Выйти к людям
В одном из предыдущих бизнесов мой партнер очень любил цифры. Он мог часами сидеть за таблицей в Экселе, считать, делать финмодели, рассчитывать мотивации сотрудников. Он проводил все время в своем кабинете, а за стеной в это время происходила жизнь — у сотрудников что-то получалось, что-то нет, конфликты, восходящие звезды и прочее.
Через много лет партнер понял, что надо выходить к людям, и сейчас он собственник крупной многомиллиардной компании, и даже ведет инстраграм, записывает сторис. Он вышел к людям.
Многие руководители воспринимают бизнес через цифры, это логично - бизнес же про измеримость, KPI и все вот это вот.
Но любой проект держится на людях, которые делают эти цифры. Поэтому культура «выхода в люди» (как и любая культура) распространяется сверху вниз по компании и получается, что главный потенциал и точка воздействия на результат — команда, западает.
Кажется очевидным, но вокруг наблюдаю частое закукливание руководителей на цифрах, стратегии, продукте, а работе с командой, прямому диалогу с людьми уделяется второстепенное значение. Особенно этим грешат те, кто вышел в руководители из экспертов, например, технический директор отличный спец, вырос, стал руководителем, а выходить в люди нет ни мотивации, ни привычки.
P.S. На фото — часть команды Skill Cup и все собственники, которые «вышли к людям». 😁
В одном из предыдущих бизнесов мой партнер очень любил цифры. Он мог часами сидеть за таблицей в Экселе, считать, делать финмодели, рассчитывать мотивации сотрудников. Он проводил все время в своем кабинете, а за стеной в это время происходила жизнь — у сотрудников что-то получалось, что-то нет, конфликты, восходящие звезды и прочее.
Через много лет партнер понял, что надо выходить к людям, и сейчас он собственник крупной многомиллиардной компании, и даже ведет инстраграм, записывает сторис. Он вышел к людям.
Многие руководители воспринимают бизнес через цифры, это логично - бизнес же про измеримость, KPI и все вот это вот.
Но любой проект держится на людях, которые делают эти цифры. Поэтому культура «выхода в люди» (как и любая культура) распространяется сверху вниз по компании и получается, что главный потенциал и точка воздействия на результат — команда, западает.
Кажется очевидным, но вокруг наблюдаю частое закукливание руководителей на цифрах, стратегии, продукте, а работе с командой, прямому диалогу с людьми уделяется второстепенное значение. Особенно этим грешат те, кто вышел в руководители из экспертов, например, технический директор отличный спец, вырос, стал руководителем, а выходить в люди нет ни мотивации, ни привычки.
P.S. На фото — часть команды Skill Cup и все собственники, которые «вышли к людям». 😁
👍10❤7🔥4
Менторство в команде
Один из способов развивать лидеров внутри команды — менторство. Как это делать и какие при этом есть риски — спросил у Алексея Коровина, ментора, инвестора, топ-менеджера, моего партнера и сооснователя Skill Cup.
– Может ли руководитель быть ментором для своей команды?
Я был инвестором стартапа, основатель которого работал в найме в крупной компании. Когда он оказался на карьерной развилке – уйти в свой бизнес или делать корпоративную карьеру – я сказал ему примерно так: «Как инвестор я хотел бы, чтобы ты 120% времени отдавал стартапу. А как ментор я советую тебе не уходить из найма и дальше делать карьеру».
Начальник по отношению к подчинённым находится на такой же развилке и не всегда может объективно отнестись к потребностям членов своей команды.
Поэтому я бы посоветовал не смешивать роли руководителя и ментора. В корпоративном мире принято перекрёстное менторство. Так, будучи главой Розницы «Альфа-Банка», я был ментором коллег из ИТ, HR, корпоративного и операционного блоков, а мои коллеги из правления банка менторили ребят из моей розничной команды.
– Чем отличается внутренний ментор от внешнего? В чем разница между ними, когда использовать внешних, когда внутренних?
Безусловно, использование внутренних менторов предпочтительно. Менторство развивает как менти, так и самого ментора и создаёт в компании атмосферу открытости и доверия. Привлечение внешних менторов целесообразно при запуске программы корпоративного менторства, при менторстве первых лиц компании, а также в ситуациях, если в компанию необходимо привнести новую экспертизу – например, при запуске новых направлений или выходе на новые рынки.
– Какие шаги надо сделать, чтобы создать культуру менторства в команде?
Участие в программе менторства со стороны менти должно быть добровольным и никак не связанным с программами оценки результативности. Это позволит сделать шаг не для галочки.
Участие первых лиц и топ-менеджеров в качестве менторов крайне желательно, потому что всё, на чём концентрируется менеджмент, становится фокусом и для остальной команды, постепенно формируя её культуру. Верно и обратное: если топы не тратят время на работу со среднем звеном, среднее звено не будет заниматься с младшими сотрудниками.
Впрочем, я работал с топами, которые запускали менторство в своих командах, при скепсисе первых лиц. В ряде случаев, после успешного старта в одном подразделении, первые лица меняли отношение к менторству и раскатывали программу на всю компанию.
Алексей ведет канал «Прогулки с ментором», где рассказывает про развитие лидеров, менторство, менеджмент. Сам читаю и вам рекомендую: https://t.iss.one/korovinteam
Один из способов развивать лидеров внутри команды — менторство. Как это делать и какие при этом есть риски — спросил у Алексея Коровина, ментора, инвестора, топ-менеджера, моего партнера и сооснователя Skill Cup.
– Может ли руководитель быть ментором для своей команды?
Я был инвестором стартапа, основатель которого работал в найме в крупной компании. Когда он оказался на карьерной развилке – уйти в свой бизнес или делать корпоративную карьеру – я сказал ему примерно так: «Как инвестор я хотел бы, чтобы ты 120% времени отдавал стартапу. А как ментор я советую тебе не уходить из найма и дальше делать карьеру».
Начальник по отношению к подчинённым находится на такой же развилке и не всегда может объективно отнестись к потребностям членов своей команды.
Поэтому я бы посоветовал не смешивать роли руководителя и ментора. В корпоративном мире принято перекрёстное менторство. Так, будучи главой Розницы «Альфа-Банка», я был ментором коллег из ИТ, HR, корпоративного и операционного блоков, а мои коллеги из правления банка менторили ребят из моей розничной команды.
– Чем отличается внутренний ментор от внешнего? В чем разница между ними, когда использовать внешних, когда внутренних?
Безусловно, использование внутренних менторов предпочтительно. Менторство развивает как менти, так и самого ментора и создаёт в компании атмосферу открытости и доверия. Привлечение внешних менторов целесообразно при запуске программы корпоративного менторства, при менторстве первых лиц компании, а также в ситуациях, если в компанию необходимо привнести новую экспертизу – например, при запуске новых направлений или выходе на новые рынки.
– Какие шаги надо сделать, чтобы создать культуру менторства в команде?
Участие в программе менторства со стороны менти должно быть добровольным и никак не связанным с программами оценки результативности. Это позволит сделать шаг не для галочки.
