💢در شرکت بی‌ام دبلیو به کارکنان گفته می‌شود که تنها راه رسیدن به پست‌های بالاتر این است که افراد در قالب تیم‌های کاری عملکرد ممتازی داشته باشند و بزرگ‌ترین هنرشان کمک به هم‌تیمی‌ها باشد و در این میان اولویت ارتقا با کسانی است که بیشترین تاثیر را بر بهبود عملکرد هم‌تیمی‌های خود و تسهیل و تسریع روند رشد آنها داشته‌اند.  

احترام به تنوع و تفاوت‌های فردی از دیگر عناصر اصلی فرهنگ بی‌ام دبلیو به حساب می‌آید که موجب شده تا تمام افراد پرشماری که در کارخانه‌های متعدد این شرکت در سراسر دنیا مشغول به کار هستند و دارای نژاد، مذهب، زبان، سن، تحصیلات و سوابق کاری متنوع و گوناگونی هستند به میزان بسیار زیادی احساس برابری و همگونی کنند.

@mba_event

📱 هدیه ۵۵۰ هزار تومانی فرادرس در اپلیکیشن
 
🤩 با اپلیکیشن فرادرس، آموزش مورد علاقه‌تان را انتخاب کنید و با کد تخفیف زیر، ۵۵۰ هزار تومان هدیه بگیرید.
 
🎁 کد تخفیف ۵۵۰ هزار تومانی: FRAPP
 
⏺ امکان دانلود و مشاهده آفلاین آموزش‌ها در اپلیکیشن
⏺ دسترسی راحت‌تر به یادگیری با موبایل، در هر زمان و هر شرایط
⏺ فرصت ویژه برای شروع یادگیری با تخفیف
 
بیش از ۱۸,۰۰۰ آموزش کاربردی را روی موبایل خود ببینید!👇👇
 
🔗 دریافت اپلیکیشن فرادرس – کلیک کنید

🔄 FaraDars - فرادرس

💢چرا «فروش کم» مسئله اصلی نیست!

این جمله شاید در نگاه اول عجیب به نظر برسد، اما در عمل یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های بین یک مدیر واکنشی و یک مدیر استراتژیک دقیقاً همین‌جاست.

وقتی فروش پایین می‌آید، ذهن خیلی از صاحبان کسب‌وکار فوراً می‌رود سراغ راه‌حل‌های سریع:
تبلیغ بیشتر، تخفیف، افزایش تولید محتوا، فشار بیشتر به تیم فروش.

اما سؤال مهم‌تر این است: فروش کم، نشانهٔ چیست؟

در بسیاری از مواقع، فروش پایین نتیجه یکی از این موارد است:

- هدف گرفتن مشتری اشتباه
- پیشنهاد نامفهوم
- تمایز ضعیف
- ناهماهنگی پیام با نیاز واقعی مشتری
- یا حتی مشکل در تجربه خرید

یعنی فروش کم، معمولاً آخرین حلقه زنجیره است، نه اولین علت.

اگر فقط روی خودِ فروش تمرکز کنیم، داریم به نشانه واکنش نشان می‌دهیم نه به ریشه. برای همین است که بعضی کسب‌وکارها با وجود تبلیغ، تخفیف و فعالیت زیاد، باز هم رشد پایدار نمی‌سازند. چون مسئله اصلیشان در جای دیگری است.

استراتژی خوب از همین‌جا شروع می‌شود: از تفکیک کردن «نشانه» از «مسئله». تا وقتی ندانیم فروش کم دقیقاً از کجا آمده، هر اقدامی فقط یک مُسکن موقت است.
اگر بخواهم خیلی خلاصه بگویم: فروش کم مهم است، اما معمولاً نقطه شروع تحلیل نیست. نقطه شروع، تشخیص علت واقعیِ آن است.

✍ مهدی امیریان

@tarfandbazaryabi

💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:

۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟

👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm

💢همراهان گرامی

🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai

💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢بزرگ‌ترین اشتباه مدیران؛ از «چه» شروع می‌کنند، نه «چرا»

📕چرا بعضی شرکت‌ها و مدیران، حتی با امکانات کمتر، تأثیری ماندگار بر مشتریان و کارکنان خود می‌گذارند، اما برخی دیگر با وجود سرمایه، فناوری و تبلیغات گسترده، به‌سختی می‌توانند اعتماد و وفاداری ایجاد کنند؟ سایمون سینک در کتاب پرفروش «با چرا شروع کنید» (Start with Why) پاسخی شگفت‌انگیز به این پرسش می‌دهد؛ پاسخی که نگاه میلیون‌ها مدیر، کارآفرین و رهبر سازمانی را در سراسر جهان تغییر داده است. اگر تنها یک کتاب برای درک راز رهبری الهام‌بخش بخوانید، این کتاب یکی از بهترین انتخاب‌هاست.

📗سینک معتقد است بیشتر افراد و سازمان‌ها دقیقاً می‌دانند چه کاری انجام می‌دهند و بسیاری نیز می‌دانند چگونه آن را انجام می‌دهند؛ اما تعداد بسیار کمی می‌توانند توضیح دهند چرا آن کار را انجام می‌دهند. منظور از «چرا»، سودآوری نیست؛ زیرا سود، نتیجه فعالیت است، نه دلیل آن. «چرایی» همان باور، رسالت و هدفی است که به فعالیت‌های یک فرد یا سازمان معنا می‌بخشد و دیگران را به پیروی از او ترغیب می‌کند.

📘نویسنده برای توضیح این مفهوم، مدل مشهور دایره طلایی را معرفی می‌کند. در مرکز این دایره «چرا»، در حلقه دوم «چگونه» و در لایه بیرونی «چه» قرار دارد. رهبران بزرگ، برخلاف دیگران، همیشه از مرکز دایره آغاز می‌کنند؛ یعنی ابتدا از باورها و ارزش‌های خود سخن می‌گویند، سپس روش انجام کار را توضیح می‌دهند و در نهایت محصول یا خدمتشان را معرفی می‌کنند. اما اغلب سازمان‌ها دقیقاً برعکس عمل می‌کنند؛ آنها فقط درباره محصولات، قیمت یا خدمات خود حرف می‌زنند و هرگز نمی‌گویند چرا وجود دارند.

