Немножко рассказал майфину за жизнь айтишников в Минске.

https://myfin.by/stati/view/13737-vygodno-li-byt-programmistom-v-minske-zarplaty-do-7000-terka-dlya-imbirya-na-ofisnoj-kuhne-i-vzdohi-devushek-v-bare

Пока на улице лето и штиль на рынке труда, но сентябрь не за горами, скоро будет новый сезон хайринга и смен работ. Для того чтобы помочь достойным падаванам и джедаям найти контору мечты, запустим на канале цикл заметок о том как отличить хорошую контору от не очень хорошой.

Сегодня история про самый большой страх собственника.

Самое большое желание собственника - построить автономно работающий бизнес. То есть чтобы можно было скинуть операционку целиком на топ-менеджмент, самому приезжать не очень часто в офис, проверять все ли ок, уезжать и регулярно получать отчисления на счет. Но против эффективной реализации этого желания работает естественный и самый большой страх - а зачем в таком случае конторе собственник? Не проще ли топ-менеджерам объединиться с сотрудниками и забрать пирог себе?

И вот здесь у каждого собстенника есть вилка из двух основных стратегий и бесчисленного числа смешиваний между ними. Первая и самая простая стратегия - никогда не выпускать красную кнопку из рук, т.е. ни у одного из менеджеров компании не должно быть полного контроля над информацией чтобы воспользоваться ей недобросовестно в своих интересах. Пример: продакты не знают цифр маркетинга, а маркетинг знает цифры продактов, но ничерта не соображает в девелопменте и не имеют доступ к репозиториям кодеров; девелопмент же не шарит в маркетинге совсем, а коммуницирует с ними через продактов. И лишь один биг босс имеет полную картину для принятия взвешенных решений. В итоге получается система где выше определенного предела специалисту становится невозможно расти, т.к. естественное ограничение роста - это страх собственника утерять контроль над конторой, либо "подарить" кому-то из топов достаточное количество полных компетенций чтобы он например ушел и сделал конкурирующую контору (NDA и NCA все равно нихрена не работают).

Вторая опция - это превращать наемников в партеров. То есть по достижении определенного уровня "угрожающих" компетенций, карьера сотрудника не стопается, а мотивируется бонусами с неограниченным потолком, в зависимости от роста конторы. Ведь если продукт вырос по выручке, почему бы часть этого роста системно не делить с причастными? В таком случае собственник убивает двух зайцев: с одной стороны, он здорово мотивирует сотрудников на результат, с другой стороны дает им четкую и низкорисковую альтернативу тому чтобы пойти левачить самим. Ведь зачем рисковать всем ради условных

Поэтому когда амбициозный кодер или некодер приходит на собеседование с прицелом на управляющую должность, совершенно не лишний одним из первых вопрос про наличие бонусной системы в конторе. Если бонусная система есть и позволяет заработать денег сильно выше рынка в зависимости от роста конторы - это прекрасная компания и туда есть смысл стремиться идти работать. Если бонусная система построена по принципу "проявил себя хорошо - получи конфетку" либо вообще отсутствует, либо прикрывается под "мы думаем внедрять" - значит собственники являют собой скорее всего жлобье, здесь вы не просто не заработаете нормально денег, а еще и не получите нормальных смежных компетенций для роста.

Пост, написанный выше, касается преимущественно продуктовиков. Потому что чтобы цифровому коробочному продукту вырасти по деньгам в 10 раз, нужно всего лишь в 10 раз больше продастся. Мобильное приложение сделать трудно, а масштабировать легко, поэтому талантливый маркетолог гипотетически может сделать х10 продаж, заработав кучу денег и конторе и себе.

А как быть с аутсорсерами? Ведь они по-прежнему составляют львиную долю компаний на рынке труда. Как отличить хорошего аутсорсера от плохого?

Сейчас рынок аутсорса переживает непростые времена. Много крупных заграничных китов ищут на нашем рынке себе объекты для покупки, возможно лет через 10 классических небольших аутсорс-фирм не останется вовсе, будут либо местные гиганты, либо представительства иностранных гигантов. Аутсорс - очень нервный низкомаржинальный бизнес для начинающих, если лет 10 назад в него можно было еще гипотетически войти и закрепиться, то сейчас такое на практике представляется практически невозможным. Математика простая: при марже в 7% с головы, достаточно месяца простоя товарища на бенче - и он сьест всю "свою" годовую маржу себе в зарплату, а второй месяц сожрёт уже маржу следующего года. В результате нужно постоянно загружать девелоперов уже проданной работой, что сложно, поскольку абсолютное большинство клиентов идут к аутсорсерам с целью распределять загрузку как им (клиентам) удобно, а не как удобно аутсорсерам. Если в большой компании за счет большого числа проектов и ресурсов этот паззл более-менее складывается, то в небольшой компании одна неудачная сделка, неплатящий клиент, соскочивший разработчик и еще множество факторов способы в моменте поставить контору на грань выживания.

