Рекомендасьон (внезапно) не выходного дня
За пару дней проглотила несколько повестей Джорджа Мартина - автора культового цикла «Песнь льда и пламени» - «Рыцарь семи королевств».
Признаюсь, когда книга впервые всплыла у меня в рекомендациях, я даже слегка возмутилась.
Гений прокрастинации, подумала я, снова пишет что угодно, кроме кульминации известнейшего цикла романов. Но, как оказалось, зря.
Три повести цикла были изданы ещё в:
- 1998 году - «Межевой рыцарь»,
- 2003 - «Присяжный рыцарь»,
- 2010 - «Таинственный рыцарь».
А их внезапное появление в топах читален связано с выходом экранизации цикла в формате сериала.
Так что теперь буду подкреплять прочитанное просмотром, удовольствие вдвойне.
О чём сборник?
О межевом рыцаре и событиях за сто лет до восстания Баратеона, но уже после Пляски драконов.
О рыцарских турнирах, многочисленных наследниках династии Таргариенов, чести и заговорах и о простых людях, далёких от трона и больших политических игр.
Читается легко, увлекательно и с большим удовольствием. Отличный способ отвлечься от рабочих будней и ненадолго погрузиться в романтику странствий межевых рыцарей.
Честно скажу, рыцарское фэнтези не самое любимое направление для меня.
Но для Сапковского и Мартина у меня всегда заготовлено исключение из правил.
И, как говорится, чем бы дитя ни тешилось, лишь бы уже наконец цикл дописало.
А то снова пошли новости, что автор не уверен, что сумеет его закончить.
#план_почитать
#план_почитать@plannotok
За пару дней проглотила несколько повестей Джорджа Мартина - автора культового цикла «Песнь льда и пламени» - «Рыцарь семи королевств».
Признаюсь, когда книга впервые всплыла у меня в рекомендациях, я даже слегка возмутилась.
Гений прокрастинации, подумала я, снова пишет что угодно, кроме кульминации известнейшего цикла романов. Но, как оказалось, зря.
Три повести цикла были изданы ещё в:
- 1998 году - «Межевой рыцарь»,
- 2003 - «Присяжный рыцарь»,
- 2010 - «Таинственный рыцарь».
А их внезапное появление в топах читален связано с выходом экранизации цикла в формате сериала.
Так что теперь буду подкреплять прочитанное просмотром, удовольствие вдвойне.
О чём сборник?
О межевом рыцаре и событиях за сто лет до восстания Баратеона, но уже после Пляски драконов.
О рыцарских турнирах, многочисленных наследниках династии Таргариенов, чести и заговорах и о простых людях, далёких от трона и больших политических игр.
Читается легко, увлекательно и с большим удовольствием. Отличный способ отвлечься от рабочих будней и ненадолго погрузиться в романтику странствий межевых рыцарей.
Честно скажу, рыцарское фэнтези не самое любимое направление для меня.
Но для Сапковского и Мартина у меня всегда заготовлено исключение из правил.
И, как говорится, чем бы дитя ни тешилось, лишь бы уже наконец цикл дописало.
А то снова пошли новости, что автор не уверен, что сумеет его закончить.
#план_почитать
#план_почитать@plannotok
В последнее время всё яснее выходит на поверхность неустойчивость архитектурного рынка, и вместе с ней всё чаще сталкиваются лбами две оптики:
оптика работяг и оптика руководителей бюро. Одни смотрят снизу, из производственного процесса и личной жизни, другие сверху, через обороты, выручку и риски бизнеса.
И обе эти оптики, как ни странно, одновременно правдивы.
Прочитала пост с расчётами про ФОТ, капучино за 520 и «200К выпускника МАРХИ»и, честно, с цифрами спорить сложно. Экономика архитектурного бюро правда жёсткая, маржинальность низкая, рынок нестабилен, проекты неритмичны. Это всё реальность, с которой бессмысленно спорить.
Сразу отмечу: это не упрёк и не наезд на автора поста. Скорее попытка продолжить разговор уже с другой стороны баррикад.
Я не владелец бюро, не партнёр, не CEO. Я, как говорит мой закреп, простой работяга. И, возможно, именно поэтому смотрю на ситуацию с другой стороны.
