Когнитивная нагрузка в корпорациях

Когнитивная нагрузка — это когда в компании трудно понять, что именно нужно сделать, чтобы получить результат.

Основное усилие уходит на ориентацию в системе.

Хорошо видно на примере ЗНИ — запросов на изменения.

Изначально всё просто: зафиксировать изменение, оценить риск, согласовать влияние, выполнить.

Со временем один ЗНИ начинает тянуть цепочку зависимостей, видимых лишь отдельным людям.

Формулировки формально точные, но пустые по смыслу. Согласование превращается в маршрут по ролям, различия между которыми уже неочевидны.

Инициатор отвечает за текст, исполнители — за процедуру, результат остается без владельца. Согласование в последнюю минуту норматива, замечания для значимости автора.

ЗНИ перестает быть инструментом изменения и становится когнитивным лабиринтом.

Скорость падает.

Снижается когнитивная нагрузка в ЗНИ архитектурой и переходом к управлению объектом изменения. Меньше сущностей и маршрутов. Ясный владелец эффекта. Прозрачное состояние изменений.

Понятная связь между действием и результатом.

И тут самое сложное - если мы хотим, чтобы процесс был прозрачен, то и у результата должен быть владелец, и он должен ответить за то, что само изменение было не ради процесса, а ради результата. Это делает осмысленными все шаги по согласованию. И реализацию ЗНИ можно считать успешной при достижении результата. А не просто прохождение процедуры.

Управление и развитие

Управление возвращает систему в устойчивое состояние, когда она отклоняется. Здесь работает отрицательная обратная связь. Она гасит колебания и позволяет жить спокойно.

Планы, бюджеты, регламенты, показатели. Если что-то идет в сторону, система корректируется и возвращается в привычный режим.

Развитие начинается там, где среда сама подсказывает новое направление. Развитие — поиск устойчивых паттернов в живом мире. Здесь включается положительная обратная связь, которая усиливает то, что неожиданно сработало.

Один предприниматель решил открыть пекарню. Подходящего помещения не нашлось, пришлось арендовать большую площадь и сдать часть в субаренду.

Через некоторое время стало понятно, что субаренда приносит больше денег, чем сама пекарня. Это оказался устойчивый сигнал рынка. Предприниматель передал пекарню в управление другим людям и сосредоточился на аренде крупных площадей с последующей субарендой.

Он изменил поведение, потому что увидел паттерн.

Конечно это против всякой стратегии по развитию пекарни)

Чем живет развитие, откуда черпает энергию? Это интересные вопросы

Прошлый раз я писал про управление и развитие. Про устойчивость и движение. Есть еще одно обобщение, которое логично продолжает эту тему, — стратегический дрейф реальности.

Суть его проста. К моменту утверждения стратегия обычно уже устаревает. Пока ее обсуждают, согласуют цифры, правят формулировки и собирают подписи, реальность успевает измениться. Прогнозы, заложенные в документ, развернулись.

После этого стратегия по инерции продолжает считаться актуальной, потому что она утверждена. Реальность отодвигают на второй план, поскольку решения принято менять редко. В итоге менеджмент начинает обслуживать документ, а развитие постепенно замедляется.

Отказываться от стратегии в такой ситуации никто не готов, и в этом нет необходимости. Проблема заключается в том, как стратегию понимают и используют. Когда стратегия — это набор точных обещаний, она стареет почти сразу. Когда она задана как система ориентиров и границ, она остается полезной, помогая удерживать направление и измерять движение.

Примеры приводить не буду, они буквально вокруг нас. Технологическое развитие — приход ИИ и роботизации — создает дрейф реальности не меньший, чем экономические циклы.

Приглашаю на камерную встречу для управленцев и HR.

Тема — управление топ-командами через культуру согласия.
Поговорим о практических инструментах работы с сильными руководителями и снижении искажений при реализации решений.

Формат — небольшой круг и живой разговор.
Организатор — BITOBE Consulting Group

Регистрация:
https://bitobe-consulting-group.timepad.ru/event/3768593/

Иррациональное согласие и конфликт

В компаниях конфликт принято считать проблемой. Его стараются сгладить.

Конфликт — признак того, что в системе есть разные картины реальности. Пока они сталкиваются открыто, появляются точные решения. Когда конфликт исчезает слишком быстро, возникает иррациональное согласие.

Люди угадывают ожидания и подстраиваются под них. Ошибки уходят в тень.