Участие первых лиц и топ-менеджеров в качестве менторов крайне желательно, потому что всё, на чём концентрируется менеджмент, становится фокусом и для остальной команды, постепенно формируя её культуру. Верно и обратное: если топы не тратят время на работу со среднем звеном, среднее звено не будет заниматься с младшими сотрудниками.
Впрочем, я работал с топами, которые запускали менторство в своих командах, при скепсисе первых лиц. В ряде случаев, после успешного старта в одном подразделении, первые лица меняли отношение к менторству и раскатывали программу на всю компанию.
Алексей ведет канал «Прогулки с ментором», где рассказывает про развитие лидеров, менторство, менеджмент. Сам читаю и вам рекомендую: https://t.iss.one/korovinteam
🔥8👍4✍3
Навык будущего
Все обсуждают, какие новые навыки станут «золотыми» в будущем — то ли умение выдерживать неопределенность, то ли как работать с ИИ.
Я думаю, что один из важнейших навыков — это умение просто, ясно и быстро доносить смысл.
Почему?
📍Информационное давление на нас усиливается и будет еще больше.
📍Внимание людей раздергано, концентрироваться на чем-то долго все сложнее.
📍Темп жизни тоже растет, встречу с лучшим другом приходиться планировать за пару недель. 🙈
📍Эндорфиновая игла соцсеток, медиа, сериалов прочно сидит в нашем мозгу. Увы, он уже адаптировался и привык. Кто пробовал провести день без смартфона, мог прочувствовать это на себе.
📍Мы живем в мире большого ассортимента всего — товаров, информации, возможностей. Глаза разбегаются, выбрать что-то, что мы будем слушать, читать, воспринимать все сложнее. Борьба за внимание все жестче.
А теперь переложим это на жизнь компании:
✅ Обучение — надо быстро и емко доносить знания (привет, микрообучение, мы не случайно на этом сделали фокус в нашем продукте)
✅ Корпоративные коммуникации — большие документы о новой статегии не работают. Только емкие, короткие форматы, без воды.
✅ Постановка задач — чем понятнее, тем выше вероятность что будет понято верно и не потеряется.
✅ Продажи — чем яснее, быстрее и точнее в презентации клиентам вы раскрыли ценность, тем больше у вас доля рынка.
✅ Маркетинг — ровно то же самое.
✅ Финансы — даже финансы! Если финансист умеет не вываливать конские таблицы, а дать цифры в простом и понятном формате, это ускоряет принятие верных решений.
✅ Юристы — а они то каким боком? Еще каким! Мой знакомый адвокат использует инфографику в суде, чтобы показать судьям те концепции, которые им сложно понять в силу отсутствия отраслевой или технической экспертизы. Процент выигранных дел сильно выше, чем у его коллег.
И так везде.
Вот поэтому умение ясно и быстро доносить смысл, задействуя все современные формы, — это навык будущего.
Все обсуждают, какие новые навыки станут «золотыми» в будущем — то ли умение выдерживать неопределенность, то ли как работать с ИИ.
Я думаю, что один из важнейших навыков — это умение просто, ясно и быстро доносить смысл.
Почему?
📍Информационное давление на нас усиливается и будет еще больше.
📍Внимание людей раздергано, концентрироваться на чем-то долго все сложнее.
📍Темп жизни тоже растет, встречу с лучшим другом приходиться планировать за пару недель. 🙈
📍Эндорфиновая игла соцсеток, медиа, сериалов прочно сидит в нашем мозгу. Увы, он уже адаптировался и привык. Кто пробовал провести день без смартфона, мог прочувствовать это на себе.
📍Мы живем в мире большого ассортимента всего — товаров, информации, возможностей. Глаза разбегаются, выбрать что-то, что мы будем слушать, читать, воспринимать все сложнее. Борьба за внимание все жестче.
А теперь переложим это на жизнь компании:
✅ Обучение — надо быстро и емко доносить знания (привет, микрообучение, мы не случайно на этом сделали фокус в нашем продукте)
✅ Корпоративные коммуникации — большие документы о новой статегии не работают. Только емкие, короткие форматы, без воды.
✅ Постановка задач — чем понятнее, тем выше вероятность что будет понято верно и не потеряется.
✅ Продажи — чем яснее, быстрее и точнее в презентации клиентам вы раскрыли ценность, тем больше у вас доля рынка.
✅ Маркетинг — ровно то же самое.
✅ Финансы — даже финансы! Если финансист умеет не вываливать конские таблицы, а дать цифры в простом и понятном формате, это ускоряет принятие верных решений.
✅ Юристы — а они то каким боком? Еще каким! Мой знакомый адвокат использует инфографику в суде, чтобы показать судьям те концепции, которые им сложно понять в силу отсутствия отраслевой или технической экспертизы. Процент выигранных дел сильно выше, чем у его коллег.
И так везде.
Вот поэтому умение ясно и быстро доносить смысл, задействуя все современные формы, — это навык будущего.
👍12💯7⚡2🔥2❤1
Дружный семейный коллектив
В нашем описании вакансий в 2010м году была такая строчка. Мы позиционировали себя как «семейный коллектив». Все было лампово, нас было немного, была большая толерантность к ошибкам — мы же семья. Это дало ускорение развития на старте, но когда нас стало под 80 человек, я вдруг выяснил, что отдел из 20 человек делает работу, которую могут делать четверо, а я плачу за все это.
Со временем понимание, что на работе все-таки другие правила стало входить в мою голову.
Чем отличается семья от команды? В семье чтобы ни делал человек, ему это в конечном итоге, будет прощено (за исключением каких-то экстремальных пересечений красных линий).
В компании мы делаем результат, достигаем целей. Дружность, ламповость, неформальность — отличные элементы культуры, позволяющие раскрыть потенциал людей и не быть все время «на серьезных щах». Люди проводят на работе большую часть своей жизни и, как и везде, хотят быть живыми и соприкасаться с живыми людьми.
Но если кто-то мешает делать результат или не делает свою часть в зоне выданной ему ответственности, здесь не может быть компромиссов — такого игрока руководитель команды должен менять без оглядки на неформальный «вайб», который сложился в отношениях. Семейная культура мешает принимать кадровые решения, руководители терпят тех, кто неэффективен. Расставание с сотрудником — практически всегда обиды и конфликты.
Метафора спортивной сыгранной команды для бизнеса подходит больше — мы понимаем и чувствуем друг друга, можем вместе повеселиться и сходить по барам, можем пошутить, это все добавляет кайфа от процесса работы. И все супер при базовом условии — каждый может дать пас, принять пас, забить гол в соответствии с планом. Да, все могут ошибаться и право на ошибку должно быть у каждого. Но если системно видно, что человек не тянет, игрока надо менять и вот тут вступает в силу то самое — «ничего личного, только бизнес».
В нашем описании вакансий в 2010м году была такая строчка. Мы позиционировали себя как «семейный коллектив». Все было лампово, нас было немного, была большая толерантность к ошибкам — мы же семья. Это дало ускорение развития на старте, но когда нас стало под 80 человек, я вдруг выяснил, что отдел из 20 человек делает работу, которую могут делать четверо, а я плачу за все это.
Со временем понимание, что на работе все-таки другие правила стало входить в мою голову.
