Чем вообще занимается тимлид?

Вчера мой руководитель спросил меня между делом: мол, а ты сколько времени на написание кода тратишь? Я подумал, ответил: "Процентов 15, плюс реквесты, плюс архитектурные дела по фронт-енду, но это не так много".

А потом уже про себя попытался порассуждать, а чем я занимаю себя в остальное время? В качестве предисловия надо сказать, что в разных компаниях "тимлид" или "руководитель разработки" означает разное: где-то это просто главный программист, техлид, которому ещё дали заниматься проблемами людей. А где-то - и у меня двое бывших коллег так работают - тимлиды вообще не открывают IDE и не пишут код, совсем.

Если обобщённо, тимлид доводит все дела команды до конца. В ИТ работа достаточно неплохо разбита на участки и специализации. Вот аналитик разговаривает с заказчиком и формулирует требования. Вот разработчик пишет код, причём не просто "код продукта", а конкретно свой модуль, функцию или даже типы проставляет, поскольку вся большая работа по написанию кода разбивается на множество задач и подзадач. Вот тестировщик разворачивает ровно одно атомарное изменение продукта и проходится по нему заранее написанными тест-кейсами. И так далее. К пуговицам, как правило, ни у кого претензий нет, а если появляются сложности в таких типовых процессах, они как правило быстро разрешаются.

А вот чтобы костюмчик хорошо сидел, нужно сводить всё это вместе, особенно учитывая 4-е измерение - время. Тимлид выступает в команде и как режиссёр, и как продюсер. Я в детстве недоумевал: зачем в кино режиссёры, если сценарист и так написал, что делать? - Открывай, читай, играй по написанному, в чём сложность!?.. С годами понял, что в отношениях между людьми миллион сложностей, которые нельзя уладить раз и навсегда. Даже некоторым единицам нужен персональный ангел: например, часто за выдающимся артистом стоит очень трудоспособный продюсер, режиссёр и даже психотерапевт или команда из всех вышеперечисленных.

То есть тимлид решает много разнообразных задач, суть которых - сделать так, чтобы его подчинённые поменьше отвлекались от дела своей специализации. Это раз. А два - заранее продумывает, как должно быть устроено пространство этой совместной работы, чтобы подчинённые давали больше эффекта и меньше сил и времени тратили на неизбежные потери.

Но всё же есть "бирюзовые компании", "самоуправляемые коллективы", "сплочённые одной идеей с горящими глазами". Значит ли это, что с развитием практик самоуправления дни тимлидов и прочих линейных руководителей будут сочтены?

Я думаю, конечно нет. Всё очень просто: создать сплочённый самоуправляемый коллектив гораздо сложнее и дороже, чем просто выделить руководителя. Например, качественное, а не для галочки, горизонтальное взаимодействие начинается с очень тщательного подбора кадров. Так, экипажи самолётов и тем более комических кораблей подбирают с учётом психоэмоциональных особенностей каждого участника. Для этого нужно проводить глубокое тестирование, а также иметь широкую базу для отбора. Претендентов в космонавты вы наберёте легко, а претендентов на должность мидлла, чтобы перекладывать JSON'ы туда-сюда?

Лидерская схема управления, где один берёт на себя работу по сглаживанию углов и наведению порядка, гораздо менее сложна и затратна. Она естественна для выполнения огромного количества типовых работ, таких, как написание коммерческого кода, например. Она и складывается сама собой в самых различных ситуациях в жизни. Вы застряли с соседями в лифте - даже там кто-то возьмёт на себя работу успокаивать других и думать, как поскорее выбраться, пока остальные паникуют.

Так что тимлид - это такой маленький пехотинец в войне с хаосом, энтропией. А поскольку, как известно из II закона термодинамики, энтропия лишь возрастает, работы у такого пехотинца будет всегда с головой.

Написал в шутейном тоне статейку про "токсичные собеседования". Это тема давно уже оккупировала все полки на Хабре. Можно взглянуть на вопрос немного под другим углом
https://habr.com/ru/articles/886070/

Встречи 1:1

Немного поговорим о том, что такое встречи one-to-one, зачем их проводить и как это делать лучше.

Начнём с того, что подобные регулярные встречи между руководителем и подчинённым проводятся далеко не везде. Если взять мой опыт, то в большинстве ИТ-шных компаний, где я работал, 1:1 не было вообще. Ещё в одной была одна годовая встреча, напоминавшая больше экзекуцию. И в одной компании это было что-то похожее на конструктив. Некоторые руководители думают, что надобности нет: мол, если что-то нужно, человек сам подойдёт и спросит, а если не нужно, то что в гляделки играть.

Я на заре своей руководительской работы тоже был ближе к такой позиции, но потом понял, что она глубоко ошибочна. Скорее в таких руководителях говорят лень, страх не найти язык с подчинённым, опасение острых вопросов, на которые не сможешь достойно отреагировать или даже просто непонимание, как управлять коллективом.

Теперь перейдём к преимуществам. Что же дают one-to-one, и как их лучше использовать к удовольствию всех сторон?

Первое. Надо помнить, что это встреча подчинённого с руководителем. Это не вызов на ковёр, не сеанс мозговых инъекций и не разбор задач. Подчинённый приходит обсудить то, что волнует его как рабочую единицу и как личность. С этим пунктом связана значительная часть опасений руководителей: мол, они у меня молчаливые, айтишники же, ничего не говорят!

Да, есть момент завоевания доверия. У каждого человека из вашего коллектива будет своя реакция: кто-то отделывается общими фразами - "всё в порядке", "проблем нет". Кто-то уходит в защитные реакции, начинает неуместно шутить или постоянно перемешивать темы. Примите это как данность, с которой вам просто нужно работать и извлекать из ситуации пользу. Воспринимайте все неудобные обстоятельства разговоров просто как естественное сопротивление среды, которое нельзя избежать, а заодно и ваш материал, на котором вы прокачиваете навыки ведения диалога: если вы руководитель, он у вас один из основных.

