Бизнес-ангелы сегодня в Имагуру на третьем этаже. Я ещё не был ни разу на третьем этаже - могу сказать что он похож на огромную советскую столовку и это прекрасно. Стартапам противопоказан визуальный комфорт.

Пара слов про само мероприятие. Я на нем был первый раз, к слову зашел совершенно случайно. Были питчи, конкретные стартапы выделять не буду, поделюсь общими наблюдениями.

1. Ангелов было мало. Явно не 70 человек, в основном все ключевые лица ассоциации. Запрашиваемые суммы проектов начинались от 100$к, то есть вероятность сделки чисто практически довольно низкая, т.к. при малом количестве людей пул условно распределяемых денег довольно небольшой, но и инвестировать их нужно строго синдикативно учитывая небольшой средний чек, а значит всем вместе договориться. Для одного стартапа нужно где-то 5 ангелов которые вот прям совсем готовы. Хотя не удивлюсь что после некоторых питчей предложения об инвестициях будут (но не факт что они будут приняты).

2. А почему не будут приняты? Потому что незримо ощущается пропасть между стартапами, которые уже зацепились на американском рынке в виде первых продаж, попадания в акселераторы и теми кто еще этого не смог сделать. Первым и деньги то особо и не нужны, конечно они скорее всего не скажут нет сразу, вопрос в том какие условия поставят на вход. Вторые могут выглядеть очень круто, но риски совершенно другие, а пул средств, повторюсь, не очень большой.

3. В целом практически все стартапы были неплохого уровня, явных провалов не было, уверен, что инвестиции нашли бы все на более-менее богатом рынке. Но смущало то что практически всех объединяет парадигма "мы придумали/взяли крутую технологию, давайте думать куда её внедрить и как и кому продать". Этакое стартап-кулибинство. Обидно что команды вбухали кучу человекочасов в разработку, а ведь эта разработка никому может быть не нужна вовсе с точки зрения бизнеса.

4. Про питчи. На фото изображен питч одной команды из сферы обучения музыке, и они начали свой питч с игры на гитаре под легкую фоновую музыку (на фото гитарист как раз уходит). При этом это никак не связано с демонстрацией самого продукта, видимо это жертвы патологического желания страшно выделиться и запомниться среди других питчей. КВНизация инвестционной деятельности выглядит откровенно смешно. Никто не говорит о том чтобы бубнить под нос с унылым лицом, но перебарщивать с развлекательной составляющей не стоит.

5. Как я оказался на мероприятии? Был на параллельном ивенте, где один медтех стартап рассказывал про опыт работы с медтех-акселератором в штатах. Показательная фраза "здесь мы искали 100 тысяч, но приехав в штаты и пообщавшись со спецами, нам порекомендовали искать сразу 500 тысяч, чтобы не было кассового разрыва, на всякий случай". Вот это конечно показывает пропасть парадигм мышления стартапера у нас и у них, стартапера с вечным недостатком денег и стартапера из экосистемы где деньги это всего лишь рядовой ресурс, сколько нужно - столько и найдешь. Но в этом тоже нужно видеть плюсы: если растение пробивает асфальт, то на черноземе оно вырастет до небес.

Про инвесторов - тут камрады делают исследования профиля местных инвесторов. Если вы инвестируете хоть что-то хоть куда-то - заполните небольшую анкетку, можно под вымышленным именем. Интересными результатами обещаю поделиться в канале: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeWfPKZDT3Kl8mtt95Gnsme2syE-cLs8Ubl7YRVIlYYlIum9Q/viewform?usp=send_form

Сегодня пообщался с двумя тест менеджерами: один из EPAM, другой из A1QA. Рассказали на условиях анонимности следующую инфу.
A1QA:
- Качество джуниоров падает, потому что растет набор и берут всех подряд. Раньше смотряли хотя бы на минимальный технический бэкграунд, сейчас гребут всех (точное количество выпускаемых сказать затруднился, но сказал что количество растет);
- 5 лет назад, когда мой собеседник шел на курсы, он ждал после первого контакта неделю. Сейчас очередь 3 месяца;
EPAM:
- Количественный выпуск джунов из лабы - примерно 12 человек за 2 недели. Из них 10 находят себе проекты, а 2 отсеиваются. В год соответственно выпускается около 250 человек;
- Качество не падает, остается стабильным. Про очереди сказать затруднился, "вероятно огромные". Практически все проходят лабу, хотя раньше давно была практика что часть забирали сразу с курсов;

Оба собеседника сказали что наличие английского не является критическим условием, но при прочих равных будет преимуществом. Оба собеседника подтвердили что люди со слабым английским встречаются из джунов. При этом оба собеседника сформировали среднестатистический портрет джуниора как "девочка из иняза".