Чем отличается семья от команды? В семье чтобы ни делал человек, ему это в конечном итоге, будет прощено (за исключением каких-то экстремальных пересечений красных линий).
В компании мы делаем результат, достигаем целей. Дружность, ламповость, неформальность — отличные элементы культуры, позволяющие раскрыть потенциал людей и не быть все время «на серьезных щах». Люди проводят на работе большую часть своей жизни и, как и везде, хотят быть живыми и соприкасаться с живыми людьми.
Но если кто-то мешает делать результат или не делает свою часть в зоне выданной ему ответственности, здесь не может быть компромиссов — такого игрока руководитель команды должен менять без оглядки на неформальный «вайб», который сложился в отношениях. Семейная культура мешает принимать кадровые решения, руководители терпят тех, кто неэффективен. Расставание с сотрудником — практически всегда обиды и конфликты.
Метафора спортивной сыгранной команды для бизнеса подходит больше — мы понимаем и чувствуем друг друга, можем вместе повеселиться и сходить по барам, можем пошутить, это все добавляет кайфа от процесса работы. И все супер при базовом условии — каждый может дать пас, принять пас, забить гол в соответствии с планом. Да, все могут ошибаться и право на ошибку должно быть у каждого. Но если системно видно, что человек не тянет, игрока надо менять и вот тут вступает в силу то самое — «ничего личного, только бизнес».
👍11🔥4💯4👌1
Опасность геройства
Вот есть один сотрудник, сидит допоздна в офисе, решает сложные ситуации, невооруженным взглядом видно, как старается.
На регулярных встречах рассказывает, как победил большого дракона – очевидно всем, что – герой.
А вот есть второй – уходит рано, в его зоне ответственности ничего не дымит, драконов не видно и на встречах команды и рассказать-то нечего – обычная системная работа.
Не надо путать достижение выдающихся результатов с геройством! Иногда люди сами создают себедраконов проблемы, чтобы потешить свое эго и показать всем, какие они молодцы.
Здоровое стремление к большим победам видно на длинной дистанции, а авральные рывки за решением сложных проблем иногда просто следствие того, что человек сам эти проблемы и порождает.
Вот есть один сотрудник, сидит допоздна в офисе, решает сложные ситуации, невооруженным взглядом видно, как старается.
На регулярных встречах рассказывает, как победил большого дракона – очевидно всем, что – герой.
А вот есть второй – уходит рано, в его зоне ответственности ничего не дымит, драконов не видно и на встречах команды и рассказать-то нечего – обычная системная работа.
Не надо путать достижение выдающихся результатов с геройством! Иногда люди сами создают себе
Здоровое стремление к большим победам видно на длинной дистанции, а авральные рывки за решением сложных проблем иногда просто следствие того, что человек сам эти проблемы и порождает.
🔥27👍4❤3
Трудоголики в команде
У меня как-то работала Маша, клиентский менеджер, занималась ключевыми клиентами, показывала большую лояльность к компании и крутые результаты.
Все клиенты были очень довольны, проекты двигались, а если возникали авралы, то Маша стойко их выдерживала, но держала сроки.
Работа по 16-18 часов, не умолкающие работающие чаты в полуночи, это вызывало восхищение и уважение – приверженость компании, стремление сделать хорошо, как это может не нравиться?
Через полгода Маша сказала мне фразу с легким упреком «Я в субботу просто лежу пластом, в воскресенье опять возвращаюсь к рабочим задачам», демонстрируя какая она молодец.
А еще через год Маша выгорела и уволилась, ее проекты пришлось доделывать с болью, так как все держалось на ее трудоголизме и ней самой.
Трудоголизм – это невроз. Я сам в целом такой, люблю свое дело и много работаю, но с годами научился разделять необходимость «втопить» и мобилизовать ресурсы и работу из внутренней тревоги.
Избегайте трудоголиков в команде, а если они появились, обращайте их внимание, что профи делает результат без разрыва аорты, совершая регулярные точные действия.
У меня как-то работала Маша, клиентский менеджер, занималась ключевыми клиентами, показывала большую лояльность к компании и крутые результаты.
Все клиенты были очень довольны, проекты двигались, а если возникали авралы, то Маша стойко их выдерживала, но держала сроки.
Работа по 16-18 часов, не умолкающие работающие чаты в полуночи, это вызывало восхищение и уважение – приверженость компании, стремление сделать хорошо, как это может не нравиться?
Через полгода Маша сказала мне фразу с легким упреком «Я в субботу просто лежу пластом, в воскресенье опять возвращаюсь к рабочим задачам», демонстрируя какая она молодец.
А еще через год Маша выгорела и уволилась, ее проекты пришлось доделывать с болью, так как все держалось на ее трудоголизме и ней самой.
Трудоголизм – это невроз. Я сам в целом такой, люблю свое дело и много работаю, но с годами научился разделять необходимость «втопить» и мобилизовать ресурсы и работу из внутренней тревоги.
Избегайте трудоголиков в команде, а если они появились, обращайте их внимание, что профи делает результат без разрыва аорты, совершая регулярные точные действия.
👍23🔥7❤3❤🔥1👎1
Команда из 2000 человек
Когда коллектив небольшой, слово «команда» употребляется чаще. Проще называть командой тех, кого видишь каждый день, кого знаешь по именам, кто делает ключевые для компании задачи.
А если это продавцы в рознице, например? Это тоже команда? Вроде как да, но ощущение локтя уже не такое в силу размера компании.
Сегодня хочу дать вам почитать кейс компании "Градусы", сети продуктовой магазинов, который относится ко всем 2000 сотрудникам как к команде.
При таких размерах без автоматизации для создания ощущения локтя не обойтись, без оцифровки процессов адаптации и обучения – тем более.
Посмотрите, как просто и элегантно коллеги из Градусов решили эту задачу, разумеется с помощью Skill Cup. 😎
Читать кейс (время на чтение: 5 минут): https://www.skillcup.ru/b2b/gradusy
Когда коллектив небольшой, слово «команда» употребляется чаще. Проще называть командой тех, кого видишь каждый день, кого знаешь по именам, кто делает ключевые для компании задачи.
А если это продавцы в рознице, например? Это тоже команда? Вроде как да, но ощущение локтя уже не такое в силу размера компании.
Сегодня хочу дать вам почитать кейс компании "Градусы", сети продуктовой магазинов, который относится ко всем 2000 сотрудникам как к команде.
При таких размерах без автоматизации для создания ощущения локтя не обойтись, без оцифровки процессов адаптации и обучения – тем более.
Посмотрите, как просто и элегантно коллеги из Градусов решили эту задачу, разумеется с помощью Skill Cup. 😎
Читать кейс (время на чтение: 5 минут): https://www.skillcup.ru/b2b/gradusy
🔥7
Хороший/плохой сотрудник
Какой ваш главый критерий хороший сотрудник или плохой?
Мне нравится вот такой:
🔥 Хороший: предлагает решения, идеи, проявляет инициативу.
🥶 Плохой: четко исполняет то, что сказали, свою инициативу, решений и идей не предлагает.