Второе. Нужно вести разговор так, чтобы подчинённый говорил больше вас. В разных методичках даются разные цифры: например, в одной компании методологи пишут, что 80% времени говорит сотрудник. Я ориентируюсь на собственные ощущения: я должен чётко понимать, что говорю меньше своего собеседника. Это достаточно тяжело, особенно поначалу: у руководителей, как правило, более прокачанный разговорный навык, в то время как у программиста обычно более интровертный психотип. Но в этом и заключается одна из основных целей встречи: раскрыть вашего подчинённого.

Третье. Зачем, собственно, раскрывать. Встречи one-to-one должны стать очень ценным источником знаний для самого руководителя в первую очередь. Люди - главный его инструмент для выполнения своей функции. Логично, что чем лучше он знает своих людей, тем более виртуозно он может использовать его для выполнения задач подразделения. В качественном диалоге люди очень часто сообщают о себе гораздо больше, чем собираются сами: тут вырвалось необычное слово, тут вдруг стал прятать глаза, тут волнуется, а тут весь блестит от счастья. Иногда бывает и так, что вырулили на тему, о которой даже не думали вначале, но она сидела где-то в подсознании и требовала обсуждения.

Безусловно, далеко не каждая встреча для вас будет открытием, особенно если вы работаете с человеком давно. Однако будьте начеку: может подвернуться шанс, чтобы глубже понять человека. У меня были случаи, когда узнавал о людях что-то совсем новое. Не буду раскрывать подробности ввиду личного характера общения, но общий настрой человека становился более понятен, а планы на него иногда менялись. Классическое: это не он такой злой и неконтактный, это просто у него ребёнка в больницу положили. Ему не взбучка нужна, а отгул или отпуск.

(продолжение https://t.iss.one/playingjazz/31)

(начало https://t.iss.one/playingjazz/30)

Четвёртое. Кроме момента понимания сотрудников, one-to-one - отличный инструмент для качественного воздействия на них. Тут нужно быть аккуратным, деликатным: не делать глубокое бурение, чтобы заложить свои - естественно, очень ценные! - но всё же свои мысли. Нужно побыть немного коучем: больше задавать правильные вопросы. Очень часто бывает, что человек не совсем понимает свою силу, свой потенциал или даже не видит размера лужи, в которой начал тонуть. Когда установился доверительный диалог, вы можете потихоньку вести его, чтобы этот потенциал раскрыть. И ему лучше от этого, и у вас в команде человек стал работать качественнее!

Пятое. Но вообще, встречи 1:1 - это ещё и место для обязательной обратной связи от вас. Я железно придерживаюсь этого правила: даю краткую справку, как оцениваю труд моего сотрудника за период, пока мы не встречались, даже если он специально не спрашивал об этом. Среди ваших подчинённых вряд ли найдётся больше одного человека, которому действительно не важно, что руководитель думает о качестве его работы. Даже более вероятно, что вы вообще не встретите такого человека в своих рядах: почти всем важно, что думают о их работе, особенно что думает человек, от которого зависит зарплата, карьерный рост или увольнение. Не будьте "холодной матерью", обратную связь от которой нужно заслужить какими-то специальными танцами или другими фокусами! - Человека со спокойной психикой это будет раздражать, человека более тревожного просто сводить с ума.

Причём не всегда обратная связь должна быть сахарно-ванильная. Если настал момент поставить подчинённому на вид, то это надо делать на 1:1 (и ни в коем случае не на дэйлике или мимоходом в коридоре!). На текущей работе я два раза говорил своим сотрудникам, что они в шаге от увольнения: один сказал, что остаётся, и остался (приложив нужные усилия), другой сказал, что и так подумывал об уходе. Ещё с третьим мы так качественно поговорили (не говоря ни слова об увольнении), что на следующий день он прислал заявление по собственному: одними лишь аккуратными вопросам можно подвести человека к принятию решения. Дайте коллеге понять, что вас серьёзно беспокоит качественно его работы или отношения с коллегами. Пусть у него начнётся процесс рефлексии.

Шестое. Встречи нужно готовить. У меня есть специальный файлик, куда я записываю основные моменты встреч, повестку, запросы моего визави и наши с ними договорённости. Я всегда понимаю, что по результатам прошлых договорённостей человек захочет спросить меня: как продвигается то или иное? чем закончилось? что порешали? Конечно, некоторые вопросы решаем и между встречами. Но summary всегда нужно иметь под рукой.

Имея историю встреч, вы сами видите, как развиваются ваши отношения с подчинённым, куда он движется как специалист, что волновало его и к чему вы вместе пришли. Не надейтесь на свою 100%-ю память: вы всё равно что-то упустите, забудете. И если коллега поинтересуется именно тем, что вы забыли, это будет двойной удар: и по вашему самолюбию, и по вашему взаимному доверию - кто будет всерьёз что-то обсуждать с человеком, который забудет ваши важные разговоры через пару дней? Воздух только нагревать...

(окончание https://t.iss.one/playingjazz/32)

(предыдущая часть тут https://t.iss.one/playingjazz/31)

И седьмое. Собственно, как проводить встречи, какие паттерны использовать? - Мой ответ банальный: это относится к области искусства. Есть общая рамка: дать обратную связь, дать выговориться, спросить 3-4 обязательных пункта. Но даже порядок этих вопросов может варьироваться буквально в зависимости от текущего настроения коллеги. Тем более, нельзя заранее предугадать вопросы и ответы, которые будут идти дальше. Если у вас отличные отношения с подчинённым, можете попробовать сократический диалог (см. здесь, например: https://www.youtube.com/watch?v=QuwtUsYcYC0). Но делать это надо, понимая все возможные последствия, как положительные, так и отрицательные.

У меня был случай на одной из прошлых работ, ещё до ИТ-шных: я уже несколько месяцев работал в компании, был относительно успешен. Нас направили на внутреннее обучение в компании, которое вела хороший психолог. И она так удачно подбирала вопросы на одной из сессий тренинга, что вывела меня на осознание: я вообще не тем занимаюсь в своей жизни, это просто не моя работа! Очень скоро я ушёл оттуда, а ей до сих пор благодарен (но не знаю, благодарен ли был тогда директор департамента, где я работал)

Так что уважаемые коллеги-руководители, используйте этот прекрасный ритуал на все 100%! Вы вряд ли что-то испортите, регулярно делая беседы со своими подчинёнными. Зато можете приобрести много чего полезного, о чём эта небольшая статья.

ps. Кстати, бонус: поскольку вы прокачиваете умение вести диалог и слушать вашего собеседника, будет ещё одна дополнительная польза - ваши более уверенные навыки в проведении собеседований, в наборе команды.