Но, тем не менее есть и вполне живые конторы, которые нашли свою нишу и работают стабильно и с прибылью. Какие существуют основные стратегии выживания среднего размера аутсорсеров? Их две:

1) Технологическая ниша. Берется узкое направление, например IoT или AI, и компания работает исключительно с проектами данного направления, постепенно нарабатывая уникальную экспертизу, которую потом может продавать по завышенным рейтам. Работать в таких компаниях довольно приятно и интересно;
2) Дискаунтер - компания умеет очень быстро учить джунов, это помогает держать более-менее низкие рейты, за счет чего выигрываются пресэйлы.

Работая в первых компаниях, специалист концентрируется на продукте, домене и выстраивании отношений с конкретными клиентами. Работая в компаниях второго типа опытный программист вынужден львиную часть своего времени тратить на то чтобы вытирать сопли за джуниорами, а опытный менеджер будет перегружен задачами, т.к. зарабатывать на нём можно лишь в случае наличия у него нескольких проданных проектов.

Поэтому заходя на интервью в аутсорсерскую контору можно запросто спросить "на каких направлениях специализируется ваша компания?". И если компания будет специализироваться на узкой нише или нескольких и похожих проектах - есть шанс что вы попали в неплохую контору. Если же "у нас есть все, от разноски пиццы до космических кораблей" - то скорее всего это бодишоп для студентов, молодому опыта набраться можно, но не более (взрослому тоже можно набраться, но этот опыт специфичен).

В следующей главе я расскажу о том как отличить настоящую продуктовую контору от псевдопродуктовой.

Итак, как же отличить хорошую продуктовую контору от продуктовой конторы курильщика?

Вообще вся тема с "типа продуктовыми" конторами на рынке активно пошла последние лет 5, когда с точки зрения HR бренда быть аутсорсерским бодишопом-галерой стало не модно. С другой стороны, бизнес модели аутсорсеров претерпевали определенные измененения, которые можно было выдавать как переформатирование в продуктовую компанию (утрируя: "мы делаем сайты на заказ на нашем движке, наш движок это продукт, значит мы продуктовая компания").

Что же важно для идентификации истинного положения дел и качества компании, называющей себя продуктовой? Важно то как именно формируется добавленная стоимость на человека. Вот вам эволюционная цепочка:
1) У простых бодишопов добавленная стоимость формируется путем купли человекочаса на рынке и продаже его клиенту дороже. Про это я подробно писал в предыдущем посте, модель на 2019 год для старта практически нерабочая.
2) У более нишевых аутсорсеров на рынке тоже покупается человекочас и продается клиенту, но сильно дороже, за счет того что организация накапливает внутри себя экспертизу и может выступать консультантом по проекту, предлагать типовые решения клиенту. То есть клиенту не нужно забивать себе голову и составлять техзадание, за него ему предложат лучшие решения. Но это будет стоить, конечно, дороже чем компания из первого пункта. Поэтому здесь работать поприятнее.
3) Иногда такие ребята делают свою платформу, которую начинают продавать клиентам как коробку. И здесь вот прячется самая главная загвоздка - есть продукт, есть покупатель, значит можно называть контору продуктовой. Но если мы присмотримся к тому откуда эти конторы черпают выручку, то львиную долю будет составлять разработка на заказ под видом кастомизации своего же решения под нужды каждого конкретного клиента. По сути, экономится лишь часть денег и времени на том что уже есть готовое ядро (80% работы), но 20% оставшейся работы которая занимает 80% времени все же нужно делать. Более умные конторы понимают это и строят свою бизнес-модель таким образом, что чуть ли не бесплатно отдают ядро и дерут бешеные деньги за кастомизацию. Но все равно экономика такой конторы очень сильно зависит от входящего потока ручных продаж и провал в продажах часов может сильно ударить по финансовому состоянию такой конторы.
4) Когда у конторы есть продукт, который органически хорошо продается, т.е. не нужно пушить продажи, клиенты приходят сами, когда основную выручку дают множественные продажи самого продукта, а работа идет над продуктом, а не под кастомной версией под какого то клиента; когда есть рабочая юнит экономика (привлечение пользователя стоит дешевле чем его чек) - это все отличная, здоровая продуктовая контора. В такой конторе выручка в среднем на сотрудника будет сильно выше чем у аутсорсера, а значит эта контора сможет заплатить зарплату больше там где аутсорсеру это будет невыгодно, сможет покупать всяческие кресла-плюшки, возить на крутые ивенты и т.п.

Отдельным пунктом идут конторы, которые развиваются на инвесторские (по сути, стартапы). Они ближе к четвертому пункту, могут быть не так круто упакованы, но возможно там есть шанс зацепить опцион или быстро вырасти, т.к. в случае успеха конторе придется очень бурно нанимать людей (хотя здесь тоже есть нюансы, возможно сделаю отдельный пост на эту тему. Быстрорастущие конторы как правило нанимают в топы дорогих и скилованных профи, они начинают выстраивать все под себя и часто рушат ламповую атмосферу). Здесь весьма уместен вопрос про наличие бонусной системы.
Отдельным пунктом идет аутстаффинг (покупка выделенных команд надолго), там все очень зависит от отношения с материнской компанией. Бывает что аутстафферы это по сути внутренние удаленные компанды больших продуктовых компаний со всеми привелегиями, а бывает что это люди второго сорта (как например в случае с наймом аутстафф людей в Google). В целом к явлению аутстаффинга нужно относится с подозрением, понимать в чем заинтересованность сторон иметь такую модель, уж не обычный ли это аутсорс?

