Самое важное, что Алмас тут не написал, что продают ребята обычный surevy management software по типу surveymonkey, typeform и тд.
Без AI, метавсленных и кубернетесов

$500,000 USD в год сделка

Только что созвонился с американским предпринимателем, говорит вчера закрыл сделку с TSA на $500,000 баксов.

У него очень правильный подход: в первую очередь думает кому продать. Продает типа инновационный софт под лозунгом «digital transformation”. Сказал что «I don’t give a fuck about my product as long as it’s formally gets advertised promise done”.

Но чаще всего он продает по 50к баксов софт свой и говорит клиенту «ну если вы будете ииновации делать, вы же от миллиона баксов заработаете?».

При ответе «да», он обычно говорит «ну вот поэтому худе не потратить 50к на штуку которая тебе поможет?». В его случае всегда работает.

А ещё он в студенчестве подрабатывал сисадмином и с тех пор никогда на Амазоне не сидел. У него холдинг из SaaS и всегда manually managed servers. Чтобы случайно косты вверх не ушли.

Небольшая подсказка по тому, как можно вешать красивые лого на сайт вашего SaaS проекта, если особо вешать нечего:

- наши основателии работали в …
- мы делаем софт с помощью технологий компаний…
- компании, которыми мы вдохновлялись…
- эту же страницу прямо сейчас смотрят люди из компаний …

Когда можно вешать логотипы клиентов.

Ладно, если без шуток, вопрос непростой и мало кто про это пишет.

Логотипы клиентов на сайте вашего SaaS — это примерно как диплом о высшем образовании. До конца не понятно, создает ли это значимую разницу в работе, но ментально упрощает принятие решения позвать вас на интервью или нет. В случае с дипломом, редко кого интересует, была ли у вас пятерка за дипломную работу или тройка. Зато есть консенсус, что Оксфорд престижней заборостоительного техникума
Так и с SaaS: когда видят, что вашим продуктом пользуется Google, это создает ощущение комфорта. И совсем не важно, что вашим продуктом пользуется команда из трех человек — подрядчиков Google, да и то на бесплатном плане.

Поначалу на сайте SpatialChat не было никаких логотипов. Это не мешало привлекать клиентов, но по мере появления первых команд с «продаваемыми» логотипами (Google, Harvard, McKinsey, Panasonic) мы задумались, как использовать все блага социальной валидации.

Сначала мы попробовали напрямую спросить разрешения у клиентов. Но почти всегда получали отказ. Теоретически, такая открытость создает риски для корпоративной безопасности, поэтому все решения надо с кем-то согласовывать. Заниматься этой волокитой никому не хочется, особенно если нет какой-то дополнительной мотивации.

Потом мы поняли, что логотипы и отзывы можно встроить в сделку, особенно когда идут долгие прения по цене. Но это тоже надо делать аккуратно, так как это напрямую влияет на квоту вашего сейлза. В каждую сделку лезть с этим предложением не стоит.

Пообщавшись с несколькими знакомыми из разных стадий SaaS-компаний, я понял, что многие особо не парились и просто ставили логотипы клиентов. Предварительно они прописывали право на это в термсах. Если кто-то просил убрать логотип — убирали и извинялись. Конечно, есть риск потерять клиента, так что я бы ориентировался по ситуации, насколько сильны отношения с клиентом.

У нас примерно так и работало. Только юристы Panasonic из японского офиса написали нам на почту жалобу, что мы несанкционированно используем их логотип. Мы просто извинились и убрали его. Никаких судов и серьезных последствий не было. (На всякий случай напомню, что мнение рандомного человека в телеграмме это не самый лучший довод в юридических прениях; если некомфортно — пообщайтесь на эту тему с вашим юристом)

В любом случае, когда дело касается Series A, то, скорее всего, будет более тщательный due diligence, и юристы могут порекомендовать на всякий случай убрать логотипы, если явно не получили разрешение.