Если бюро пока не может платить 200К - это нормально. Если обороты не позволяют - это реальность рынка. Если рост возможен только постепенно - тоже понятно.
Но тогда у меня всё равно остаётся один вопрос не про математику, а про ответственность.
Почему финансовые риски бизнеса так часто перекладываются на сотрудников? Почему «денег нет» внезапно становится проблемой тех, кто: ✹ не управляет потоками, ✹ не подписывает договоры, ✹ не выбирает стратегию роста, ✹ не решает, брать ли проект с сомнительной экономикой?
Мне кажется, ключевая проблема даже не в уровне зарплат, а в нечестных ожиданиях.
Не «пару лет за 50, а потом до 200», а честно: ✹ вот реальная вилка сейчас, ✹ вот потолок при текущей модели, ✹ вот условия роста, ✹ вот риски.
Без романтизации. Без «вы же ради идеи». Без сакрального «архитектура это призвание».
Да, архитектура сложный бизнес. Да, не каждый рынок способен прокормить бюро с высокими зарплатами.
Но тогда и позиция должна быть взрослой: либо мы растём постепенно и честно, либо не обещаем того, чего не можем обеспечить.
Потому что сотрудник не инвестор и не венчурный фонд. Он не обязан «дотерпеть», «войти в положение» и «пожить без зарплаты», чтобы бизнес-модель когда-нибудь сошлась.
И, возможно, главный вопрос здесь даже не «готовы ли сотрудники обеспечивать 650–700К выработки в месяц», а готовы ли бюро брать на себя ответственность за управленческие решения, не перекладывая их последствия вниз.
Интересно, как вы это видите: честная постепенность утопия? Или всё-таки возможная взрослая модель для архитектурного бизнеса?
#план_поразмыслить
#план_поразмыслить@plannotok
оптика работяг и оптика руководителей бюро. Одни смотрят снизу, из производственного процесса и личной жизни, другие сверху, через обороты, выручку и риски бизнеса.
И обе эти оптики, как ни странно, одновременно правдивы.
Прочитала пост с расчётами про ФОТ, капучино за 520 и «200К выпускника МАРХИ»и, честно, с цифрами спорить сложно. Экономика архитектурного бюро правда жёсткая, маржинальность низкая, рынок нестабилен, проекты неритмичны. Это всё реальность, с которой бессмысленно спорить.
Сразу отмечу: это не упрёк и не наезд на автора поста. Скорее попытка продолжить разговор уже с другой стороны баррикад.
Я не владелец бюро, не партнёр, не CEO. Я, как говорит мой закреп, простой работяга. И, возможно, именно поэтому смотрю на ситуацию с другой стороны.
Если бюро пока не может платить 200К - это нормально. Если обороты не позволяют - это реальность рынка. Если рост возможен только постепенно - тоже понятно.
Но тогда у меня всё равно остаётся один вопрос не про математику, а про ответственность.
Почему финансовые риски бизнеса так часто перекладываются на сотрудников? Почему «денег нет» внезапно становится проблемой тех, кто: ✹ не управляет потоками, ✹ не подписывает договоры, ✹ не выбирает стратегию роста, ✹ не решает, брать ли проект с сомнительной экономикой?
Мне кажется, ключевая проблема даже не в уровне зарплат, а в нечестных ожиданиях.
Не «пару лет за 50, а потом до 200», а честно: ✹ вот реальная вилка сейчас, ✹ вот потолок при текущей модели, ✹ вот условия роста, ✹ вот риски.
Без романтизации. Без «вы же ради идеи». Без сакрального «архитектура это призвание».
Да, архитектура сложный бизнес. Да, не каждый рынок способен прокормить бюро с высокими зарплатами.
Но тогда и позиция должна быть взрослой: либо мы растём постепенно и честно, либо не обещаем того, чего не можем обеспечить.
Потому что сотрудник не инвестор и не венчурный фонд. Он не обязан «дотерпеть», «войти в положение» и «пожить без зарплаты», чтобы бизнес-модель когда-нибудь сошлась.