Отсюда вывод - совершенно не лишним на собеседовании будет вопрос о бизнес-модели компании. Во-первых, вы оцените уровень осведомленности эчара, во-вторых ответ вам поможет установить место этой компании в неформальной иерархии мест работы по крутости.

В следующий раз я расскажу о разнице в психологии аутсорсера и продуктовой команды, а также расскажу на какие ухищрения могут пойти аутсорсеры чтобы их дебет сошелся с кредитом.

Никогда не заказывайте софт у аутсорсеров, если ключевое в вашем бизнесе - софт.

Про разницу психологии внутренних продуктовых команд и аутсорсеров можно объяснить исходя из сравнения этих двух бизнес моделей. Аусторсер продает часы, а продуктовик продает продукт. Это значит, что аутсорсеру чтобы быть эффективным нужно продавать больше часов, а продуктовику - нужно делать более крутой продукт.

Поэтому, например, аутсорсер всегда будет стремиться забить команду бизнес-аналитиками, менеджерами, тимлидами, скрам-мастерами и прочими не пишущими и не тестирующими код (и зачастую необязательными) людьми чтобы списать больше денег. Поэтому аутсорсер, если почувствует вашу слабость и доверие, будет потиху раздувать сметы. А самое плохое, что при раздутии штатов качество и скорость как правило не улучшаются, зато получается куча бюрократии. Ведь аутсорсеру плевать на то, будет ваш продукт успешным или нет, ему важно списать больше часов.
Правда, конечно, если вы будете недовольным и подумаете его сменить, то аутсорсер может начать стараться, дорожить вашими отношениями. В таком случае топы и аккаунт менеджеры будут влиять на разработку чтобы они шевелились и были более внимательными, но это не отменяет главной экономической цели аутсорсера - списать больше часов. Либо еще хуже - продавшись по фиксу максимально сэкономить на основной части (в основном за счет тестирования и привлечения джунов), попробовав продать максимальное количество допсоглашений на изменения.

Никогда не подписывайтесь с аутсорсером договор на разработку по фиксу без детальной спецификации. Потому что если вы сэкономили здесь, знайте - аутсорсер будет экономить дальше. Те фичи, которые в кратком техзадании не были детально расписаны будут реализованы в максимально примитивном, зачастую бесполезном виде. Можно нанять отдельно бизнес-аналитика фрилансера на вашей стороне, чтобы он подготовил с вашей стороны технические требования. Это здорово сэкономит время и уменьшит риски.

Аутсорсеры прекрасно знают что однажды начав работать с ними, вы увеличиваете свой потенциальный ущерб от риска разрыва и постоянно этим пользуются. Поэтому если вы хотите разорвать отношения с аутсорсером, не делайте этого резко, начните с выстраивания параллельной команды у себя, законного требования шаринга репозиториев и прочих исходников, чтобы было кому подхватить упавший проект.

Что должен знать специалист, которому что-то обещает на собесе аутсорсер? Исходя из экономики аутсорсера маловероятно что вас возьмут в пул и посадят на бенч (скамейка запасных, когда вы на зарплате, но без проекта) в поисках проекта (такое могут позволить себе только крупняки). Скорее всего вам обещают проект, пресэйл (тендер) на который еще не выигран. Потому что если он будет выигран, то клиент ожидает старта проекта завтра. Поэтому нужно искать людей заранее. А если он не будет выигран а в штат вас возьмут - есть риск попасть совсем на другой проект с совсеми другими людьми и технологиями. Поэтому уточняйте, стартанул ли официально проект, заключен ли договор с клиентом. Это позволит вам минимизировать риски получить не то, что обещают.

В следующей серии я расскажу какие могут быть подводные камни сотрудничества с продуктовиками.

Периодически буду рекомендовать вам строгим образом профильные и полезные каналы на схожую тематику. Сегодня расскажу про канал IT-студента:

https://t.iss.one/studit

Здесь молодой парень-программист набирается опыта в айтишечке в режиме реального времени и делится с подписчиками своими мыслями и результатами. Войтивайти, первые проекты и даже какие легальные вещества можно употреблять для повышения производительности и сдачи сессий - вот примерная тематика этого канала. Рекомендуется всем начинающим айтишникам (и опытным тоже - чтобы вспомнить каково это, да и сравнить со своими временами)

Итак, мы уже набросили прилично на вентилятор, дующий в сторону аутсорсовых контор. Может показаться, что работать в том самом крепком продуктовике с большой выручкой на человека - это рай. Но там тоже хватает массы подводных камней. Сегодня пройдемся по ним.