📙یکی از جذاب‌ترین بخش‌های کتاب، تحلیل موفقیت شرکت اپل است. سینک نشان می‌دهد که اپل صرفاً رایانه یا تلفن همراه نمی‌فروشد؛ بلکه اندیشه «متفاوت فکر کردن» را عرضه می‌کند. مشتریان، پیش از آنکه عاشق آیفون یا مک‌بوک باشند، شیفته فلسفه و باور این برند می‌شوند. به همین دلیل، رابطه‌ای عمیق‌تر از یک خرید ساده میان مشتری و برند شکل می‌گیرد.

📔سینک با استناد به یافته‌های علوم اعصاب نیز توضیح می‌دهد که انسان‌ها ابتدا با احساسات تصمیم می‌گیرند و سپس با منطق از تصمیم خود دفاع می‌کنند. بنابراین رهبرانی که بتوانند با «چرایی» خود احساسات مخاطبان را درگیر کنند، اعتماد و وفاداری پایدارتری می‌سازند. به باور او، مردم محصول شما را نمی‌خرند؛ آنها دلیل انجام آن کار را می‌خرند.

📒از دیگر نکات ارزشمند کتاب، تفاوت میان «مدیریت» و «رهبری» است. مدیر می‌تواند برنامه‌ریزی و کنترل کند، اما رهبر با ایجاد معنا، امید و انگیزه، دیگران را به حرکت وا‌می‌دارد. سازمان‌هایی که «چرایی» روشنی دارند، کارکنانی متعهدتر، مشتریانی وفادارتر و توان بیشتری برای عبور از بحران‌ها خواهند داشت.

📓پیام کتاب ساده اما عمیق است: پیش از آنکه از محصول، خدمت یا توانایی‌های خود صحبت کنید، از خود بپرسید «چرا این کار را انجام می‌دهم؟» پاسخ این پرسش، مسیر تصمیم‌گیری، نوآوری، بازاریابی و حتی سبک رهبری شما را دگرگون خواهد کرد.

📕«با چرا شروع کنید» از آن دسته کتاب‌هایی است که پس از خواندنش، دیگر به کسب‌وکار، مدیریت و حتی زندگی شخصی خود مانند گذشته نگاه نخواهید کرد. اگر می‌خواهید بدانید چرا بعضی رهبران الهام‌بخش‌اند، چرا برخی برندها طرفداران وفادار دارند و چگونه می‌توان اثری ماندگار بر دیگران گذاشت، خواندن این کتاب را از دست ندهید. شاید مهم‌ترین تغییری که در حرفه و زندگی شما رخ می‌دهد، با پاسخ به یک سؤال آغاز شود: «چرا؟»

@management_skill

دانشگاه تهران برگزار می‌کند:

💠 دوره کارگاهی «هوش مصنوعی در کسب‌وکار»
(Executive AI for Business)

همراه با اعطای گواهینامه معتبر پایان‌دوره از دانشگاه تهران

در دنیای امروز، هوش مصنوعی صرفاً یک ابزار مدرن نیست؛ بلکه شتاب‌دهنده‌ای قدرتمند و مزیتی کلیدی برای پیشگامی در بازار به شمار می‌رود.

این کارگاه به‌صورت هیبرید (حضوری و آنلاین) برگزار می‌شود؛ بنابراین علاقه‌مندان محترمی که خارج از تهران نیز سکونت دارند، می‌توانند به‌راحتی در این دوره تخصصی شرکت نمایند.

پیشنهاد می‌کنیم در ویدیوی پیوست، ضرورت و اهداف استراتژیک این دوره را از زبان مدرس محترم بشنوید.

🏛 محل برگزاری: دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران

📅 تاریخ شروع کارگاه: ۷ مرداد ۱۴۰۵

🪑 ظرفیت محدود

جهت بررسی دقیق سرفصل‌ها و ثبت‌نام در این کارگاه تخصصی، از طریق لینک زیر اقدام فرمایید:

🔗 https://stc.efut.ir/44

با ما در مسیر توسعه حرفه‌ای همراه باشید.
عضویت در کانال رسمی دپارتمان دوره‌های کوتاه‌مدت:

t.iss.one/stcefut

💢پلنِ D

✍️ ايوب موحدزاده

بشر در شرایط بحران یا ابهام، به‌صورت طبیعی فرمان ذهنش به سمت مهم‌ترین اولویت‌های بقا می‌چرخد. سازمان‌ها نیز، همچون انسان، در مواجهه با بحران (مقارن احوال فعلی)، نخست به غریزه بقا پناه می‌برند. در چنین شرایطی، بسیاری از فرایندها، فعالیت‌ها و پروژه‌ها زیر سؤال می‌روند و طبیعی است که مدیران به سراغ Plan B بروند. همان بدیلِ روتین که قرار است سازمان را از تندباد حوادث عبور دهد.

اما اگر زمستان اقتصاد طولانی‌تر شد و بحران از سناریوی مربوطه فراتر رفت و یقه سازمان را دودستی گرفت، آنگاه چه؟ اگر دیر از خواب غفلت بیدار شدیم و ساعت کوک شده‌ی Plan B بیدارمان نکرد، آنگاه چه؟ و اگر تصمیم‌های رایج Plan B دیگر برای چابک نگه‌داشتن سازمان کافی نبود، فیتیله‌ کدام فرایندها را تاحد خاموشی پایین بکشیم و کدام‌ها را، حتی در سخت‌ترین شرایط، باید روشن نگه داریم؟
آنچه معمولاً در Plan B می‌بینیم، اقداماتی از این جنس است:
🔹 کاهش ضایعات و هزینه‌های نگهداری
🔹 تسریع در وصول مطالبات
🔹 مدیریت نقدینگی
🔹 حفظ مشتریان و ذی‌نفعان کلیدی
🔹 خروج از پروژه‌های زیان‌ده
🔹 پرهیز از قراردادهای پرریسک
🔹 و...