И, возможно, главный вопрос здесь даже не «готовы ли сотрудники обеспечивать 650–700К выработки в месяц», а готовы ли бюро брать на себя ответственность за управленческие решения, не перекладывая их последствия вниз.
Интересно, как вы это видите: честная постепенность утопия? Или всё-таки возможная взрослая модель для архитектурного бизнеса?
#план_поразмыслить
#план_поразмыслить@plannotok
Telegram
Truh is true
Всем, кому архитекторы когда-либо нагадили в еду, и у кого я лично отбираю его кровные 200К в месяц.
И в следующий раз, когда в комментариях куда-то захочется насовать хуев пачку, то просто перечитайте.
Это история про капучино на безлактозном.
Вы в курсе…
И в следующий раз, когда в комментариях куда-то захочется насовать хуев пачку, то просто перечитайте.
Это история про капучино на безлактозном.
Вы в курсе…
👍6🔥6💯1
Пока Миусскую дюну насыпают снова и закрывают забором, на Павелецкой уже сформировалась дюна «Высокой жизни»!
Да, это не прилегающая к объекту территория, но какая геопластика, какое пространство для различных сценарных взаимодействий со средой даже на отдалении от двора! Проект явно замыкает на себе событийную жизнь не квартала, но района!
Да, это не прилегающая к объекту территория, но какая геопластика, какое пространство для различных сценарных взаимодействий со средой даже на отдалении от двора! Проект явно замыкает на себе событийную жизнь не квартала, но района!
План не сработал
Вчера, наконец-то, впервые побывала в кинотеатре «Художественный», и это тот редкий случай, когда ожидания полностью совпали с реальностью. Шик, блеск, красота. Очень хорошо ощущается, откуда вообще пошло слово киноТЕАТР. Не просто зал с экраном, а полноценное…
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Ну что, коллеги, давайте ещё разочек, и после логично закроем тему зарплат в архитектуре.
И, конечно, в помощь нам моя уже любимая рубрика с интервью архитекторов.
В какой-то момент мы тоже сталкивались с молодыми специалистами, которые приходили на собеседования ещё без опыта работы, но уже с зарплатными ожиданиями 100-200 тысяч на старте (дело было еще в 2021–2022 годах).
Справедливости ради, про 5000$ в месяц в нашем случае никто не говорил.
Но когда человек фактически приходит учиться, осваивать специфику работы в архитектурном бюро, процессы, нормативку, взаимодействие с командой, и при этом сразу требует полный набор плюшек, это всё-таки выглядит… слегка жирновато.
С другой стороны даже молодому, зелёному специалисту нужно где-то жить, чем-то питаться и как-то существовать в городе, а не выживать.
Поэтому формулы из разряда «на еду и дорогу» или «вообще-то это ты нам должен за обучение» это уже какие-то архаизмы, которые плохо соотносятся с реальностью.
Как мне кажется, несколько походов по собеседованиям довольно быстро сбивают спесь, выравнивают ожидания и помогают понять реальную ситуацию на рынке.
Но и давить человека на старте в духе «ты мне по гроб жизни обязан, что тебя вообще взяли» для меня выглядит, мягко говоря, странно.
Для такого формата взаимодействия есть неоплачиваемая практика, стажировки, учебные форматы при бюро.
А дальше уже честный выбор с обеих сторон.
Вы вправе чётко расставлять приоритеты в найме.
И если действительно жалко платить даже минимально адекватную зарплату начинающему специалисту, то берите сразу опытных.
Как говорится, ешьте пирожные.
Но и попросят за них уже совсем другие деньги.
#план_поразмыслить
#план_поразмыслить@plannotok
И, конечно, в помощь нам моя уже любимая рубрика с интервью архитекторов.
В какой-то момент мы тоже сталкивались с молодыми специалистами, которые приходили на собеседования ещё без опыта работы, но уже с зарплатными ожиданиями 100-200 тысяч на старте (дело было еще в 2021–2022 годах).
Справедливости ради, про 5000$ в месяц в нашем случае никто не говорил.
Но когда человек фактически приходит учиться, осваивать специфику работы в архитектурном бюро, процессы, нормативку, взаимодействие с командой, и при этом сразу требует полный набор плюшек, это всё-таки выглядит… слегка жирновато.
