Как снизить текучку и ускорить онбординг в ритейле?

Мы знаем, что текучка персонала — это головная боль для многих работодателей. И особенно от неё страдает сфера ритейла. А из-за высокой текучки растут и статьи расходов — в первую очередь, на подбор, обучение и адаптацию сотрудников.

Но как изменить ситуацию и сделать так, чтобы постоянная сменяемость персонала больше не была проблемой? Об этом мы расскажем на нашем бесплатном вебинаре.

📆 27 сентября, 16:00 по Москве

В прямом эфире обсудим:

✔️ Как перевести онбординг линейного персонала в автоматический режим и сделать его системным;
✔️ Как высвободить время HR в ритейле;
✔️ Как внедрить микрообучение в ваш бизнес и ускорить адаптацию персонала;
✔️ Как сделать всё вышеперечисленное, даже если у вас «всё сложно» 😉

Вебинар полностью построен на реальных кейсах наших клиентов и траектории обучения в ритейле.

Спикеры:
Роман Мандрик — основатель платформы Skill Cup и один из ведущих специалистов по микрообучению в России.

Линда Сысоева — методолог Skill Cup.

🎁 Каждый участник вебинара получит полезные материалы и бонусы от нашей команды.

🔗 Успейте записаться → https://clck.ru/35oU9G

Всем привет! На связи СЕО Skill Cup Роман Мандрик.

Хочу начать эту неделю с важных новостей.

Мы развивали канал «Микрообучение в России» с 2020 года. Учились на кейсах, делилились лайфхаками по созданию контента и рассказывали о новостях Skill Cup.

Но пришло время сделать следующий шаг.

Мы перезапускаем канал с новым названием «Команда Мандрика».

Вот уже 8 лет мы помогаем командам становиться лидерами, и именно этим опытом я хочу поделиться с вами. Я решил, что теперь буду сам писать посты в этом канале, ведь мне есть что рассказать о построении и развитии сильных команд.

Эта тема всегда была стержнем моих проектов, от которой выстраивалось всё остальное. Когда мы обсуждали с командой, что мы можем дать вам, нашей аудитории, поняли, что читать очередные корпоративные новости никому не интересно.

Поэтому решили, что пора каналу стать персональным, живым и более полезным.

Темы, о которых я буду писать:
→ где найти сильного гендира, РОПа, маркетолога
→ как построить команду победителей
→ что делать, если сотрудник выгорел
→ каким должен быть HR-бренд в наше время
→ признаки по которым можно понять, что с сотрудником пора расставаться
→ как развивать сотрудников и помогать им делать сверхрезультаты, особенно, когда их много
→ и многое другое

Канал по-прежнему останется официальным каналом платформы Skill Cup. Но кое-что изменится: посты станут более живыми, контент — практичным, и будет много лайфхаков, кейсов и наблюдений о построении и развитии команд.

Напишите в комментариях, какие вопросы и боли в теме построения сильной команды вас волнуют больше всего, и первые посты будут именно про это!

🔥 - если рады новой концепии канала

100 слайдов боли

В одной знакомой компании каждому новому сотруднику вручали презентацию о компании, чтобы погрузить в процесс. Презентация большая, 100 слайдов. Сделана качественно, с хорошим дизайном, супер концентрат всего, что надо знать новичку: миссия, ценности, процессы, продукт, команда, социальные проекты и прочее.

И вроде бы все хорошо, но сотрудники читали и мучались.

Устройство на новую работу — это стресс. Надо завоевать доверие коллектива, перезнакомиться со всеми, при этом не облажаться на испытательном сроке.

Во время стресса у любого человека возникает эффект туннельного внимания. Вы могли чувствовать его на себе, когда были напряжены или обеспокоены чем-то и пытались читать бизнес-книгу. Глаза вроде читают, а мозг «выходит погулять» — снова и снова перечитываете абзац, но суть сложно уловить.

Материалы для адаптации новичков должны быть подготовлены с учетом этого.

Как сделать правильно:
📍Разбить материал на части, выдавать порционно.
📍Максимально упростить язык и количество слов.
📍Убрать все лишнее. Например, про социальные проекты человек может узнать и позже, это не влияет на его деятельность в первые месяцы.
📍Использовать сторителлинг, показывать ценности, продукты и процессы через примеры, истории других людей.