Очередная статья про вред переключения контекста в труде программиста https://habr.com/ru/companies/netologyru/articles/890474/. Поскольку говорят и пишут об этом постоянно, выскажу своё особо ценное мнение.

Дело в том, что я вообще не считаю это большой проблемой. Нет, конечно лучше, когда программист спокойно трудится над одной задачей в удобном ему темпе. Но меня откровенно удивляют и даже немного шокируют заявления, которые есть в этой статье, например, навроде "Каждое короткое сообщение, которое вы отправляете коллеге в Slack, отнимает у него (разработчика) 23 минуты продуктивной работы." Это прямо противоречит всему тому, что я наблюдаю вокруг себя.

Я в IT уже 15 лет. До 2020 мы работали в офисах. Почти всегда это были openspace. Да, openspace - откровенно плохой способ организации рабочего пространства. Тем не менее, люди неплохо работали. Они точно работали хуже, чем если бы находились в идеальных условиях, но они работали на достаточно приличном уровне, имея не "одно сообщение в 23 минуты", а постоянные отвлекающие факторы.

Вообще, лучшие программисты, лиды, с которыми я имел дело, каждый день переключаются между многими задачами, иногда десятками. Это не мешает им быть лучшими. Скорее, даже есть обратная зависимость: лучших можно отвлекать 50 раз на день, и они всё равно остаются лучшими, в то время как новичок или просто человек, которого случайно занесло в IT, потом долго восстанавливает контекст.

Ну ладно, в массовой разработке, в индустрии нельзя ориентироваться на лучших, надо на средних. Но вот здесь и вмешивается то важное, о чём обычно не упоминают в подобных статьях про "идеальную работу программиста в вакууме" - это баланс. С одной стороны на чаше весов - суперидеальные условия, в которых программист выдаёт 100% своей продуктивности. На другой - объём подготовительной и организационной работы, которую нужно провести, чтобы программист всегда находился в идеальных условиях, когда всё всегда понятно, никаких коммуникаций в течение дня не требуется, прод не ложится, экспертное мнение не нужно и т.д. и т.п. За "неидеальность" программист платит примерно 20% своей эффективности, но кто сказал, что это больше, чем все вышеназванные затраты?

Возьмите любую деятельность человека, которая занимает большие ресурсы мозга. Например, оживлённая беседа, спор на профессиональные темы. Вот вы ведёте монолог, и вдруг ваш визави задаёт вам один вопрос вне контекста, что-то о погоде. Вы что, правда выпадете на 23 минуты из беседы, пытаясь в голове восстановить цепочку аргументов? - Нет же, вы сделаете это за считанные секунды. Ладно, с поправкой на объём кода в IDE, может быть 2-3 минуты. Но не больше. Я сейчас руковожу командой, у меня как у лида огромное количество отвлекающих факторов в течение дня, однако я ещё пишу код, и кажется, не сильно отстают от себя самого, когда я был просто сеньор-разработчиком, ни по скорости выполнения задач, ни по качеству.

Подводя итог: откровенное преувеличение ужасов совместной работы смешит и немного раздражает. В конце концов, если вы не глухой интроверт, у вас большое количество отвлекающих факторов помимо рабочего мессенджера: сейчас многие подписаны на сотню-другую телеграм-каналов, постоянно слушают подкасты, а ещё мимоходом торгуют на криптобиржах. Идеального тихого мира никогда больше уже не будет. Да его и не было.

У Бреслава и Ложечкина очередной выпуск, это запись живой встречи в Лондоне: https://t.iss.one/breslavandlozhechkin/33 Говорили про метрики в ИТ. В какой-то момент захотелось поспорить: кажется, Бреслав сказал, что трекание программистами времени работы над задачей - всегда зло. Расскажу, почему моя команда с моей подачи это делает.

Главный аргумент против обычно звучит так: ой, да люди просто не будут это делать, это слишком сложно, будет сопротивление, саботаж, сплошные "работал 8 часов" и прочие "отстаньте от меня". Мой опыт говорит об обратном: люди в-основном качественно подходит к этой части своей работы, пишут реально потраченные часы, не упираются. Ну, некоторым надо просто напоминать, но они и в других моментах забывчивые. Но людям сначала надо объяснить, какую пользу это даёт им.

Первое. Для более-менее вовлечённого программиста тоже важно, чтобы ему давали интересные и полезные задачи, а идиотские не давали. Программист, как и любой другой нормальный человек, хочет быть частью чего-то красивого, хорошего. Причём здесь часы? - Допустим, бизнес захотел сделать некоторую фичу. Если у него нет представления, к чему она приведёт (но есть много денег), бизнес обычно говорит: "Давайте делать, я так решил". Совсем иная ситуация, когда фича оценена в человеко-часах, и бизнес делает трезвый выбор: ага, это столько-то человеко-часов, миллионов рублей вот столько то, по нашей финмодели окупаемость... через 5 лет. Нет, не пойдёт, не будем делать! Профит: команду не отвлекли на очередную маниловщину.

Второе. Команду не грузят сверх её производственных возможностей. У задач оценки в человеко-часах. Спринт у нас две недели, производственный календарь в Консультанте, график отпусков заполнен. Если нам хотят ещё подбросить сверху "небольшую задачку на 100 часов", то я спокойно говорю: вот чем мы заняты (список из 20-30-40 задач), свободного времени столько-то (обычно это резерв на срочный багфикс), давайте сейчас решим, что мы из текущего спринта выбрасываем. Как правило, в этом месте кавалеристский наскок прекращается. Периметр комфорта команды надёжно сохранён.

