💢اعتماد بهنفس مهمتر است یا عزتنفس؟
■ اگر از بیشتر مردم این سؤال را بپرسید که اعتماد بهنفس مهمتر است یا عزتنفس، احتمالاً پاسخ میدهند: «اعتماد بهنفس.» همه دوست دارند فردی با اعتماد بهنفس باشند؛ کسی که با قاطعیت صحبت میکند، از پذیرش مسئولیت نمیترسد و در موقعیتهای دشوار، محکم ظاهر میشود. اما روانشناسان سالهاست به نکته مهمی اشاره میکنند: اعتمادبهنفس، بدون عزتنفس، پایدار نیست.
□ ناتانیل براندن، نویسنده کتاب شش ستون عزتنفس، عزتنفس را «باور به ارزشمندی خود و باور به توانایی رویارویی با چالشهای زندگی» میداند. در مقابل، اعتمادبهنفس به باور فرد درباره توانایی انجام یک کار یا ایفای یک نقش مربوط میشود. به بیان ساده، اعتمادبهنفس پاسخ این سؤال است که «آیا میتوانم این کار را انجام دهم؟» اما عزتنفس پاسخ این سؤال است که «اگر موفق نشوم، آیا باز هم برای خودم ارزش قائلم؟»
● پژوهشها نیز همین تفاوت را تأیید میکنند. کریستوفر مراک (Christopher Mruk) که از برجستهترین پژوهشگران این حوزه است، در مرور دهها مطالعه نشان داد افرادی که از عزتنفس سالم برخوردارند، تابآوری بیشتری دارند، روابط اجتماعی موفقتری برقرار میکنند، مسئولیت اشتباهات خود را راحتتر میپذیرند و از سلامت روان بالاتری برخوردارند. از سوی دیگر، پژوهشهای جنیفر کراکر (Jennifer Crocker) در دانشگاه میشیگان نشان داد افرادی که ارزش خود را به موفقیت، درآمد، ظاهر، جایگاه شغلی یا تأیید دیگران گره میزنند، پس از شکست یا انتقاد، افت شدید روحیه، اضطراب و احساس بیارزشی را بیشتر تجربه میکنند. به همین دلیل، بسیاری از روانشناسان معتقدند عزتنفس، زیربنای اعتمادبهنفس پایدار است؛ نه برعکس.
● اما تفاوت این دو در زندگی روزمره چگونه دیده میشود؟
▪︎ در جلسه کاری، دو کارشناس ایدهای را مطرح میکنند. مدیر هر دو پیشنهاد را رد میکند. نفر اول تا چند روز با خود میگوید: «پس من آدم بیاستعدادی هستم.» از آن پس هم کمتر در جلسات اظهار نظر میکند. اما نفر دوم با خود میگوید: «این ایده مناسب نبود؛ دفعه بعد با اطلاعات بیشتری میآیم.» هر دو اعتمادبهنفس ارائه ایده را داشتند، اما فقط نفر دوم عزتنفس سالم داشت؛ زیرا شکست را به ارزش وجودی خود تعمیم نداد.
▪︎ در مذاکره برای افزایش حقوق، دو کارمند درخواست مشابهی دارند. مدیر درخواست هر دو را رد میکند. نفر اول احساس تحقیر میکند و نتیجه میگیرد: «حتماً ارزش من همینقدر است.» اما نفر دوم، بدون احساس بیارزشی، علت مخالفت را بررسی میکند، مهارتهایش را ارتقا میدهد و در فرصت مناسب دوباره مذاکره میکند. عزتنفس یعنی رد شدن، مساوی با بیارزش بودن نیست.
▪︎ در محل کار، مدیری هنگام ارائه گزارش متوجه میشود یکی از آمارهایی که اعلام کرده اشتباه بوده است. اگر فقط اعتمادبهنفس داشته باشد، ممکن است برای حفظ اعتبار خود، اشتباه را توجیه یا پنهان کند. اما اگر عزتنفس داشته باشد، با آرامش میگوید: «این عدد صحیح نیست؛ اجازه بدهید نسخه درست را ارائه کنم.» او میداند که پذیرش یک اشتباه، ارزش او را کاهش نمیدهد.
▪︎ در شبکههای اجتماعی، دو نفر عکس مشابهی منتشر میکنند. یکی اگر لایک کمی بگیرد، احساس میکند محبوب یا ارزشمند نیست و حتی پستش را حذف میکند. اما دیگری از استقبال دیگران خوشحال میشود، ولی ارزش خود را با تعداد لایکها اندازه نمیگیرد. او میداند که نظر دیگران، هویت او را تعیین نمیکند.
▪︎ در زمان موفقیت دیگران، یکی از همکاران ترفیع میگیرد. فردی که عزتنفس پایینی دارد، موفقیت همکار را شکست شخصی خود میبیند و شاید به تخریب یا حسادت روی بیاورد. اما فردی که عزتنفس سالم دارد، از خود میپرسد: «من برای رسیدن به این جایگاه چه مهارتهایی باید یاد بگیرم؟» او به جای مقایسه، بر رشد خود تمرکز میکند.
● آدمهای دارای عزتنفس معمولاً چند ویژگی مشترک دارند.
▪︎ خود را دائماً با دیگران مقایسه نمیکنند.
▪︎ برای جلب رضایت همه زندگی نمیکنند و در صورت لزوم، محترمانه «نه» میگویند.
▪︎ مسئولیت اشتباهات خود را میپذیرند و برای اصلاح آن اقدام میکنند.
▪︎ از موفقیت دیگران احساس تهدید نمیکنند.
▪︎ ارزش خود را به عنوان شغلی، میزان درآمد، نمره، تعداد دنبالکنندگان یا تشویق دیگران وابسته نمیکنند.
■ مخلص کلام اینکه؛ اعتماد بهنفس به شما کمک میکند کاری را شروع کنید، اما عزتنفس کمک میکند اگر در آن کار شکست خوردید، خودتان را از دست ندهید. اعتماد بهنفس از مهارت، تجربه و تمرین به دست میآید؛ اما عزتنفس از خودشناسی، پذیرش خویشتن و باور به ارزش ذاتی انسان.
@management_skill
■ اگر از بیشتر مردم این سؤال را بپرسید که اعتماد بهنفس مهمتر است یا عزتنفس، احتمالاً پاسخ میدهند: «اعتماد بهنفس.» همه دوست دارند فردی با اعتماد بهنفس باشند؛ کسی که با قاطعیت صحبت میکند، از پذیرش مسئولیت نمیترسد و در موقعیتهای دشوار، محکم ظاهر میشود. اما روانشناسان سالهاست به نکته مهمی اشاره میکنند: اعتمادبهنفس، بدون عزتنفس، پایدار نیست.