«Они должны все изучить, пусть читают». Формально, да, должны. Но, по факту, если не учитывать когнитивные особенности человека в состоянии стресса, будет бессмысленное занятие: запомнится 1-2 мысли и все равно потом новичок будет переспрашивать и отвлекать коллег, чтобы узнать, как что тут устроено.

Как поставить адаптацию на автопилот

Ситуацию, когда на новичка вываливают кучу материалов, мы встречали и встречаем в каждой второй компании, поэтому еще год назад стали думать, как это можно автоматизировать.

Идеальный сценарий мы видели такой:
📍HR один раз создает программу адаптации: добавляет материалы, видео, тексты, тесты, экзамены
📍раскидывает ее по дням, так, чтобы это соответствовало периоду адаптации сотрудника в компании и при этом не перегружало людей
📍при появлении нового сотрудника автоматически запускается сценарий адаптации: новичку приходят в телефон материалы с заданным интервалом
📍при этом можно сделать несколько сценариев под разные должности и так же автоматически их запускать при зачислении в штат

Так появились Траектории — функционал Скилл Кап, который сильно упрощает жизнь HRам, но при этом делает адаптацию размеренной и плавно погружает сотрудника в компанию.

Вчера посмотрел, то, что получилось — глаз радуется. 🔥

В 2х минутном ролике (ниже) показано, как мы подошли к снаряду и что получилось.

Кто хочет потрогать Траектории руками — велком на демо, пишите в личку @dbb13 (это Богдан, он поможет все организовать)

Вера в людей, на конвейере

Сотрудники хотят быть победителями. А кто не хочет? :) Есть, конечно люди, которым ничего не надо от жизни, но таких и не нужно брать в команду. Таких потухших видно на старте, им нужно сначала разобраться с собой.

А что делать с теми, кто хочет быть победителем, но пока не получается? Нужно поставить веру в них на конвейер.

Как это сделать?

📍Подмечать любые, даже небольшие успехи, хвалить, много хвалить за них.
📍Следить за эмоциональным состоянием сотрудников, обращать внимание на моменты «дауна», признавать, что они могут быть у каждого, давать право на это. Невозможно быть все время на пике драйва.
📍Давать право ошибаться. В российской культуре, особенно в корпоративной, ошибка – это клеймо. И это беда нашей ментальности.
📍Наладить регулярную коммуникацию сверху вниз с акцентами на то, что получается. Еще раз хвалить, хвалить публично. Сделать это частью регулярного ритма в компании.
📍Поддерживать инициативу. Сотрудник пришел с безумной идеей? Дать шанс попробовать, оценивая риски.

В нашей культуре серьезных хмурых лиц, холодной погоды и темной зимы людям нужна подпитка веры в себя. Это ответственность руководителя сделать трансляцию этой веры в каждого из команды частью операционного процесса работы.

Регулярные ритмы команды

Мой знакомый предприниматель как-то пожаловался: вот у меня пару сотен сотрудников, мы планируем год, проводим стратсессию, а потом все тонет в рутине. Команда теряет фокус, забывается, что надо делать, запал пропадает, HR бегают за всеми, но толку мало.

Человек — существо инертное и новое входит в жизнь только через усилие и дисциплину. Поэтому для появления тех результатов, что раньше были недоступны, нужно поддержать команду регулярными ритмами. Они дают опору и фокус в потоке рутины, которая есть в любой компании.

Какие есть простые способы эти ритмы организовать:

1️⃣ Ежемесячные встречи топ-менеджмента. Здесь важна регулярность и безусловный приоритет таких встреч над пожарами и текущими задачами. Не менее важна однообразность формата: одинаковые таблицы план/факт, одинаковые вопросы, которые адресуются команде, даже дизайн слайдов должен всегда один и тот же. Люди привыкают, что будет встреча, на ней будут цифры, все будет то же самое, что и в прошлый раз, только с учетом прожитого месяца.

Пример:
Мы в Скилл Кап поводим ежемесячный совет директоров, где мы смотрим всем метрики: выручку, деньги на счету, прибыльность, рост клиентской базы. Плюс на каждой такой встрече мы всегда задаем себе 2 одинаковых вопроса:
- что может кратно увеличить наш бизнес?
- какие риски есть в достижении наших целей?

2️⃣ Еженедельные встречи по основным функциям: продажи, маркетинг и пр. Точно так же — встречи в одно и то время, один и тот же формат. Смотрим план/факт недели, обсуждаем, что произошло, как мы будем реагировать, какие появились возможности. Мы проводим такие встречи по понедельникам, часть — по пятницам. Все привыкли, что на этой встрече будут обсуждаться результаты каждого плюс можно поднять накопившиеся вопросы, не отвлекая коллег посреди недели.