تردیدی نیست که این اقدامات می‌توانند بسیار مؤثر و حتی حیاتی باشند. مقصودم این نیست که Plan B یا حتی رویکرد انقباضی‌ترِ Plan C نادرست است. بلکه این پلن‌ها عمدتاً برای سناریوهایی طراحی می‌شود که دامنه آن‌ها تا حدی قابل پیش‌بینی است، در حالی که بسیاری از بحران‌های امروز، زنجیره‌ای، چندبعدی و فرسایشی‌اند و گاه قواعد بازی را نیز تغییر می‌دهند. منظور اصلیم محدود نکردن افق تصمیم‌گیری به یک یا دو سناریوست. لذا پیشنهاد می‌کنم به‌جای خو گرفتن به Plan A و Plan B، حقیقت دودوتای سازمان را مجهز به چهار راه راستین کنیم، یعنی افق تصمیم‌گیری سازمان را تا Plan D گسترش دهیم. منظور از این چهار پلن، چهار برنامه ثابت نیست. بلکه چهار رویکرد متفاوت برای مواجهه با سطوح مختلف عدم‌قطعیت و بحران است. [انصافاً حوصله و توش و توان می‌خواهد].

در بحران‌های شدیدتر، مزیت رقابتی دیگر صرفاً از «کنترل هزینه‌ها» به دست نمی‌آید. بلکه از درک سیستم، هوش محیطی، کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری، سرعت یادگیری و تطبیق، شفافیت اولویت‌ها، اعتماد میان مدیران و کارکنان و توانایی بازآفرینی سازمان ناشی می‌شود. Plan D بجای «چه چیزی را حذف کنیم؟»، بدنبال «چه چیزی را باید از نو تعریف کنیم؟» است.

@strategym_academy

💢مکان کنترل؛ درونی یا بیرونی!

🔴دو کارمند را تصور کنید که هر دو در ارزیابی عملکرد سالانه، امتیاز مطلوبی نگرفته‌اند. نفر اول می‌گوید: «مدیر با من مشکل دارد، سیستم عادلانه نیست و هیچ تلاشی نتیجه نمی‌دهد.» نفر دوم، با وجود پذیرش کاستی‌های سازمان، از خود می‌پرسد: «من چه مهارتی را باید تقویت کنم تا در ارزیابی بعدی بهتر ظاهر شوم؟» این تفاوت، فقط اختلاف در نوع نگاه نیست؛ بلکه بازتاب مفهومی است که روان‌شناس آمریکایی جولیان راتر (Julian Rotter) آن را «مکان کنترل» (Locus of Control) نامید.

🟢راتر در دهه ۱۹۶۰ نشان داد که انسان‌ها از نظر منشأ کنترل رویدادهای زندگی، گرایش‌های متفاوتی دارند. افرادی که مکان کنترل درونی دارند، معتقدند موفقیت‌ها و شکست‌هایشان تا حد زیادی نتیجه انتخاب‌ها، تلاش‌ها و رفتارهای خودشان است. در مقابل، کسانی که مکان کنترل بیرونی دارند، بیشتر شانس، تقدیر، شرایط محیطی یا رفتار دیگران را عامل اصلی نتایج می‌دانند.

🔵البته هیچ انسانی کاملاً درونی یا کاملاً بیرونی نیست. همه ما روی یک طیف قرار داریم و بسته به شرایط، ممکن است هر دو نوع نگرش را تجربه کنیم. اما گرایش غالب ما، تأثیر قابل‌توجهی بر کیفیت تصمیم‌گیری، انگیزه، تاب‌آوری و حتی رضایت از زندگی دارد.

🟤پژوهش‌های متعدد نشان داده‌اند افرادی که مکان کنترل درونی قوی‌تری دارند، معمولاً مسئولیت‌پذیرترند، برای خود هدف تعیین می‌کنند، در برابر شکست زود تسلیم نمی‌شوند و بیشتر به دنبال یادگیری و اصلاح رفتار هستند. آنها شکست را نه یک بن‌بست، بلکه بازخوردی برای بهتر شدن می‌بینند. در مقابل، غلبه مکان کنترل بیرونی می‌تواند به احساس درماندگی، کاهش انگیزه و انتظار منفعلانه برای تغییر شرایط منجر شود.

🟠در مدیریت نیز این تفاوت به‌خوبی دیده می‌شود. مدیری که همه مشکلات را به اقتصاد، قوانین، کمبود بودجه یا کارکنان نسبت می‌دهد، معمولاً فرصت اندکی برای تغییر ایجاد می‌کند. اما مدیری که می‌پرسد «در محدوده اختیارات من انجام چه اقداماتی ممکن است؟» حتی در شرایط دشوار نیز راه‌هایی برای پیشرفت پیدا می‌کند.

🟡با این‌حال، مکان کنترل درونی به معنای نادیده گرفتن واقعیت‌های بیرونی نیست. رکود اقتصادی، تغییرات فناوری، بحران‌های اجتماعی یا تصمیم‌های کلان، واقعیت‌هایی هستند که بر عملکرد افراد و سازمان‌ها اثر می‌گذارند. تفاوت در این است که افراد دارای مکان کنترل درونی، پس از پذیرش این واقعیت‌ها، تمرکز خود را بر بخش قابل‌کنترل ماجرا قرار می‌دهند.

🟣برای کارکنان، این نگرش پیام روشنی دارد. اگر به جای گلایه دائمی از مدیر، حقوق، قوانین یا همکاران، بخشی از انرژی خود را صرف یادگیری یک مهارت جدید، بهبود ارتباطات، افزایش کیفیت کار یا مدیریت زمان کنند، احتمال پیشرفت شغلی آنها به‌مراتب بیشتر خواهد بود. شاید همه عوامل در اختیار ما نباشد، اما تقریباً همیشه می‌توانیم کیفیت عملکرد خود را ارتقا دهیم.