□ ناتانیل براندن، نویسنده کتاب شش ستون عزتنفس، عزتنفس را «باور به ارزشمندی خود و باور به توانایی رویارویی با چالشهای زندگی» میداند. در مقابل، اعتمادبهنفس به باور فرد درباره توانایی انجام یک کار یا ایفای یک نقش مربوط میشود. به بیان ساده، اعتمادبهنفس پاسخ این سؤال است که «آیا میتوانم این کار را انجام دهم؟» اما عزتنفس پاسخ این سؤال است که «اگر موفق نشوم، آیا باز هم برای خودم ارزش قائلم؟»
● پژوهشها نیز همین تفاوت را تأیید میکنند. کریستوفر مراک (Christopher Mruk) که از برجستهترین پژوهشگران این حوزه است، در مرور دهها مطالعه نشان داد افرادی که از عزتنفس سالم برخوردارند، تابآوری بیشتری دارند، روابط اجتماعی موفقتری برقرار میکنند، مسئولیت اشتباهات خود را راحتتر میپذیرند و از سلامت روان بالاتری برخوردارند. از سوی دیگر، پژوهشهای جنیفر کراکر (Jennifer Crocker) در دانشگاه میشیگان نشان داد افرادی که ارزش خود را به موفقیت، درآمد، ظاهر، جایگاه شغلی یا تأیید دیگران گره میزنند، پس از شکست یا انتقاد، افت شدید روحیه، اضطراب و احساس بیارزشی را بیشتر تجربه میکنند. به همین دلیل، بسیاری از روانشناسان معتقدند عزتنفس، زیربنای اعتمادبهنفس پایدار است؛ نه برعکس.
● اما تفاوت این دو در زندگی روزمره چگونه دیده میشود؟
▪︎ در جلسه کاری، دو کارشناس ایدهای را مطرح میکنند. مدیر هر دو پیشنهاد را رد میکند. نفر اول تا چند روز با خود میگوید: «پس من آدم بیاستعدادی هستم.» از آن پس هم کمتر در جلسات اظهار نظر میکند. اما نفر دوم با خود میگوید: «این ایده مناسب نبود؛ دفعه بعد با اطلاعات بیشتری میآیم.» هر دو اعتمادبهنفس ارائه ایده را داشتند، اما فقط نفر دوم عزتنفس سالم داشت؛ زیرا شکست را به ارزش وجودی خود تعمیم نداد.
▪︎ در مذاکره برای افزایش حقوق، دو کارمند درخواست مشابهی دارند. مدیر درخواست هر دو را رد میکند. نفر اول احساس تحقیر میکند و نتیجه میگیرد: «حتماً ارزش من همینقدر است.» اما نفر دوم، بدون احساس بیارزشی، علت مخالفت را بررسی میکند، مهارتهایش را ارتقا میدهد و در فرصت مناسب دوباره مذاکره میکند. عزتنفس یعنی رد شدن، مساوی با بیارزش بودن نیست.
▪︎ در محل کار، مدیری هنگام ارائه گزارش متوجه میشود یکی از آمارهایی که اعلام کرده اشتباه بوده است. اگر فقط اعتمادبهنفس داشته باشد، ممکن است برای حفظ اعتبار خود، اشتباه را توجیه یا پنهان کند. اما اگر عزتنفس داشته باشد، با آرامش میگوید: «این عدد صحیح نیست؛ اجازه بدهید نسخه درست را ارائه کنم.» او میداند که پذیرش یک اشتباه، ارزش او را کاهش نمیدهد.
▪︎ در شبکههای اجتماعی، دو نفر عکس مشابهی منتشر میکنند. یکی اگر لایک کمی بگیرد، احساس میکند محبوب یا ارزشمند نیست و حتی پستش را حذف میکند. اما دیگری از استقبال دیگران خوشحال میشود، ولی ارزش خود را با تعداد لایکها اندازه نمیگیرد. او میداند که نظر دیگران، هویت او را تعیین نمیکند.
▪︎ در زمان موفقیت دیگران، یکی از همکاران ترفیع میگیرد. فردی که عزتنفس پایینی دارد، موفقیت همکار را شکست شخصی خود میبیند و شاید به تخریب یا حسادت روی بیاورد. اما فردی که عزتنفس سالم دارد، از خود میپرسد: «من برای رسیدن به این جایگاه چه مهارتهایی باید یاد بگیرم؟» او به جای مقایسه، بر رشد خود تمرکز میکند.
● آدمهای دارای عزتنفس معمولاً چند ویژگی مشترک دارند.
▪︎ خود را دائماً با دیگران مقایسه نمیکنند.
▪︎ برای جلب رضایت همه زندگی نمیکنند و در صورت لزوم، محترمانه «نه» میگویند.
▪︎ مسئولیت اشتباهات خود را میپذیرند و برای اصلاح آن اقدام میکنند.
▪︎ از موفقیت دیگران احساس تهدید نمیکنند.
▪︎ ارزش خود را به عنوان شغلی، میزان درآمد، نمره، تعداد دنبالکنندگان یا تشویق دیگران وابسته نمیکنند.
■ مخلص کلام اینکه؛ اعتماد بهنفس به شما کمک میکند کاری را شروع کنید، اما عزتنفس کمک میکند اگر در آن کار شکست خوردید، خودتان را از دست ندهید. اعتماد بهنفس از مهارت، تجربه و تمرین به دست میآید؛ اما عزتنفس از خودشناسی، پذیرش خویشتن و باور به ارزش ذاتی انسان.
@management_skill
❤1
□ شاید به همین دلیل است که بعضی افراد، پس از یک شکست شغلی، یک امتحان ناموفق یا یک انتقاد تند، فرو میریزند و بعضی دیگر، با همان تجربه، قویتر از قبل برمیگردند. تفاوت آنها فقط در میزان اعتمادبهنفس نیست؛ در عزتنفس آنهاست. اعتمادبهنفس میتواند شما را به موفقیت برساند، اما این عزتنفس است که اجازه میدهد موفقیت، شما را مغرور نکند و شکست، شما را از پا درنیاورد.
@management_skill
@management_skill
❤1
💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد.