3️⃣ Регулярная еженедельная коммуникация на всю компанию. Хорошие новости, плохие новости, кадровые изменения, важные вехи проектов.

Пример:
У нас это организовано как запись кружочков в общий чат компании в Телеграм, где все руководители делятся тем, что произошло за неделю. Каждую пятницу вся команда уже привыкла получать кружочки. Так как команда у нас живет на два города — увидеть на видео живых людей помогает сохранять ощущение контакта. Одна минута на кружок вынуждает быть кратким и нет необходимости писать длинные тексты или собирать встречу и тратить время всех.

Периодичность ритмов может быть разная в зависимости от размера компании, ее культуры и скорости процессов. Но даже, например, гендиректор Билайна в свое время каждую неделю отправлял на десятки тысяч сотрудников одну страницу в пдф с основными новостями, результатами и обнаруженными проблемами и делал он это сам, никому не делегировал.

Хорошего вам понедельника и гармоничных ритмов! 😎

Как сообщать плохие новости команде

Когда происходит что-то неприятное, надо сообщать команде что случилось, почему и что будет дальше. Тема в последнее время актуальная. 😭

Поэтому поговорил с Андреем Скворцовым — известным экспертом по публичным выступлениям.

Как сообщать плохие новости?
В любой коммуникации надо очень четко представить себе, каких действий ты ожидаешь. Скажем, ты увольняешь кого-то. Подумай, что тебе надо? Чтобы он написал заявление в трудовую инспекцию, или чтобы всем рассказывал, какая твоя компания клевая? Если второе, то при увольнении нет смысла его ругать, объяснять истинные причины и так далее. Выгоднее похвалить, поблагодарить за сотрудничество, выразить надежду на будущее, и сказать, что обстоятельства требуют сейчас разойтись. Ругать, точнее, давать развивающую обратную связь имеет смысл сотруднику, которого ты хочешь оставить в команде, а если нет, то — только хвалить.

То есть ты предлагаешь быть неискренним?
Я предлагаю быть искренним по отношению к своему делу, и делать то, что ему в данный момент выгоднее, а не то, чего требуют эмоции.

А если важно, чтобы после плохих новостей не пострадала мотивация? Чтобы ещё и воодушевить?
Тут мне очень нравится опыт врачей. Онкологов, к примеру. Врачи вынуждены сообщать плохие новости, и при этом им важно, чтобы пациент сохранил настрой бороться. У них есть международный протокол, как это делать, если коротко, он такой:
1️⃣ Выбрать правильный момент и контекст (лично, не по телефону или е-мейл), в спокойной обстановке.
2️⃣ Начинать с вопросов (типа «что вас сейчас беспокоит?», «знаете ли вы, зачем мы сдавали анализы?», «важны ли вам результаты?»).
3️⃣ Сообщить конкретно и корректно, в чем состоит неприятная новость (плохие результаты анализов ещё не обязательно диагноз, а диагноз это не приговор, а только направление работы, и так далее).
4️⃣ Проявить максимум сочувствия: «вам наверное очень тяжело это услышать?» «кому из ваших близких мне позвонить?».
5️⃣ Через вопрос, но показать, что впереди действия («готовы ли вы сейчас послушать, что мы будем делать дальше?».
6️⃣ Дать надежду — она есть почти всегда, и даже если её нет, всё равно есть помогающие действия.

Вовлекать сотрудников в решение — хорошая идея?
Отличная идея. Даже если будет в итоге принято решение, которое не нравится большинству — по крайней мере, было обсуждение, услышаны разные мнения, это всё значительно снижает стресс.

Дай коротко резюме советов?
📍Спрашивайте, выясняйте настоящие болевые точки, что на самом деле важно тем, кто важен вам.
📍Определите, каких действий вы от них ждете — от этого будет зависеть и коммуникация, и сами решения.
📍Учитывайте контекст.
📍Выражайте сочувствие и понимание.
📍Предложите конкретный позитивный план действий.

Андрей ведет канал про публичные выступления, там много полезных лайфхаков для тех, кто общается с командой, клиентами или просто выступает: https://t.iss.one/skvorum

Не давить, а вовлекать

Корпоративное обучение часто запускается «из под палки» — вот курсы, проходите, сдавайте тесты, это ваша обязанность.