Это две основные позиции, которых обычно достаточно, чтобы убедить в пользе трекинга. Бывают ещё всякие другие плюшки: есть материал для анализа трудоспособности, зон роста, проблемных моментов. Например, из-под одного аналитика всегда выходят задачи, сроки по которым превышаются в полтора-два раза (на общем фоне, где 80% задач у нас попадают в оценки). Работают разные программисты. Значит что? - Вопросы к аналитику, качеству проработки требований с его стороны. Ну и так далее, так далее.

ps. Мериться, конечно, только в человеко-часах. Оставьте стори-поинты, майки и пиццы детям.

Сегодня не только 1 апреля, но и начало II квартала. А значит, закончился квартал I-й, то есть ровно четверть года!

По моим ощущениям, календарный год движется неравномерно. Как раз первые три месяца пролетают, как-будто только начались. Потом оставшаяся часть весны и лето идут в обычном темпе, с понятными и предсказуемыми перерывами на отпуска. А последний квартал, кажется, вмещает в себя раза в 2 больше дел, чем любой другой. Самая работа кипит именно осенью - у меня так повелось со школы, остаётся и во взрослой жизни. Скажу даже больше, по внутреннему календарю год для меня как-будто начинается 1 сентября: все приехали с морей, вернулись с дачи, полные сил и готовые к новым свершениям.

Это я всё к чему? Пора бы всем, кто ставил себе цели на год https://t.iss.one/playingjazz/15, заглянуть в свои записи и оценить, каков ваш прогресс. Может быть, мы ещё совсем недавно праздновали новый, 2025 год, но уже каждая четвёртая ваша цель должна быть достигнута. Я за себя скажу, что моё планирование продолжает работать: цели действительно достигаются, иногда даже внезапно.

Повышение квалификации работников

Часто заходят разговоры, нужно ли повышать квалификацию своим сотрудникам, либо это дело самого рабочего юнита, а руководителю лишь надо находить на рынке наиболее подходящих для конкретного вида работы. Но если работодатель и готов оплачивать курсы своей команде, то речь практически всегда идёт об узко-специальных навыках: допустим, вот есть программист, и его надо прокачать по какому-то конкретному языку, базе данных или технологии. Покупается участие в программе, сотрудник убывает на обучение, далее сдаёт экзамен, получает лычку (а также хитрое приложение к трудовому договору), и в свои ближайшие планы включает перевод сервиса N на технологию M.

Однако, как мне видится, достаточно большое количество работников нуждаются несколько в других курсах, нежели по новым технологиям. Точнее, курсы - это средство, а потребность есть в знаниях и навыках. Это навыки коммуникации в широком смысле.

Лично я сталкиваюсь с пугающе большим количеством примеров, когда люди не могут однозначно выразить свои мысли - ни устно, ни письменно. Это видно и по работам, в которых мне приходилось участвовать, и в частной жизни: попробуйте, например, продавать что-нибудь ходовое на Авито и пообщаться с "простым народом".

Почему для работодателя это должно быть важно? - Качество коммуникации в первую очередь влияет на те самые пресловутые транзакционные издержки. Нередко моё утро начинается с того, что коллега пишет в мессенджер что-то, видимо, важное для него, но поданное в таком виде, что можно трактовать несколькими способами. Начинается нудный цикл уточнений, встречных вопросов, выдвижения собственных гипотез с вступительным "Правильно ли я понял, что..." и так далее. Люди элементарно забывают использовать уместные знаки препинания: не видят, что отсутствие двух запятых рождает ещё три смысла. Некоторые совсем не используют вопросительный знак в конце собственно вопроса, и иногда, когда переписки много, ты не успеваешь считать контекст и натурально пропускаешь вопрос, считаешь, что его не было.

Кроме транзакционных издержек, неумение пользоваться родным языком приводит и к другим печальным последствиям. Так, люди, которые вынуждены 10 раз повторять свою мысль, однажды просто перестают делиться какими-либо мыслями: неохота заниматься чем-то, что даётся трудно. На пустом месте возникает недопонимание, конфликты. Также, когда у человека нет навыка ясно выражать свои мысли, он не может либо не желает составить документацию, описание тех.процесса. Вообще, любой обмен знаниями в виде артефактов (не переписка в мессенджерах а то, что можно назвать документами) становится болью.

Мне не попадались исследования на эту тему, но думаю, что ущерб колоссальный. Одно дело, когда приходит понятное, заранее продуманное сообщение, проанализировав которое в течение минуты, руководитель сам подходит к нужному для просителя решению. Другое дело, когда по каждому мелкому вопросу отвлекают на 10 минут, и отвечающая сторона затрачивает порою гораздо больше когнитивных сил.

Ровно то же можно сказать и про устную коммуникацию. Однако в живой речи мы, как правило, легче подстраиваемся друг под друга и быстрее приходим к пониманию. Но в устной коммуникации есть другая большая проблема: встречи без повестки, тайминга и выводов - это тема для отдельного поста.

Так что, на мой взгляд, во многих компаниях резерв по увеличению эффективности находится не в изучении самых передовых технологий, а в способности конструктивно коммуницировать, уметь ясно излагать свои мысли и осознанно читать написанное другими. К большому сожалению, в российских школах не обучают ни риторике, ни логике, да и литературу спрашивают кое-как. Хотя, казалось бы: языки программирования - это в первую очередь языки, с помощью которых люди выражают свои мысли.

Вчера в салоне у Петра Жаркова была интересная встреча https://t.iss.one/morkovka_speredi_morkovka_szadi/183 . Я немного поучаствовал и поделился мнением со стороны руководителя команды разработки.

Тема неисчерпаемая: как оценить, насколько вообще хорошо управляется проект? Я бы даже от себя добавил: как понять, что он вообще управляется? Потому что в крупняках бывает так, что все что-то потихоньку пилят год-два-три, а ничего полезного из предприятия не выходит (на этот счёт моя короткая реплика была: некоторые проекты вообще лучше закрыть, но это трудно чисто политически и психологически).

ps. Хочу отметить, что Пётр собрал вокруг себя группу единомышленников, и каждая наша встреча - и в реале, и в виртуале - очень полезная: я с удовольствием слушаю мнения коллег, у многих из которых большой опыт в ИТ-проектах. Всех, кто неравнодушен к теме управления в ИТ, призываю присоединяться к таким встречам! Ну или как минимум, подписаться на канал Петра: часто под постами возникают очень жирные обсуждения.