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
💢در جستجوی ژنوم مدیرعامل
🔴آیا مدیرعاملان موفق، انسانهایی خارقالعاده هستند؟ آیا موفقیت آنها نتیجه هوش استثنایی، شخصیت کاریزماتیک یا تحصیل در دانشگاههای برتر است؟
🟢تا چند سال پیش، بسیاری از مدیران و مشاوران مدیریت چنین تصوری داشتند. اما در سال ۲۰۱۷، نتایج یکی از بزرگترین پژوهشهای حوزه رهبری سازمانی با عنوان «پروژه ژنوم مدیرعامل» (CEO Genome Project) منتشر شد و بسیاری از این باورهای رایج را به چالش کشید.
🔵این پژوهش که توسط مؤسسه GHSMART و با همکاری پژوهشگران دانشگاه شیکاگو انجام شد، حاصل بررسی بیش از ۱۷ هزار ارزیابی مدیران ارشد و تحلیل عملکرد نزدیک به ۲ هزار مدیرعامل بود. هدف پژوهش ساده اما مهم بود: چه رفتارهایی، مدیرعاملان موفق را از دیگران متمایز میکند؟
🟤نتایج، برخلاف انتظار بسیاری از افراد، نشان داد که موفقیت مدیرعاملان بیش از آنکه به ویژگیهای ذاتی وابسته باشد، به رفتارهای قابل یادگیری بستگی دارد.
🟧نخستین ویژگی، تصمیمگیری قاطعانه است. مدیرعاملان حرفهای منتظر دستیابی به اطلاعات کامل نمیمانند. آنها میدانند که در فضای رقابتی امروز، تعلل در تصمیمگیری اغلب پرهزینهتر از یک تصمیم ناقص اما بهموقع است. آنها با تحلیل شواهد موجود، مسئولیت تصمیم خود را میپذیرند و در صورت لزوم، مسیر را اصلاح میکنند.
🟨ویژگی دوم، توانایی ایجاد همسویی است. مدیرعامل موفق، صرفاً دستور نمیدهد؛ بلکه اعتماد میسازد. او میتواند کارکنان، مدیران، سهامداران و سایر ذینفعان را حول یک چشمانداز مشترک متحد کند. این مهارت، پایه شکلگیری فرهنگ سازمانی قدرتمند است.
🟪سومین ویژگی، انطباقپذیری است. مدیرعاملان موفق، تغییر را تهدید تلقی نمیکنند. آنها از بازخورد استقبال میکنند، از اشتباهات درس میگیرند و در صورت تغییر شرایط، بدون تعصب مسیر خود را اصلاح میکنند. در دنیای پرتلاطم امروز، انعطافپذیری یک مزیت رقابتی است.
⬜️اما شاید مهمترین یافته پژوهش، چهارمین ویژگی باشد؛ اجرای قابلاعتماد. بسیاری از مدیران ایدههای خوبی دارند، اما تعداد اندکی میتوانند آنها را به نتیجه تبدیل کنند. مدیرعامل حرفهای با تعیین اهداف روشن، پایش مستمر عملکرد، پاسخگو کردن مدیران و پیگیری منظم، اطمینان حاصل میکند که برنامهها فقط روی کاغذ باقی نمانند.
⚫️پژوهش «ژنوم مدیرعامل» یک پیام مهم برای سازمانها دارد: هنگام انتخاب مدیرعامل، بیش از آنکه مجذوب رزومههای درخشان، سخنرانیهای جذاب یا شخصیتهای کاریزماتیک شوید، به رفتارهای مدیریتی او توجه کنید. توانایی تصمیمگیری، ایجاد اعتماد، سازگاری با تغییر و اجرای مؤثر، پیشبینیکنندههای بسیار دقیقتری برای موفقیت هستند.
⚪️شاید مهمترین دستاورد این پژوهش، شکستن یک افسانه قدیمی باشد: مدیرعاملان بزرگ، الزاماً انسانهای خارقالعاده نیستند؛ آنها افرادی هستند که رفتارهای درست را بارها و بارها تمرین کردهاند. خبر خوب آن است که این رفتارها، برخلاف استعداد ذاتی، آموختنی و قابل پرورش هستند.
@management_skill
🔴آیا مدیرعاملان موفق، انسانهایی خارقالعاده هستند؟ آیا موفقیت آنها نتیجه هوش استثنایی، شخصیت کاریزماتیک یا تحصیل در دانشگاههای برتر است؟
🟢تا چند سال پیش، بسیاری از مدیران و مشاوران مدیریت چنین تصوری داشتند. اما در سال ۲۰۱۷، نتایج یکی از بزرگترین پژوهشهای حوزه رهبری سازمانی با عنوان «پروژه ژنوم مدیرعامل» (CEO Genome Project) منتشر شد و بسیاری از این باورهای رایج را به چالش کشید.
🔵این پژوهش که توسط مؤسسه GHSMART و با همکاری پژوهشگران دانشگاه شیکاگو انجام شد، حاصل بررسی بیش از ۱۷ هزار ارزیابی مدیران ارشد و تحلیل عملکرد نزدیک به ۲ هزار مدیرعامل بود. هدف پژوهش ساده اما مهم بود: چه رفتارهایی، مدیرعاملان موفق را از دیگران متمایز میکند؟
🟤نتایج، برخلاف انتظار بسیاری از افراد، نشان داد که موفقیت مدیرعاملان بیش از آنکه به ویژگیهای ذاتی وابسته باشد، به رفتارهای قابل یادگیری بستگی دارد.
🟧نخستین ویژگی، تصمیمگیری قاطعانه است. مدیرعاملان حرفهای منتظر دستیابی به اطلاعات کامل نمیمانند. آنها میدانند که در فضای رقابتی امروز، تعلل در تصمیمگیری اغلب پرهزینهتر از یک تصمیم ناقص اما بهموقع است. آنها با تحلیل شواهد موجود، مسئولیت تصمیم خود را میپذیرند و در صورت لزوم، مسیر را اصلاح میکنند.
🟨ویژگی دوم، توانایی ایجاد همسویی است. مدیرعامل موفق، صرفاً دستور نمیدهد؛ بلکه اعتماد میسازد. او میتواند کارکنان، مدیران، سهامداران و سایر ذینفعان را حول یک چشمانداز مشترک متحد کند. این مهارت، پایه شکلگیری فرهنگ سازمانی قدرتمند است.
🟪سومین ویژگی، انطباقپذیری است. مدیرعاملان موفق، تغییر را تهدید تلقی نمیکنند. آنها از بازخورد استقبال میکنند، از اشتباهات درس میگیرند و در صورت تغییر شرایط، بدون تعصب مسیر خود را اصلاح میکنند. در دنیای پرتلاطم امروز، انعطافپذیری یک مزیت رقابتی است.