Конечно, это зависит от позиции, скажем, курьер доставки не так инициативен, но это от него и не требуется.
Если же это человек, который занимается интеллектуальным трудом, то (на мой взгляд) это становится одним из ключевых критериев качества человека в команде.
А как у вас?
Какой ваш главый критерий хороший сотрудник или плохой?
Мне нравится вот такой:
🔥 Хороший: предлагает решения, идеи, проявляет инициативу.
🥶 Плохой: четко исполняет то, что сказали, свою инициативу, решений и идей не предлагает.
Конечно, это зависит от позиции, скажем, курьер доставки не так инициативен, но это от него и не требуется.
Если же это человек, который занимается интеллектуальным трудом, то (на мой взгляд) это становится одним из ключевых критериев качества человека в команде.
А как у вас?
💯7
IQ, EQ, VQ
Раньше все смотрели на IQ сотрудников, есть большое количество тестов (впрочем, к ним есть вопросы), которые определяют уровень интеллекта.
Потом появилась тема эмоционального интеллекта, стали измерять его уровень (EQ).
А несколько лет назад стала набирать популярность новая метрика, которая измеряет уровень жизненной энергии человека, его витальность (VQ).
И это, на мой взгляд, самая важная метрика:
📍Человек с высокой витальностью любопытен и ищет решения.
📍Он добавляет, а не забирает энергию в команде.
📍Вокруг таких людей создается атмосфера созидания и творчества.
Сейчас внешняя среда особенно непредсказуема, люди с высокой витальностью наиболее адаптивны к разного рода обстоятельствам и могут "затащить" даже то, что кажется сложным или невозможным.
Ищите и выбирайте витальных. 🔥
UPD:
На сайте бизнес-школы Сколково есть чуть более подробно, кто хочет почитать - там пару страниц про VQ.
Раньше все смотрели на IQ сотрудников, есть большое количество тестов (впрочем, к ним есть вопросы), которые определяют уровень интеллекта.
Потом появилась тема эмоционального интеллекта, стали измерять его уровень (EQ).
А несколько лет назад стала набирать популярность новая метрика, которая измеряет уровень жизненной энергии человека, его витальность (VQ).
И это, на мой взгляд, самая важная метрика:
📍Человек с высокой витальностью любопытен и ищет решения.
📍Он добавляет, а не забирает энергию в команде.
📍Вокруг таких людей создается атмосфера созидания и творчества.
Сейчас внешняя среда особенно непредсказуема, люди с высокой витальностью наиболее адаптивны к разного рода обстоятельствам и могут "затащить" даже то, что кажется сложным или невозможным.
Ищите и выбирайте витальных. 🔥
UPD:
На сайте бизнес-школы Сколково есть чуть более подробно, кто хочет почитать - там пару страниц про VQ.
🔥12👎2💯2
Давайте познакомимся! Так мы сможем давать больше ценности вам, дорогие читатели.
Кто вы?
Кто вы?
Anonymous Poll
10%
Собственник среднего или малого бизнеса
21%
Независимый фрилансер: методист, тренер, консультант или другое
23%
Работаю по найму, руководитель
40%
Работаю по найму, HR или в корпоративном обучении
5%
Напишу свой ответ в комментариях
🙏2
Вот тебе мяч, вот и фигачь!
Поговорим про адаптацию новичков.
Вроде все всё понимают, что надо адаптировать, но смотрите, какая удручающая статистика (в шапке поста).
Почему так происходит? Основная причина - процесс адаптации воспринимается как вводный инструктаж в процессы и процедуры и посвящен компании, а не новому сотруднику.
Адаптация центрируется вокруг компании.
А задача несколько другая - помочь новичку:
- снизить уровень стресса при входе
- ощутить причастность к компании, ее культуре, видению, команде
- дать ясную картину карьерного роста, вселить уверенность, что все получится, если прилагать усилия
- познакомить с ключевыми людьми, дать понимание их ролей в компании
- ясно обозначить ожидания от сотрудника в первые 2-3 месяца
- и только в самом конце - рассказать про процессы и процедуры
В этом случае адаптация центрируется вокруг новичка и шансы, что он успешно пройдет свои первые 2-3 месяца и останется в компании, будут существенно выше.
Поговорим про адаптацию новичков.
Вроде все всё понимают, что надо адаптировать, но смотрите, какая удручающая статистика (в шапке поста).
Почему так происходит? Основная причина - процесс адаптации воспринимается как вводный инструктаж в процессы и процедуры и посвящен компании, а не новому сотруднику.
Адаптация центрируется вокруг компании.
А задача несколько другая - помочь новичку:
- снизить уровень стресса при входе
- ощутить причастность к компании, ее культуре, видению, команде
- дать ясную картину карьерного роста, вселить уверенность, что все получится, если прилагать усилия
- познакомить с ключевыми людьми, дать понимание их ролей в компании
- ясно обозначить ожидания от сотрудника в первые 2-3 месяца
- и только в самом конце - рассказать про процессы и процедуры
В этом случае адаптация центрируется вокруг новичка и шансы, что он успешно пройдет свои первые 2-3 месяца и останется в компании, будут существенно выше.
👍18❤7
Как создать культуру обучения в компании. 3 совета от директора по маркетингу фитмост
В своем канале я часто пишу про обучение сотрудников и развитие команд. Но мне, и думаю вам тоже, интересно, как это происходит в других компаниях.
Спросил у Наташи Дудиной, директора по маркетингу в компании Фитмост, как ей удается поддерживать в сотрудниках стремление к постоянному обучению. Ответами и рекомендациями Наташи с удовольствием делюсь с вами 👇
1. Превратить это стремление в объединяющую для команды штуку
Например, у нас есть выделенное время в четверг — это час, который можно легально потратить на изучение чего-то. Но чтобы материал был закреплен, с ним надо еще как-то повзаимодействовать, поэтому мы эту обучалку часто делаем в разных форматах:
📍самостоятельный, но потом надо обязательно написать короткий фоллоу ап для коллег
📍совместный, когда кто-то из ребят делится актуальной темой и что-то рассказывает: например, у нас дизы делали обучалку про язык дизайнеров, чтобы лучше их понимать
📍когда выступает кто-то из руководителей: например я часто рассказываю про юнит-экономику, даю какие-то задания
В общем, важно это превратить не в сложный тягомотный процесс, а в интересный и разнообразный.
2. Быть открытым и давать понимать всей команде, что люди которые обучаются, получают рост не только компетенций, но и по карьерной лестнице
Мы оплачиваем обучения, и это часто встроено в процесс роста сотрудника дальше. Например, чтобы получить должность лида важно не только показать себя, но часто и пройти какое-то обучение. Но опять же, суть в том, что процесс должен быть открытый и прозрачный для всей команды. О нем надо говорить, рассказывать кейсы.
3. Личный пример. Я вообще сторонник того, что без личного примера руководителя ничего не будет работать
Поэтому я тоже стараюсь быть открыта относительно себя: рассказываю как и чему училась. Я искренне верю, что если ты создаешь такую культуру сам, то во первых к тебе и притягиваются похожие люди, и вдохновляются те, с кем ты работаешь.