В итоге мы видим 2 разные парадигмы подготовки джунов, что логично, поскольку компании имеют совершенно разные бизнес-модели, несмотря на внешнюю похожесть. Поскольку национальная идея в Беларуси это #войтивайти, то исходя из вышеполученной информации есть смысл пробовать стучаться и туда и туда, конечно шансы попасть в EPAM невелики, но не нулевые. Вариант с A1QA выглядит более реалистичным, хоть и более растянут и затратен по времени.

Если есть какие-то вопросы к этим ребятам - пишите, я вижусь с ними регулярно, при следующей встрече задам.

Записали подкаст с Юрием Шлагановым из Белорусского Инновационного Фонда / RBF ventures. Скоро смонтируем и выложим, там есть интересные инсайды про новые инструменты поддержки стартапов на очень ранних стадиях.

Выпуск #3: Обзор деятельности венчурного фонда
В студии: Иван Веденин и Сергей Лавриненко
(@necodernotes)
Гость: Юрий Шлаганов, менеджер RBF-ventures, ведущий ТГ-канала @ltalks

1. Кто такой Юрий Шлаганов?
2. Чем занимается Белорусский Инновационный Фонд (БИФ) с 1998 года.
3. Как появился Российско-Беларусского венчурного фонда (РБФ), в чем специфика, какие проекты подержали в 2018 году.
4. Токсичны ли инвестиции с российскими корнями?
5. Особенности выделения денег РБФ на стадиях Seed и Round A.
6. Какой путь проходит заявка стартапа от подачи до выделения денег в РБФ. Статистика отсева заявок.
7. Какие стартапы ждёт РБФ? Что нужно сделать стартапу, чтобы пройти "due diligence"?
8. Почему стоит брать деньги в Беларуси, а не ехать в США или Израиль?
9. Как взаимодействуют РБФ, Ангелы и другие инвесторы.
10. Стратегия "выхода" фонда и её особенности.
11. Каково это - работать с госденьгами в венчуре?
12. Появится ли Pre-seed фонд в Беларуси?
https://www.mixcloud.com/itstarts/3-%D0%BE%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80-%D0%B4%D0%B5%D1%8F%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D0%B1%D0%B8%D1%84-%D0%B8-%D1%80%D0%B1%D1%84/

По просьбе чатика я послушал эту лекцию Григория Бакунова. В целом, целиком соглашусь с парадигмой мышления спикера - хорошего айтишного менеджера от плохого отличает четкое понимание сервисности роли. То есть обычный человек, ведомый амбициями в первую очередь получения власти будет плохим менеджером в творческом коллективе. Потому что командовать не нужно - нужно указывать направление, корректировать огонь, подносить патроны и припасы. К сожалению, ко многим это понимание приходит слишком поздно и больно.

Но насчет внешнего вида и привычек вспоминаю одну историю из личного опыта. Однажды я работал менеджером в одной компании. Я носил довольно длинную бороду и по инициативе руководства (не будем здесь выносить ему оценки) со мной состоялся разговор на тему того что мой вид с длинной бородой недостаточно официально презентабелен для клиентов. Поэтому бороду лучше убрать. Ну что ж, хозяин-барин, с бородой пришлось расстаться (хотя волосы я бы не постриг, о чем предупредил).

И дальше случилось вот что: после того как я пришел на работу без бороды в первый же день девелоперы сразу спросили про мой возраст. И оказалось что мой возраст меньше возраста всех девелоперов. Мой менеджерский авторитет пошатнулся, т.к. я действительно был довольно молод для такой позиции, многим конечно было все равно, но некоторые перестали воспринимать меня всерьёз. Компанию в итоге я покинул - конечно, не только по этой причине, но и такой фактор присутствовал. С тех пор с бородой я не расставался. Ну а слова Григория про необходимость стабильности прочувствовал на собственной шкуре.

