Гиперцентрализация: всё решает один человек

Если руководитель не умеет выстраивать довольно плоскую иерархию и доверять людям право принимать решения, то рано или поздно всё начинает замыкаться на него лично.
...
С другой стороны, плюс в том, что обычный российский менеджер редко бывает узким специалистом. Он вынужден разбираться в финансах, маркетинге, юриспруденции, IT и психологии одновременно. Это позволяет ему видеть бизнес как единое целое и лучше контролировать смежные отделы.

В сильно децентрализованных системах ответственность часто размывается по комитетам и советам директоров. В нашей модели первое лицо (или владелец) лично отвечает за успех или провал. Это ускоряет принятие финальных решений. Меньше ситуаций перекидывания ответственности на высшем уровне, потому что есть конкретный человек, который придёт и решит.

Культ основателя превращает компанию в заложника одного человека

Сама по себе гиперцентрализация — это просто риск того, что ресурс одного человека кончится. Ограничитель по скорости, обычное бутылочное горлышко.

Часто случается ещё интереснее — когда компания строится вокруг личности основателя, его уход — это проблема. Теряются ключевые клиенты и партнёры, ломается корпоративная культура, исчезает стратегическое видение.
...
Если основатель и есть компания — это тоже плохой процесс, лучше от этого уходить и всё же делать каких-то людей внутри способными вести бизнес без первого лица. Хотя бы на случай продажи этого самого бизнеса, потому что иначе к нему в пакет придётся добавлять и самого основателя на несколько лет минимум.

Обратная сторона — ярко выраженный лидер может вдохновить команду, взять на себя всю полноту ответственности, когда надо. И повести за собой людей чисто на своём личном авторитете, а не только по должностной инструкции.

78% российских компаний без стратегии
…цели и смысла!

Если плана нет — это ведёт к хаосу. Да, горизонт планирования у нас не очень всё время, да, план постоянно меняется. Но он всё равно нужен хотя бы какой-то. Потому что если не думать хотя бы на два шага вперёд — это всегда хаотичное распределение ресурсов и реакция на внешнюю среду, а не профилактика.
...
С другой стороны, многие плюсы — это обратная сторона плохих шаблонов.
Например, из-за этой черты тактических решений мы одни из лучших в антикризисном менеджменте. Потому что годами привыкли работать в ситуации, где всё вокруг непонятно и завтра может кончиться. На reboot — а мы крепчаем! Персонал тоже готов к авральному режиму и понимает, что есть моменты, когда надо включаться и работать.

Отсюда же — высокая гибкость. Нет привыкания к долгосрочным стандартам, можно быстро переобуться в воздухе и продолжить на динамичном рынке.

Отсюда же возможность искать крайне странные на первый взгляд решения при дефиците ресурсов. Там, где западный менеджер запросит дополнительный бюджет или остановит проект из-за нехватки инструментов, российский с помощью зубила и какой-то матери выполнит задачу.

Кумовство

Это когда вы берёте родственника или друга и устраиваете в компанию без учёта его компетенций и реальной ожидаемой пользы.

Соответственно, появляется до 1 тунеядца и пропадает до 1 ценного специалиста.

Окружающие видят, что для того, чтобы зарабатывать деньги, не обязательно реально что-то делать, и во многом это генетический фактор — и перестают нормально работать.
...
71% готовы уволиться из-за токсичной среды

Если наказывать за ошибку, то сотрудники начинают скрывать проблемы. Ну или перестают что-то делать, потому что если ничего не делать, то ошибиться не получится.

Если ошибки скрываются, то риски накапливаются.

Дальше подавляются инновации.

Образуется культура, где ничего нельзя говорить прямо, и всё завязано на взаимном прикрытии.
...
Непрозрачная бухгалтерия

Когда есть двойная бухгалтерия — бизнес нельзя продать, и в компанию не получится инвестировать.

Когда собственники выводят активы через фиктивные сделки, офшоры и продажу имущества аффилированным лицам — это обманывает кредиторов и миноритариев и разрушает доверие к рынку.
...
Недостаточная работа с людьми

Проще говоря, не принято что-то делать с текучкой. Частое недоинвестирование в HR-функцию, формальное отношение к обучению и развитию сотрудников ведут к хронической текучести, потере компетенций и падению производительности.
...
Мы тратим на науку втрое меньше лидеров

Россия тратит на науку около 1% ВВП (0,96% в 2023) — 43-е место в мире.
Израиль — 6%, Южная Корея — 5,2%, США — 3,6%. Более двух третей (67,3%) затрат на исследования финансируются государством, на долю бизнеса приходится лишь 28,9% — структурная проблема, зафиксированная ИСИЭЗ НИУ ВШЭ. Это инверсия по отношению к развитым странам ОЭСР, где обычно более 60% затрат на ИР финансирует бизнес.
Исключение — Китай, там очень особенный подход к стимулированию малого бизнеса участвовать в НИОКР.
...
Подмена конкуренции лоббированием
Компании, зависящие от госзаказа и политических связей, направляют ресурсы на лоббирование вместо инноваций и развития. «Неравное игровое поле»: привилегированный доступ к чиновникам важнее производительности, а «селективное регулирование и откаты остаются повсеместными».