Забавно, что мне довелось оказаться и с обратной стороны. Однажды случайно обнаружил логотип SpatialChat в некоторых продуктах, которыми мы пользовались. Про удаление я, конечно, не просил.

Более того, у любого нового вендора всегда просил повесить наш логотип себе на сайт. Любую возможность показать бренд надо использовать так то)

Not bad

Kaia: азиатский ответ экосистеме Telegram + TON

Два крупных азиатских мессенджера Kakao и Line запустили совместный блокчейн Kaia. Приглашают разработчиков строить мини-приложения с нативной интеграцией в мессенджеры, в стиле Телеграма и WeChat. Скоро обещают выпустить SDK, регистрация тут.

Kakao используют 96% населения Южной Кореи, а Line доминирует в Японии, Таиланде и Тайване. Суммарная база пользователей — 250 млн человек.

Также запускают программу поддержки билдеров Kaia Wave: до $1.2 млн инвестиций на команду, возможность получить токены проекта и ликвидность.

Что касается сети Kaia — это EVM-совместимый Layer-1 блокчейн, который объединил предыдущие сети Kakao и Line. Имеет низкие комиссии за газ, а также UX-фишки по типу абстракции аккаунтов. Все ссылки, кошельки и т.д. собраны на Гитхабе.

Kaia имеет все шансы повторить взлёт TON. А мини-аппы в мессенджерах Kakao и Line — отличная возможность для L2-проектов.

Спасибо @arthurostapenko из Трендоскоп Lab за наводку.

Рандомный воскресный вопрос: почему не существует статусного софта?

Люди платят премиум за футболку Louis Vuitton, хотя ее утилитарная ценность такая же, как у футболки из Zara.

Часто упоминают Superhuman как наиболее близкий пример статусного цифрового продукта — высокая цена, избирательность в выборе клиентов, создание принадлежность к определенной группе.
Но, как будто, он все равно ориентирован на утилитарность, так как предназначен для пользователей, которые отвечают на 100+ имейлов в день и готовы платить больше за продуктивность.

Интересно услышать мнения — это проблема оригинального дизайна, текущих цифровых экосистем и привычек?
Почему у нас до сих пор нет to-do листа от LVMH или браузера от Balenciaga?
Отдельно хочется услышать мнения из NFT-лагеря

Немного про AI для ресерча рынков

Когда в ноябре 2022 года ChatGPT стал виральным, многие стали пробовать себя в промт-инженерии. Генеративные модели хорошо справлялись с простыми задачами, такими как "расскажи мне анекдот," но испытывали сложности с комплексными вопросами, например, поиск реальных конкурентов для бизнеса.

Потом пользователи поняли, что LLM может приносить больше пользы, если сделать интеграции со сторонними сервисами. Стали доступными изучение 10Q-отчеты, чтение новостей и можно получить неплохой ответ на запрос в духе "анализ рынка скутеров в Албании”. Постепенно всё больше и больше таких рабочих процессов начали превращаться в коробочные отшлифованные продукты, ускоряя повседневную работу по разным направлениям.

Из таких Gen AI продуктов мне больше нравится следить за инновациями вокруг поиска. Он фрагментировался (в отличии от гугловой эпохи) и вертикализировался, создавая возможности для топовых нишевых решений. Perplexity — очень хороший пример того, как это работает для маркет рисерча.

Еще несколько моих тулов, которые помогут лучше понять свой рынок, подсмотреть что-то полезное у конкурентов или найти потенциальных лидов:

- Meticulate.ai – инструмент для первичного анализа рынка и сравнения предложений конкурентов.
- Ocean.io – помогает найти похожие компании по тем, что есть в вашей CRM.
- Evabot.com – проанализирует, насколько ваш продукт реально может быть полезен клиенту, и поможет составить продающее письмо.