И вроде бы все верно, но…

Обучение — процесс, требующий добровольного внимания и мотивации. Если этого нет, то будет достигаться цель «сдать», а не «научиться и применить».

Чем можно вовлечь?
📍Донесением выгод для сотрудника: что это даст ему?
📍Емкими, короткими форматами без воды
📍Сторителлингом
📍Кейсами: учиться на живых примерах всегда проще и интереснее
📍Разнообразием форматов: видео, аудио, текст, кейсы, геймификация
📍Юмором: уместно пошутить всегда уместно 😀 — и запомнится, и создаст интерес учиться дальше

Зачем компании обучают сотрудников? Чтобы у них сформировалось правильное поведение. Вовлечение в учебный процесс — ключ к сознанию сотрудника и изменению этого поведения. Все помнят в школе скучный предмет, где был такой интересный преподаватель, что все хотели сами приходить на уроки? Это об этом.

Формула найма

Все знают про «нанимай медленно, увольняй быстро».

Мне больше нравится вот такая формула:
«выбирай медленно, проверяй быстро, увольняй быстро».

О чем речь? Как бы ни были прокачаны скиллы проведения интервью у того, кто это делает, все равно на собеседовании вероятность успеха часто 50/50. Слишком короткий опыт взаимодействия с кандидатом, да и все научились себя продавать.

Какой алгоритм позоволяет снизить риски:

1️⃣ Тщательный отбор по резюме

2️⃣ Если на собеседовании видно, что шансы есть — берем человека на небольшой оплачиваемый проект, 1-2 недели. В рамках живого взаимодействия внутри компании (в отличие от тестовых заданий) видно все — и насколько человек реально обладает компетенциями, вписывается ли в культуру компании, и все его тараканы тоже вылазят, сложно держать маску так долго.

3️⃣ Если человек показал себя хорошо — делаем оффер, если нет, быстро прощаемся без обоюдных обид и идем в п.1

P.S. Чем выше позиция, тем сложнее это применять, но там можно играть сроком: уже не 1-2 недели, а 1-2 месяца, так как на топовых позициях процесс дольше по своей природе.

Выйти к людям

В одном из предыдущих бизнесов мой партнер очень любил цифры. Он мог часами сидеть за таблицей в Экселе, считать, делать финмодели, рассчитывать мотивации сотрудников. Он проводил все время в своем кабинете, а за стеной в это время происходила жизнь — у сотрудников что-то получалось, что-то нет, конфликты, восходящие звезды и прочее.

Через много лет партнер понял, что надо выходить к людям, и сейчас он собственник крупной многомиллиардной компании, и даже ведет инстраграм, записывает сторис. Он вышел к людям.

Многие руководители воспринимают бизнес через цифры, это логично - бизнес же про измеримость, KPI и все вот это вот.

Но любой проект держится на людях, которые делают эти цифры. Поэтому культура «выхода в люди» (как и любая культура) распространяется сверху вниз по компании и получается, что главный потенциал и точка воздействия на результат — команда, западает.

Кажется очевидным, но вокруг наблюдаю частое закукливание руководителей на цифрах, стратегии, продукте, а работе с командой, прямому диалогу с людьми уделяется второстепенное значение. Особенно этим грешат те, кто вышел в руководители из экспертов, например, технический директор отличный спец, вырос, стал руководителем, а выходить в люди нет ни мотивации, ни привычки.

P.S. На фото — часть команды Skill Cup и все собственники, которые «вышли к людям». 😁

Менторство в команде

Один из способов развивать лидеров внутри команды — менторство. Как это делать и какие при этом есть риски — спросил у Алексея Коровина, ментора, инвестора, топ-менеджера, моего партнера и сооснователя Skill Cup.

– Может ли руководитель быть ментором для своей команды?

Я был инвестором стартапа, основатель которого работал в найме в крупной компании. Когда он оказался на карьерной развилке – уйти в свой бизнес или делать корпоративную карьеру – я сказал ему примерно так: «Как инвестор я хотел бы, чтобы ты 120% времени отдавал стартапу. А как ментор я советую тебе не уходить из найма и дальше делать карьеру».

Начальник по отношению к подчинённым находится на такой же развилке и не всегда может объективно отнестись к потребностям членов своей команды.

Поэтому я бы посоветовал не смешивать роли руководителя и ментора. В корпоративном мире принято перекрёстное менторство. Так, будучи главой Розницы «Альфа-Банка», я был ментором коллег из ИТ, HR, корпоративного и операционного блоков, а мои коллеги из правления банка менторили ребят из моей розничной команды.