⚫برای مدیران نیز مکان کنترل درونی یک مزیت راهبردی است. رهبرانی که مسئولیت نتایج را می‌پذیرند، فرهنگ یادگیری و پاسخگویی را در سازمان تقویت می‌کنند. در مقابل، اگر مدیر دائماً دیگران را مقصر بداند، این فرهنگ به‌تدریج در سراسر سازمان گسترش می‌یابد و کارکنان نیز به جای حل مسئله، به دنبال یافتن مقصر خواهند بود.

⚪این مفهوم برای شهروندان نیز کاربرد فراوانی دارد. بسیاری از مسائل اجتماعی، اقتصادی یا فرهنگی ممکن است خارج از اختیار ما باشند، اما شیوه رانندگی، رعایت قانون، احترام به حقوق دیگران، صرفه‌جویی در منابع، مطالعه، ارتقای مهارت‌های فردی، مشارکت در فعالیت‌های داوطلبانه و تربیت صحیح فرزندان، همگی در حوزه انتخاب‌های ما قرار دارند. جامعه زمانی پیشرفت می‌کند که افراد، سهم خود را در بهبود شرایط جدی بگیرند.

🔴اگر می‌خواهید گرایش خود را بسنجید، هر زمان که با مشکلی روبه‌رو شدید، از خود سه پرسش بپرسید:
- چه بخشی از این وضعیت خارج از کنترل من است؟
- چه بخشی در اختیار من قرار دارد؟
- اولین اقدام کوچکی که همین امروز می‌توانم انجام دهم چیست؟
همین سه پرسش، ذهن را از گلایه به اقدام منتقل می‌کند.

🟢تفاوت افراد موفق با دیگران همیشه در استعداد، سرمایه یا شانس نیست. بسیاری از آنها فقط یک عادت ذهنی متفاوت دارند: به جای تمرکز بر آنچه نمی‌توانند تغییر دهند، بر آنچه در اختیارشان است تمرکز می‌کنند. این تغییر ساده، تصمیم‌های بهتر، انگیزه بیشتر و احساس اثربخشی بالاتری ایجاد می‌کند. شاید نتوانیم همه اتفاقات زندگی را انتخاب کنیم، اما تقریباً همیشه می‌توانیم نگرش و واکنش خود را انتخاب کنیم. و گاهی همین انتخاب، آغاز بزرگ‌ترین تغییرات فردی، سازمانی و اجتماعی است.

@management_simple

🔥 با ۱۱۹ هزار تومن هر چی میخوای یاد بگیر!
 
🔴 در طرح شگفتی فرادرس، ۴۰۰ آموزش منتخب، ۱۱۹,۰۰۰ تومن شد.
 
🔻 برای مشاهده آموزش‌ها و شروع یادگیری، همین حالا وارد لینک زیر شوید: 👇
 
🔗 فهرست ۴۰۰ آموزش — [کلیک کنید]
 
➕ تخفیف ۸۰ درصدی برای سایر آموزش‌ها 👇
 
📚 مشاهده سایر آموزش‌ها [+]

🔄 FaraDars - فرادرس

💢مدیران دایی جان ناپلئون

👈 «کار، کارِ انگلیسی‌هاست!»
🔴این جمله مشهور رمان دایی‌جان ناپلئون اثر ایرج پزشکزاد، سال‌هاست از دل ادبیات بیرون آمده و وارد زبان روزمره مردم شده است. اما این جمله فقط یک شوخی ادبی نیست؛ نمادی از نوعی ذهنیت است که هنوز هم در برخی سازمان‌ها و شرکت‌ها دیده می‌شود. ذهنیتی که به جای جست‌وجوی ریشه مشکلات در درون سازمان، همیشه به دنبال مقصرانی در بیرون می‌گردد.
📌چنین مدیرانی را می‌توان «مدیران دایی‌جان ناپلئون» نامید.

🟤این مدیران برای هر ناکامی، یک دشمن فرضی دارند. اگر فروش کاهش یابد، رقیبان تبانی کرده‌اند. اگر کارکنان انگیزه ندارند، نسل جدید اهل کار نیست. اگر مشتریان ناراضی‌اند، بازار خراب شده است. اگر پروژه‌ای شکست بخورد، حتماً کسی از درون یا بیرون سازمان سنگ‌اندازی کرده است. در نگاه این مدیران، تقریباً هیچ مشکلی از تصمیم‌ها، سیاست‌ها یا شیوه مدیریت خودشان ناشی نمی‌شود.

🟦نخستین ویژگی این مدیران، فرافکنی است. آن‌ها به ندرت می‌پذیرند که شاید تصمیمی اشتباه گرفته باشند یا تحلیلی نادرست ارائه کرده باشند. پذیرش خطا برایشان دشوار است، زیرا آن را خدشه‌ای به اقتدار خود می‌دانند. بنابراین، همیشه مقصری بیرون از اتاق مدیریت پیدا می‌شود.

🟪ویژگی دوم، ذهنیت توطئه‌محور است. آن‌ها میان رویدادهایی که هیچ ارتباطی با هم ندارند، رابطه‌ای پنهان کشف می‌کنند. استعفای یک کارمند، موفقیت یک رقیب، انتقاد یک مشتری یا حتی یک شایعه ساده، در ذهن آن‌ها به بخشی از یک نقشه بزرگ تبدیل می‌شود. نتیجه این نگاه، تصمیم‌هایی است که نه بر پایه واقعیت، بلکه بر اساس سوءظن گرفته می‌شوند.