Во-первых, хорошо работать в стабильно успешном продукте, который хорошо зарабатывает. Но если аутсорсер нашел свою нишу и стабильно генерирует поток заказов от сейлов, то продукт, особенно если он один, может внезапно перестать приносить деньги. Например, в прошлом году был яркий случай со сменой политики Apple в отношении приложений по модели подписок, а большинство продуктовых контор зарабатывали деньги именно по этой модели. Любой ценой у дурачка-юзера выцыганивалась подписка через заманивание на триал и дальше деньги списывались бесконечно долго, т.к. удаление приложения не убирает подписку автоматом, чтобы отписаться надо заходить в настройки Apple ID, о чем не все знают и эта функция запрятана в айфоне глубоко. В итоге практически десяток минских контор вырос на этой схеме, но как только Apple поняли что это убивает их репутацию, то ужесточили требования к экранам, иными словами сейчас нужно огромными буквами писать ПОДПИСКА и указывать четкую сумму, что соотвественно снижает количество платящих юзеров-лопухов. В результате очень многие конторы если не разорились, то серьезно подурезали свои бюджеты. А продуктовик связан обязательствами в отношении только работников, а не клиента, а это значит что в любой момент человек, на взгляд собственника, оказавшийся лишним может услышать "ну вы все понимаете...". Ну или банально - кончились инвестиционные деньги и все. И тут ничего не сделать.

И здесь мы переходим ко второму пункту - если в аутсорсинге менджмент компании это лишь прослойка между девелоперами и клиентом, то здесь менеджеры это и есть сами клиенты. То есть их самодурство, микроменеджмент, кривую систему управления, разборки между партнерами придется терпеть напрямую. Если в аутсорсе кастомер козел, то его козлиность будет здорово уменьшена прослойкой в виде четких контрактных обязательств, наличием аккаунт менеджера, наличием проектного менеджера, которые будут все это гасить. Собственник-самодур в продуктовой конторе будет же бегать возле каждого и трястись, ведь это его детище, ведь это его денежки вы получаете на карточку. У нас в беларуской культуре менеджмента самая огромная проблема - это делегирование (про это будет отдельный пост).

В-третьих - атмосфера в быстрорастущем коллективе. Аутсорсер не может расти очень быстро, он органично продает новые проекты под загрузку имеющимися и нанимаемыми людьми, а значит в аутсорсе практически не бывает такого, что сегодня контора 10 человек, а завтра - 100. Если стартап вдруг выстреливает и либо поднимает огромные инвестиции, либо его продукт каким-то сказочным образом генерирует огромную выручку, то у стартапера зачастую свербит немедленно масштабировать контору чтобы закрепить и умножить успех. Для этого он начинает нанимать подряд себе самых дорогих и понтовых людей на рынке с верой в построение автономного бизнеса.
Дорогие и понтовые люди приходят сразу на топовые должности и рушат ламповый порядок команды, которая непосредственно достигла успеха. Достигшая успеха команда "старичков" начинает войну против новых людей. Все это на фоне льющихся сверху бабок и титулов. Уровень интриг и подсиживаний в таком коллективе максимальный. И от того кто победит в этой борьбе зависит сценарий развития внутреннего коллектива конторы - либо появляется каста "неприкасаемых старичков", которые ничерта не делают, получая зарплаты и должности за былые заслуги, либо приходят "профессиональные менеджеры", которые убивают карьерный рост давно работающих пацанов, заполняя открытые вакансии за счет красивого резюме и умения круто болтать языком, например. Либо даже все вместе, хоть это и выглядит шизофренично. Либо, в небольшом проценте случаев, попадаются вменяемые собственники которые прописывает четкие правила общежития.

В следующей серии я расскажу про больших аутсорсеров, на каком свете что у них с точки зрения условий и эффективности работы.

Итак, как же быть с крупными аутсорсерами? Вроде бы они за счет огромного числа проектов могут дать большой и интересный выбор для каждого, предложить индивидуальный карьерный путь, при этом за счет стабильного потока заказов и длинных проектов они защищены от финансовых провалов...

Давайте разберем на примере EPAM. Я очень люблю эту контору и сам когда-то работал в ней, в ней работает моя жена и куча друзей, у меня есть знакомые на всех уровнях управления, разок я даже пил кофе с Аркадием и обсуждал его видение развития Епама (кстати, он говорит именно Епам, а не Эпам, поэтому я позволю себе писать таким образом).

Так вот - любой огромный организм требует наличия организационной бюрократии внутри себя. И рано или поздно эта бюрократия из объекта управления сама станет субъектом и будет лоббировать решения в своих интересах. А если на это наслоить что у публичной компании нет хозяина, а есть разношерстные акционеры - то ситуация будет выглядеть совсем интересно. По сути мы имеем дело с сущностью, которая живет сама по себе. Это очень похоже на то, как устроено государство: государству для решения проблем граждан необходимо назначать чиновников из этих самых граждан. Точно так же, в большой конторе рано или поздно возникает класс чиновничества. И эти люди, годами сидя на своих проектах и в своих отделах, за счет огромной сетки формальных и неформальных связей, обязательств между собой, могут и умеют принимать любые решения в свою пользу в рамках своих интересов.

К чему это приводит на практике? Простой пример: специалист хочет перейти от менеджера А к менеджеру Б. Менеджер А против, у него разрушится система стаффинга. Без согласования с менеджером А специалист не может перейти в другой отдел, к тому же менеджер не может повысить ему зарплату до желаемой. В результате парень уходит на полгода в контору "Рога и копыта" и через полгода возвращается в Епам к менеджеру Б на желаему зарплату (х2 по сравнению с предыдущей). Пример не выдуман, он абсолютно реален.