Однако нельзя забывать, что Gen AI продукты - это все еще именно тулы, а не magic pill от любой боли. Для принятия стратегических решений, например, выход на новый рынок (продуктовый или международный) нужно больше инсайтов. Если цена ошибки высока, то ставку надо делать на глубину рисерча, проверенные данные и экспертные выводы. Эффективное решение - это классные тулы, помноженные на человеческий опыт и много часов работы.

На LLM можно (и нужно) делегировать первичный поиск и обработку информации, ускоряя процесс вначале. Но результат должен контролироваться. Пока что тут работает подход “human in the loop”, когда привлекаются дополнительные участники в value chain для копания вглубь, проверки данных и интерпретирования результатов. Исключить человека все же сложно, если вы хотите получить качественный стратегический результат.

Если вы планируете выход на новый рынок, советую глубже разобраться, как делать качественное исследование. Мои друзья из Angel Invests собрали лучшие практики на базе 60+ собственных рыночных исследований и глубокой аналитики 400+ стартапов.
Ловите подборку материалов – ссылка

Главное не путать.

Читаю сейчас книгу VC: An American History, которая рассказывает о становлении венчурного капитала в США. В общем, в какой-то степени венчурный капитал использовался еще в Венеции в XII веке, где придумали товарищества с ограниченной ответственностью и структурированные соглашения о распределении прибыли. Но автор Том Николас считает, что истоком становления венчурного капитала и новых практики корпоративного управления в штатах стали... китобои.

Китобойный промысел сейчас выглядит как какой-то зашквар, но в 19 веке это было весьма почетно – китов убивали ради ворвани, служащей как топливо и использующейся в промышленности

1850 году почти 75% из девятисот китобойных судов по всему миру были зарегистрированы в США из-за организационных и финансовых инноваций.

В XIX веке было непросто найти инвестора для экспедиций по охоте на китов. Для банков это было слишком рискованно, а личных средств на такую инициативу у большинства не хватало. Так появились первые агенты, которые искали "апсайд" и готовы были инвестировать в суда в обмен на долю с успешной экспедиции. В то время, для финансирования новых предприятий equity финансирование никто не использовал, обычно просто давали деньги в долг.

Агенты привлекали средства по модели "1.5 и 15" от состоятельных инвесторов для финансирования экспедиций. Экономика выглядела так: привлечь $1 млн и создать 10 компаний-экспедиций с уставным капиталом в $100 тыс. Обычно под каждую экспедицию создавалась отдельная компания, для которой выделялся капитал. Капитаны судов (фаундеры), первые, вторые и третьи помощники капитана (ко-фаундеры), а также экипаж (core team) получали "долю", которая функционировала как современная доля в капитале, предоставляя часть прибыли в случае успешной экспедиции ("экзит").

Бизнес китобоев имел long-tail returns. Портфель агента мог составлять 20 судов, 18 из которых утонули или умерли от туберкулеза, но 2 принесли бы прибыль, которая покрывала бы весь портфель и обеспечивала безбедную старость. При этом никто особо не знал сколько может продлится экспедиция, поэтому все хотели найти “repeated captains”, чтобы в них вложиться.

В то время были свои "tier-1". Например, Чарльз У. Морган (другой Морган), агент из Нью-Бедфорда, владел долями как минимум в 42 экспедициях в период с декабря 1832 года по сентябрь 1856 года. Вообще, Нью-Бедфорд был одним из самых богатых городов того времени. Сейчас там проживает около 100 тысяч человек, и кроме музеев китобоев, там особо ничего не осталось.

Но то, что могло погубить экспедицию тогда, может погубить стартап сегодня: стаи китов было трудно найти, экипаж мог расколоться на мятежи или дезертировать, а даже самая на первый взгляд успешная экспедиция могла перевернуться в непредсказуемую бурю.