⬜️اما شاید مهمترین یافته پژوهش، چهارمین ویژگی باشد؛ اجرای قابلاعتماد. بسیاری از مدیران ایدههای خوبی دارند، اما تعداد اندکی میتوانند آنها را به نتیجه تبدیل کنند. مدیرعامل حرفهای با تعیین اهداف روشن، پایش مستمر عملکرد، پاسخگو کردن مدیران و پیگیری منظم، اطمینان حاصل میکند که برنامهها فقط روی کاغذ باقی نمانند.
⚫️پژوهش «ژنوم مدیرعامل» یک پیام مهم برای سازمانها دارد: هنگام انتخاب مدیرعامل، بیش از آنکه مجذوب رزومههای درخشان، سخنرانیهای جذاب یا شخصیتهای کاریزماتیک شوید، به رفتارهای مدیریتی او توجه کنید. توانایی تصمیمگیری، ایجاد اعتماد، سازگاری با تغییر و اجرای مؤثر، پیشبینیکنندههای بسیار دقیقتری برای موفقیت هستند.
⚪️شاید مهمترین دستاورد این پژوهش، شکستن یک افسانه قدیمی باشد: مدیرعاملان بزرگ، الزاماً انسانهای خارقالعاده نیستند؛ آنها افرادی هستند که رفتارهای درست را بارها و بارها تمرین کردهاند. خبر خوب آن است که این رفتارها، برخلاف استعداد ذاتی، آموختنی و قابل پرورش هستند.
@management_skill
👍2❤1
💡چگونه سازمانی بسازیم که افراد توانمند، نهتنها بخواهند در آن کار کنند؛ بلکه بخواهند در آن بمانند؟
چرا بعضی سازمانها همیشه در جذب نیروهای توانمند موفقاند، اما بعضی دیگر برای پیدا کردن و حفظ استعدادها با چالش مواجهاند؟
پاسخ را باید در یک مفهوم مهم جستوجو کرد: برند کارفرمایی و تجربه کارکنان.
🌱 برند کارفرمایی فقط یک شعار زیبا یا چند پست در شبکههای اجتماعی نیست؛ تصویری است که کارکنان و متقاضیان شغلی از فرهنگ، ارزشها و فضای کاری سازمان در ذهن خود دارند.
🎯 در دوره برند کارفرمایی و تجربه کارکنان یاد میگیرید چگونه با شناخت درست این مفاهیم، برای ساختن یک تجربه مثبت و متمایز برای کارکنان برنامهریزی کنید و برند کارفرمایی سازمان را تقویت کنید.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبتنام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/CQ1Jm
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
چرا بعضی سازمانها همیشه در جذب نیروهای توانمند موفقاند، اما بعضی دیگر برای پیدا کردن و حفظ استعدادها با چالش مواجهاند؟
پاسخ را باید در یک مفهوم مهم جستوجو کرد: برند کارفرمایی و تجربه کارکنان.
🌱 برند کارفرمایی فقط یک شعار زیبا یا چند پست در شبکههای اجتماعی نیست؛ تصویری است که کارکنان و متقاضیان شغلی از فرهنگ، ارزشها و فضای کاری سازمان در ذهن خود دارند.
🎯 در دوره برند کارفرمایی و تجربه کارکنان یاد میگیرید چگونه با شناخت درست این مفاهیم، برای ساختن یک تجربه مثبت و متمایز برای کارکنان برنامهریزی کنید و برند کارفرمایی سازمان را تقویت کنید.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبتنام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/CQ1Jm
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
Forwarded from برنامه ریزی و مدیریت زمان
💢قورباغهات را قورت بده!
🐸چرا بعضی مدیران با وجود مسئولیتهای فراوان، همیشه به اهداف خود میرسند، اما برخی دیگر مدام احساس میکنند زمان کم میآورند؟ برایان تریسی در کتاب «قورباغهات را قورت بده» پاسخی ساده اما کاربردی ارائه میدهد: هر روز، مهمترین و دشوارترین کارتان را قبل از هر کار دیگری انجام دهید.
🐸«قورباغه» در این کتاب، نماد مهمترین و در عین حال ناخوشایندترین کاری است که باید انجام دهید؛ کاری که بیشترین تأثیر را بر موفقیت شما دارد، اما معمولاً به دلیل دشواری یا نداشتن علاقه، انجام آن را به تعویق میاندازید. تریسی معتقد است اگر هر روز صبح ابتدا همین «قورباغه» را قورت دهید، ادامه روز با تمرکز، آرامش و بهرهوری بیشتری سپری خواهد شد.
🐸نویسنده تأکید میکند که موفقیت، بیش از آنکه به استعداد وابسته باشد، به عادتهای روزانه بستگی دارد. افراد موفق، کارهای مهم را در اولویت قرار میدهند؛ در حالی که بسیاری از افراد، زمان خود را صرف فعالیتهای آسان اما کماثر میکنند.
🐸یکی از مهمترین آموزههای کتاب، اصل ۸۰-۲۰ است. معمولاً ۲۰ درصد فعالیتها، ۸۰ درصد نتایج را ایجاد میکنند. بنابراین مدیران باید بتوانند فعالیتهای ارزشآفرین را از کارهای کماهمیت تشخیص دهند و انرژی خود را بر همان تعداد محدود اما اثرگذار متمرکز کنند.
🐸تریسی همچنین روش ABCDE را برای اولویتبندی پیشنهاد میکند. در این روش، کارهای A مهمترین و حیاتیترین وظایف هستند و باید پیش از هر کار دیگری انجام شوند. او همچنین بر برنامهریزی روزانه، تقسیم پروژههای بزرگ به گامهای کوچک و تمرکز عمیق بر یک کار تا پایان آن تأکید میکند.
🐸از نگاه نویسنده، تعلل معمولاً نتیجه نداشتن اولویتهای روشن یا ترس از شروع است، نه کمبود زمان. به همین دلیل، آغاز کردن مهمترین کار، مهمترین گام برای غلبه بر اهمالکاری است.
🐸پیام اصلی کتاب روشن است: موفقیت، نتیجه انجام کارهای بیشتر نیست؛ نتیجه انجام کارهای مهمتر است. مدیران موفق، هر روز با سختترین و اثرگذارترین وظیفه خود آغاز میکنند؛ زیرا میدانند آینده سازمان را کارهای مهم میسازند، نه کارهای آسان.
@planing_tm
🐸چرا بعضی مدیران با وجود مسئولیتهای فراوان، همیشه به اهداف خود میرسند، اما برخی دیگر مدام احساس میکنند زمان کم میآورند؟ برایان تریسی در کتاب «قورباغهات را قورت بده» پاسخی ساده اما کاربردی ارائه میدهد: هر روز، مهمترین و دشوارترین کارتان را قبل از هر کار دیگری انجام دهید.