С другой стороны даже молодому, зелёному специалисту нужно где-то жить, чем-то питаться и как-то существовать в городе, а не выживать.
Поэтому формулы из разряда «на еду и дорогу» или «вообще-то это ты нам должен за обучение» это уже какие-то архаизмы, которые плохо соотносятся с реальностью.
Как мне кажется, несколько походов по собеседованиям довольно быстро сбивают спесь, выравнивают ожидания и помогают понять реальную ситуацию на рынке.
Но и давить человека на старте в духе «ты мне по гроб жизни обязан, что тебя вообще взяли» для меня выглядит, мягко говоря, странно.
Для такого формата взаимодействия есть неоплачиваемая практика, стажировки, учебные форматы при бюро.
А дальше уже честный выбор с обеих сторон.
Вы вправе чётко расставлять приоритеты в найме.
И если действительно жалко платить даже минимально адекватную зарплату начинающему специалисту, то берите сразу опытных.
Как говорится, ешьте пирожные.
Но и попросят за них уже совсем другие деньги.
#план_поразмыслить
#план_поразмыслить@plannotok
👍5👏1
Пост, который зрел давно и никак не мог дозреть. После размышлений Сенкевича о ✨наставничестве✨ и воспитании новых дарований пазл наконец сложился.
Если продолжать разговор о деньгах, то логично задать следующий вопрос:
а за что, собственно, платят?
В комментариях к тому посту правильно заметили: работа это не обучение в чистом виде, а производственный процесс.
И на любом этапе, конечно, в рамках своих текущих компетенций, сотрудник должен приносить результат. Даже если он новый.
С тезисом из разряда «платить крохи, пока не научится» или тем более «забирать у молодых часть зарплаты за наставничество» я категорически не согласна.
Но есть и вторая сторона: мотивация тех, кто обучает.
Если руководитель сам не понимает зачем ему этот человек, какие задачи он должен закрывать и в какую роль его выращивать, то и желания обучать не будет.
Мне кажется критически важным, чтобы после первичного собеседования с HR у непосредственного руководителя (и не только начальника отдела, а именно ГАПа/ведущего, кому «в помощь» берут человека) была возможность пообщаться с нанимаемым и честно ответить на вопрос:
А он мне вообще нужен? И для чего?
У меня бывали ситуации, когда человека брали «в штат», хотя я на этапе собеседования могла бы сказать, что он нам не подходит.
Но найм уже закрыт и дальше ты обязан учить. Через «не хочу».
И тут начинается самое интересное.
Я не согласна с популярной формулой «не бывает плохих сотрудников - бывают плохие наставники». Бывают и сотрудники, которым в принципе не хочется вникать.
Позиция «мне обязаны всё объяснить и предугадать» при полном отсутствии инициативы тоже реальность.
Да, в начале ты даже не знаешь, что спрашивать. Но иногда достаточно просто ткнуть пальцем и сказать «я не понимаю вот это» и процесс пойдёт.
Наставничество это всё-таки двусторонний процесс.
Теперь о самих наставниках.
Где-то люди осознанно выращивают себе помощников: понимают траекторию, дают постепенно больше ответственности.
Где-то кидают в свободное плавание и смотрят, кто выплывет.
Где-то цепляются за один навык и не дают пробовать новое.
И, что парадоксально, каждый из этих сценариев в каких-то случаях работает.
Меня в своё время учили без объяснений причин и следствий. «Срочно сделай вот это» из слов, значения которых я даже не понимала.
И когда пришла моя очередь наставлять, я старалась объяснять процессы целиком:
что за чем следует и почему.
По отзывам, получалось неплохо.
Но реальность такова: обучив 1-3-5 человек, подняв их до определённого уровня, ты видишь, как они уходят.
И вот тут возникает неудобный вопрос:
а наставников кто будет мотивировать?
В крупных компаниях существуют системы наставничества и доплаты.
Правда, чаще всего это символические суммы с ворохом бюрократии, которые вряд ли компенсируют потраченные часы и эмоциональный ресурс.
И, кажется, в этой истории важно несколько вещей:
✹ Новый сотрудник - не бесплатный ученик, а участник производственного процесса.