Фактически, говоря про большого аутсорсера, мы говорим про единую платформу для сотен мелких артелей, управляемых мелкими князьками, объединенных общей инфраструктурой. И Аркадий, кстати, это отлично понимает, поэтому делает ставку на инфраструктуру.

Поэтому, когда речь идет о работе в большой конторе типа Епама или ВГ (которые хоть и не аутсорсеры, но все равно очень большие, поэтому для них многое написаное выше актуально), очень важно знать к кому именно ты идешь, в какой отдел, какие там проекты, какой там босс, какая там мобильность людей. Найти информацию не очень сложно, но потом будет сильно легче.

Но софт для стартапа я там все равно бы не заказывал, даже если бы очень много денег было бы :)

Завтра, по просьбам читателей в чате, будет про модели оплаты работы аутсорсеров.

Любой мало-мальски опытный айтишник на позиции не бизнесовее проектного менеджера включительно имеет представление о двух основных моделях оплаты работы аутсорс команды - Fixed Price и Time & Material.

Оплата по формату Time & Material представляет собой оплату за проданные человекочасы, в случае оптовой и долгосрочной закупки выделенных ресурсов трансформируется в модель выделенной команды (Dedicated Team). Эта модель весьма удобна аутсорсерам с точки зрения снижения рисков на приемку и обычно комбинируется с проектными методологиями типа Scrum - идет итеративный процесс, часы списываются, а уж что там эти программисты делают - это головная боль заказчика, мы готовы выполнить любые хотелки клиента за его счет. Из минусов можно отметить что загрузка может неудобным образом скакать, в результате требуется ресурсное планирование, поэтому любой аутсорсер стремиться продать ту самую Dedicated Team и просто стричь купоны, не напрягаясь.

Оплата по формату Fixed Price подразумеват оплату за результат, а не за часы. Это гораздо более любимая заказчиками модель. Но она несет большие риски приемки, т.к. неправильно или некорретно или неполно составленная спецификация ведет к неправильной или ненужной реализации софта для заказчика (что обычно приводит к долгим спорам о том переделывать или нет и за чей счет). Эту модель аутсорсеры в целом не очень любят, т.к. она более рискова для них, но с другой стороны у них есть шанс и больше заработать, если научиться снижать издержки за счет внедрения своих типовых решений.

Но это все на самом деле верхушка айсберга. Самый тонкий момент в оплате работы - это составление графика платежей. Эта часть не видна программистам и не всегда видна проектным менеджерам. А ведь именно это и есть сердце бизнеса - перекачивать деньги со счета клиента себе на счет (а потом на зарплаты, офис и т.п.). И момент когда именно платит клиент и в каком объеме может быть куда более важным, чем то за что он платит, за часы или за продукт.

Приведу пример: компания работает со всеми клиентами по предоплате. Она берет предоплату 50%, платит большие комиссионные продавцам, а дальше проекты делаются по принципу "лишь бы подешевле". Поэтому у людей в этой компании в среднем по 2-3 проекта параллельно, которые делаются отвратительно, ну и ладно. Потому что контора уже заработала, забрав предоплату. Потенциальные репутационные издержки покрываются очень мотивированной работой сейлов и маркетинга, которые сидят на хорошем проценте от продаж. И всем хорошо (кроме бедолаг-девелоперов).

Другой пример: отлично проданный проект по T&M, стартует, график платежей раз в квартал. А однажды у клиента кончаются деньги и он тупо начинает морозиться и не платит. И что делать - непонятно, остановить проект - значит с высокой степенью вероятность потерять клиента и не вернуть деньги. Продолжить работать - значит наращивать минус и неизвестно когда он закончится. А немаленькие зарплаты приходится платить, т.к. программера совершенно не парит заплатил клиент или нет.

И таких примеров может быть множество. Бывало, люди просто на несколько дней задерживали платеж, хотя все было сделано качественно. Просто потому что получив услугу очень трудно психологически нажать кнопку отправки денег.

А самое печальное - что в данном случае я не могу дать совета что спросить на собеседовании чтобы узнать как обстоят дела с платежной дисциплиной у клиентов компании (а у самой компании с дисциплиной исполнительской). Это можно узнать, к сожалению, лишь плотно поработав вблизи аккаунт-менеджеров и сейлов компании. Хотя, пожалуй, есть один вопрос - спросите есть ли у компании клиенты из СНГ. Эти зачастую отличаются крайне низкой платежной дисциплиной и склочным характером.

Расскажу вам о канале https://t.iss.one/kpeople - его ведет опытный IT HR Елена.

Специально для вас я подготовил список реально интересных вопросов которые нужно задать опытному эчару и рекрутеру:
- почему рекрутеры не всегда говорят о статусе рассмотрения, теряют заявки, пропадают?
- как нужно накосячить чтобы попасть в черный список?
- имеет ли смысл подаваться на вакансию в обход рекрутера и в каких случаях?
- как обычно проверяют кандидатов на рядовые и на нерядовые позиции?
- как назвать правильно торговаться о зарплате и имеет ли вообще смысл?