А потом всё быстро закончилось... И киты, и промысел. Норвежец Свен Фойн изобрел гарпунную пушку, а парусные суда сменились пароходами. К концу XIX века популяции гренландских и гладких китов были почти полностью истреблены, и для промышленности они стали слишком дороги. Вдобавок, начали использовать альтернативные жидкости, такие как каменноугольное масло и скипидар.

От китобойного промысла остались только фотографии и книги: "Моби Дик", "Пятнадцатилетний капитан" и старая советская книжка "Трагедия капитана Лигова". После заката китобойного промысла "новые деньги" перешли в хлопковую индустрию. Именно в текстильной промышленности появилась первая компания, Boston Manufacturing Company, которая создала equity-based структуру акционерного общества, позволившую объединять капитал нескольких инвесторов и ограничивать их ответственность.

Первый хак, который часто рекомендуют для улучшения LTV — это переход с месячной подписки на годовую. Возможно, для таких сервисов, как Spotify, это хорошее решение, которое позволяет минимизировать revenue churn и быстрее оборачивать средства.

Однако для начинающего mid-market SaaS-продукта, который ищет свой PMF, лучше придерживаться месячных платежей. Годовые подписки могут скрывать проблемы продукта: если ваш сервис купили, то проверить, что вы действительно оказываете для клиента какую-то ценность можно будет только через год. Люди могут даже год активно пользоваться, но это не значит, что они захотят продлиться. А месячная подписка — это хороший показатель того, что вы создаете ценность, достойную регулярного денежного комита.

В процессе этого подхода станет понятно, как нужно изменить продукт, позиционирование и ценообразование; и можно быстрее итерировать.

Исключение – вам срочно нужен кэш, тогда можно попросить "деньги вперед", чтобы закрыть долги и "выжить".

Cloudflare придумал как можно заработать на AI-агентах, которые по-мнению многих неэтично скрапят содержимое вебсайтов.

https://blog.cloudflare.com/cloudflare-ai-audit-control-ai-content-crawlers/

Вопрос с городской олимпиады по продуктовой стратегии.

Зачем Apple вкладывается в разработку разного рода productivity suite, типо Pages, Numbers, Keynote, Freefrom?
Продукты хороши, но создавалась явно не для того, чтобы конкурировать с инкумбентами вроде Excel, Docs или Miro напрямую. Никакого желания становиться Enterprise SaaS компанией у Apple нет;
Подобные продукты живут на виральности для роста, что явно контрастирует с задачами Apple – все перечисленные продукты дают возможность для коллаборации только внутри экосистемы Apple.

Почему не сделать партнерство?
Как измерить успех?
Следуя описанной логике, какие следующие категории должен представить Apple?

В последнее время я все чаще читаю книги по истории инноваций и торговых отношений. Возможно, годы странствий по миру разожгли во мне желание лучше понять причины различий между народами и странами, а также понять, как человечество балансировало между ростом благосостояния, моралью и прогрессом.

Поэтому делюсь алмазом, который прочитал недавно "Slik roads" – это своеобразный курс мировой истории, поданный через призму того, что мы сегодня называем Ближним Востоком и Центральной Азией. Отход от евроцентричности это довольно популярная тема сегодня в западном академическом мире, хотя книга и написана 6 лет назад. Но обычно сегодня авторы больше рефлексируют по поводу колониализма и индустриализации, а тут профессор Франкопан (который сам работает в Оксфорде) предлагает более сдержанный взгляд, больше показывающий, насколько история пишется с близорукой перспективы.

Наверное книгу можно назвать в чем-то куцой, но отлично зайдет тем, вроде меня, кто в школьные годы нещадно забивал на уроки истории истории (из школьных времен остались только воспоминания о рисованиях в контурных картах и непонятно зачем нужная зубрежка дат про войны, революции и тд). Читал я ее полгода, параллельно смотря кучу исторических каналов и MoоС-ов на Курсере.