✹ Руководитель обязан понимать, кого и зачем он берёт.
✹ Наставничество - это труд. И он тоже должен быть учтён в системе мотивации.
✹ Инициатива со стороны обучаемого это никакая не опция, а необходимость.
Вопрос к вам:
Как у вас устроено наставничество?
Это осознанная система или «как получится»?
И должен ли наставник получать за это отдельную компенсацию или это часть его управленческой роли по умолчанию?
Мне правда интересно, где сейчас существует баланс между «вырастить кадры» и «выжить в проекте».
#план_поразмыслить
#план_поразмыслить@plannotok
Если продолжать разговор о деньгах, то логично задать следующий вопрос:
а за что, собственно, платят?
В комментариях к тому посту правильно заметили: работа это не обучение в чистом виде, а производственный процесс.
И на любом этапе, конечно, в рамках своих текущих компетенций, сотрудник должен приносить результат. Даже если он новый.
С тезисом из разряда «платить крохи, пока не научится» или тем более «забирать у молодых часть зарплаты за наставничество» я категорически не согласна.
Но есть и вторая сторона: мотивация тех, кто обучает.
Если руководитель сам не понимает зачем ему этот человек, какие задачи он должен закрывать и в какую роль его выращивать, то и желания обучать не будет.
Мне кажется критически важным, чтобы после первичного собеседования с HR у непосредственного руководителя (и не только начальника отдела, а именно ГАПа/ведущего, кому «в помощь» берут человека) была возможность пообщаться с нанимаемым и честно ответить на вопрос:
А он мне вообще нужен? И для чего?
У меня бывали ситуации, когда человека брали «в штат», хотя я на этапе собеседования могла бы сказать, что он нам не подходит.
Но найм уже закрыт и дальше ты обязан учить. Через «не хочу».
И тут начинается самое интересное.
Я не согласна с популярной формулой «не бывает плохих сотрудников - бывают плохие наставники». Бывают и сотрудники, которым в принципе не хочется вникать.
Позиция «мне обязаны всё объяснить и предугадать» при полном отсутствии инициативы тоже реальность.
Да, в начале ты даже не знаешь, что спрашивать. Но иногда достаточно просто ткнуть пальцем и сказать «я не понимаю вот это» и процесс пойдёт.
Наставничество это всё-таки двусторонний процесс.
Теперь о самих наставниках.
Где-то люди осознанно выращивают себе помощников: понимают траекторию, дают постепенно больше ответственности.
Где-то кидают в свободное плавание и смотрят, кто выплывет.
Где-то цепляются за один навык и не дают пробовать новое.
И, что парадоксально, каждый из этих сценариев в каких-то случаях работает.
Меня в своё время учили без объяснений причин и следствий. «Срочно сделай вот это» из слов, значения которых я даже не понимала.
И когда пришла моя очередь наставлять, я старалась объяснять процессы целиком:
что за чем следует и почему.
По отзывам, получалось неплохо.
Но реальность такова: обучив 1-3-5 человек, подняв их до определённого уровня, ты видишь, как они уходят.
И вот тут возникает неудобный вопрос:
а наставников кто будет мотивировать?
В крупных компаниях существуют системы наставничества и доплаты.
Правда, чаще всего это символические суммы с ворохом бюрократии, которые вряд ли компенсируют потраченные часы и эмоциональный ресурс.
И, кажется, в этой истории важно несколько вещей:
✹ Новый сотрудник - не бесплатный ученик, а участник производственного процесса.
✹ Руководитель обязан понимать, кого и зачем он берёт.
✹ Наставничество - это труд. И он тоже должен быть учтён в системе мотивации.
✹ Инициатива со стороны обучаемого это никакая не опция, а необходимость.
Вопрос к вам:
Как у вас устроено наставничество?
Это осознанная система или «как получится»?
И должен ли наставник получать за это отдельную компенсацию или это часть его управленческой роли по умолчанию?
Мне правда интересно, где сейчас существует баланс между «вырастить кадры» и «выжить в проекте».
#план_поразмыслить
#план_поразмыслить@plannotok
❤6🔥1