🐸«قورباغه» در این کتاب، نماد مهمترین و در عین حال ناخوشایندترین کاری است که باید انجام دهید؛ کاری که بیشترین تأثیر را بر موفقیت شما دارد، اما معمولاً به دلیل دشواری یا نداشتن علاقه، انجام آن را به تعویق میاندازید. تریسی معتقد است اگر هر روز صبح ابتدا همین «قورباغه» را قورت دهید، ادامه روز با تمرکز، آرامش و بهرهوری بیشتری سپری خواهد شد.
🐸نویسنده تأکید میکند که موفقیت، بیش از آنکه به استعداد وابسته باشد، به عادتهای روزانه بستگی دارد. افراد موفق، کارهای مهم را در اولویت قرار میدهند؛ در حالی که بسیاری از افراد، زمان خود را صرف فعالیتهای آسان اما کماثر میکنند.
🐸یکی از مهمترین آموزههای کتاب، اصل ۸۰-۲۰ است. معمولاً ۲۰ درصد فعالیتها، ۸۰ درصد نتایج را ایجاد میکنند. بنابراین مدیران باید بتوانند فعالیتهای ارزشآفرین را از کارهای کماهمیت تشخیص دهند و انرژی خود را بر همان تعداد محدود اما اثرگذار متمرکز کنند.
🐸تریسی همچنین روش ABCDE را برای اولویتبندی پیشنهاد میکند. در این روش، کارهای A مهمترین و حیاتیترین وظایف هستند و باید پیش از هر کار دیگری انجام شوند. او همچنین بر برنامهریزی روزانه، تقسیم پروژههای بزرگ به گامهای کوچک و تمرکز عمیق بر یک کار تا پایان آن تأکید میکند.
🐸از نگاه نویسنده، تعلل معمولاً نتیجه نداشتن اولویتهای روشن یا ترس از شروع است، نه کمبود زمان. به همین دلیل، آغاز کردن مهمترین کار، مهمترین گام برای غلبه بر اهمالکاری است.
🐸پیام اصلی کتاب روشن است: موفقیت، نتیجه انجام کارهای بیشتر نیست؛ نتیجه انجام کارهای مهمتر است. مدیران موفق، هر روز با سختترین و اثرگذارترین وظیفه خود آغاز میکنند؛ زیرا میدانند آینده سازمان را کارهای مهم میسازند، نه کارهای آسان.
@planing_tm
❤3👍1
Forwarded from FaraDars_Course
🚀 با فرادرس، رایگان آموزش ببین و تو یه چشم بهم زدن کلی مهارت یاد بگیر...
⭐ آموزش سریع یا کرش کورس، یه آموزش کوتاه و کاربری و در عین حال پرمحتواست که حتما به کارت میاد.👇
🔗 چگونه پاسخهای بهتری از هوش مصنوعی بگیریم؟ - اصول پرامپتنویسی
🔗 مایکروسافت پروجکت MSP در ۶۰ دقیقه
🔗 آموزش گوگل شیت در ۶۰ دقیقه
🔗 نوشتن یک رزومه خوب – بررسی نمونههای عملی و الگوهای ساخت
🔗 آموزش ورد، اکسل، پاورپوینت و اکسس
👈 بقیه رو اینجا ببین - [شروع یادگیری]
🔄 FaraDars - فرادرس
⭐ آموزش سریع یا کرش کورس، یه آموزش کوتاه و کاربری و در عین حال پرمحتواست که حتما به کارت میاد.👇
🔗 چگونه پاسخهای بهتری از هوش مصنوعی بگیریم؟ - اصول پرامپتنویسی
🔗 مایکروسافت پروجکت MSP در ۶۰ دقیقه
🔗 آموزش گوگل شیت در ۶۰ دقیقه
🔗 نوشتن یک رزومه خوب – بررسی نمونههای عملی و الگوهای ساخت
🔗 آموزش ورد، اکسل، پاورپوینت و اکسس
👈 بقیه رو اینجا ببین - [شروع یادگیری]
🔄 FaraDars - فرادرس
💢پر مشغلهبودن نشانه هوش و موفقیت نیست!
یکی از اولویتهای اصلی هر مدیر تازهکاری در بدو فعالیت مدیریتیاش حول محور افزایش بهرهوری شکل میگیرد. در این میان بسیاری از بزرگان و صاحبنظران دنیای مدیریت توصیهها و رهنمونهایی در ارتباط با راههای افزایش بهرهوری در سازمانها ارائه دادهاند که حاصل سالها تجربهاندوزی و مطالعه آنهاست و در اینجا به آنها پرداخته می شود:
1⃣ خودتان وقتتان را مدیریت کنید
اگر میخواهید با اوج توانتان کار کنید حتما باید در هر روز کاری، ساعاتی را بهطور کامل برای انجام پروژههایی اختصاص دهید که نیازمند تمرکز بالا بوده و هر گونه اخلال و مزاحمتی میتواند به کاهش کیفیت اجرای آن منتهی شود. برای تحقق این هدف باید عوامل مزاحمی چون تماسهای تلفنی، رسانههای اجتماعی و مراجعهکنندگان را بهطور کامل از خود دور کرد و پس از انجام حداقل یک کار مهم برای مدتی مشخص و محدود به آنها پاسخ داد.
2⃣ فراموش نکنید که پرمشغله بودن باعث کاهش تمرکز میشود
بعضیها فکر میکنند اگر سرشان را حسابی شلوغ کنند و چندین پروژه و کار را بهطور همزمان انجام دهند به گونهای عمل کردهاند که بهرهوری بالایی را به نمایش گذاشتهاند و موفق جلوه خواهند کرد؛ در حالیکه کاملا عکس این است و پرداختن به فعالیتهای متعدد در یک زمان بهطور حتم ما را از انجام درست و با تمرکز کار اصلیمان باز میدارد.
3⃣ چیزی به نام کارمند ایدهآل وجود ندارد
برخی از مدیران بر این باورند که کارمند ایدهآل کسی است که تمام فکر و ذکرش کار برای شرکت یا سازمان خود است و فردی است که حاضر است زندگی شخصیاش را فدای کار خود کند. ولی لایقترین و قویترین کارمندان نیز نمیتوانند برای ساعات و روزهای طولانی کار کنند و دیر یا زود خستگی و دلزدگی از کار سراغ آنها خواهد آمد.
