Устав Мегапроекта на двух (всего!) страницах.
Продукт Z - плутоний 239 для советской атомной бомбы.
Из архивов Росатома
Продукт Z - плутоний 239 для советской атомной бомбы.
Из архивов Росатома
С четвертого раза заставил себя дочитать PMBOK7.
Сильно разочарован. По моему глубокому убеждению, такая белетристика, псевдофилосовствование, вседозволенность, бессистемность приводит к профанации и деградации профессии.
Стандарт точно не годится для управления крупными и мегапроектами.
Готовим свой ответ.
Сильно разочарован. По моему глубокому убеждению, такая белетристика, псевдофилосовствование, вседозволенность, бессистемность приводит к профанации и деградации профессии.
Стандарт точно не годится для управления крупными и мегапроектами.
Готовим свой ответ.
Сочи.
Конференция по операционной эффективности и развития в нефтегазохимии.
Рассказал, что главное в крупных и мега проектах - уметь управлять приоритетами. Море не очень 🙂... Презентация ниже⬇️
Конференция по операционной эффективности и развития в нефтегазохимии.
Рассказал, что главное в крупных и мега проектах - уметь управлять приоритетами. Море не очень 🙂... Презентация ниже⬇️
Ответ на вопрос из Facebook (ссылка) : Какие 3 работы из приведенного суточно- месячного графика наиболее критичны по срокам и требуют приоритетного контроля?
Для нахождения ответа нужно посмотреть на планируемое отклонение по срокам и полный резерв.
Несмотря на то, что работу 3.1.2.11 планируется окончить раньше срока на 12 дней, она имеет минимальный резерв -20 дней. Таким образом, полный резерв все равно останется отрицательным ( -8 ) дней.
Аналогично у работы 3.1.2.16 отставание -24 дня но полный резерв 18, в результате -6дней
У работы 3.1.2.24 - 8 дней
Как ни странно, у работы 3.1.2.8 с самым большим отклонением (-44 дня) все равно останется полный резерв положительным (+13 дней). Это не значит, что ее не надо контролировать, но приорите - работам выше.
Именно эти три работы требуют первоочередного внимания.
Управляйте по полному резерву, а не по отклонениям!
Для нахождения ответа нужно посмотреть на планируемое отклонение по срокам и полный резерв.
Несмотря на то, что работу 3.1.2.11 планируется окончить раньше срока на 12 дней, она имеет минимальный резерв -20 дней. Таким образом, полный резерв все равно останется отрицательным ( -8 ) дней.
Аналогично у работы 3.1.2.16 отставание -24 дня но полный резерв 18, в результате -6дней
У работы 3.1.2.24 - 8 дней
Как ни странно, у работы 3.1.2.8 с самым большим отклонением (-44 дня) все равно останется полный резерв положительным (+13 дней). Это не значит, что ее не надо контролировать, но приорите - работам выше.
Именно эти три работы требуют первоочередного внимания.
Управляйте по полному резерву, а не по отклонениям!
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Вдогонку к прошлым постам - мой ролик про Полный резерв ➡️https://www.youtube.com/watch?v=aGvi3TPjb3Y
Доброе утро! Идеальная погода и традиционная пятёрочка в Битце сделала мой день!
Считаю, что для руководителя крупного проекта бег - идеальный спорт.
Благодаря Олимпиаде 80 я "заболел" большим спортом. Все было подчинено Мечте -золото Альбервилля 1992 по лыжам.
К счастью, после 6 лет тренировок, соревнований, сборов и первых побед врачи списали меня из за "спортивного" сердца.
К счастью , потому что вместо ФИЗкультурного института удалось поступить в ФИЗТЕХ, и я не успел убить здоровье большим спортом . Хотя крушение мечты тогда было личной трагедией.
Однако, спорт дал жажду победы, оптимизм, выносливость, терпение. На длинной дистанции он научил не сходить с дистанции, а когда надо мобилизовывать все силы.
Именно это важно для руководителя большого проекта.
Бегайте! Это поможет успеху вашего проекта!
Да , и во время бега приходят ценные мысли и решения.:)
Считаю, что для руководителя крупного проекта бег - идеальный спорт.
Благодаря Олимпиаде 80 я "заболел" большим спортом. Все было подчинено Мечте -золото Альбервилля 1992 по лыжам.
К счастью, после 6 лет тренировок, соревнований, сборов и первых побед врачи списали меня из за "спортивного" сердца.