Елена обещает ответить на все эти вопросы в своем канале. Также вы можете задать дополнительные вопросы у нас в чате и она даст ответы и на них.

​​​​#5 Соучредитель Angels BAND и бизнес-ангел Валерий Остринский

В студии: Иван Веденин и Сергей Лавриненко
Гость: Валерий Остринский, бизнес-ангел, соучредитель Angels BAND (https://angelsband.by/)

Ключевые пункты выпуска:
1. Как Валерий Остринский из реального сектора вошел в IT&Startup сферу.
2. Про одну поездку, которая запустила многие процессы в стартап-экосистеме.
3. Как инвестирует Валерий: личная стратегия и требования к стартапам.
4. О роли лид-инвесторов при сборе синдиката ангелов.
5. У кого Валерий учится инвестированию.
6. Чем отличается бизнес и бизнесмены из реального сектора и IT?
7. Как появился Angels Band?
8. Как организация находит новых участников и стартапы, и как сотрудничает с другими игроками экосистемы.
9. Сравнение стратап-экосистем Беларуси и Украины.
10. Что нужно для развития стартап-экосистемы: акселераторы, хакатоны, гос. поддержка.

Про главный фактор успеха проекта.

Главный фактор успеха проекта (любого, но мы будем говорить про айтишные) - это количество людей в команде, которые реально лично заинтересованы в успехе проекта. Людей, которые не номинально, не на словах, не формально, а по внутреннему убеждению хотят чтобы проект достиг успеха.

Если в проекте есть хотя бы один такой человек - это удача и хороший шанс на успех. Если два - то это большая редкость и очень высокая вероятность преуспеть. Бывает ли три? Не встречал такого :)

О чем идет речь - абсолютное большинство людей, которые ходят на работу, ходят на неё ради зарплаты, если интересная работа - то и ради интересной работы, ради общения и времяпрепровождения в конце концов. Это абсолютно нормально, каждый человек реализует себя там где хочет и как хочет, и мало кто на самом деле реализует себя в работе, таких меньшинство. Это не значит что люди кругом сплошь лентяи - нет, они могут быть хорошим работниками. Просто на самом деле им не нужен успех проекта, они не будут спать ночью и думать как бы сделать лучше чтобы проект достиг успеха, они не будут пить водку и лить слезы если проект провалится - им не заболит, они просто пойдут делать другой проект. Получив вовремя зарплату, конечно. Речь идет не только о рядовых сотрудниках - таких менеджеров полно, сплошь и рядом. Как говорится, у каждого опытного менеджера в почтовом ящике должна быть отдельная папка для особо важных писем - CYA, что расшифровывается как Cover Your Ass.

Как же в таком случае бизнесы растут и развиваются, проекты делаются, конкуренты уничтожаются? Имеющие опыт работы в небольшой и растущей конторе меня поймут - там всюду мелькают фаундеры и им реально надо. Некоторые местные инвесторы любят спрашивать - а почему я должен вкладывать деньги в проект и рисковать ими, получая 10%, если стартапер, получая 90%, не рискует ничем, ничего не вкладывая? Вопрос иезуитский, ибо если стратапер получит 10%, а отдаст 90% инвестору на ранней стадии, то стартаперу очень быстро станет плевать на проект. Поэтому инвестор вынужден оставлять большую долю фаундеру, чтобы у того в глазах горел огонь покорения мира.
Поработав в бизнесе, я видел неоднократно случаи как люди сами и бесплатно отдавали свои доли другим, потому что не чувствовали в себе огня тащить проект, оставляя себе поменьше, но мотивируя нужных людей.

Ну ладно, это дела коммерсантаские. А как же быть самому коммерсанту, которому вот очень надо, но людей которым надо кроме него рядом нет? Есть несколько способов.

Способ плохой и неработающий: страх. Напугать увольнением, посадкой и прочими карами небесными. Может помочь на короткое время, в долгую на рынке труда где условия диктует работник такая стратегия является самоубийственной.

Способ средней степени действенности: создание грамотной бонусной системы. Многие HR любят говорить что деньги это плохой мотиватор. Не соглашусь с ними - плюс сто баксов к зарплате это плохой мотиватор. А месячный бонус размером с месячную зарплату (или годовой размером с годовую) - это вполне себе неплохой мотиватор. Но не для всех, а для тех кому нужны деньги. Очень многие быстро достигают потолка и дальше им деньги перестают быть нужны. Именно поэтому этот важный и нужный способ я оцениваю как средний по эффективности.

Хороший способ: постоянно искать и поощрять людей, которые вовлекаются. Есть небольшой процент людей которые загораются любым делом, привязываются к коллективу и начинают тащить как паровозы, болеют за проект всей душой, хотя ничего особого с него не имеют. Просто потому что альтруисты-перформеры. Думаю каждый видел таких людей у себя в конторе. Проблема в том что их очень мало и они обычно задерживаются в коллективе надолго и сманиваются крайне трудно.