موفقترین افراد کسانی هستند که به محدودیتهای ذهنی و جسمی خود آگاه هستند و در حین کار به اندازه معقول استراحت میکنند. بهطور حتم این افراد عملکرد بهتری از خود بروز خواهند داد.
4⃣ برای به پایان رساندن پروژههای بزرگ و مهم عجله نکنید
خیلی از ما برای به پایان رساندن پروژههای حساس و خیلی مهم خود ثانیهشماری میکنیم و گاهی اوقات ترجیح میدهیم تا با عجله آن کارها را تمام کنیم و به اصطلاح از شر آن کار خلاص شویم.
آدام گرانت، روانشناس مشهور معتقد است اگر مدیران یا کارمندان در حال انجام دادن یک پروژه حساس و مهم هستند بهتر است بیش از حد به خود فشار نیاورند که آن کار را هر چه سریعتر به پایان برسانند بلکه شایسته است عمداً چند گام آخر را به روزهای بعد موکول کنند تا مراحل آخر پروژه مورد نظر را که بسیار تعیینکننده نیز هستند با تمرکز و بهرهوری بالاتری انجام دهند.
✍ آکادمی مدیریت
@management_skill
یکی از اولویتهای اصلی هر مدیر تازهکاری در بدو فعالیت مدیریتیاش حول محور افزایش بهرهوری شکل میگیرد. در این میان بسیاری از بزرگان و صاحبنظران دنیای مدیریت توصیهها و رهنمونهایی در ارتباط با راههای افزایش بهرهوری در سازمانها ارائه دادهاند که حاصل سالها تجربهاندوزی و مطالعه آنهاست و در اینجا به آنها پرداخته می شود:
1⃣ خودتان وقتتان را مدیریت کنید
اگر میخواهید با اوج توانتان کار کنید حتما باید در هر روز کاری، ساعاتی را بهطور کامل برای انجام پروژههایی اختصاص دهید که نیازمند تمرکز بالا بوده و هر گونه اخلال و مزاحمتی میتواند به کاهش کیفیت اجرای آن منتهی شود. برای تحقق این هدف باید عوامل مزاحمی چون تماسهای تلفنی، رسانههای اجتماعی و مراجعهکنندگان را بهطور کامل از خود دور کرد و پس از انجام حداقل یک کار مهم برای مدتی مشخص و محدود به آنها پاسخ داد.
2⃣ فراموش نکنید که پرمشغله بودن باعث کاهش تمرکز میشود
بعضیها فکر میکنند اگر سرشان را حسابی شلوغ کنند و چندین پروژه و کار را بهطور همزمان انجام دهند به گونهای عمل کردهاند که بهرهوری بالایی را به نمایش گذاشتهاند و موفق جلوه خواهند کرد؛ در حالیکه کاملا عکس این است و پرداختن به فعالیتهای متعدد در یک زمان بهطور حتم ما را از انجام درست و با تمرکز کار اصلیمان باز میدارد.
3⃣ چیزی به نام کارمند ایدهآل وجود ندارد
برخی از مدیران بر این باورند که کارمند ایدهآل کسی است که تمام فکر و ذکرش کار برای شرکت یا سازمان خود است و فردی است که حاضر است زندگی شخصیاش را فدای کار خود کند. ولی لایقترین و قویترین کارمندان نیز نمیتوانند برای ساعات و روزهای طولانی کار کنند و دیر یا زود خستگی و دلزدگی از کار سراغ آنها خواهد آمد.
موفقترین افراد کسانی هستند که به محدودیتهای ذهنی و جسمی خود آگاه هستند و در حین کار به اندازه معقول استراحت میکنند. بهطور حتم این افراد عملکرد بهتری از خود بروز خواهند داد.
4⃣ برای به پایان رساندن پروژههای بزرگ و مهم عجله نکنید
خیلی از ما برای به پایان رساندن پروژههای حساس و خیلی مهم خود ثانیهشماری میکنیم و گاهی اوقات ترجیح میدهیم تا با عجله آن کارها را تمام کنیم و به اصطلاح از شر آن کار خلاص شویم.
آدام گرانت، روانشناس مشهور معتقد است اگر مدیران یا کارمندان در حال انجام دادن یک پروژه حساس و مهم هستند بهتر است بیش از حد به خود فشار نیاورند که آن کار را هر چه سریعتر به پایان برسانند بلکه شایسته است عمداً چند گام آخر را به روزهای بعد موکول کنند تا مراحل آخر پروژه مورد نظر را که بسیار تعیینکننده نیز هستند با تمرکز و بهرهوری بالاتری انجام دهند.
✍ آکادمی مدیریت
@management_skill
❤4👍1
Forwarded from (MBA & DBA) مدیریت کسب وکار
💢در شرکت بیام دبلیو به کارکنان گفته میشود که تنها راه رسیدن به پستهای بالاتر این است که افراد در قالب تیمهای کاری عملکرد ممتازی داشته باشند و بزرگترین هنرشان کمک به همتیمیها باشد و در این میان اولویت ارتقا با کسانی است که بیشترین تاثیر را بر بهبود عملکرد همتیمیهای خود و تسهیل و تسریع روند رشد آنها داشتهاند.
احترام به تنوع و تفاوتهای فردی از دیگر عناصر اصلی فرهنگ بیام دبلیو به حساب میآید که موجب شده تا تمام افراد پرشماری که در کارخانههای متعدد این شرکت در سراسر دنیا مشغول به کار هستند و دارای نژاد، مذهب، زبان، سن، تحصیلات و سوابق کاری متنوع و گوناگونی هستند به میزان بسیار زیادی احساس برابری و همگونی کنند.
@mba_event
احترام به تنوع و تفاوتهای فردی از دیگر عناصر اصلی فرهنگ بیام دبلیو به حساب میآید که موجب شده تا تمام افراد پرشماری که در کارخانههای متعدد این شرکت در سراسر دنیا مشغول به کار هستند و دارای نژاد، مذهب، زبان، سن، تحصیلات و سوابق کاری متنوع و گوناگونی هستند به میزان بسیار زیادی احساس برابری و همگونی کنند.
@mba_event
👍3
Forwarded from FaraDars_Course
📱 هدیه ۵۵۰ هزار تومانی فرادرس در اپلیکیشن
🤩 با اپلیکیشن فرادرس، آموزش مورد علاقهتان را انتخاب کنید و با کد تخفیف زیر، ۵۵۰ هزار تومان هدیه بگیرید.