На днях был у хорошего приятеля Андрея. Давно друг друга знаем, с моего первого японского байка, который я купил в 2006 году. У него давно своя мотомастерская. Рассказал мне о своём нововведении в управлении производством, спешу поделиться с вами.

Мотоциклы - сезонный вид занятия, с огромной горкой всплеска спроса со стороны потребителей весной. Причём точные даты этого всплеска зависят от погоды: когда солнышко достаточно пригрело, и снег сошёл с дорог, душа байкера нестерпимо рвётся летать над асфальтом. Я как человек, проездивший 5 мотосезонов, это отлично знаю.

Зимой, конечно, есть работы по обслуживанию снегоходов, квадроциклов, но это мелочь по сравнению с основным потоком мотоциклистов. Отсюда две смежные проблемы: механики и недовольные клиенты.

У механиков работа сдельная. Когда её мало, они капают на мозги владельцу мастерской, что денег мало. Когда работы много (в сезон), то они начинают разговаривать с работодателем свысока, а то и вовсе скачут по мастерским в погоне за зарплатой чуть больше. Да даже если они просто добросовестно выполняют свой труд, нагрузка по весне слишком большая.

Недовольные клиенты, в свою очередь, словив мототоксикоз (см. выше), требуют, чтобы именно их мототехнику обслужили и подготовили к сезону в первую очередь. А пара дней простоя иной раз заставляет их искать другой гараж. И мотоциклистам стресс, и мастерской потеря клиента.

Что придумал Андрей? - Он ввёл третью переменную в уравнение, и она помогла найти баланс всей системе. Он сделал предложение байкерам: хранить у него мотоциклы зимой. Бесплатно. А пока мотоциклы хранятся, спокойно сделать обслуживание и ремонт. Это даже не часть сделки, это предлагается потом, но любой разумный человек соглашается: у него будет подготовленный мотоцикл, без спешки, сделан на совесть, в мастерской, которой доверяешь. Можно заказать лучшую запчасть по лучшей цене: не давят сроки работ.

Механикам тоже хорошо: объём работ более ровно сглаживается по году, зимой капает процент, весной нет такого жуткого аврала, как у других. Короче, сплошной win. Который был бы невозможен без "допродажи" ещё одной услуги, на которой мототехцентр Андрея изначально не специализировался.

Такой маленький удачный пример, когда чтобы расшить узкие места текущих бизнес-процессов, нужно выйти за их рамки и предложить, может быть, что-то вообще стороннее, либо включить имеющиеся процессы в другой, более масштабный.

А давайте поговорим о важном источнике знаний для управленца. Этот источник, как правило, не на первых местах и даже не на вторых во всяких списках типа "что почитать тимлиду" и "первые 20 советов руководителю". Я говорю о том, что в английском называется кратким словом arts: художественной литературе, кино, даже музыке.

Вообще, здесь к месту будет оговорка, что, как правило, люди, влияющие на жизни других людей, восходящие к вершинам управленческих пирамид, имеют хорошее гуманитарное образование. В российских реалиях над "гуманитариями" принято посмеиваться, и на то есть объективные причины. Однако я жалею, что в своё время не получил хорошего гуманитарного образования: в самом корне этого слова лежит homo или human - человек, а гуманитарное - это комплекс знаний о человеке, который в конце концов и является конечной целью всякого управления.

По случаю избрания нового Папы Римского решил пересмотреть сериал "Молодой Папа" режиссёра Паоло Соррентино. Конечно, это шедевр, не просто один из лучших примеров киноискусства, но и очень богатый источник наблюдений о человеке и, применительно к теме этого блога, пример всяких практик и подходов к взаимодействию с другими людьми.

В первых двух сериях есть две важные сцены, которые я рекомендовал бы внимательно посмотреть, если бы кто-то спросил моего совета.

Первая - разговор Папы с кардиналом Войелло, главным министром Ватикана. Это отличный пример того, о чём на самом деле первая встреча или первые встречи руководителя. Вы найдёте очень много слов, которые говорят вам о важности слушать, умении вести за собой, транслировать культуру, быть принимающим и т.д. и т.п. Это всё важно, спору нет, но имеет мало смысла, есть новый руководитель сначала не заявит о своих правах на то, чтобы руководить кем-то, и не обозначит своё место в иерархии. В сцене отлично показано, чем отличается формальное место в иерархии от реального, эта тема мастерски раскрыта. Если вы не займёте место среди других согласно представлению о том, что вы хотите сделать в компании, то вряд ли у вас получится всё остальное.

Вторая - это первое выступление Папы на публике, с балкона собора Св. Петра. Это можно советовать в рамках разговора о мотивации. Перед Папой стоит сверхзадача. Если переводить в бизнес-термины, надо сделать проект, в который мало кто верит на самом деле. И подход к мотивации людей, которые в нём участвуют, может отличаться от того, что обычно ожидают на старте любого проекта.

Папа не вселяет уверенность, не успокаивает, что всё обязательно получится, даже не шутит ради мнимого сближения с "подчинёнными". Он шокирует. Он провоцирует на то, чтобы в людях открылось настоящее желание что-то совершить. Иногда такую мотивацию приходится применять - конечно, без пафоса папского выступления - но примерно с тем же смыслом. Поделюсь случаем из моей практики, который произошёл буквально на днях.

Приходит с вопросом разработчик: умный, талантливый. Рассказывает, и я понимаю, что по сути он мне хочет предложить поработать за него: подумать, поразмышлять, предложить варианты. Не знаю, что с ним случилось в тот день, может, не выспался. Пришлось относительно жёстко - по форме вежливо, но тем не менее непреклонно - отзеркалить его, обратиться к его профессиональной совести: мол, товарищ, ты сейчас решил проехаться на мне, но я тот человек в компании, кто спрашивает с тебя за то, что конкретно ты сделал для решения задачи. Как я и ожидал, разработчик буквально через пару часов пришёл с хорошим решением и планом его внедрения. То есть очнулся и сделал работу на своём ожидаемо хорошем профессиональном уровне.