К счастью , потому что вместо ФИЗкультурного института удалось поступить в ФИЗТЕХ, и я не успел убить здоровье большим спортом . Хотя крушение мечты тогда было личной трагедией.
Однако, спорт дал жажду победы, оптимизм, выносливость, терпение. На длинной дистанции он научил не сходить с дистанции, а когда надо мобилизовывать все силы.
Именно это важно для руководителя большого проекта.
Бегайте! Это поможет успеху вашего проекта!
Да , и во время бега приходят ценные мысли и решения.:)
Переврав классика, с уверенностью скажу – каждый крупный проблемный проект похож на другой.
Универсальный признак, по которому я сразу распознаю критические проблемы в управлении крупными проектами, – обилие совещаний. Одна из наиболее частых жалоб в команде – «нам некогда работать – мы постоянно совещаемся»!
В таких проектах совещания по 3-5 часов с десятками участников - реалии ежедневной работы.
Потратить за одно совещание несколько сот человеко-часов среднего и крупного менеджмента – расточительная норма такого проекта. Проблемы, которые там рассматриваются, сводятся к трем русским вопросам:
Что делать?
Кто виноват?
Что делать с тем, кто виноват?
Первый вопрос, как правило, забывается, и все внимание акцентируется на остальных.
По моим многолетним наблюдениям, в крупном проекте есть серьезные проблемы, если доля совещаний с бюджетом 50+ человеко-часов составляет более 20 процентов.
Засилье непродуктивных совещаний указывает на основную причину – Руководитель проекта не справляется с ключевой функцией – с обеспечением управленческой и технологической интеграции. Именно ее недостаток и заставляет команды собираться снова и снова, все в большем и большем составе.
Учить в этой ситуации эффективным коммуникациям - чаще всего бесполезная трата времени и денег. К сожалению, засилье совещаний часто говорит о критическом диагнозе – неспособности руководителя управлять таким проектом, - и в большинстве случаев решается только его заменой. И чем раньше, тем лучше!
Хотя, иногда, шансы все же есть…
Универсальный признак, по которому я сразу распознаю критические проблемы в управлении крупными проектами, – обилие совещаний. Одна из наиболее частых жалоб в команде – «нам некогда работать – мы постоянно совещаемся»!
В таких проектах совещания по 3-5 часов с десятками участников - реалии ежедневной работы.
Потратить за одно совещание несколько сот человеко-часов среднего и крупного менеджмента – расточительная норма такого проекта. Проблемы, которые там рассматриваются, сводятся к трем русским вопросам:
Что делать?
Кто виноват?
Что делать с тем, кто виноват?
Первый вопрос, как правило, забывается, и все внимание акцентируется на остальных.
По моим многолетним наблюдениям, в крупном проекте есть серьезные проблемы, если доля совещаний с бюджетом 50+ человеко-часов составляет более 20 процентов.
Засилье непродуктивных совещаний указывает на основную причину – Руководитель проекта не справляется с ключевой функцией – с обеспечением управленческой и технологической интеграции. Именно ее недостаток и заставляет команды собираться снова и снова, все в большем и большем составе.
Учить в этой ситуации эффективным коммуникациям - чаще всего бесполезная трата времени и денег. К сожалению, засилье совещаний часто говорит о критическом диагнозе – неспособности руководителя управлять таким проектом, - и в большинстве случаев решается только его заменой. И чем раньше, тем лучше!
Хотя, иногда, шансы все же есть…
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Мегапроект Кутузова Сергея Михайловича (моего папы) - лучший в мире радиотелескоп на момент создания!
Все больше убеждаюсь, что самое главное в управлении крупным проектом - управление интеграцией и приоритетами. Управление сроками, содержанием, рисками, поставками и остальные области знаний являются вторичными и необходимы именно для обеспечения интеграции и выбора приоритетов в проекте.
Подготовил на эту тему видеоролик https://youtu.be/_3v6FY5NMhc
В следующих постах расскажу о практических инструментах интеграции, которые мы используем в мегапроектах - ЦОРП, Big picture, раскрутка критических путей...
P.S. прошлый мой пост про засилье совещаний был не про коммуникации, как кто-то мог подумать, а про явный признак отсутствия интеграции...
Подготовил на эту тему видеоролик https://youtu.be/_3v6FY5NMhc
В следующих постах расскажу о практических инструментах интеграции, которые мы используем в мегапроектах - ЦОРП, Big picture, раскрутка критических путей...
P.S. прошлый мой пост про засилье совещаний был не про коммуникации, как кто-то мог подумать, а про явный признак отсутствия интеграции...