⬜ویژگی سوم، بی‌اعتمادی مزمن است. مدیر دایی‌جان ناپلئون به سختی به دیگران اعتماد می‌کند. او تصور می‌کند کارکنان اطلاعات را پنهان می‌کنند، مدیران میانی اهداف دیگری دارند و حتی افراد وفادار نیز ممکن است روزی علیه او اقدام کنند. در چنین فضایی، کارکنان کمتر حرف می‌زنند، بیشتر سکوت می‌کنند و ترجیح می‌دهند حقیقت را نگویند.

🟪ویژگی چهارم، وابستگی به چاپلوسان است. همان‌گونه که مش‌قاسم، هر روایت دایی‌جان را بی‌چون‌وچرا تأیید می‌کرد، این مدیران نیز به حضور افرادی نیاز دارند که همیشه بگویند: «دقیقاً درست می‌فرمایید.» به مرور، صدای منتقدان خاموش می‌شود و فقط کسانی باقی می‌مانند که باورهای مدیر را تکرار می‌کنند. در چنین فضایی، واقعیت آرام‌آرام جای خود را به توهم می‌دهد.

🟩ویژگی دیگر، تصمیم‌گیری بر اساس پیش‌داوری است. مدیر، پیش از آنکه شواهد را ببیند، نتیجه را انتخاب کرده است. سپس فقط گزارش‌هایی را می‌پذیرد که همان نتیجه را تأیید کنند. هر اطلاعاتی که با باورهای او سازگار نباشد، بی‌اعتبار تلقی می‌شود یا به حساب سوءنیت دیگران گذاشته می‌شود.

🟧این مدیران معمولاً بحران‌ها را نیز بزرگ‌تر از اندازه واقعی‌شان می‌بینند. یک اختلاف کوچک میان دو همکار، به توطئه‌ای سازمان‌یافته تبدیل می‌شود. یک انتقاد ساده، حمله‌ای برنامه‌ریزی‌شده تلقی می‌شود و یک اشتباه عادی، نشانه خیانت. در نتیجه، بخش مهمی از انرژی سازمان صرف جنگیدن با دشمنانی می‌شود که اغلب فقط در ذهن مدیر وجود دارند.

⚫️ایرج پزشکزاد بیش از نیم قرن پیش، شخصیتی خلق کرد که هنوز هم در بسیاری از سازمان‌ها می‌توان نمونه‌هایی از آن را دید. شاید نامشان دایی‌جان نباشد و دیگر کسی از «انگلیسی‌ها» حرف نزند، اما منطق ذهنی همان است؛ همیشه یک دشمن بیرونی، همیشه یک مقصر آماده و همیشه این باور که «اشتباه از جای دیگری است.»

⚪️مشکل از جایی آغاز می‌شود که دور مدیر، پر از «مش‌قاسم»هایی می‌شود که فقط تأیید می‌کنند، نه تصحیح. از همان لحظه، واقعیت آرام‌آرام از اتاق مدیریت خارج می‌شود و توهم، جای آن را می‌گیرد. شاید به همین دلیل است که «دایی‌جان ناپلئون» فقط یک رمان طنز نیست؛ هشداری است برای هر مدیری که بیش از آنکه به شواهد گوش بدهد، به سوءظن‌های خودش اعتماد می‌کند.
🎯این یادداشت با الهام از کتاب دایی جان ناپلئون تالیف ایرج پزشک زاد و کمک هوش مصنوعی تدوین شده است.

@transformation_m

دانشگاه تهران برگزار می‌کند:

💠 دوره کارگاهی «هوش مصنوعی در کسب‌وکار»
(Executive AI for Business)

همراه با اعطای گواهینامه معتبر پایان‌دوره از دانشگاه تهران

در دنیای امروز، هوش مصنوعی صرفاً یک ابزار مدرن نیست؛ بلکه شتاب‌دهنده‌ای قدرتمند و مزیتی کلیدی برای پیشگامی در بازار به شمار می‌رود.

این کارگاه به‌صورت هیبرید (حضوری و آنلاین) برگزار می‌شود؛ بنابراین علاقه‌مندان محترمی که خارج از تهران نیز سکونت دارند، می‌توانند به‌راحتی در این دوره تخصصی شرکت نمایند.

پیشنهاد می‌کنیم در ویدیوی پیوست، ضرورت و اهداف استراتژیک این دوره را از زبان مدرس محترم بشنوید.

🏛 محل برگزاری: دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران

📅 تاریخ شروع کارگاه: ۷ مرداد ۱۴۰۵

🪑 ظرفیت محدود

جهت بررسی دقیق سرفصل‌ها و ثبت‌نام در این کارگاه تخصصی، از طریق لینک زیر اقدام فرمایید:

🔗 https://stc.efut.ir/44

با ما در مسیر توسعه حرفه‌ای همراه باشید.
عضویت در کانال رسمی دپارتمان دوره‌های کوتاه‌مدت:

t.iss.one/stcefut

💢رهبری کردن، هم مانند شنا کردن است ، فقط با خواندن یاد گرفته نمی شود.

✍ هنری مینتزبرگ

@mba_event

💢 زمان مناسب برای تغییر مسیر شغلی
✍️ ترجمه: کامران اکبری | منبع: Forbes

کار، بخش مهمی از زندگی ماست و اگر با علایق و اهدافمان هم‌راستا باشد، می‌تواند منبع معنا و رضایت باشد. اما زمانی که احساس می‌کنیم مسیر فعلی شغلی‌مان دیگر با خواسته‌هایمان هماهنگ نیست، باید با دقت و واقع‌بینی به فکر تغییر باشیم.

📌 دهه سوم زندگی (۳۰ تا ۴۰ سالگی) یکی از مناسب‌ترین زمان‌ها برای بازنگری مسیر شغلی است. در این دوره، معمولاً افراد تجربه کافی از دنیای کار، شناخت بهتر از مهارت‌ها، ترجیحات، فرهنگ‌های سازمانی و ارزش‌های زندگی شخصی پیدا کرده‌اند. این خودآگاهی می‌تواند نقطه شروعی برای تصمیم‌گیری آگاهانه باشد.