Тема взаимодействия с другими безгранична, как и бесконечно число взглядов на неё - ищите лучшие. Читайте Чехова, Достоевского, смотрите Соррентино, Копполу, - одним словом, развивайтесь!

Раз уж в названии этого канала есть слово "джаз", то минутка джаза.

Недавно отмечали 9 мая, а это праздник в том числе и с песнями Клавдии Шульженко. И вот в очередной раз прослушивая "Давай закурим", поймал себя на мысли, что характерные вокальные приёмы Клавдии Ивановны сближают её... с Эллой Фицджеральд! Не знаю, как точно называется эта игра тоном вопреки развития рисунка мелодии, но думаю, вы понимаете, о чём речь.

Сначала подумал, что Шульженко заимствовала этот приём у американки: в середине века русская культура очень многое взяла у иностранных, подчас глубоко преобразуя изначальные образцы, и таким образом состоялся её настоящий расцвет. Но потом глянул в Википедию: Шульженко на 11 лет старше Фицджеральд, и ещё бабушка надвое сказала, кто у кого заимствовал.

Но когда слышишь что-то общее, что связывает советскую эстраду, военную песню и нью-йоркский джаз - это здорово, от этого ещё теплее на душе.

О понимании

Недавно в диалоге в комментариях под постом в другом канале у меня состоялся интересный обмен мнениями с коллегой. Тема была - закрепление изменений в команде. Мой оппонент высказался в том духе, что если человек согласен с предлагаемыми изменениями, если видит выгоду и ему понятны шаги по реализации изменений, то он обязательно сделает то, что требуется.

Моя позиция другая: есть люди, для которых всё равно, не смотря ни на что, нужна долбёжка напоминаниями, увещеваниями, иногда даже угрозами. Иными словами, менеджер не может снять с себя функцию направляющего контроля. Возможно, это одно из больших открытий, которое я сделал на работе руководителя коллектива.

Как это часто бывает, современный дискурс предлагает нам хороший, симпатичный вариант: людей надо понять, с ними надо договориться, вдохновить, и тогда они сделают то, о чём просят, и даже больше. В корне этого верные представления о социальной природе человека и созидательной направленности психики: нам больше нравится получать одобрения других, мы больше получаем счастья, когда создаём что-то.

Однако любой человек на позиции руководителя рано или поздно (скорее рано) приходит к обескураживающему выводу: это так не работает. Можно со всеми прекрасно договориться, можно получить искреннее подтверждение намерений, можно добиться того, чтобы человек сам рассказал о преимуществах, которые ему открываются. А буквально на следующий день этот же человек всё делает по-старому, и ему ничего не надо.

Без особо глубоких нырков в разбор психологии личности могу высказать несколько тезисов, которые лично мне помогают смириться с таким положением дел "в полях":

1) Мы, люди, реально иррациональны, иногда даже не понимаем, насколько кривыми путями ходим, чтобы достичь желаемого. Кто-то более осознан, кто-то менее, кто-то интуитивен, кто-то вечный неудачник. Если нужны подсказки, можно почитать великолепную дилогию Эрика Берна о людях, которые играют в игры: там много ответов.

2) Есть руководительское искажение восприятия представления о своих силах, возможностях. Прекрасная поговорка: ночная кукушка дневную всегда перекукует. Человек приходит с работы домой, а у него там своя, главная (и это правильно!) жизнь. Может быть, у него там созависимые отношения, и предлагаемый вами шаг вперёд означает для него жуткую панику его партнёра? Я намеренно утрирую, но думаю, смысл понятен. Мы можем протянуть руку человеку, но более близкий человек уже давно протянул свою, и вам это соревнование не выиграть.

3) Социальный стресс. ИТ - к сожалению или к счастью - начало приходить в "норму" для других отраслей, а именно: за хорошую работу идёт борьба, хлебные должности достаются с трудом, за забором много претендентов. Последние пару десятилетий ИТ была внутренне свободной, демократичной отраслью в том числе потому, что спрос на головы всегда был больше предложения. Не понравился разговор с начальством? - Положил заявление на стол, открыл резюме, к концу недели получил несколько оферов, и все +30% - +50% к нынешней зарплате. Такой работник легко высказывает своё настоящее мнение!

Теперь люди осторожнее. Проще согласиться, даже сделать вид, что нравится. Главное не потерять работу. А там, может, и сам начальник передумает. Поэтому с вами согласны на словах, даже голосуют все ожидаемо. Только не делают.

4) Ну и последний пункт: люди забывают, теряются, боятся. Пару раз забыл, потому что не вошло в привычку, потом не знаешь, кого спросить, а потом боишься попросить о помощи и выглядеть глупо, потому что думаешь, что все остальные уже ушли вперёд.

Естественно, руководитель хорошо должен знать своих подчинённых и в этом моменте: к кому какой подход применить. Но я не стесняюсь и даже не напрягаюсь по поводу того, что некоторым людям я регулярно напоминаю о всеми принятых, хорошо документированных правилах, которые они всё равно не выполняют. Из месяца в месяц, из года в год. Конечно, я пробую изменить эту ситуацию, но всегда держу какой-то запас сил для такой монотонной, даже где-то глупой, но всё равно необходимой работы руководителя.

В подкасте Кода-Кода сегодня очень интересный разговор с Александрой Брызгаловой про Теорию ограничений (ToC) https://t.iss.one/kodakodacast/420
Все, кто занимается управлением, что-то где-то хотя бы раз слышали про Голдратта, критический путь и ограничение в системе. Но вот лично только сейчас более полно ознакомился с этой темой.

Точнее, начал процесс знакомства. После этой записи захотелось погрузиться в тему. В этом, безусловно, есть заслуга ведущих, но самое главное - это контент. Что говорят.

Вообще, это один из немногих подходов, который начинает прямо с важного: сначала определите вашу цель. Вроде бы звучит смешно: у каждого бизнеса есть цель, у компании есть цель, отделам и департаментам ставят цели, чего тут непонятного? - Бери лопату и копай! На самом деле нет. Многие из нас погрязли в грехе, который сформулирован просто: заниматься тем, чем привыкли. Я бы от себя добавил тут: искать аналогии в своём прошлом опыте и выбирать один из знакомых паттернов.