От себя добавлю, что Наташа ведет канал, в котором делится своими инсайтами про менеджмент креативных команд. Советую подписаться. Этот личный пример тоже помогает развивать культуру обучения.
В своем канале я часто пишу про обучение сотрудников и развитие команд. Но мне, и думаю вам тоже, интересно, как это происходит в других компаниях.
Спросил у Наташи Дудиной, директора по маркетингу в компании Фитмост, как ей удается поддерживать в сотрудниках стремление к постоянному обучению. Ответами и рекомендациями Наташи с удовольствием делюсь с вами 👇
1. Превратить это стремление в объединяющую для команды штуку
Например, у нас есть выделенное время в четверг — это час, который можно легально потратить на изучение чего-то. Но чтобы материал был закреплен, с ним надо еще как-то повзаимодействовать, поэтому мы эту обучалку часто делаем в разных форматах:
📍самостоятельный, но потом надо обязательно написать короткий фоллоу ап для коллег
📍совместный, когда кто-то из ребят делится актуальной темой и что-то рассказывает: например, у нас дизы делали обучалку про язык дизайнеров, чтобы лучше их понимать
📍когда выступает кто-то из руководителей: например я часто рассказываю про юнит-экономику, даю какие-то задания
В общем, важно это превратить не в сложный тягомотный процесс, а в интересный и разнообразный.
2. Быть открытым и давать понимать всей команде, что люди которые обучаются, получают рост не только компетенций, но и по карьерной лестнице
Мы оплачиваем обучения, и это часто встроено в процесс роста сотрудника дальше. Например, чтобы получить должность лида важно не только показать себя, но часто и пройти какое-то обучение. Но опять же, суть в том, что процесс должен быть открытый и прозрачный для всей команды. О нем надо говорить, рассказывать кейсы.
3. Личный пример. Я вообще сторонник того, что без личного примера руководителя ничего не будет работать
Поэтому я тоже стараюсь быть открыта относительно себя: рассказываю как и чему училась. Я искренне верю, что если ты создаешь такую культуру сам, то во первых к тебе и притягиваются похожие люди, и вдохновляются те, с кем ты работаешь.
От себя добавлю, что Наташа ведет канал, в котором делится своими инсайтами про менеджмент креативных команд. Советую подписаться. Этот личный пример тоже помогает развивать культуру обучения.
🔥8👏2👌1
Как построить адаптацию (онбординг) в компании?
В продолжении поста про адаптацию, сегодня делюсь бесплатным курсом по этой теме.
Мы сделали этот курс для тех, кто:
📍Не до конца понимает, что входит в понятие онбординг и зачем он нужен
📍Находится в поисках материалов про онбординг, написанных понятным языком
📍В ситуации "поставили задачу выстроить или оптимизировать онбординг"
Что внутри?
🔸Что такое онбординг
🔸Важность онбординга в цифрах
🔸Чего боятся сотрудники-новички
🔸Принципы онбординга
🔸Этапы онбординга
🔸Антипримеры
🔸Онбординг на удалёнке
🔸Инструмент для автоматизации
🔸Немного об оптимизации
🔸Тенденции в обучении
🔸Фишки, которые работают
🔸Советы экспертов
Курс бесплатный и будет всегда таким для наших читателей: мы собрали опыт наших клиентов в одно место, описали простым языком, забирайте, пользуйтесь. И, конечно же, все в формате микрообучения, легкий формат, можно между делами пройти, не разрывая свой календарь.
Вот тут можно начать:
https://www.skillcup.ru/courses/onboarding
В продолжении поста про адаптацию, сегодня делюсь бесплатным курсом по этой теме.
Мы сделали этот курс для тех, кто:
📍Не до конца понимает, что входит в понятие онбординг и зачем он нужен
📍Находится в поисках материалов про онбординг, написанных понятным языком
📍В ситуации "поставили задачу выстроить или оптимизировать онбординг"
Что внутри?
🔸Что такое онбординг
🔸Важность онбординга в цифрах
🔸Чего боятся сотрудники-новички
🔸Принципы онбординга
🔸Этапы онбординга
🔸Антипримеры
🔸Онбординг на удалёнке
🔸Инструмент для автоматизации
🔸Немного об оптимизации
🔸Тенденции в обучении
🔸Фишки, которые работают
🔸Советы экспертов
Курс бесплатный и будет всегда таким для наших читателей: мы собрали опыт наших клиентов в одно место, описали простым языком, забирайте, пользуйтесь. И, конечно же, все в формате микрообучения, легкий формат, можно между делами пройти, не разрывая свой календарь.
Вот тут можно начать:
https://www.skillcup.ru/courses/onboarding
❤8🔥6👍3
3 книги, которые помогут командам выйти на новый уровень
Сейчас конец года, многие задумываются вместе с командой над стратегией на следующий год.
Я попросил Павла Анненкова, предпринимателя и моего хорошего товарища, канал которого я регулярно читаю, порекомендовать лучшие бизнес-книги, которые будут полезны для эффективного создания стратегии вместе с командой.
Вот его личный топ-3:
📌 «Все верные решения», Константинос Маркидес
Книга может смело занять ТОП-10 книг по проработке стратегии внутри своей компании. Это нераскрученная книга от профессора Лондонской бизнес-школы, в которой автор описывает процесс поиска своего конкурентного преимущества и его удержания.
📌 «Выживают только параноики», Эндрю Гроув
Главной мыслью этой книги является то, что рано или поздно, что-то фундаментальное в вашем бизнесе однозначно изменится! Павел рекомендует прочитать работу Гроува для перехода на новый уровень понимания проблем своей компании и отрасли.
📌 «Хорошая стратегия, плохая стратегия», Ричард Румельт
Если хотите развить в себе стратегическое мышление, то обязательно обратите на нее внимание.
В канале Павла есть подробные рецензии на каждую книг. И там же вы сможете найти нетипичные рекомендации бизнес-литературы с ещё незаезженными советами по бизнесу. Рекомендую.
Сейчас конец года, многие задумываются вместе с командой над стратегией на следующий год.
Я попросил Павла Анненкова, предпринимателя и моего хорошего товарища, канал которого я регулярно читаю, порекомендовать лучшие бизнес-книги, которые будут полезны для эффективного создания стратегии вместе с командой.
Вот его личный топ-3:
📌 «Все верные решения», Константинос Маркидес
Книга может смело занять ТОП-10 книг по проработке стратегии внутри своей компании. Это нераскрученная книга от профессора Лондонской бизнес-школы, в которой автор описывает процесс поиска своего конкурентного преимущества и его удержания.
📌 «Выживают только параноики», Эндрю Гроув
Главной мыслью этой книги является то, что рано или поздно, что-то фундаментальное в вашем бизнесе однозначно изменится! Павел рекомендует прочитать работу Гроува для перехода на новый уровень понимания проблем своей компании и отрасли.
📌 «Хорошая стратегия, плохая стратегия», Ричард Румельт
Если хотите развить в себе стратегическое мышление, то обязательно обратите на нее внимание.
В канале Павла есть подробные рецензии на каждую книг. И там же вы сможете найти нетипичные рекомендации бизнес-литературы с ещё незаезженными советами по бизнесу. Рекомендую.