Глобализация, которую мы считаем уникальным явлением современности, существовала еще две тысячи лет назад, да и никогда не заканчивалась. Менялись нации и цивилизации, подходы к дипломатии, но, единственная константа - это ресурсы, которые определяли течение религии, торговли и разных заболеваний.

Так что поклонникам теории Маккиндера / теории хартленда (Хартленд – центральная часть Евразии, включая Россию, Центральную Азию, Сибирь и Восточную Европу; кто контролирует Хартленд — тот контролирует мировую историю) особенно понравится.

Все это актуально и сегодня. Как бы мы ни топили тут за AGI, наш ужин зачастую зависит от небольшого пролива в Египте. Долгосрочные инфраструктурные проекты в регоние до сих пор остаются в центре внимания. МТК "Север-Юг" с недавним расширением железной дороги в Иране; Ирак и Турция реализуют амбициозный проект «Дорога развития», который создаст транспортный узел, связывающий Ирак с Европой через турецкую территорию; Китай активно инвестирует в Центральную Азию и на Кавказе — строительство порта Анаклия, зона свободной торговли с Грузией, реконструкция Транскавказской магистрали; проект железной дороги «Китай – Кыргызстан – Узбекистан».

Книга построена по хронологическому принципу: каждая глава охватывает определенные события, при этом фокус перемещается по мере необходимости. Так, примерно неравномерные 15% книги уделены событиям после Исламской революции 1979 года, что автор считает переломным моментом, определившим многие реалии современного мира.

Пересказывать книгу, которая сжато повествует события трех тысячелетий, абсолютно бессмысленно. Поэтому напишу позднее выжимку пары событий, которые, возможно, имеют самое прямое отношение к развитию и инновациям.

Что из похожего порекомендуете почитать?

В продолжении поста выше про книгу, и истории про китобоев, закину еще одну занимательную историческую параллель tech предпринимательства, которую прочитал в Silk Roads.

Добыча и поиск нефти была чем-то вроде разработки каких-нибудь AI чипов (или чего-то такого же сложного) сегодня: нужны были амбициозные предприниматели, хорошие связи на государственном уровне и звездные инженеры. Есть много книг и фильмов про эту эпоху, то мне всегда казалось повествование немного статичным (хотя мое ознакомление довольно бедное в этом вопрос). Не хватало красок про то, как делали фандрайзинг, хантили геоинженеров и делали GR. Найти нефть тогда было искусством нетвокринга, риск-менеджемента и точного геологического анализа.

Сегодня разберем историю Anglo-Persian Oil Company и её основателя Уильяма Нокса Д’Арси.

Родители Уильяма были скромными юристами, и в 17 лет семья переехала в Австралию. Там дела пошли лучше, и Уильям присоединился к отцу в юридической конторе. Но его жизнь резко изменилась, когда он вступил в золотодобывающий синдикат братьев Морганов (другие Морганы). Дела шли правда так себе, и братья-основатели продали свою долю синдикату. К их несчастью это произошло незадолго до открытия одних из богатейших в мире месторождений, а Д’Арси в одночасье стал миллионером.

Вернувшись в Англию и зажив на широкую ногу, через 10 лет столкнулся с истощением своего состояния. В поисках нового дохода он обратил внимание на Персию, где ходили слухи о нефти. В Лондоне было известно, что персидские пески могут скрывать огромные запасы, и Д’Арси доверился местному персу Китабги, который помог ему наладить контакты с шахом и местной элитой. Персы в то время сновали по коридорам власти и крупным финансовым центрам Европы и Китабги продавал свои знания и связи, действуя в лучших традициях восточных торговцев.

Это помогло не быть наивным и ожидать, что всё будет идти как в Европе. Д’Арси понимал, что успех будет зависеть от его умения привлечь средства и управлять сложными отношениями с местными властями (ака коррупция)

В 1901 году Д'Арси удалось убедить шаха Мозафереддина продать ему права на разведку и добычу нефти в Иране за $20 тысяч, что примерно эквивалентно $500k сегодня. Шах предоставил Д'Арси концессию, которая давала ему исключительные права на разработку недр страны на срок 60 лет, в обмен на выплату части доходов иранскому правительству.