YouTube
Управление интеграцией в проекте // МЕГАПРОЕКТЫ с Кутузовым
В данном ролике, Александр Кутузов расскажет об области знаний PMBoK, о которой многие Руководители проектов забывают и не придают должного внимания. Каких видов бывает интеграция в проекте, почему она жизненно необходима в крупных и мегапроектах и почему…
Индийский коридор -очень непростой и крайне значимый в наши дни мегапроект.
Основной упор здесь, на мой взгляд, надо делать на управление стейкхолдерами.
Геополитика, культурные различия, глобальные риски, управление изменениями - с этим нужна системная работа на основе базового плана с хорошо проработанной календарно-сетевой моделью.
И, конечно, на первое место здесь выходит управление интеграцией и приоритетами, которое достигается только через профессиональное управление мегапроектом и лидерские, харизматические качества руководителя.
По моим оценкам затраты на команду управления проектами должны составить здесь не менее 50-80 млн долларов, численность - 400-600 человек.
И, конечно, важно чтобы эти люди были профессионалами, а не набраны "на флот по объявлению":), с чем я нередко сталкиваюсь в подобных проектах.
Если будет меньше, будет как всегда ...:)
Думаю, что стоимость одного дня задержки/упреждения в таком проекте будет около 1 млн долларов, так что команда несомненно окупится ..
https://m.vz.ru/economy/2022/6/23/1164309.html
Основной упор здесь, на мой взгляд, надо делать на управление стейкхолдерами.
Геополитика, культурные различия, глобальные риски, управление изменениями - с этим нужна системная работа на основе базового плана с хорошо проработанной календарно-сетевой моделью.
И, конечно, на первое место здесь выходит управление интеграцией и приоритетами, которое достигается только через профессиональное управление мегапроектом и лидерские, харизматические качества руководителя.
По моим оценкам затраты на команду управления проектами должны составить здесь не менее 50-80 млн долларов, численность - 400-600 человек.
И, конечно, важно чтобы эти люди были профессионалами, а не набраны "на флот по объявлению":), с чем я нередко сталкиваюсь в подобных проектах.
Если будет меньше, будет как всегда ...:)
Думаю, что стоимость одного дня задержки/упреждения в таком проекте будет около 1 млн долларов, так что команда несомненно окупится ..
https://m.vz.ru/economy/2022/6/23/1164309.html
ВЗГЛЯД.РУ
Россия пробила коридор к Индийскому океану
Уже два месяца действует идущий через Афганистан автотранспортный коридор, по которому товары из океанских портов Пакистана попадают в Среднюю Азию – и далее в Россию. В ближайших планах – при участии РЖД проложить и железнодорожный путь, а также начать поставки…
Big Picture (BP, Большая картина) – крайне эффективный инструмент интеграции в мегапроекте, разработанный PMC-подрядчиком PM Excellence (www.pmexcellence.com), который мы используем в каждом своем крупном проекте.
BP позволяет быстро, на одной странице увидеть основные точки, связи, риски и повысить уровень интеграции в проекте.
Основная задача и сложность в составлении Big picture – выделить ограниченное количество приоритетных событий в проекте.
Вначале, особенно когда нет корректной календарно-сетевой модели, мы делаем BP вручную. Однако, впоследствии, переходим на автоматический режим.
В одном из проектов строительства атомной станции мы создали 38 версий за 2 месяца. Согласование было сложным и, порой даже конфликтным, но в результате все участники ушли от своих “дорожных карт”, увидели друг друга, а руководитель проекта, наконец, осознал полную картину мегапроекта. Многое встало на свои места и, впоследствии, все встречи команды проходили только по BP.
Big Picture – это просто и эффективно!
BP позволяет быстро, на одной странице увидеть основные точки, связи, риски и повысить уровень интеграции в проекте.
Основная задача и сложность в составлении Big picture – выделить ограниченное количество приоритетных событий в проекте.
Вначале, особенно когда нет корректной календарно-сетевой модели, мы делаем BP вручную. Однако, впоследствии, переходим на автоматический режим.
В одном из проектов строительства атомной станции мы создали 38 версий за 2 месяца. Согласование было сложным и, порой даже конфликтным, но в результате все участники ушли от своих “дорожных карт”, увидели друг друга, а руководитель проекта, наконец, осознал полную картину мегапроекта. Многое встало на свои места и, впоследствии, все встречи команды проходили только по BP.
Big Picture – это просто и эффективно!