Мысли после беседы с Кириллом Голубом:
1. Беларуские ангелы это ниразу не FFF. На этой стадии они ничем не помогут;
2. Если есть достаточно коммитмента, о котором говорил Кирилл, то есть смысл вытаскивать первую версию в лайв и сразу идти к фондам за деньгами по более высокой оценке;
3. Оптимальный вариант обращения к ангелам - после тестирования гипотез через сбор метрик откликов на лендингах «на коленке».

​​​​Выпуск #4: Бизнес-Ангел Кирилл Голуб
В студии: Иван Веденин и Сергей Лавриненко
Гость: Кирилл Голуб, бизнес-ангел, соучредитель ассоциации Angels Band (https://angelsband.by/)

Ключевые пункты выпуска:
1. "Путь Ангела": Как Кирилл Голуб стал Бизнес Ангелом?
2. Животрепещущий вопрос: Каково айтишнику в начале 00-х было в армии?
3. Немного подробностей про первый exit Кирилла. Инсайд о том, почему не удалась первая попытка продать aheadWorks.
4. Обсуждаем беларусскую юрисдикцию, декрет №8 и ПВТ.
5. В чем разница инвестиционной стратегии Бизнес Ангела и Фонда?
6. Небольшой интерактив: Стартапер и Ангел в подкасте делятся взаимными ожиданиями.
7. Формула оценки стартапа ангелом: "правильные" (люди, рынок, продукт). Расшифровка от Кирилла.
8. Три вопроса, которые есть у Ангела к фаундеру стартапа.
9. Обсуждаем долю забираемую Ангелами и типичные условия сделки в Angels Band.
10. EPAM, как стартап: как он дошел до 10 млрд. капитализации.

Немножко рассказал майфину за жизнь айтишников в Минске.

https://myfin.by/stati/view/13737-vygodno-li-byt-programmistom-v-minske-zarplaty-do-7000-terka-dlya-imbirya-na-ofisnoj-kuhne-i-vzdohi-devushek-v-bare

Пока на улице лето и штиль на рынке труда, но сентябрь не за горами, скоро будет новый сезон хайринга и смен работ. Для того чтобы помочь достойным падаванам и джедаям найти контору мечты, запустим на канале цикл заметок о том как отличить хорошую контору от не очень хорошой.

Сегодня история про самый большой страх собственника.

Самое большое желание собственника - построить автономно работающий бизнес. То есть чтобы можно было скинуть операционку целиком на топ-менеджмент, самому приезжать не очень часто в офис, проверять все ли ок, уезжать и регулярно получать отчисления на счет. Но против эффективной реализации этого желания работает естественный и самый большой страх - а зачем в таком случае конторе собственник? Не проще ли топ-менеджерам объединиться с сотрудниками и забрать пирог себе?

И вот здесь у каждого собстенника есть вилка из двух основных стратегий и бесчисленного числа смешиваний между ними. Первая и самая простая стратегия - никогда не выпускать красную кнопку из рук, т.е. ни у одного из менеджеров компании не должно быть полного контроля над информацией чтобы воспользоваться ей недобросовестно в своих интересах. Пример: продакты не знают цифр маркетинга, а маркетинг знает цифры продактов, но ничерта не соображает в девелопменте и не имеют доступ к репозиториям кодеров; девелопмент же не шарит в маркетинге совсем, а коммуницирует с ними через продактов. И лишь один биг босс имеет полную картину для принятия взвешенных решений. В итоге получается система где выше определенного предела специалисту становится невозможно расти, т.к. естественное ограничение роста - это страх собственника утерять контроль над конторой, либо "подарить" кому-то из топов достаточное количество полных компетенций чтобы он например ушел и сделал конкурирующую контору (NDA и NCA все равно нихрена не работают).