Существует несколько мнений о том, почему эта сделка была настолько выгодной для Д'Арси. Возможно ключевую роль сыграло покровительство британской короны, поскольку Британия на тот момент сильно ограничивала суверенитет Ирана. Другая версия гласит, что шах особо не верил в успех нефти в Иране или не осознавал её потенциальной ценности.

Бурение под руководством звездного инженера Джорджа Рейнолдса длилось 3 года без успеха, и в какой-то момент Д’Арси почти потерял веру. Он истратил четверть миллиона фунтов стерлингов и фактически стал банкротом, но нефти не нашел. Д’Арси обратился за финансовой поддержкой к семейству Ротшильдов, но они отказались спонсировать рисковое предприятие англичанина.

Один из ключевых моментов в этой истории — пристальный интерес со стороны британского флота. Адмирал Фишер опасался, что компания может быть поглощена конкурентами, такими как Royal Dutch/Shell, и вовремя вмешался, помогая Д’Арси сохранить контроль над бизнесом и помог государственными деньгами

Спустя 4 года нефти все не было. И легенда гласит, что Д’Арси отправил Рейнолдсу телеграмму с приказом свернуть работы и продать оборудование. Но инженер решил продолжить бурение и, когда бур достиг отметки в 1180 футов, 26 мая 1908 года из скважины вырвался пятнадцатиметровый фонтан нефти.

Это стало не только личным успехом / удачей Д’Арси, но и стратегической победой для Великобритании.

В 1935 году Д'Арси вышел из бизнеса и компания была переименована в Anglo-Iranian Oil Company, а в 1954 — в British Petroleum.

Небольшое продолжение, оригинальный пост все не вместилось.

История детища Д’Арси вошла в историю не только как пример удачи, упорства и мастерства переговоров, но и способствовал развитию международного экономического права, ориентированного на природные ресурсы и инвестиции.

В мире после Второй мировой войны произошёл ряд национализаций нефтяных компаний: в Венесуэле, Саудовской Аравии, Ираке. На Ближнем Востоке первый случай МНК и местного правительства произошёл в 1951 г., когда нефтяная комиссия иранского правительства утвердила резолюцию, рекомендующую национализировать Anglo-Iranian Oil Company

Этот конфликт был обусловлен многолетними противоречиями вокруг прибыли и управления в нефтяной отрасли Ирана (да и покупка права добывать нефть за $20k вызывала много негодования). Иранское правительство решило национализировать АИНК, что ожидаемо вызвало дипломатический и правовой конфликт с Великобританией.

Британское правительство, будучи владельцем 51% АИНК, оспаривало национализацию в Международном суде ООН, настаивая на том, что это нарушение международного права. Иран, в свою очередь, утверждал, что национализация – это суверенное право государства. Напряжение в нём создавала необходимость соблюдать международные нормы, и, одновременно, способствовать продвижению национальных политических интересов западных стран среди незападных государств.
Спор привел к бойкоту иранской нефти и международным санкциям.

Попытки стран Третьего мира, типа Ирана, восстановить контроль над своими природными ресурсами, поспособствовали возникновению дебатов среди юристов-международников. Согласно классическим подходам иранское правительство имело все права национализировать компанию, однако согласно международному праву, они были сильно ограничены. С одной стороны, у государства есть право экспроприировать частную собственность на её территории. С другой, оно подчиняется международным обязательствам, когда экспроприируется иностранная собственность. Это условие и создавало ситуацию, которое позволяло Британии получить поддержку МС и Совбеза ООН.

Итогом конфликта стала резолюция ООН, что у суда нет юрисдикции по данному делу, и Генеральная Ассамблея ООН подтвердила право народов распоряжаться своими природными ресурсами.