🔥7👍3
Простота корпоративных систем
Когда команда растет, встает вопрос об автоматизации, без этого становится невозможно работать – нужна CRM-система, сервисы для автоматизации найма, обучения, корпоративный портал.
И тут возникает дилемма: компании надо иметь сложный функционал, который покрывает все сценарии работы, а сотрудникам нужна простота работы.
Сегодня люди привыкли к удобным, красивым и простым в использовании приложениям. Мы пользуемся банковскими приложениями, соцсетями, мессенджерами каждый день и привыкли к скорости и красоте.
Что встречает сотрудника (как правило), когда он открывает корпоративные приложения? Сложный интерфейс, зачастую устаревший, в котором надо долго разбираться и потом терпеть боль.
Что важно помнить? Простота и легкость – ключ к тому, что внедрение автоматизации ускорит, а не замедлит команду.
Когда мы разрабатывали Skill Cup как платформу для автоматизации обучения в компании, мы били себя по рукам, чтобы не начать добавлять новые кнопки, функции, ведь все это так нужно.
На нашем опыте скажу: простота и легкость обеспечивают высокий процент того, что называют adoption – процент людей, которые стали пользоваться системой каждый день без напряжения.
P.S. На картинке – скриншот приложения Skill Cup, где воплощен этот важный принцип.
P.P.S. Кто хочет потрогать своими руками, велком на бесплатную экскурсию, тут можно оставить заявку.
Когда команда растет, встает вопрос об автоматизации, без этого становится невозможно работать – нужна CRM-система, сервисы для автоматизации найма, обучения, корпоративный портал.
И тут возникает дилемма: компании надо иметь сложный функционал, который покрывает все сценарии работы, а сотрудникам нужна простота работы.
Сегодня люди привыкли к удобным, красивым и простым в использовании приложениям. Мы пользуемся банковскими приложениями, соцсетями, мессенджерами каждый день и привыкли к скорости и красоте.
Что встречает сотрудника (как правило), когда он открывает корпоративные приложения? Сложный интерфейс, зачастую устаревший, в котором надо долго разбираться и потом терпеть боль.
Что важно помнить? Простота и легкость – ключ к тому, что внедрение автоматизации ускорит, а не замедлит команду.
Когда мы разрабатывали Skill Cup как платформу для автоматизации обучения в компании, мы били себя по рукам, чтобы не начать добавлять новые кнопки, функции, ведь все это так нужно.
На нашем опыте скажу: простота и легкость обеспечивают высокий процент того, что называют adoption – процент людей, которые стали пользоваться системой каждый день без напряжения.
P.S. На картинке – скриншот приложения Skill Cup, где воплощен этот важный принцип.
P.P.S. Кто хочет потрогать своими руками, велком на бесплатную экскурсию, тут можно оставить заявку.
🔥5❤1
Главные причины, которые мешают адаптироваться на новой работе
Провели исследование на эту тему и вот, что интересно:
📌 Факт #1
Отсутствие четких инструкций и правил вызывает самый большой стресс при выходе на новую работу: 36% россиян назвали эту причину главным стресс-фактором при адаптации на новом рабочем месте.
📌 Факт #2
Почти четверть россиян (23%) указали, что лучше всего усваивают новые знания от работодателя в виде инструкций, коротких видеороликов и тестов, которые можно пройти с мобильного телефона.
Тут чуть подробнее:
https://m.gazeta.ru/social/news/2023/11/21/21751417.shtml
Провели исследование на эту тему и вот, что интересно:
📌 Факт #1
Отсутствие четких инструкций и правил вызывает самый большой стресс при выходе на новую работу: 36% россиян назвали эту причину главным стресс-фактором при адаптации на новом рабочем месте.
📌 Факт #2
Почти четверть россиян (23%) указали, что лучше всего усваивают новые знания от работодателя в виде инструкций, коротких видеороликов и тестов, которые можно пройти с мобильного телефона.
Тут чуть подробнее:
https://m.gazeta.ru/social/news/2023/11/21/21751417.shtml
🔥7❤4👍4
Как развиваться руководителю? Системный подход
Управленцы часто задают вопрос — как развивать своих сотрудников? Но иногда забывают главное — а как развиваться самому руководителю? Этот вопрос лучше задавать не теоретикам, а практикам. Поэтому я обратился к Алексею Романову — руководителю с опытом управления 25+ лет, сооснователю и тренеру школы «ProУправление». И вот какими мыслями он поделился:
Можно прочесть много книг про менеджмент и психологию. Можно пройти кучу тренингов по ситуационному лидерству, тайм-менеджменту и еще по 60 софт-скиллам менеджера… Но при этом не продвинуться в менеджменте ни на чуть-чуть.
А еще смотреть на опытных боссов. А еще иметь способности к управлению людьми.
Итого формула хорошего ремесленника: (практика + наставник + обучение) х Способности.
Системно руководителя может хорошо развивать вот этот смысловой скрипт:
📌 Я знаю, зачем я хочу быть руководителем. Всегда. Очень полезно, когда ситуация припирает и хочется все бросить нахрен (особенно первые год-два).
📌 Я проявляюсь в желании быть руководителем и выдвигаюсь в руководство, даже если мне за это пока не платят. Ремесленники всегда сначала работают «за еду». Это метафоричное сравнение, но очень точное.
📌 Моя цель, как руководителя — создавать среду, в которой мои подчиненные будут приносить ценность и чувствовать ясность, интерес и удовлетворение. Смыслы, этика, цели и ответственность, work and life balance. А еще инструменты (процессы и технологии). Это все — мой фокус. Именно этому я учусь.
📌 Я учусь у экспертов — наставников. Даже если мой руководитель не считает себя моим наставником, я все равно у него учусь. И не только у него. Это еще и бесплатно.
📌 Я сам инвестирую в свое обучение. Организация учит меня только тому, что ей надо. А я инвестирую в себя, чтобы покрывать свои дефициты. Да, да. Сначала дефициты, а потом обучение.
📌 Я понимаю, что я развиваюсь только на своих на ошибках. Такова реальность обучения взрослых. Сначала работа и косяки — потом обучение с пониманием, чего мне не хватает. Я предпочитаю синхронное обучение, уважающее цикл Колба (гуглим).
📌 Бизнес-ориентированность — мой главный скилл. Его наличие развивает меня и бизнес. Его отсутствие превращает мою работу в непрекращающийся управленческий поединок. А еще я не ищу виноватых, потому что это останавливает мое развитие.
📌 С каждым подчиненным я развиваю персональный партнерский контракт. В нем все, что мы друг другу пообещали. Кстати, такой же контракт я развиваю со своим руководителем.
📌 Личные качества (антиспособности), которые я учусь в себе подавлять: склонность к панике (обнуляет качество работы в инцидентах), гипертревожность (порождает микроменеджмент), страх за свою карьеру (отключает бизнес-мышление), инфантильная безответственность (с ней не будет власти). Тут я и к ментору могу сходить, и к коучу, и к терапевту.
Ах да. И кое-что еще.
Дисциплина. Я работаю, когда надо работать. Я учусь, когда нужно учиться. Я отдыхаю, когда нужно отдыхать.