Для руководителя конфликт полезен. Он показывает, что команда реально размышляет, а не ищет правильные слова. Управлять конфликтом значит удерживать разговор в предметной зоне и давать разным мнениям прозвучать вовремя.

Конфликт - ресурс опытного руководителя.

Отсутствие конфликта обычно означает недостаток энергии для развития в системе

Наблюдение про рынок труда.

hh постепенно становится поисковой машиной. Резюме — страницей выдачи. Кандидаты борются за верхние строчки, учат ключевые слова, заказывают оптимизацию. Очень похоже на ЕГЭ: важен формат и понимание критериев.

Последствия уже видны.

Во-первых, cлова обесцениваются. Лидерство, стратегия, AI, продукт — есть у всех. Ключевых слов много, смысла в них мало. Доверие к резюме падает.

Во-вторых, появляется рынок подготовки к отбору. Люди учатся проходить собеседования как экзамен. Компании все чаще нанимают тех, кто хорошо играет в процесс.

В-третьих, растет разрыв между входом и реальной работой. Человек проходит фильтры, внутри системы оказывается другим. Отсюда быстрые разочарования и выходы через полгода.

Четвертое, из процесса выпадают сильные кандидаты, которые не хотят играть в SEO-резюме. Они не доходят до разговора. Компания теряет людей, которые могли дать реальный результат, даже не заметив этого.

Пятое, в ответ формируется альтернативный контур рынка. Специалисты выстраивают связи напрямую, в обход классических HR-поисковиков. LinkedIn превращается в инфраструктуру нетворкинга и репутации, где решают контекст, история, мышление, живые тексты и рекомендации.

Для кандидата SEO-резюме становится гигиеной, пропуском через hh. Конкурентное преимущество уходит в нетворкинг, репутацию, публичные тексты, след проектов, позицию — какие задачи ты решаешь и зачем.

Этот рынок будет дальше формализовываться. Алгоритмов станет больше. И параллельно будет расти альтернативный слой — рынок доверия и прямых связей.

Экзамен — первый этап.
Проверка в деле — следующий уровень.

Архитектура организации определяет мотивацию

Мы замеряем социально-психологический климат и каждый раз видим: напряжение, недоверие, усталость, конфликтность. При этом со стороны команда выглядит вполне живой. Календарь забит встречами, задачи двигаются, люди постоянно заняты.

В такой ситуации мы говорим о выгорании и мотивации. Предлагаем поддержать, поговорить, найти смыслы. Проходит время, делается повторный замер - картина повторяется.

Проблема чаще всего в устройстве самой организации. Роли пересекаются, ответственность размыта, решения принимаются долго, метрики поощряют процесс, а не результат. Сотрудники постоянно координируются.

Добавляется перекос в целях. От ресурсной модели ждут сервисных показателей. От сервисной компании требуют продуктового роста. От каптива, живущего по правилам холдинга, ждут рыночной живости. Цели выглядят разумно, но ведь система собиралась под другие цели. Человек оказывается между ожиданиями и реальностью.

Социально-психологический климат в этом месте честно говорит о проблеме. Недоверие из-за того, что правила и оценки расходятся. Усталость — там, где усилие плохо связано с итогом.

Мотивация появляется тогда, когда архитектура организации соответствует целям. Поэтому меняют не настроение людей. Меняют устройство системы.

Публикую материал, в котором разбираю типовые архетипы кэптивных ИТ-компаний и показываю, где именно проходит граница коммерциализации.

Может быть полезен для тех, кто думает о том, как выходить на внешний рынок

Мне кажется, кто владеет интерфейсом, тот владеет миром.

TikTok, Telegram и похожие компании выиграли через интерфейс. Через то, как человеку предлагают действовать: листать, отвечать, публиковать, реагировать. Интерфейс сразу задаёт поведение.

Сейчас часто говорят, что ИИ интерфейс не нужен, ИИ нужны только данные. Я с этим согласен наполовину. Данные ИИ нужны для мышления. Интерфейсы нужны для действия.

Без интерфейсов взаимодействие с ИИ скатывается в болтовню. Вариантов много, но действие не происходит.

Интерфейс решает именно это. Он добавляет детерминизм. Он ограничивает возможные действия и тем самым делает результат управляемым. Иначе нельзя.