🔎 چه زمانی باید به تغییر مسیر شغلی فکر کرد؟

🔸زمانی که از محتوای شغلی فعلی لذت نمی‌برید یا علاقه‌تان به حوزه‌ای دیگر است.

🔸زمانی که سبک زندگی دلخواه‌تان با شغل فعلی هم‌راستا نیست.

🔸 زمانی که امکان رشد، ارتقا و افزایش درآمد در موقعیت فعلی محدود یا مسدود شده است.

⚖️ با این حال، باید تفاوت بین "تغییر شغل" و "تغییر مسیر شغلی" را بشناسیم. اگر تنها از محیط یا افراد محل کار ناراضی هستید، شاید یک تغییر شغل کافی باشد. اما اگر تصمیم دارید حوزه کاری‌تان را به‌کلی عوض کنید (مثلاً از آموزش به بازاریابی)، این تغییر نیازمند برنامه‌ریزی، آموزش و سازگاری عمیق‌تر است.

📌 مراحل کلیدی برای تغییر مسیر شغلی موفق:

📌 تحقیق درباره مسیرهای جدید: با افراد فعال در حوزه هدف گفت‌وگو کنید، شرح مشاغل را بخوانید و فضای آن شغل را بشناسید.

📌 بررسی بازار کار: پتانسیل استخدام، میزان تقاضا و آینده‌ شغلی در حوزه جدید را ارزیابی کنید.

📌 برنامه‌ریزی مالی: برای دوره بیکاری یا کاهش درآمد احتمالی آماده باشید.

📌 توسعه شبکه ارتباطی: با افراد مرتبط در صنعت مورد علاقه‌تان ارتباط بگیرید.

📌 یادگیری مهارت‌های جدید: اگر نیاز به مدرک، گواهینامه یا آموزش خاصی دارید، برنامه‌ریزی و اقدام کنید.

📌 بازنویسی رزومه: رزومه‌تان را بر اساس مهارت‌های قابل‌انتقال و حوزه جدید بازطراحی کنید.

📌 اقدام هدفمند: از طریق ارتباطات یا اپلیکیشن‌های شغلی معتبر وارد عمل شوید.

💡 در نهایت، اگر هنوز درباره انتخاب مسیر جدید مطمئن نیستید، می‌توانید با کارآموزی، پروژه‌های پاره‌وقت یا همکاری‌های موقت، مسیر جدید را آزموده و با ریسک کمتر تصمیم‌گیری کنید.

📍تغییر مسیر شغلی تصمیمی مهم و گاه دشوار است، اما با آمادگی ذهنی، واقع‌بینی و برنامه‌ریزی می‌تواند نقطه آغازی برای رضایت، رشد و موفقیت شغلی پایدار باشد.

@management_technique

🔴 خبر فوری — ۲۰۰ آموزش جدید اضافه شد...‼️
 
💯 ۴۰۰+۲۰۰ آموزش منتخب در فرادرس، ۱۱۹,۰۰۰ تومن شد.
 
دوره‌های آموزشی منتخب با قیمت استثنایی 👇
 
▫️ مدیریت صورت‌ جلسات پروژه با اکسل
 
▫️ اصول مدیریت مالی ۱ + مرور و حل مساله
 
▫️ آموزش مقدماتی ارزیابی کار و زمان
 
▫️ برنامه‌ ریزی، کنترل و ارزیابی عملکرد سازمان
 
▫️ آموزش برنامه ریزی تولید
 
🔗 لیست تمامی ۶۰۰ آموزش - [کلیک کنید]

🔄 FaraDars - فرادرس

💢هنر «تنبلی هوشمندانه»!

🔸در «هیچ کاری نکردن» هنری وجود دارد و من سال‌های زیادی از عمرم را به کمال یافتن در این هنر صرف کرده‌ام. برخی افراد در ویولن به استادی می‌رسند، دیگران برای شرکت در ماراتن تمرین می‌کنند و من بیشتر دوران چهل تا پنجاه سالگی خود را به یافتن راه‌هایی برای دستیابی به بیشترین نتایج با کمترین تلاش‌ها اختصاص داده‌ام!

🔸انتخاب اینکه چه زمانی تنبل باشید، یا آنچه من تنبلی استراتژیک می‌نامم، می‌تواند بزرگ‌ترین دستاوردها و بهترین ایده‌های شغلی‌تان را به همراه داشته باشد. مفهوم تنبلی استراتژیک دقیقا مربوط به هوشمندانه‌تر کار کردن به جای سخت‌تر کار کردن است که همه ما درباره آن شنیده‌ایم ولی اجرایش برایمان دشوار است.
با این حال، واقعا بسیاری از ایده‌های فوق‌العاده من زمانی به ذهنم رسیده است که در استراحت بوده‌ام یا حتی روی تختم دراز کشیده بودم.

◀️ چیزی که تنبل‌ها از قبل می‌دانند!

🔸می‌توان گفت افرادی که «تنبل» تلقی می‌شوند، به مراتب راه‌های اثربخش‌تر بیشتری برای تکمیل وظایف کاری نسبت به همتایان سختکوش‌تر خود پیدا می‌کنند. به بیان دیگر: افراد تنبل سریع‌ترین راه را برای انجام یک کار پیدا می‌کنند تا به هیچ کاری نکردن بازگردند. زمانی که درباره‌اش فکر می‌کنید، واقعا شاهکار است.

🔸بر اساس یافته‌های یک پژوهش در سال ۲۰۲۲ در دانشگاه تگزاس، آن دسته از کارکنانی که زمان‌های استراحت استراتژیک برای خود در نظر می‌گیرند، توانایی‌های حل مساله بهتر و بهره‌وری بلندمدت بالاتری نسبت به افرادی دارند که بی‌وقفه کار می‌کنند. آن کارکنانی که تنبل تلقی می‌شوند، به طور غریزی از کارهایی که کم‌ارزش هستند، اجتناب می‌کنند. آنها ساده‌سازی می‌کنند و از باتلاق شنی تفکر بیش از حد و فلج تصمیم‌گیری همکاران پرمشغله‌تر خود اجتناب می‌کنند.