Менеджмент — ремесло. Очень хорошо оплачиваемое. И требующее приличное количество вложений сил, времени, нервов, денег. Как любое ремесло.
====
Будет интересно узнать ваше мнение на эту тему — напишите в комментариях 👇 И подпишитесь на канал Алексея, если хотите узнать больше про системный подход к управлению.
Управленцы часто задают вопрос — как развивать своих сотрудников? Но иногда забывают главное — а как развиваться самому руководителю? Этот вопрос лучше задавать не теоретикам, а практикам. Поэтому я обратился к Алексею Романову — руководителю с опытом управления 25+ лет, сооснователю и тренеру школы «ProУправление». И вот какими мыслями он поделился:
Можно прочесть много книг про менеджмент и психологию. Можно пройти кучу тренингов по ситуационному лидерству, тайм-менеджменту и еще по 60 софт-скиллам менеджера… Но при этом не продвинуться в менеджменте ни на чуть-чуть.
Для того, чтобы развиваться в искусстве управления людьми, нужно просто начать руководить. И продолжать это делать, несмотря на неизбежные факапы.
А еще смотреть на опытных боссов. А еще иметь способности к управлению людьми.
Итого формула хорошего ремесленника: (практика + наставник + обучение) х Способности.
Системно руководителя может хорошо развивать вот этот смысловой скрипт:
📌 Я знаю, зачем я хочу быть руководителем. Всегда. Очень полезно, когда ситуация припирает и хочется все бросить нахрен (особенно первые год-два).
📌 Я проявляюсь в желании быть руководителем и выдвигаюсь в руководство, даже если мне за это пока не платят. Ремесленники всегда сначала работают «за еду». Это метафоричное сравнение, но очень точное.
📌 Моя цель, как руководителя — создавать среду, в которой мои подчиненные будут приносить ценность и чувствовать ясность, интерес и удовлетворение. Смыслы, этика, цели и ответственность, work and life balance. А еще инструменты (процессы и технологии). Это все — мой фокус. Именно этому я учусь.
📌 Я учусь у экспертов — наставников. Даже если мой руководитель не считает себя моим наставником, я все равно у него учусь. И не только у него. Это еще и бесплатно.
📌 Я сам инвестирую в свое обучение. Организация учит меня только тому, что ей надо. А я инвестирую в себя, чтобы покрывать свои дефициты. Да, да. Сначала дефициты, а потом обучение.
📌 Я понимаю, что я развиваюсь только на своих на ошибках. Такова реальность обучения взрослых. Сначала работа и косяки — потом обучение с пониманием, чего мне не хватает. Я предпочитаю синхронное обучение, уважающее цикл Колба (гуглим).
📌 Бизнес-ориентированность — мой главный скилл. Его наличие развивает меня и бизнес. Его отсутствие превращает мою работу в непрекращающийся управленческий поединок. А еще я не ищу виноватых, потому что это останавливает мое развитие.
📌 С каждым подчиненным я развиваю персональный партнерский контракт. В нем все, что мы друг другу пообещали. Кстати, такой же контракт я развиваю со своим руководителем.
📌 Личные качества (антиспособности), которые я учусь в себе подавлять: склонность к панике (обнуляет качество работы в инцидентах), гипертревожность (порождает микроменеджмент), страх за свою карьеру (отключает бизнес-мышление), инфантильная безответственность (с ней не будет власти). Тут я и к ментору могу сходить, и к коучу, и к терапевту.
Ах да. И кое-что еще.
Дисциплина. Я работаю, когда надо работать. Я учусь, когда нужно учиться. Я отдыхаю, когда нужно отдыхать.
Менеджмент — ремесло. Очень хорошо оплачиваемое. И требующее приличное количество вложений сил, времени, нервов, денег. Как любое ремесло.
====
Будет интересно узнать ваше мнение на эту тему — напишите в комментариях 👇 И подпишитесь на канал Алексея, если хотите узнать больше про системный подход к управлению.
🔥10👍4💯2
Как внедрить подход lifelong learning в повседневную жизнь?
Мы в Skill Cup разделяем эту концепцию, и всегда загораемся, когда встречаем близких по духу людей. Недавно таким человеком стала Полина — автор канала «Карьеристка гедонистка». Поинтересовался у Полины, как ей удаётся применять подход lifelong learning в повседневной жизни, и вот какие советы получил:
1️⃣ Вертикальное — точечное обучение
Традиционное обучение через курсы, видео, книги и менторство, чтобы развить навык или закрыть точечную потребность в знаниях. Тут важно ориентироваться на свои личные интересы и тренды в профессиональной среде, выбирая тематику. Не надо проходить все доступные онлайн-курсы или забивать свое расписание чтением проф литературы — помните, что это, в первую очередь, должно быть в кайф.
📎 Пример: я недавно начала учиться делать анимации Lottie. Это не топ-навык для продуктового дизайнера, но умение анимировать элементы макета может пригодиться, а самое главное — мной движет внутренний интерес.
2️⃣ Горизонтальное — жизненный опыт и насмотренность
Сюда можно отнести такие активитис, как чтение художественной литературы, путешествия, изучение других культур и традиций, осваивание нового вида спорта, общение с людьми не из вашего баббла и просто получение нового опыта и впечатлений. Здесь упор на развитие кругозора и горизонтальное развитие личности.
📎 Пример: я жила в России, Англии, Америке, Сингапуре, Германии и недавно переехала во Францию — I've seen it all. У меня сильно развито чувство толерантности, принятия и эмпатии. Это помогает и в международной карьере, и в дружбе во взрослом возрасте.
Так как же внедрить подход lifelong learning в повседневную жизнь? 6 проверенных способов:
📍Задавайте больше вопросов, проявляйте интерес к мнению других
📍Просите обратную связь у коллег, родственников и друзей
📍Создавайте пространство для спонтанности и случая
📍Обсуждайте новые знания с окружающими
📍Попробуйте себя в роли учителя — ведь это отличный способ учиться
📍Старайтесь подмечать необычное в повседневности
За конкретными примерами советую идти в канал Полины. Найдете в нем много полезных мыслей о том, как непрерывно идти вверх по карьерной лестнице, не забывая при этом повседневные удовольствия.
Lifelong learning, или поэтично на русском: обучение длиною в жизнь — это такой процесс, когда человек на протяжении жизни осваивает новые знания, профессиональные и личностные навыки. Это осознанное и добровольное обучение ради развития себя и карьеры через самообразование в конкретных областях.
Мы в Skill Cup разделяем эту концепцию, и всегда загораемся, когда встречаем близких по духу людей. Недавно таким человеком стала Полина — автор канала «Карьеристка гедонистка». Поинтересовался у Полины, как ей удаётся применять подход lifelong learning в повседневной жизни, и вот какие советы получил:
1️⃣ Вертикальное — точечное обучение
Традиционное обучение через курсы, видео, книги и менторство, чтобы развить навык или закрыть точечную потребность в знаниях. Тут важно ориентироваться на свои личные интересы и тренды в профессиональной среде, выбирая тематику. Не надо проходить все доступные онлайн-курсы или забивать свое расписание чтением проф литературы — помните, что это, в первую очередь, должно быть в кайф.