Вторая опция - это превращать наемников в партеров. То есть по достижении определенного уровня "угрожающих" компетенций, карьера сотрудника не стопается, а мотивируется бонусами с неограниченным потолком, в зависимости от роста конторы. Ведь если продукт вырос по выручке, почему бы часть этого роста системно не делить с причастными? В таком случае собственник убивает двух зайцев: с одной стороны, он здорово мотивирует сотрудников на результат, с другой стороны дает им четкую и низкорисковую альтернативу тому чтобы пойти левачить самим. Ведь зачем рисковать всем ради условных

Поэтому когда амбициозный кодер или некодер приходит на собеседование с прицелом на управляющую должность, совершенно не лишний одним из первых вопрос про наличие бонусной системы в конторе. Если бонусная система есть и позволяет заработать денег сильно выше рынка в зависимости от роста конторы - это прекрасная компания и туда есть смысл стремиться идти работать. Если бонусная система построена по принципу "проявил себя хорошо - получи конфетку" либо вообще отсутствует, либо прикрывается под "мы думаем внедрять" - значит собственники являют собой скорее всего жлобье, здесь вы не просто не заработаете нормально денег, а еще и не получите нормальных смежных компетенций для роста.

Пост, написанный выше, касается преимущественно продуктовиков. Потому что чтобы цифровому коробочному продукту вырасти по деньгам в 10 раз, нужно всего лишь в 10 раз больше продастся. Мобильное приложение сделать трудно, а масштабировать легко, поэтому талантливый маркетолог гипотетически может сделать х10 продаж, заработав кучу денег и конторе и себе.

А как быть с аутсорсерами? Ведь они по-прежнему составляют львиную долю компаний на рынке труда. Как отличить хорошего аутсорсера от плохого?

Сейчас рынок аутсорса переживает непростые времена. Много крупных заграничных китов ищут на нашем рынке себе объекты для покупки, возможно лет через 10 классических небольших аутсорс-фирм не останется вовсе, будут либо местные гиганты, либо представительства иностранных гигантов. Аутсорс - очень нервный низкомаржинальный бизнес для начинающих, если лет 10 назад в него можно было еще гипотетически войти и закрепиться, то сейчас такое на практике представляется практически невозможным. Математика простая: при марже в 7% с головы, достаточно месяца простоя товарища на бенче - и он сьест всю "свою" годовую маржу себе в зарплату, а второй месяц сожрёт уже маржу следующего года. В результате нужно постоянно загружать девелоперов уже проданной работой, что сложно, поскольку абсолютное большинство клиентов идут к аутсорсерам с целью распределять загрузку как им (клиентам) удобно, а не как удобно аутсорсерам. Если в большой компании за счет большого числа проектов и ресурсов этот паззл более-менее складывается, то в небольшой компании одна неудачная сделка, неплатящий клиент, соскочивший разработчик и еще множество факторов способы в моменте поставить контору на грань выживания.

Но, тем не менее есть и вполне живые конторы, которые нашли свою нишу и работают стабильно и с прибылью. Какие существуют основные стратегии выживания среднего размера аутсорсеров? Их две:

1) Технологическая ниша. Берется узкое направление, например IoT или AI, и компания работает исключительно с проектами данного направления, постепенно нарабатывая уникальную экспертизу, которую потом может продавать по завышенным рейтам. Работать в таких компаниях довольно приятно и интересно;
2) Дискаунтер - компания умеет очень быстро учить джунов, это помогает держать более-менее низкие рейты, за счет чего выигрываются пресэйлы.

Работая в первых компаниях, специалист концентрируется на продукте, домене и выстраивании отношений с конкретными клиентами. Работая в компаниях второго типа опытный программист вынужден львиную часть своего времени тратить на то чтобы вытирать сопли за джуниорами, а опытный менеджер будет перегружен задачами, т.к. зарабатывать на нём можно лишь в случае наличия у него нескольких проданных проектов.

Поэтому заходя на интервью в аутсорсерскую контору можно запросто спросить "на каких направлениях специализируется ваша компания?". И если компания будет специализироваться на узкой нише или нескольких и похожих проектах - есть шанс что вы попали в неплохую контору. Если же "у нас есть все, от разноски пиццы до космических кораблей" - то скорее всего это бодишоп для студентов, молодому опыта набраться можно, но не более (взрослому тоже можно набраться, но этот опыт специфичен).