🎁 کد تخفیف ۵۵۰ هزار تومانی: FRAPP
⏺ امکان دانلود و مشاهده آفلاین آموزشها در اپلیکیشن
⏺ دسترسی راحتتر به یادگیری با موبایل، در هر زمان و هر شرایط
⏺ فرصت ویژه برای شروع یادگیری با تخفیف
بیش از ۱۸,۰۰۰ آموزش کاربردی را روی موبایل خود ببینید!👇👇
🔗 دریافت اپلیکیشن فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس
🤩 با اپلیکیشن فرادرس، آموزش مورد علاقهتان را انتخاب کنید و با کد تخفیف زیر، ۵۵۰ هزار تومان هدیه بگیرید.
🎁 کد تخفیف ۵۵۰ هزار تومانی: FRAPP
⏺ امکان دانلود و مشاهده آفلاین آموزشها در اپلیکیشن
⏺ دسترسی راحتتر به یادگیری با موبایل، در هر زمان و هر شرایط
⏺ فرصت ویژه برای شروع یادگیری با تخفیف
بیش از ۱۸,۰۰۰ آموزش کاربردی را روی موبایل خود ببینید!👇👇
🔗 دریافت اپلیکیشن فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس
❤1
Forwarded from ترفند بازاریابی
💢چرا «فروش کم» مسئله اصلی نیست!
این جمله شاید در نگاه اول عجیب به نظر برسد، اما در عمل یکی از مهمترین تفاوتهای بین یک مدیر واکنشی و یک مدیر استراتژیک دقیقاً همینجاست.
وقتی فروش پایین میآید، ذهن خیلی از صاحبان کسبوکار فوراً میرود سراغ راهحلهای سریع:
تبلیغ بیشتر، تخفیف، افزایش تولید محتوا، فشار بیشتر به تیم فروش.
اما سؤال مهمتر این است: فروش کم، نشانهٔ چیست؟
در بسیاری از مواقع، فروش پایین نتیجه یکی از این موارد است:
- هدف گرفتن مشتری اشتباه
- پیشنهاد نامفهوم
- تمایز ضعیف
- ناهماهنگی پیام با نیاز واقعی مشتری
- یا حتی مشکل در تجربه خرید
یعنی فروش کم، معمولاً آخرین حلقه زنجیره است، نه اولین علت.
اگر فقط روی خودِ فروش تمرکز کنیم، داریم به نشانه واکنش نشان میدهیم نه به ریشه. برای همین است که بعضی کسبوکارها با وجود تبلیغ، تخفیف و فعالیت زیاد، باز هم رشد پایدار نمیسازند. چون مسئله اصلیشان در جای دیگری است.
استراتژی خوب از همینجا شروع میشود: از تفکیک کردن «نشانه» از «مسئله». تا وقتی ندانیم فروش کم دقیقاً از کجا آمده، هر اقدامی فقط یک مُسکن موقت است.
اگر بخواهم خیلی خلاصه بگویم: فروش کم مهم است، اما معمولاً نقطه شروع تحلیل نیست. نقطه شروع، تشخیص علت واقعیِ آن است.
✍ مهدی امیریان
@tarfandbazaryabi
این جمله شاید در نگاه اول عجیب به نظر برسد، اما در عمل یکی از مهمترین تفاوتهای بین یک مدیر واکنشی و یک مدیر استراتژیک دقیقاً همینجاست.
وقتی فروش پایین میآید، ذهن خیلی از صاحبان کسبوکار فوراً میرود سراغ راهحلهای سریع:
تبلیغ بیشتر، تخفیف، افزایش تولید محتوا، فشار بیشتر به تیم فروش.
اما سؤال مهمتر این است: فروش کم، نشانهٔ چیست؟
در بسیاری از مواقع، فروش پایین نتیجه یکی از این موارد است:
- هدف گرفتن مشتری اشتباه
- پیشنهاد نامفهوم
- تمایز ضعیف
- ناهماهنگی پیام با نیاز واقعی مشتری
- یا حتی مشکل در تجربه خرید
یعنی فروش کم، معمولاً آخرین حلقه زنجیره است، نه اولین علت.
اگر فقط روی خودِ فروش تمرکز کنیم، داریم به نشانه واکنش نشان میدهیم نه به ریشه. برای همین است که بعضی کسبوکارها با وجود تبلیغ، تخفیف و فعالیت زیاد، باز هم رشد پایدار نمیسازند. چون مسئله اصلیشان در جای دیگری است.
استراتژی خوب از همینجا شروع میشود: از تفکیک کردن «نشانه» از «مسئله». تا وقتی ندانیم فروش کم دقیقاً از کجا آمده، هر اقدامی فقط یک مُسکن موقت است.
اگر بخواهم خیلی خلاصه بگویم: فروش کم مهم است، اما معمولاً نقطه شروع تحلیل نیست. نقطه شروع، تشخیص علت واقعیِ آن است.
✍ مهدی امیریان
@tarfandbazaryabi
👍2
💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
💢بزرگترین اشتباه مدیران؛ از «چه» شروع میکنند، نه «چرا»
📕چرا بعضی شرکتها و مدیران، حتی با امکانات کمتر، تأثیری ماندگار بر مشتریان و کارکنان خود میگذارند، اما برخی دیگر با وجود سرمایه، فناوری و تبلیغات گسترده، بهسختی میتوانند اعتماد و وفاداری ایجاد کنند؟ سایمون سینک در کتاب پرفروش «با چرا شروع کنید» (Start with Why) پاسخی شگفتانگیز به این پرسش میدهد؛ پاسخی که نگاه میلیونها مدیر، کارآفرین و رهبر سازمانی را در سراسر جهان تغییر داده است. اگر تنها یک کتاب برای درک راز رهبری الهامبخش بخوانید، این کتاب یکی از بهترین انتخابهاست.
📗سینک معتقد است بیشتر افراد و سازمانها دقیقاً میدانند چه کاری انجام میدهند و بسیاری نیز میدانند چگونه آن را انجام میدهند؛ اما تعداد بسیار کمی میتوانند توضیح دهند چرا آن کار را انجام میدهند. منظور از «چرا»، سودآوری نیست؛ زیرا سود، نتیجه فعالیت است، نه دلیل آن. «چرایی» همان باور، رسالت و هدفی است که به فعالیتهای یک فرد یا سازمان معنا میبخشد و دیگران را به پیروی از او ترغیب میکند.