Если посмотреть на мультиагентные и оркестрационные системы вроде n8n, становится видно, что это и есть коробка с интерфейсами для ИИ.
Каждый узел — разрешённое действие.
Каждое соединение — допустимый сценарий.
Каждый триггер — момент перехода от решения к шагу.

Это уже не чат и не диалог. Это среда, в которой ИИ действует.

До прихода в корпоративный мир, еще в 90-е, я работал в частной ИТ-компании-интеграторе в Оренбурге. Мы делали крупные по тем временам проекты: автоматизация ГИБДД, учет недвижимости, региональные системы. Была сильная команда. Со многими я до сих пор на связи и с интересом наблюдаю, как у них складывается путь.

Сегодня хочу представить одного из них — Георгий Шевченко. Он вместе с партнерами создал и развивает 1С-франчайзи в Оренбурге.

Для меня это новый опыт — я попробовал себя в роли интервьюера. Мне интересно, чем сегодня живут ИТ-компании в регионах, какие решения принимают и как смотрят в будущее.

https://rutube.ru/video/40aaf99f939ac3180c48bed3b3e11a4d/

Культура согласия — это не просто ситуация, когда все с чем-то соглашаются. Это стремление работать согласованно и сообща. Именно об этом я написал в своей статье в BITOBE, и именно эту тему мы будем обсуждать на нашей встрече 3 февраля.

Я использую GPT как инструмент саморазвития. Он помогает быстрее находить новые управленческие ракурсы.

В файле — подборка из 30 промптов для руководителя. Это не инструкция, а набор идей для размышления, которые позволяют по-новому смотреть на управленческие задачи и усиливать управленческую компетенцию.

5 энергий развития

Развитие в бизнесе — поиск новых полезных форм деятельности. Вопрос всегда один: откуда брать энергию, чтобы этот поиск вообще шел.

1. Энергия смысла
Пока ответа на вопрос "Зачем" нет - вместо развития будет суета. Нужен разрыв между тем "как есть" и "как надо".

2. Эмоциональная энергия
Развитие живет в личном участии. Когда руководитель сам принимает риск и отвечает за выбор. Попытка развиваться через согласования и презентации эту энергию быстро гасит.

3. Физическая энергия
Поиск нового требует внимания и выносливости. Уставший руководитель начинает защищать привычное.

4. Финансовая энергия
Любое развитие начинается как расход. Отдельный бюджет на эксперименты позволяет закрывать неудачные попытки без самообмана. No money, no honey)

5. Энергия конфликта
Новое почти всегда противоречит старым ролям и метрикам. Попытка обойти конфликт приводит к косметическим изменениям. Признанный конфликт показывает, что должно уйти, чтобы появилось другое.

Развитие возникает там, где есть разрыв, ответственность и готовность жить с неопределенностью. Комфорт сохраняет текущее.

Решил повайбкодить.
Программирую с 16 лет, об этом говорил в интервью. Поэтому опыт у меня есть.

Маршрут простой: ChatGPT → Codex → VS Code → GitHub → Yandex Cloud.
Приложение работает. MVP. Ошибок почти нет. Логика местами хромает, но лечится промптами.

То, на что раньше уходили месяцы, заняло 3–4 часа. С исправлением логики и публикацией в сети.

И да, важный момент.
Я не понимаю, как устроен код.
Раньше через пару месяцев я знал бы каждую строчку. Сейчас я его даже не открываю. Я запускаю, проверяю сценарии, корректирую функционал.

Это смена роли.
Водитель больше не обязан быть автомехаником.

С разработки на конструирование поведения системы.

Если кажется, что это игрушка или хайп — просто попробуйте.

Когда-то я прочитал рассказ Роберт Шекли «Верный вопрос». И потрясла фраза:
«В вашей системе знаний ответа на поставленный вопрос не существует».

Вопросы требуют подготовки. Чтобы спрашивать по делу, нужно быть внутри темы. Мозг должен пройти дистанцию: опыт, ошибки, ответственность за решения.

Поэтому, например, MBA имеет смысл проходить после определённой школы бизнеса. Когда вопросы уже есть. Когда ты понимаешь, о чём говорят преподаватели и зачем тебе этот материал. Тогда обучение это работа с приоритетами, а не потребление терминов.

В итоге всё сводится не к дипломам и программам, а к моменту готовности. Когда вопросы созрели, обучение просто ложится на них.

Недавно был пост про 5 энергий развития.
И Яна задала вопрос: а какие энергии нужны самому руководителю?