– Чем отличается внутренний ментор от внешнего? В чем разница между ними, когда использовать внешних, когда внутренних?

Безусловно, использование внутренних менторов предпочтительно. Менторство развивает как менти, так и самого ментора и создаёт в компании атмосферу открытости и доверия. Привлечение внешних менторов целесообразно при запуске программы корпоративного менторства, при менторстве первых лиц компании, а также в ситуациях, если в компанию необходимо привнести новую экспертизу – например, при запуске новых направлений или выходе на новые рынки.

– Какие шаги надо сделать, чтобы создать культуру менторства в команде?

Участие в программе менторства со стороны менти должно быть добровольным и никак не связанным с программами оценки результативности. Это позволит сделать шаг не для галочки.

Участие первых лиц и топ-менеджеров в качестве менторов крайне желательно, потому что всё, на чём концентрируется менеджмент, становится фокусом и для остальной команды, постепенно формируя её культуру. Верно и обратное: если топы не тратят время на работу со среднем звеном, среднее звено не будет заниматься с младшими сотрудниками.

Впрочем, я работал с топами, которые запускали менторство в своих командах, при скепсисе первых лиц. В ряде случаев, после успешного старта в одном подразделении, первые лица меняли отношение к менторству и раскатывали программу на всю компанию.

Алексей ведет канал «Прогулки с ментором», где рассказывает про развитие лидеров, менторство, менеджмент. Сам читаю и вам рекомендую: https://t.iss.one/korovinteam

Навык будущего

Все обсуждают, какие новые навыки станут «золотыми» в будущем — то ли умение выдерживать неопределенность, то ли как работать с ИИ.

Я думаю, что один из важнейших навыков — это умение просто, ясно и быстро доносить смысл.

Почему?
📍Информационное давление на нас усиливается и будет еще больше.
📍Внимание людей раздергано, концентрироваться на чем-то долго все сложнее.
📍Темп жизни тоже растет, встречу с лучшим другом приходиться планировать за пару недель. 🙈
📍Эндорфиновая игла соцсеток, медиа, сериалов прочно сидит в нашем мозгу. Увы, он уже адаптировался и привык. Кто пробовал провести день без смартфона, мог прочувствовать это на себе.
📍Мы живем в мире большого ассортимента всего — товаров, информации, возможностей. Глаза разбегаются, выбрать что-то, что мы будем слушать, читать, воспринимать все сложнее. Борьба за внимание все жестче.

А теперь переложим это на жизнь компании:
✅ Обучение — надо быстро и емко доносить знания (привет, микрообучение, мы не случайно на этом сделали фокус в нашем продукте)
✅ Корпоративные коммуникации — большие документы о новой статегии не работают. Только емкие, короткие форматы, без воды.
✅ Постановка задач — чем понятнее, тем выше вероятность что будет понято верно и не потеряется.
✅ Продажи — чем яснее, быстрее и точнее в презентации клиентам вы раскрыли ценность, тем больше у вас доля рынка.
✅ Маркетинг — ровно то же самое.
✅ Финансы — даже финансы! Если финансист умеет не вываливать конские таблицы, а дать цифры в простом и понятном формате, это ускоряет принятие верных решений.
✅ Юристы — а они то каким боком? Еще каким! Мой знакомый адвокат использует инфографику в суде, чтобы показать судьям те концепции, которые им сложно понять в силу отсутствия отраслевой или технической экспертизы. Процент выигранных дел сильно выше, чем у его коллег.

И так везде.
Вот поэтому умение ясно и быстро доносить смысл, задействуя все современные формы, — это навык будущего.

Дружный семейный коллектив

В нашем описании вакансий в 2010м году была такая строчка. Мы позиционировали себя как «семейный коллектив». Все было лампово, нас было немного, была большая толерантность к ошибкам — мы же семья. Это дало ускорение развития на старте, но когда нас стало под 80 человек, я вдруг выяснил, что отдел из 20 человек делает работу, которую могут делать четверо, а я плачу за все это.

Со временем понимание, что на работе все-таки другие правила стало входить в мою голову.

Чем отличается семья от команды? В семье чтобы ни делал человек, ему это в конечном итоге, будет прощено (за исключением каких-то экстремальных пересечений красных линий).