📎 Пример: я недавно начала учиться делать анимации Lottie. Это не топ-навык для продуктового дизайнера, но умение анимировать элементы макета может пригодиться, а самое главное — мной движет внутренний интерес.
2️⃣ Горизонтальное — жизненный опыт и насмотренность
Сюда можно отнести такие активитис, как чтение художественной литературы, путешествия, изучение других культур и традиций, осваивание нового вида спорта, общение с людьми не из вашего баббла и просто получение нового опыта и впечатлений. Здесь упор на развитие кругозора и горизонтальное развитие личности.
📎 Пример: я жила в России, Англии, Америке, Сингапуре, Германии и недавно переехала во Францию — I've seen it all. У меня сильно развито чувство толерантности, принятия и эмпатии. Это помогает и в международной карьере, и в дружбе во взрослом возрасте.
Так как же внедрить подход lifelong learning в повседневную жизнь? 6 проверенных способов:
📍Задавайте больше вопросов, проявляйте интерес к мнению других
📍Просите обратную связь у коллег, родственников и друзей
📍Создавайте пространство для спонтанности и случая
📍Обсуждайте новые знания с окружающими
📍Попробуйте себя в роли учителя — ведь это отличный способ учиться
📍Старайтесь подмечать необычное в повседневности
За конкретными примерами советую идти в канал Полины. Найдете в нем много полезных мыслей о том, как непрерывно идти вверх по карьерной лестнице, не забывая при этом повседневные удовольствия.
🔥5❤2❤🔥1
С какими вызовами столкнется HR в 2024 году?
С каждым годом становится все труднее выделять приоритеты в работе HR, нестабильность заставляет менять решения прямо на ходу. В последние годы одним из вызовов был, конечно же, переход на удаленку. Но что нас ждет в 2024?
Цифровизация? Искусственный интеллект?
На этот вопрос ответили наши друзья из IT-рекрутингового агентства Atsearch Group и «СберЗдоровья». Они провели масштабное исследование и выделили главные тренды следующего года, а 6 декабря проведут дискуссию по его итогам — «HR 2023-2024: приоритеты, эффективность, HR-процессы и забота о сотрудниках».
Главные вопросы, на которые ответят спикеры:
→ как вырос фокус на удержание сотрудников за последний год?
→ как искусственный интеллект может повлиять на удержание сотрудников?
→ какие HR-процессы больше всего нуждаются в цифровизации?
→ как повышать лояльность сотрудников?
→ как выстраивают работу представители из разных поколений?
Дискуссия пройдет 6 декабря, в 16:00 (по Москве). Участие бесплатное.
В программе:
💙 Выступление Елены Морозовой — выпускницы MBA Сколково, эксперта премии «HR-бренд»
💙 Презентация исследования, в котором приняло участие более 400 респондентов
💙 Панельная дискуссия экспертов из UpScale 11: Цифры vs Реальность
📎 Все участники, помимо полезных инсайтов, получат в подарок результаты исследования.
👉🏼 Узнать подробности можно по ссылке
С каждым годом становится все труднее выделять приоритеты в работе HR, нестабильность заставляет менять решения прямо на ходу. В последние годы одним из вызовов был, конечно же, переход на удаленку. Но что нас ждет в 2024?
Цифровизация? Искусственный интеллект?
На этот вопрос ответили наши друзья из IT-рекрутингового агентства Atsearch Group и «СберЗдоровья». Они провели масштабное исследование и выделили главные тренды следующего года, а 6 декабря проведут дискуссию по его итогам — «HR 2023-2024: приоритеты, эффективность, HR-процессы и забота о сотрудниках».
Главные вопросы, на которые ответят спикеры:
→ как вырос фокус на удержание сотрудников за последний год?
→ как искусственный интеллект может повлиять на удержание сотрудников?
→ какие HR-процессы больше всего нуждаются в цифровизации?
→ как повышать лояльность сотрудников?
→ как выстраивают работу представители из разных поколений?
Дискуссия пройдет 6 декабря, в 16:00 (по Москве). Участие бесплатное.
В программе:
📎 Все участники, помимо полезных инсайтов, получат в подарок результаты исследования.
👉🏼 Узнать подробности можно по ссылке
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥3👌1
Посадить всех в одну лодку
Одна из ключевых задач руководителя - сделать так, чтобы все гребли в одну сторону. Часто это сводится только к формированию единых KPI, которые бьют в одну цель.
Однако человек - существо не только про цифры.
Предлагаю вам вот такой фреймворк, как правильно это сделать:
📌 Общее видение. Донесите до команды, что мы строим в долгосрочной перспективе. Людям легче работать, когда все понимают смысл того, что они строят. «Можно вынести любое «как», если понимаешь «зачем» - это про это.
📌 Общая культура. Если часть команды агрессивна, амбициозна, где-то даже сурова, а другая - творческая и мягкая, это надо уравновесить, найти то, что всех объединит, например, служение нашим клиентам.
📌 Общие цели. Каждый должен понимать краткосрочные цели: на год, на месяц - про это нужно рассказывать на всю команду. Хороший тест: спросите несколько случайно выбранных членов команды: «Какие наши цели на год?».
📌 Единая система развития. Разные роли в компании требуют разного обучения, но систему подготовки и вовлечение в личный рост нужно создавать как общую платформу.
📌 Когерентные KPI. Как лазер, в одну точку. Все KPI, независимо от функции, должны сводить материальные интересы членов команды к выполнению общей цели.
📌 Единые принципы признания. Если вы хвалите кого-то, то все должны понимать принцип - за что именно: за получение финансового результата, за удачный эксперимент, за довольного клиента и пр.
Одна из ключевых задач руководителя - сделать так, чтобы все гребли в одну сторону. Часто это сводится только к формированию единых KPI, которые бьют в одну цель.
Однако человек - существо не только про цифры.
Предлагаю вам вот такой фреймворк, как правильно это сделать:
📌 Общее видение. Донесите до команды, что мы строим в долгосрочной перспективе. Людям легче работать, когда все понимают смысл того, что они строят. «Можно вынести любое «как», если понимаешь «зачем» - это про это.
📌 Общая культура. Если часть команды агрессивна, амбициозна, где-то даже сурова, а другая - творческая и мягкая, это надо уравновесить, найти то, что всех объединит, например, служение нашим клиентам.
📌 Общие цели. Каждый должен понимать краткосрочные цели: на год, на месяц - про это нужно рассказывать на всю команду. Хороший тест: спросите несколько случайно выбранных членов команды: «Какие наши цели на год?».
📌 Единая система развития. Разные роли в компании требуют разного обучения, но систему подготовки и вовлечение в личный рост нужно создавать как общую платформу.
📌 Когерентные KPI. Как лазер, в одну точку. Все KPI, независимо от функции, должны сводить материальные интересы членов команды к выполнению общей цели.
📌 Единые принципы признания. Если вы хвалите кого-то, то все должны понимать принцип - за что именно: за получение финансового результата, за удачный эксперимент, за довольного клиента и пр.
🔥14💯7❤1