Энергия - это бодрость.
Это способность принимать решения, когда нет ясных ответов.

Первое - нельзя откладывать решения, а значит, нужна ясность. Откуда ее брать - из опыта видимо.

Второе - автономия в смысле авторства или самостоятельность. Люди, которых контролируют, которым "передвигают ноги" имеют недостаток этой энергии. Отсюда побег в субъектность, в коммерциализацию.

Третье - умение упрощать - нарративы, цели и тд. Это всё важная энергия. Это коррелирует с ощущением силы и контроля.

Четвертое - энергия роста других. Есть масса исследований - руководители, которые перестают быть центром принятия решений, демонстрируют высокую устойчивость и меньше выгорают.

Пятое - энергия будущего и смысла. Руководитель должен видеть будущее и идти к нему. Это снижает стресс для всех, даёт определенность при принятии решений.

Конечно, нужна и физическая энергия как базовое условие.

Фото с Алтая. Где еще черпать энергию, как не в местах силы.

У меня сейчас несколько параллельных траекторий.
С одной стороны — смотрю рынок.
С другой — готовлю собственный продукт, скоро выйду с анонсом.

В этом процессе сотрудничаю с BITOBE Consulting Group.
Мне близок их подход — они выносят на обсуждение передовые управленческие практики, проверяют их на живой аудитории и собирают честную обратную связь.

Поддерживаю их ближайшее мероприятие:
https://bitobe-consulting-group.timepad.ru/event/3794261/

Сегодня управленческие решения быстро устаревают. Важно регулярно сверяться с рынком.

Уважаемые подписчики,
хочу порекомендовать канал моего товарища — Михаила Королькова.
Он пишет лонгриды о будущем: технологии, общество, философия.
Тексты местами провокационные.
Вы получите эстетическое удовольствие.
Если вам интересно размышлять о том, куда мы движемся,
подписывайтесь: https://t.iss.one/blwthrdr

Итак, хочу представить продукт, над которым я работал последнее время — Лаборатория архетипов.

Идея родилась из личного опыта.
Я много лет работал внутри больших ИТ-организаций и видел, как одни и те же вопросы повторяются снова и снова:

Почему у нас буксует трансформация?
Почему бизнес ждет одного, а ИТ живет по другой логике?
Почему хорошая команда не дает ожидаемого эффекта?

Со временем стало понятно: дело редко в людях.
Дело в модели, в которой мы существуем.

Любая ИТ-организация постепенно складывается в устойчивый тип поведения.
Где-то это сильный оператор.
Где-то фабрика фич.
Где-то центр цифровой трансформации.
И у каждой модели есть свои сильные стороны и свои пределы.

Лаборатория архетипов — это попытка описать эти модели простым языком и дать инструмент для разговора о будущем.

Когда мы смотрим на жилой дом и хотим сделать из него торговый центр или спортивный комплекс, мы понимаем, что это нежизнеспособно. Вокруг есть здания, архитектура которых изначально под это приспособлена. Перестраивать жилой дом в торговый центр — слабая идея.

Функциональность здания заложена в его архитектуре.

Идея Архетипов ИТ-организаций именно об этом — об архитектурной типологии ИТ-организаций.

Если у вас выстроен оператор базовых услуг, он надежно и эффективно предоставляет «домашние» сервисы. На открытом рынке такая модель начинает сбоить. Новизны здесь нет. Я уже писал об этом.

Предлагаемый процесс выглядит так: диагностировать текущую композицию архетипов ИТ-организации, определить сценарии, затем смоделировать поведение организации в этих сценариях, выявить противоречия и конфликты.

Далее — определить целевые комбинации архетипов, которые оптимальны для устранения этих конфликтов. Поведение архетипов предсказуемо.

На этом и строить трансформацию ИТ-организации для нужного сценария.

Когда-то всё было ясно.
Открываешь книгу — и там написано, как устроен мир.
Был текст. Была версия. Была опора.

Теперь задаёшь вопрос — получаешь ответ.
Задаёшь снова — получаешь другой.
Оба звучат разумно.

Раньше спорили с автором.
Теперь спорим с вариативностью.

Канон исчез.
Его больше не выдают вместе с обложкой.

Если нужен ориентир — надо его фиксировать самому.
Ограничивать рамку.
Похоже теперь надо прожить с этой версией достаточно долго, чтобы проверить.

Иначе можно бесконечно уточнять и никуда не двигаться.