◀️ داستان هنری فورد

🔸پیش از آنکه پژوهشگران به این یافته‌ها برسند، هنری فورد آن را به خوبی درک کرده بود. داستان به زمانی بازمی‌گردد که یک مشاور در ۱۹۳۰ از فورد پرسید که چرا سالانه ۵۰ هزار دلار به یکی از کارکنانش حقوق می‌دهد که بیشتر اوقات کار، پاهایش را روی میز انداخته است. فورد جوابی روشن داد: «به این دلیل که چند سال پیش، همین مرد ایده‌ای داد که باعث یک صرفه‌جویی ۲‌میلیون دلاری برای من شد... و زمانی که آن ایده به ذهنش رسید، پاهایش دقیقا همان جایی بودند که اکنون هستند.»

◀️ چگونه هیچ کاری نکنیم؟!

🔸تنبل بودن استراتژیک به معنای اجتناب از کارها و وظایفی نیست که واقعا اهمیت دارند. معنای آن فقط انتخاب این است که چه چیزی ارزش انرژی شما را دارد و چه چیزی باید رها شود. این رویکرد در عمل به شرح زیر است:

در هر روز خود، یک زمان مشخص به «هیچ کاری نکردن» اختصاص دهید. مغز برای بازسازی سیستم توجه خود نیاز به وقفه و استراحت دارد که کار متمرکز به مدت طولانی این توانایی را کاهش می‌دهد.

🔸در زمان کوتاه استراحت خود، می‌توانید بدون موبایل بیرون بروید. نقطه‌ای برای خیره شدن به آسمان بیابید. این همان چیزی است که پژوهشگران «شیفتگی نرم» می‌نامند؛ نوعی حالت ذهنی آرام، با رهاسازی توجه و با شیفتگی نسبت به طبیعت و جهان اطراف که باعث بازسازی سیستم مغز و اعصاب می‌شود.
گاهی بهترین راه برای حل یک مساله، توقف تلاش برای حل آن و اجازه دادن به مغز برای غرق شدن کامل در چیزی دیگر است!

✍نویسنده: Chris Lovett

@planing_tm

💢مهارت های دهگانه ضروری برای داشتن زندگی فردی و اجتماعی موفق:

🔮مهارت خودآگاهی
توانایی شناخت نقاط ضعف و قوت و یافتن تصویری واقع بینانه از خود. شناخت نیازها و تمایلات فردی برای آشنایی با حقوق و مسئولیت های فردی - اجتماعی

🔮مهارت همدلی
درک کردن دیگران و مشکلاتشان در هر شرایطی. این مهارت به دوست داشتن و دوست داشته شدن و در نتیجه، روابط_اجتماعیِ بهترِ افراد با یکدیگر می انجامد.

🔮مهارت روابط بین فردی
مشارکت و همکاری با دیگران، همراه با اعتماد واقع بینانه، که در کنار تقویت دوستی ها، دوستی های ناسالم را خاتمه می دهد تا کسی از
چنین روابطی آسیب نبیند.



🔮مهارت ارتباط موثر
درک بهتر نیازها و احساسات دیگران، به شیوه ای که فرد بتواند نیازها و احساسات خودش را نیز در میان بگذارد. تا ارتباطی رضایت بخش شکل گیرد.

🔮مهارت مقابله با استرس
با آموختن این مهارت افراد هیجان های مثبت و منفی را در خود و دیگران می شناسند و سعی می کنند واکنشی نشان دهند که این عوامل مشکلی برای آنها ایجاد نکنند.

🔮مهارت مدیریت هیجان
هر انسانی که در زندگی خود با هیجانات گوناگونی از جمله غم، خشم، ترس، خوشحالی، لذت و موارد دیگر مواجه است که همه این هیجانات بر زندگی او تاثیر می گذارد. شناخت و مهار این هیجانات، همان مدیریت هیجان است. برای کسب این مهارت فرد به طور کامل باید بتواند احساسات و هیجانات دیگران را نیز درک و به نوعی این هیجانات را مهار کند.

🔮مهارت حل مسئله
زندگی سرشار از مسائل ساده و پیچیده  است. با کسب این مهارت بهتر می توانیم مشکلات و مسائلی را که هر روز در زندگی برایمان رخ می دهند، از سر راه زندگی مان برداریم.

🔮مهارت تصمیم گیری
برای برداشتن هر قدمی در زندگی باید تصمیم گیری کنیم، مسیر زندگی انسان را تصمیم گیری های او مشخص می کند. با آموختن این مهارت اهداف خود را واقع بینانه تعیین و از میان راه حل های موجود بهترین را انتخاب می کنیم و مسئولیت عواقب آن را نیز به عهده می گیریم.


🔮مهارت تفکر خلاق
تفکر یکی از مهمترین مهارت های زندگی است. مهارت تفکر خلاق، همان قدرت کشف، نوآوری و خلق ایده ای جدید است تا در موارد گوناگون بتوانیم راهی جدید و موثر بیابیم. با آموختن تفکر خلاق، هنگام مواجهه با مشکلات و دشواری ها احساسات منفی را به احساسات مثبت تبدیل می کنیم.
هنگامی که تفکر خلاق را می آموزیم دیگر مشکلات زندگی مزاحم ما نیستند، بلکه هر کدام فرصتی هستند تا راه حل های جدید بیابیم و مشکلات را به گونه ای حل کنیم که کسی تاکنون این کار را نکرده باشد.

🔮مهارت تفکر نقادانه
این مهارت موجب می شود هر چیزی را به سادگی قبول یا رد نکنیم و پیش از آن، موضوع مورد نظر را به خوبی مورد بررسی قرار دهیم و پس از آن، در مورد رد یا پذیرش آن تصمیم گیری کنیم.
با آموختن تفکر نقادانه فریب دیگران را نمی خوریم و به عاقبت امور به خوبی فکر می کنیم و دقیق و درست تصمیم می گیریم و ارتباطات درستی برقرار می کنیم.