И, наконец, самый лучший способ - создать такую миссию у проекта, чтобы она била прямо в сердце и будоражала кровь с точки зрения соотвествия ценностям конкретных сотрудников. Например, писать софт для беспилотников чтобы бить фашистов. Или спасать леса от вырубки. Минусы - для всех, кто не разделяет такие ценности и у кого кровь не будоражится от социальной миссии, само наличие такой миссии будет казаться буллшытом. Ну и ладно, всех не мотивируешь. Надо хотя бы по 1-2 человеку в каждой команде и тогда все будет круто.

А что делать если вы понимаете что вам лично ничего не нужно? Ничего, это нормально. Подуматьте, в каких условиях вам могло бы стать нужно и смотрите в ту сторону. В конце концов, жить и работать с среднесрочно достижимой желанной целью гораздо веселее, чем без нее.

В субботу принимал участие в мероприятии под названием Рили Трули Айти Фест в Минске. Мероприятие вышло довольно душевным и домашним, профессионально организованным, несмотря на то, что на нём присуствовало довольно большое число людей, далеких от сферы. Впрочем, это отчасти неплохо - возможно кто-то ближе познакомился с индустрией и вскоре в неё вольётся наилучшим для себя образом.

Вообще конференций и митапов в сезон (сентябрь-ноябрь, февраль-май) в Минске просто тьма-тьмущая, по несколько мероприятий на дню. Куда ходить? Расскажу про свой опыт.

Сначала я ходил на всё. Ну вот на буквально все что мог позволить по времени - от технических митапов до вообще далеких от айти нгошных (зато там вкусные бутерброды были, гранты же). Со временем я стал замечать две вещи:
1) На большинстве посещаемых мной мероприятий мне скучно и я туплю в телефоне большинство времени, или беру ноутбук и пытаюсь работать там (получается с разной степенью эффективности)
2) Есть целая когорта товарищей с непонятным родом занятий, которые точно также ходят на все мероприятия, особенно на те, на которых вкусные бутерброды. Вопросов не задают, молчат, особой заинтересованности не проявляют.
И однажды я понял что ведь кто-то может подумать что я тоже из этих! Вечных торговцев лицом, бездельников, у которых куча времени на то, чтобы ходить по конференциям.
Поэтому я перестал ходить на ивенты вообще. Но спустя некоторое время понял, что стал вываливаться из контекста. Стал узнавать новости, о которых все уже давным-давно знают, обнаружил массу новых интересных людей, о которых мне ничего не известно. Поэтому я понял что нужны какие-то правила, чтобы ходить только туда, куда нужно. Мои правила следующие:

1) Если зовут выступать - надо идти выступать. Мне это дается несложно, но выступив ты получаешь доступ напрямую к аудитории и можешь способствовать достижению своей текущей цели (сейчас моя цель - загнать всех по возможности в этот канал). Например, выступления очень неплохо помогают найти интересные карьерные возможности. Рекрутерам надо кого-то брать на экспертные позиции - они скорее позовут того, кого видели на сцене, чем кого-то из базы.
2) Неважно какие доклады, важно какие люди. Люди должны быть либо интересны и полезны с точки зрения знакомства и опыта, либо должно быть очень приятно с ними общаться. Доклады обычно не раскрывают всех нюансов, но все нюансы раскрываются в кулуарах, главное задать вопрос чтобы собеседник распознал в тебе знающего человека. Таких всегда меньшинство, поэтому спикерам приятно.
3) Стараться хотя бы раз в год зайти на каждую площадку, где проводится что-то регулярно. Возможно, там могут быть полезные люди, которые не ходят на другие площадки. Оценить профессиональную полезность конференции/митапа можно очень быстро по простому признаку: оценить процент молодых девушек, которые пришли явно не делиться опытом, чем ниже - тем более скучные, а значит полезные доклады, тем менее на девушек обращают внимание (а больше на спикеров).
4) Не идти туда, где будет заведомо нерелевантная роду занятий аудитория. Нетворк это может и расширит, только в Минске построение нетворка - дело абсолютно несложное, все всех знают, была бы необходимость. В отсуствие необходимости будешь чувствовать себя пришедшим за бутербродами (не в своей тарелке).
5) И самое главное - посещая любое мероприятие, четко сформулировать цель зачем ты это делаешь. Если цель не формулируется быстро и просто - значит, возможно, стоит потратить это время на что-то другое.

В общем и целом у вас могут быть свои правила (за исключением последнего пункта, он обязателен для всех). Но главное чтобы эти правила были. Иначе рискуете перенасытиться и потом вообще перестать ходить, особенно для переезжающих в Минск из регионов - может наступить синдром шведского стола после длительной голодухи. А переставать ходить - это плохо, иначе варишься в своем котле бесконечно и забываешь про мир вокруг.

Вчера встречался с другом, который работает девелопером в одной известной компании. Друг в разговоре о проектах очень жаловался на то что их заставляют работать по скраму, хотя ни клиенту, ни команде это абсолютно не нужно. Мол, на каждом демо клиент спрашивает финальный срок готовности проекта, в ответ на что скрам-мастер бубнит про велосити (производительность) к неудовольству клиента. Никаких новых фич не прилетает, скоуп (объем работ) понятен. Самое смешное - друг делает глубокую оптимизацию скорости работы бэкенда, а его заставляют это показывать на демо и очень огорчаются, когда он показывает логи из браузера - это выглядит совсем не красочно.