В следующей главе я расскажу о том как отличить настоящую продуктовую контору от псевдопродуктовой.

Итак, как же отличить хорошую продуктовую контору от продуктовой конторы курильщика?

Вообще вся тема с "типа продуктовыми" конторами на рынке активно пошла последние лет 5, когда с точки зрения HR бренда быть аутсорсерским бодишопом-галерой стало не модно. С другой стороны, бизнес модели аутсорсеров претерпевали определенные измененения, которые можно было выдавать как переформатирование в продуктовую компанию (утрируя: "мы делаем сайты на заказ на нашем движке, наш движок это продукт, значит мы продуктовая компания").

Что же важно для идентификации истинного положения дел и качества компании, называющей себя продуктовой? Важно то как именно формируется добавленная стоимость на человека. Вот вам эволюционная цепочка:
1) У простых бодишопов добавленная стоимость формируется путем купли человекочаса на рынке и продаже его клиенту дороже. Про это я подробно писал в предыдущем посте, модель на 2019 год для старта практически нерабочая.
2) У более нишевых аутсорсеров на рынке тоже покупается человекочас и продается клиенту, но сильно дороже, за счет того что организация накапливает внутри себя экспертизу и может выступать консультантом по проекту, предлагать типовые решения клиенту. То есть клиенту не нужно забивать себе голову и составлять техзадание, за него ему предложат лучшие решения. Но это будет стоить, конечно, дороже чем компания из первого пункта. Поэтому здесь работать поприятнее.
3) Иногда такие ребята делают свою платформу, которую начинают продавать клиентам как коробку. И здесь вот прячется самая главная загвоздка - есть продукт, есть покупатель, значит можно называть контору продуктовой. Но если мы присмотримся к тому откуда эти конторы черпают выручку, то львиную долю будет составлять разработка на заказ под видом кастомизации своего же решения под нужды каждого конкретного клиента. По сути, экономится лишь часть денег и времени на том что уже есть готовое ядро (80% работы), но 20% оставшейся работы которая занимает 80% времени все же нужно делать. Более умные конторы понимают это и строят свою бизнес-модель таким образом, что чуть ли не бесплатно отдают ядро и дерут бешеные деньги за кастомизацию. Но все равно экономика такой конторы очень сильно зависит от входящего потока ручных продаж и провал в продажах часов может сильно ударить по финансовому состоянию такой конторы.
4) Когда у конторы есть продукт, который органически хорошо продается, т.е. не нужно пушить продажи, клиенты приходят сами, когда основную выручку дают множественные продажи самого продукта, а работа идет над продуктом, а не под кастомной версией под какого то клиента; когда есть рабочая юнит экономика (привлечение пользователя стоит дешевле чем его чек) - это все отличная, здоровая продуктовая контора. В такой конторе выручка в среднем на сотрудника будет сильно выше чем у аутсорсера, а значит эта контора сможет заплатить зарплату больше там где аутсорсеру это будет невыгодно, сможет покупать всяческие кресла-плюшки, возить на крутые ивенты и т.п.

Отдельным пунктом идут конторы, которые развиваются на инвесторские (по сути, стартапы). Они ближе к четвертому пункту, могут быть не так круто упакованы, но возможно там есть шанс зацепить опцион или быстро вырасти, т.к. в случае успеха конторе придется очень бурно нанимать людей (хотя здесь тоже есть нюансы, возможно сделаю отдельный пост на эту тему. Быстрорастущие конторы как правило нанимают в топы дорогих и скилованных профи, они начинают выстраивать все под себя и часто рушат ламповую атмосферу). Здесь весьма уместен вопрос про наличие бонусной системы.
Отдельным пунктом идет аутстаффинг (покупка выделенных команд надолго), там все очень зависит от отношения с материнской компанией. Бывает что аутстафферы это по сути внутренние удаленные компанды больших продуктовых компаний со всеми привелегиями, а бывает что это люди второго сорта (как например в случае с наймом аутстафф людей в Google). В целом к явлению аутстаффинга нужно относится с подозрением, понимать в чем заинтересованность сторон иметь такую модель, уж не обычный ли это аутсорс?