Потом. ToC (в изложении Александры) говорит не об итерации, а об организации. Не о шагах из чеклиста, а о принципах. Не об эффективности, а о достижении цели. IT, как молью, изъедено agile-ом. Нет, сам гибкий подход неплох, но плохо, что все компании делают вид, что они стартапы, которым непременно надо выпускать сырые MVP. И даже с изменением ситуации на рынке и сдуванием IT-пузыря пока не все поменяли свой подход. Труд должен быть прежде всего нормально организован: в этом залог будущих успехов многих компаний. Вместо этого продолжают заниматься локальными оптимизациями, но не менять основное.

Кратко основные позиции ToC изложены вот в этом интервью https://secrets.tbank.ru/lichnyj-opyt/bryzgalova-5-mifov-upravlenie/. Для современного бизнеса это звучит контр-интуитивно: как это снижение затраченного рабочего времени части работников может повысить прибыль? Как это - не кидаться сразу на новую задачу? Сформулировано основное кредо подхода: "Важно сосредоточиться не на эффективности каждого отдельного ресурса, а на эффективности всей системы в целом".

Эти вещи понятны многим, кто "работает руками". Кто не видел производственного совещания, где простой работник верно говорит о главном ограничении или о смене приоритетов в работе! Но привычные практики в компаниях, где планы не обсуждаются снизу, где есть KPI, но нет роста продаж, где разделение труда достигло глубин подлинно марксовой отчуждённости от результатов, в итоге хоронят правильные инициативы.

Тем не менее, тема уже введена в научно-популярный оборот. В России есть такие люди, как Александра, которые продвигают это знание. То есть у нас все шансы, медленно, но верно переломить ситуацию в верном направлении.

По наводке Петра Жаркова прочитал статью, разоблачающую знаменитый Эффект Даннинга-Крюгера: https://t.iss.one/morkovka_speredi_morkovka_szadi/231

С одной стороны, это очень хорошо, что падает очередной бастион поп-психологического пантеона: все эти стэнфордские и прочие зефирные эксперименты, пирамиды Маслоу и waterfall'ы (такой методологии никогда не существовало на самом деле, как говорит Иван Селиховкин).

С другой стороны - а чем же мы тогда на презентациях жонглировать будем, ебитдой и реальной статистикой текучки кадров?.. Шутка. Минусов не вижу. Хотя нет, один есть: очень многие коллеги будут продолжать опираться на старые концепции, даже если получат достоверную информацию, как по ссылке ниже. Просто потому что так удобнее психологически: мы, люди, весьма инертны, когда дело касается карты мира.

Что до Эффекта Даннинга-Крюгера, то в своей рабочей практике его не наблюдал. Склонность к недо- и переоценке своих возможностей скорее есть производная от характера или травматичного опыта.

PS. Кстати, вот ещё: казалось бы, Эффект самозванца должен был опровергать ЭДК. Но этого до сих пор никто не замечал

Отпуск руководителя

Я руковожу командой веб-разработки, нас 9 человек. Только что вернулся из недельного отпуска. Буквально накануне мы выпустили в прод большой внутренний проект, который пилили 4 с лишним месяца. Его пользователи - несколько человек (компания мы небольшая), но дался он нам нелегко: были переносы сроков, доделки, неочевидные баги и новые входящие от заказчика. Некоторые мои коллеги-менеджеры отнеслись скептично: мол, как так - запустил проект, и сразу в отпуск! То ли проект был неинтересен, то ли ты менеджер какой-то не такой... Я же ушёл в отпуск с полным пониманием, как и что будет происходить, это было осознанное решение, конечно, учитывающее и благо моего работодателя в том числе.

Важный дисклеймер: мы будем считать отпуском то состояние человека, когда он не работает свою работу ни в каком виде. Но об этом чуть подробнее будет ниже.

Итак, я считаю, уход менеджера команды в отпуск - это такой негласный, но вполне объективный perfomance review. Тут проверяется сразу много аспектов работы руководителя. Давайте порассуждаем. Можно начать издалека.

Планирование.
Мы все пишем для бухгалтерии план своих отпусков на год (один отпуск - обязательно две недели, вот это всё), но многие компании, насколько я знаю, относятся к этому формально: мол, ты напиши, это требование закона, а когда и на сколько уйдёшь, решим на месте. Но если подойти к делу не формально, то придётся соотносить свои планы с планами компании. А значит, хотя бы начать говорить об этом. Звучит странно, но есть отделы, где нет никаких планов даже на квартал, и будет явная польза, если руководитель начнёт простраивать свою работу вместе с коллегами по горизонтали и вертикали.

Базовые процессы.
Опять же, звучит банально, но от того, насколько хорошо выстроено ежедневное взаимодействие в вашей команде, напрямую зависит качество вашего отдыха. В последнее время в индустрии делается упор на личность руководителя, на харизму, способность вдохновлять, зажигать, геройствовать. Я со скепсисом к этому отношусь, моё мнение иное: в большинстве случаев хороший руководитель - это хороший организатор.

Помню, как-то давно, на заре своей карьеры я работал фотографом в одном крупном холдинге, и меня отправили сделать фотосессию руководителя самого успешного офиса. Я, молодой человек, читавший модные бизнес-журналы, ожидал увидеть в кабинете позолоту, а в кресле босса - громогласного харизматика, который стал лучшим в конкурентной среде очень небедной тогда крупной московской компании. Вместо этого мне пришлось фотографировать скромного уже чуть в возрасте мужчину, одетого в серенький пиджак. Мужчина этот как-то даже извинялся за свою минутную славу, на камеру он работать явно не привык. Тем не менее, мне потом ещё раз подтвердили: да, его офис действительно лучше всех делает бизнес.

Очевидно, этот директор добился успеха не за счёт харизмы и вдохновляющего лидерства, а за счёт чего-то иного. Скорее всего, он много думал над процессами и применял свои силы в тех точках, которые были способны дать эффект, и это не обязательно только лишь эмоциональное вовлечение сотрудников через яркие переживания.