В компании мы делаем результат, достигаем целей. Дружность, ламповость, неформальность — отличные элементы культуры, позволяющие раскрыть потенциал людей и не быть все время «на серьезных щах». Люди проводят на работе большую часть своей жизни и, как и везде, хотят быть живыми и соприкасаться с живыми людьми.

Но если кто-то мешает делать результат или не делает свою часть в зоне выданной ему ответственности, здесь не может быть компромиссов — такого игрока руководитель команды должен менять без оглядки на неформальный «вайб», который сложился в отношениях. Семейная культура мешает принимать кадровые решения, руководители терпят тех, кто неэффективен. Расставание с сотрудником — практически всегда обиды и конфликты.

Метафора спортивной сыгранной команды для бизнеса подходит больше — мы понимаем и чувствуем друг друга, можем вместе повеселиться и сходить по барам, можем пошутить, это все добавляет кайфа от процесса работы. И все супер при базовом условии — каждый может дать пас, принять пас, забить гол в соответствии с планом. Да, все могут ошибаться и право на ошибку должно быть у каждого. Но если системно видно, что человек не тянет, игрока надо менять и вот тут вступает в силу то самое — «ничего личного, только бизнес».

Опасность геройства

Вот есть один сотрудник, сидит допоздна в офисе, решает сложные ситуации, невооруженным взглядом видно, как старается.

На регулярных встречах рассказывает, как победил большого дракона – очевидно всем, что – герой.

А вот есть второй – уходит рано, в его зоне ответственности ничего не дымит, драконов не видно и на встречах команды и рассказать-то нечего – обычная системная работа.

Не надо путать достижение выдающихся результатов с геройством! Иногда люди сами создают себе драконов проблемы, чтобы потешить свое эго и показать всем, какие они молодцы.

Здоровое стремление к большим победам видно на длинной дистанции, а авральные рывки за решением сложных проблем иногда просто следствие того, что человек сам эти проблемы и порождает.

Трудоголики в команде

У меня как-то работала Маша, клиентский менеджер, занималась ключевыми клиентами, показывала большую лояльность к компании и крутые результаты.

Все клиенты были очень довольны, проекты двигались, а если возникали авралы, то Маша стойко их выдерживала, но держала сроки.

Работа по 16-18 часов, не умолкающие работающие чаты в полуночи, это вызывало восхищение и уважение – приверженость компании, стремление сделать хорошо, как это может не нравиться?

Через полгода Маша сказала мне фразу с легким упреком «Я в субботу просто лежу пластом, в воскресенье опять возвращаюсь к рабочим задачам», демонстрируя какая она молодец.

А еще через год Маша выгорела и уволилась, ее проекты пришлось доделывать с болью, так как все держалось на ее трудоголизме и ней самой.

Трудоголизм – это невроз. Я сам в целом такой, люблю свое дело и много работаю, но с годами научился разделять необходимость «втопить» и мобилизовать ресурсы и работу из внутренней тревоги.

Избегайте трудоголиков в команде, а если они появились, обращайте их внимание, что профи делает результат без разрыва аорты, совершая регулярные точные действия.

Команда из 2000 человек

Когда коллектив небольшой, слово «команда» употребляется чаще. Проще называть командой тех, кого видишь каждый день, кого знаешь по именам, кто делает ключевые для компании задачи.

А если это продавцы в рознице, например? Это тоже команда? Вроде как да, но ощущение локтя уже не такое в силу размера компании.

Сегодня хочу дать вам почитать кейс компании "Градусы", сети продуктовой магазинов, который относится ко всем 2000 сотрудникам как к команде.

При таких размерах без автоматизации для создания ощущения локтя не обойтись, без оцифровки процессов адаптации и обучения – тем более.

Посмотрите, как просто и элегантно коллеги из Градусов решили эту задачу, разумеется с помощью Skill Cup. 😎

Читать кейс (время на чтение: 5 минут): https://www.skillcup.ru/b2b/gradusy

Хороший/плохой сотрудник

Какой ваш главый критерий хороший сотрудник или плохой?

Мне нравится вот такой:
🔥 Хороший: предлагает решения, идеи, проявляет инициативу.
🥶 Плохой: четко исполняет то, что сказали, свою инициативу, решений и идей не предлагает.

Конечно, это зависит от позиции, скажем, курьер доставки не так инициативен, но это от него и не требуется.

Если же это человек, который занимается интеллектуальным трудом, то (на мой взгляд) это становится одним из ключевых критериев качества человека в команде.

А как у вас?