Отсюда вывод - совершенно не лишним на собеседовании будет вопрос о бизнес-модели компании. Во-первых, вы оцените уровень осведомленности эчара, во-вторых ответ вам поможет установить место этой компании в неформальной иерархии мест работы по крутости.

В следующий раз я расскажу о разнице в психологии аутсорсера и продуктовой команды, а также расскажу на какие ухищрения могут пойти аутсорсеры чтобы их дебет сошелся с кредитом.

Никогда не заказывайте софт у аутсорсеров, если ключевое в вашем бизнесе - софт.

Про разницу психологии внутренних продуктовых команд и аутсорсеров можно объяснить исходя из сравнения этих двух бизнес моделей. Аусторсер продает часы, а продуктовик продает продукт. Это значит, что аутсорсеру чтобы быть эффективным нужно продавать больше часов, а продуктовику - нужно делать более крутой продукт.

Поэтому, например, аутсорсер всегда будет стремиться забить команду бизнес-аналитиками, менеджерами, тимлидами, скрам-мастерами и прочими не пишущими и не тестирующими код (и зачастую необязательными) людьми чтобы списать больше денег. Поэтому аутсорсер, если почувствует вашу слабость и доверие, будет потиху раздувать сметы. А самое плохое, что при раздутии штатов качество и скорость как правило не улучшаются, зато получается куча бюрократии. Ведь аутсорсеру плевать на то, будет ваш продукт успешным или нет, ему важно списать больше часов.
Правда, конечно, если вы будете недовольным и подумаете его сменить, то аутсорсер может начать стараться, дорожить вашими отношениями. В таком случае топы и аккаунт менеджеры будут влиять на разработку чтобы они шевелились и были более внимательными, но это не отменяет главной экономической цели аутсорсера - списать больше часов. Либо еще хуже - продавшись по фиксу максимально сэкономить на основной части (в основном за счет тестирования и привлечения джунов), попробовав продать максимальное количество допсоглашений на изменения.

Никогда не подписывайтесь с аутсорсером договор на разработку по фиксу без детальной спецификации. Потому что если вы сэкономили здесь, знайте - аутсорсер будет экономить дальше. Те фичи, которые в кратком техзадании не были детально расписаны будут реализованы в максимально примитивном, зачастую бесполезном виде. Можно нанять отдельно бизнес-аналитика фрилансера на вашей стороне, чтобы он подготовил с вашей стороны технические требования. Это здорово сэкономит время и уменьшит риски.

Аутсорсеры прекрасно знают что однажды начав работать с ними, вы увеличиваете свой потенциальный ущерб от риска разрыва и постоянно этим пользуются. Поэтому если вы хотите разорвать отношения с аутсорсером, не делайте этого резко, начните с выстраивания параллельной команды у себя, законного требования шаринга репозиториев и прочих исходников, чтобы было кому подхватить упавший проект.

Что должен знать специалист, которому что-то обещает на собесе аутсорсер? Исходя из экономики аутсорсера маловероятно что вас возьмут в пул и посадят на бенч (скамейка запасных, когда вы на зарплате, но без проекта) в поисках проекта (такое могут позволить себе только крупняки). Скорее всего вам обещают проект, пресэйл (тендер) на который еще не выигран. Потому что если он будет выигран, то клиент ожидает старта проекта завтра. Поэтому нужно искать людей заранее. А если он не будет выигран а в штат вас возьмут - есть риск попасть совсем на другой проект с совсеми другими людьми и технологиями. Поэтому уточняйте, стартанул ли официально проект, заключен ли договор с клиентом. Это позволит вам минимизировать риски получить не то, что обещают.

В следующей серии я расскажу какие могут быть подводные камни сотрудничества с продуктовиками.

Периодически буду рекомендовать вам строгим образом профильные и полезные каналы на схожую тематику. Сегодня расскажу про канал IT-студента:

https://t.iss.one/studit

Здесь молодой парень-программист набирается опыта в айтишечке в режиме реального времени и делится с подписчиками своими мыслями и результатами. Войтивайти, первые проекты и даже какие легальные вещества можно употреблять для повышения производительности и сдачи сессий - вот примерная тематика этого канала. Рекомендуется всем начинающим айтишникам (и опытным тоже - чтобы вспомнить каково это, да и сравнить со своими временами)