@planing_tm

💢نه مهارت هوش مصنوعی برای تسلط در سال 2026

@fqskill

🔥سخنرانی آقای مهندس علمداری در ایونت 7 مرداد در جمع شرکت‌های B2B حوزه کامپیوتر و قطعات کامپیوتر

این ایونت مشترک با همکاری آقای دکتر کیان و آقای مهابادی برگزار شد.

سرفصل‌های سخنرانی آقای مهندس علمداری:
🧲تفاوت سیستم‌سازی با مدیریت منابع انسانی
🧲 نشانه‌های سیستم‌سازی کارآمد
🧲جذب و استخدام پرسنل
🧲 نحوه ارزیابی رزومه‌ها و طراحی فرایند جذب
🧲سوالات ضروری مصاحبه استخدامی
🧲نحوه محاسبه پورسانت
🧲آموزش صحیح پرسنل با SOPهای مکتوب

اگر صاحب کسب‌وکار هستید و مایلید در ایونت مشترک بعدی به‌صورت رایگان شرکت کنید، اسم و شماره تماس خود را به آیدی زیر ارسال کنید تا کارشناسان ما با شما ارتباط بگیرند 👇
@alamdarihr_admin

💢هنر «تنبلی هوشمندانه»!

🔸در «هیچ کاری نکردن» هنری وجود دارد و من سال‌های زیادی از عمرم را به کمال یافتن در این هنر صرف کرده‌ام. برخی افراد در ویولن به استادی می‌رسند، دیگران برای شرکت در ماراتن تمرین می‌کنند و من بیشتر دوران چهل تا پنجاه سالگی خود را به یافتن راه‌هایی برای دستیابی به بیشترین نتایج با کمترین تلاش‌ها اختصاص داده‌ام!

🔸انتخاب اینکه چه زمانی تنبل باشید، یا آنچه من تنبلی استراتژیک می‌نامم، می‌تواند بزرگ‌ترین دستاوردها و بهترین ایده‌های شغلی‌تان را به همراه داشته باشد. مفهوم تنبلی استراتژیک دقیقا مربوط به هوشمندانه‌تر کار کردن به جای سخت‌تر کار کردن است که همه ما درباره آن شنیده‌ایم ولی اجرایش برایمان دشوار است.
با این حال، واقعا بسیاری از ایده‌های فوق‌العاده من زمانی به ذهنم رسیده است که در استراحت بوده‌ام یا حتی روی تختم دراز کشیده بودم.

◀️ چیزی که تنبل‌ها از قبل می‌دانند!

🔸می‌توان گفت افرادی که «تنبل» تلقی می‌شوند، به مراتب راه‌های اثربخش‌تر بیشتری برای تکمیل وظایف کاری نسبت به همتایان سختکوش‌تر خود پیدا می‌کنند. به بیان دیگر: افراد تنبل سریع‌ترین راه را برای انجام یک کار پیدا می‌کنند تا به هیچ کاری نکردن بازگردند. زمانی که درباره‌اش فکر می‌کنید، واقعا شاهکار است.

🔸بر اساس یافته‌های یک پژوهش در سال ۲۰۲۲ در دانشگاه تگزاس، آن دسته از کارکنانی که زمان‌های استراحت استراتژیک برای خود در نظر می‌گیرند، توانایی‌های حل مساله بهتر و بهره‌وری بلندمدت بالاتری نسبت به افرادی دارند که بی‌وقفه کار می‌کنند. آن کارکنانی که تنبل تلقی می‌شوند، به طور غریزی از کارهایی که کم‌ارزش هستند، اجتناب می‌کنند. آنها ساده‌سازی می‌کنند و از باتلاق شنی تفکر بیش از حد و فلج تصمیم‌گیری همکاران پرمشغله‌تر خود اجتناب می‌کنند.

◀️ داستان هنری فورد

🔸پیش از آنکه پژوهشگران به این یافته‌ها برسند، هنری فورد آن را به خوبی درک کرده بود. داستان به زمانی بازمی‌گردد که یک مشاور در ۱۹۳۰ از فورد پرسید که چرا سالانه ۵۰ هزار دلار به یکی از کارکنانش حقوق می‌دهد که بیشتر اوقات کار، پاهایش را روی میز انداخته است. فورد جوابی روشن داد: «به این دلیل که چند سال پیش، همین مرد ایده‌ای داد که باعث یک صرفه‌جویی ۲‌میلیون دلاری برای من شد... و زمانی که آن ایده به ذهنش رسید، پاهایش دقیقا همان جایی بودند که اکنون هستند.»

◀️ چگونه هیچ کاری نکنیم؟!

🔸تنبل بودن استراتژیک به معنای اجتناب از کارها و وظایفی نیست که واقعا اهمیت دارند. معنای آن فقط انتخاب این است که چه چیزی ارزش انرژی شما را دارد و چه چیزی باید رها شود. این رویکرد در عمل به شرح زیر است:

در هر روز خود، یک زمان مشخص به «هیچ کاری نکردن» اختصاص دهید. مغز برای بازسازی سیستم توجه خود نیاز به وقفه و استراحت دارد که کار متمرکز به مدت طولانی این توانایی را کاهش می‌دهد.

🔸در زمان کوتاه استراحت خود، می‌توانید بدون موبایل بیرون بروید. نقطه‌ای برای خیره شدن به آسمان بیابید. این همان چیزی است که پژوهشگران «شیفتگی نرم» می‌نامند؛ نوعی حالت ذهنی آرام، با رهاسازی توجه و با شیفتگی نسبت به طبیعت و جهان اطراف که باعث بازسازی سیستم مغز و اعصاب می‌شود.
گاهی بهترین راه برای حل یک مساله، توقف تلاش برای حل آن و اجازه دادن به مغز برای غرق شدن کامل در چیزی دیگر است!

✍نویسنده: Chris Lovett

@planing_tm