А уже сегодня я вижу партнерский материал от этой компании на одном известном портале, рассказывающий о том как прекрасен Agile и как надо превратить всех классических проектных менеджеров в agile-координаторов.

Волшебных таблеток не бывает. Нет единственно верной и правильной методологии, которую можно везде применять и получать хороший результат. Если для внедрения методологии нужно ломать команду, нужно ломать психологию клиента и его бизнес модель, то встает вопрос - стоит ли игра свеч?

Я лично не против гибких методологий там где они нужны - в динамичных проектах, с большой частью неопределенности по бизнес-модели и по архитектуре конечного продукта, с почасовой оплатой, с высоким содержанием RnD составляющей в работе. Идеально для стартапа.
Но я понимаю почему гибкие методологии очень приятны для внедрения даже там, где они не нужны: потому что они размазывают ответственность. Иногда нужно просто взять отвественность и закоммититься на результат к нужному сроку. Иногда команда должна сказать "сделаем", расшибиться в лепешку и сделать в срок. Внутри можно использовать ту же Канбан доску или любые удобные артефакты. Но главное помнить что это клиент платит за решение его вопросов, а не за создание ему нового геммороя путем плясок с бубном вокруг того или иного процесса.

В чатике на фоне предыдущего топика завязалась интересная дискуссия про проектных менеджеров. На эту тему хочется поделится одним интересным наблюдением.

Если посмотреть на минские айтишные сообщества, то мы увидим что большинство из них существуют многие годы. Речь идет о сообществах разработчиков на всевозможных платформах, технологиях и даже направлениях, таких как например открытые данные или геолокация. И есть лишь одно направление, где сообщества редко живут больше чем 1-2 сезона - проектный менеджмент.

За свою профессиональную карьеру я помню штук 6-8 попыток создать клуб проектных менеджеров в Минске, в разных стенах и разными людьми. И все эти попытки после серии митапов рано или поздно упираются либо в трансформацию в курсы для обучения, либо чаще в то, что сказать в определенный момент становится не о чем. Нет тем, все банально и сто раз проговорено. У iOS сообщества есть 2 конференции Apple в год, где вываливают новые девайсы и сдк, это позволяет постоянно обсуждать что-то новое. У проектных менеджеров ничего такого нет, кроме, пожалуй, обновления софта Atlassian, но обсуждение этой темы явно не тянет на полноценный сезон. Всем все понятно, новички довольно быстро впитывают прикладные знания и идут на свои проекты, в свои компании со своими уникальными бизнес-моделями, где ранг позиции project manager может варьироваться от статуса "почти бог" до "чуть выше секретаря".

Тем не менее - менеджмент это искусство понимания контекста и решения задачи в рамках данного контекста. Потому что это работа с людьми, а не с кодом. Инструменты решения задач довольно незатейливы, все их прекрасно знают.

Стоит ли разработчику становиться менеджером или нет? Последнее о чем нужно думать в таком случае - это деньги. Посмотрите статистику зарплат, она открыта. Разработчиком заработать деньги проще. Власть? Властные люди очень быстро херят проекты, т.к. свободолюбивыми и избалованными рынком труда разрабами особо не покомандуешь командирским тоном. К тому же начинающему менеджеру никто не даст права принимать решения без кучи согласований (да и не начинающему, как правило, тоже). Творчества в работе менеджера гораздо меньше чем в работе разработчика. Зачем тогда идти? Во-первых, если очень хочется развиваться, а как технический специалист уже ощущаешь свой потолок. И все же в этом случае я бы рекомендовал смотреть на технический менеджмент, а не на классический проектный. Во-вторых, люди иногда становятся менеджерами просто из природного желания навести порядок и взять отвественность не только за себя, но и за других. Если такой тяги внутри нет, то лучше продолжать писать код, жизнь будет гораздо спокойнее.

Подкаст #6: Как запустить свой стартап из Беларуси? Разбираемся с со-основателем SplitMetrics

Тот самый публичный подаст у рамках Рили Трули Айти Фэст'а! За кадром 50+ подслушивателей записи подкаста вживую.

На сцене: Иван Веденин и Сергей Лавриненко (автор @necodernotes)
Гость: Макс Каменков, CEO и соосноваетель SplitMetrics
Информационный партнёр The Heroes Media
За фото спасибо Тане Капитоновой

Ключевые пункты выпуска:
1. Как Максим стал стартапером: образование, первый опыт, первый стартап.
2. От MaeSens до SplitMetrics. Взлетаемость проектов 4 из 14.
3. Как правильно тестить идеи стартапов на хакатонах.
4. МаеСэнс как стартап-песочница. Чем круто делать первый стартап с социальной составляющей?
5. Квиз для Максима - выбери правильного бизнес-ангела по его описанию.
6. Почему загнулся первый стартап МаеСэнс? Разбор ошибок.
8. Кто и что может помочь стартапу взлетать сегодня?
9. Как начать запускать B2B-стартап сегодня - советы от Максима.
10. О цене репутации для основателя стартапа.

Подкаст #6: Как запустить свой стартап из Беларуси? Разбираемся с со-основателем SplitMetrics.