(продолжение здесь)

Отпуск руководителя-2 (начало здесь)

Специальные процессы.
Так я назвал деятельность по обслуживанию нестандартных бизнес-задач вроде запуска нового проекта, о котором было вначале. Тут нам поможет управление рисками, создание регламентов, делегирование нужным сотрудникам принятие нужных решений. Не вдаваясь в конкретные детали, можно сказать так: руководитель вполне в состоянии предусмотреть основные ветки развития возможных событий, и так организовать ресурсы и роли в своей команде, чтобы для каждой ветки осуществлялся должный уровень поддержки. Всего предусмотреть невозможно, но 90% случаев вполне.

Воспитание заместителя.
Нередко в умных книгах попадается совет: если вы руководитель, начинайте растить своего зама прямо в первый день своего вступления в должность. Так вот, ваш отпуск - это идеальный случай, когда ваш зам пробует свои навыки в деле. Но для этого, конечно, должна случиться одна простая вещь: зам должен всё-таки быть в наличии. Если вам совершенно не на кого оставить команду, подумайте крепко: у вас явно что-то идёт не так с долгосрочным планированием и развитием вашей команды и вашего бизнеса в целом.

Мостики.
А так я называю специальную деятельность со стороны руководителя, которая поможет коллегам в его отсутствие чувствовать себя более уверенно. Зам - хорошо, но он практически никогда не владеет материалом на вашем уровне (иначе он бы работал вместо вас или в параллели). Поэтому совершенно незазорно запланировать то, что можно запланировать, и поставить это в календарь в виде встреч, мероприятий - без вас, но с заранее продуманной повесткой и назначенными ответственными. Или декомпозировать и раскидать задачи на своих ребят, чтобы им было чем заняться. Конечно, обязательно что-то пойдёт не так, но через лужи неопределённости по этим мостикам ваша команда всё равно сможет двигаться примерно в верном направлении.

Параллели.
Вы можете отлично поставить работу в своей команде, но для полноценного отпуска вам нужно быть уверенным, что у вас хорошо с коллегами одного ранга - руководителями других отделов и команд - а также с теми, кому вы подчиняетесь. Если во время вашего отсутствия начнётся жёсткий дерибан ресурсов вашей команды, либо коллеги начнут наконец "решать вопросы, пока этот *** отсутствует", то будет нехорошо. Поэтому вам нужно заранее построить ровные отношения по периметру вашего коллектива. И это тоже показатель качества вашей работы как руководителя.

Торжественное отсутствие.
Наконец, перейдём к самому наболевшему.

Быль.
Один мой бывший руководитель (тогда он тимлид, а я старший разработчик) называл своим отпуском такие периоды в году, когда в его рюкзаке был только лишь один ноутбук, а не два.

Анекдот.
Отдел программистов, все сидят пишут код. Вдруг один встаёт ровно в 18:00 и начинает двигаться к выходу. Начальник: "Валера, ты чё, берега попутал?!" Валера, скромно потупивши взор: "Ну вообще то, я в отпуске..."

(окончание здесь)

Отпуск руководителя-3 (предыдущая часть здесь)

Я с огромной болью наблюдаю, как многие руководители не уходят в отпуск в полноценном понимании этого слова (о своём понимании я написал выше). Первое, чем это плохо - это хронический стресс самого руководителя. Не буду особо разглагольствовать на тему, её прекрасно раскрыл Александр Сертаков в своих многочисленных трудах. Но вывод очевидный: чем более перегружен руководитель, тем объективно хуже всем. И здесь мы ещё не касаемся такой очевидной темы, как здоровье! Руководитель руководителем, но человек, который исполняет эту роль! Все мы знаем, что у нас с продолжительностью жизни, особенно по части причин ухода из жизни, связанных со стрессом (сердечно-сосудистые, употребление веществ и т.д.). Стоит ли оно того?..

Второе, чем плох неуход руководителя в отпуск - это демотивация сотрудников, которая тоже имеет долговременные негативные последствия. Сотрудники никогда не почувствуют свою самостоятельность и ответственность, если даже из отпуска их начальник будет менеджерить их работу. Сидишь такой волнуешься, два раза переделываешь, чтобы комар носу не подточил, а потом в личку приходит "отдыхающий" начальник: "Ну чё, сделал? Вот это ещё не забудь. И ещё, я бы на твоём месте..."

Я уверен, что многие руководители искренне думают, что так они делают благо: ну правда же, не можем мы завалить прод! Но по итогу и сотрудники не развивают свои профессиональные навыки, и сам начальник входит в дурную спираль: как же я уйду в отпуск, если они там без меня опять не подумают... Бррр, мрак! И снова возвращаемся к идее perfomance review: а как же ты, дорогой руководитель, развиваешь компетенции в своей команде, как же ты планируешь ресурсы*, как же ты растишь зама и выстраиваешь взаимоотношения своего отдела с другими, если у тебя и на том свете будут открыты рабочие чаты?

* Про ресурсы. В связи с нынешним развивающимся экономическим кризисом многие компании стали резать бюджеты и просить "затянуть пояса". Но плохое часто становится привычкой. Да, вы можете взять за себя сверхнагрузку, и у вас не будет второго специалиста, если один ушёл в отпуск. При этом все должны понимать: таким образом компания берёт в долг у своих сотрудников. Долг будет отдаваться потом выгоревшими людьми, плохими процессами, упавшей ниже плинтуса производственной культурой и закономерным упадком самой компании.

Что бы я в итоге посоветовал? - Очевидно, "всем в сад!" (с) Точнее, в отпуск! Наши предки предприняли много усилий, чтобы у каждого сотрудника было законное право на оплачиваемый ежегодный отпуск (в РФ с этим, кстати, очень неплохо относительно некоторых других стран). Отдыхайте, инвестируйте в себя эти дни! И делайте свою руководительскую работу достаточно хорошо, чтобы отпуск был полноценным отдыхом от рабочей рутины. Лучше живёт тот, кто работает не больше, а головой!