📘نویسنده برای توضیح این مفهوم، مدل مشهور دایره طلایی را معرفی میکند. در مرکز این دایره «چرا»، در حلقه دوم «چگونه» و در لایه بیرونی «چه» قرار دارد. رهبران بزرگ، برخلاف دیگران، همیشه از مرکز دایره آغاز میکنند؛ یعنی ابتدا از باورها و ارزشهای خود سخن میگویند، سپس روش انجام کار را توضیح میدهند و در نهایت محصول یا خدمتشان را معرفی میکنند. اما اغلب سازمانها دقیقاً برعکس عمل میکنند؛ آنها فقط درباره محصولات، قیمت یا خدمات خود حرف میزنند و هرگز نمیگویند چرا وجود دارند.
📙یکی از جذابترین بخشهای کتاب، تحلیل موفقیت شرکت اپل است. سینک نشان میدهد که اپل صرفاً رایانه یا تلفن همراه نمیفروشد؛ بلکه اندیشه «متفاوت فکر کردن» را عرضه میکند. مشتریان، پیش از آنکه عاشق آیفون یا مکبوک باشند، شیفته فلسفه و باور این برند میشوند. به همین دلیل، رابطهای عمیقتر از یک خرید ساده میان مشتری و برند شکل میگیرد.
📔سینک با استناد به یافتههای علوم اعصاب نیز توضیح میدهد که انسانها ابتدا با احساسات تصمیم میگیرند و سپس با منطق از تصمیم خود دفاع میکنند. بنابراین رهبرانی که بتوانند با «چرایی» خود احساسات مخاطبان را درگیر کنند، اعتماد و وفاداری پایدارتری میسازند. به باور او، مردم محصول شما را نمیخرند؛ آنها دلیل انجام آن کار را میخرند.
📒از دیگر نکات ارزشمند کتاب، تفاوت میان «مدیریت» و «رهبری» است. مدیر میتواند برنامهریزی و کنترل کند، اما رهبر با ایجاد معنا، امید و انگیزه، دیگران را به حرکت وامیدارد. سازمانهایی که «چرایی» روشنی دارند، کارکنانی متعهدتر، مشتریانی وفادارتر و توان بیشتری برای عبور از بحرانها خواهند داشت.
📓پیام کتاب ساده اما عمیق است: پیش از آنکه از محصول، خدمت یا تواناییهای خود صحبت کنید، از خود بپرسید «چرا این کار را انجام میدهم؟» پاسخ این پرسش، مسیر تصمیمگیری، نوآوری، بازاریابی و حتی سبک رهبری شما را دگرگون خواهد کرد.
📕«با چرا شروع کنید» از آن دسته کتابهایی است که پس از خواندنش، دیگر به کسبوکار، مدیریت و حتی زندگی شخصی خود مانند گذشته نگاه نخواهید کرد. اگر میخواهید بدانید چرا بعضی رهبران الهامبخشاند، چرا برخی برندها طرفداران وفادار دارند و چگونه میتوان اثری ماندگار بر دیگران گذاشت، خواندن این کتاب را از دست ندهید. شاید مهمترین تغییری که در حرفه و زندگی شما رخ میدهد، با پاسخ به یک سؤال آغاز شود: «چرا؟»
@management_skill
📕چرا بعضی شرکتها و مدیران، حتی با امکانات کمتر، تأثیری ماندگار بر مشتریان و کارکنان خود میگذارند، اما برخی دیگر با وجود سرمایه، فناوری و تبلیغات گسترده، بهسختی میتوانند اعتماد و وفاداری ایجاد کنند؟ سایمون سینک در کتاب پرفروش «با چرا شروع کنید» (Start with Why) پاسخی شگفتانگیز به این پرسش میدهد؛ پاسخی که نگاه میلیونها مدیر، کارآفرین و رهبر سازمانی را در سراسر جهان تغییر داده است. اگر تنها یک کتاب برای درک راز رهبری الهامبخش بخوانید، این کتاب یکی از بهترین انتخابهاست.
📗سینک معتقد است بیشتر افراد و سازمانها دقیقاً میدانند چه کاری انجام میدهند و بسیاری نیز میدانند چگونه آن را انجام میدهند؛ اما تعداد بسیار کمی میتوانند توضیح دهند چرا آن کار را انجام میدهند. منظور از «چرا»، سودآوری نیست؛ زیرا سود، نتیجه فعالیت است، نه دلیل آن. «چرایی» همان باور، رسالت و هدفی است که به فعالیتهای یک فرد یا سازمان معنا میبخشد و دیگران را به پیروی از او ترغیب میکند.
📘نویسنده برای توضیح این مفهوم، مدل مشهور دایره طلایی را معرفی میکند. در مرکز این دایره «چرا»، در حلقه دوم «چگونه» و در لایه بیرونی «چه» قرار دارد. رهبران بزرگ، برخلاف دیگران، همیشه از مرکز دایره آغاز میکنند؛ یعنی ابتدا از باورها و ارزشهای خود سخن میگویند، سپس روش انجام کار را توضیح میدهند و در نهایت محصول یا خدمتشان را معرفی میکنند. اما اغلب سازمانها دقیقاً برعکس عمل میکنند؛ آنها فقط درباره محصولات، قیمت یا خدمات خود حرف میزنند و هرگز نمیگویند چرا وجود دارند.
📙یکی از جذابترین بخشهای کتاب، تحلیل موفقیت شرکت اپل است. سینک نشان میدهد که اپل صرفاً رایانه یا تلفن همراه نمیفروشد؛ بلکه اندیشه «متفاوت فکر کردن» را عرضه میکند. مشتریان، پیش از آنکه عاشق آیفون یا مکبوک باشند، شیفته فلسفه و باور این برند میشوند. به همین دلیل، رابطهای عمیقتر از یک خرید ساده میان مشتری و برند شکل میگیرد.
📔سینک با استناد به یافتههای علوم اعصاب نیز توضیح میدهد که انسانها ابتدا با احساسات تصمیم میگیرند و سپس با منطق از تصمیم خود دفاع میکنند. بنابراین رهبرانی که بتوانند با «چرایی» خود احساسات مخاطبان را درگیر کنند، اعتماد و وفاداری پایدارتری میسازند. به باور او، مردم محصول شما را نمیخرند؛ آنها دلیل انجام آن کار را میخرند.
📒از دیگر نکات ارزشمند کتاب، تفاوت میان «مدیریت» و «رهبری» است. مدیر میتواند برنامهریزی و کنترل کند، اما رهبر با ایجاد معنا، امید و انگیزه، دیگران را به حرکت وامیدارد. سازمانهایی که «چرایی» روشنی دارند، کارکنانی متعهدتر، مشتریانی وفادارتر و توان بیشتری برای عبور از بحرانها خواهند داشت.
📓پیام کتاب ساده اما عمیق است: پیش از آنکه از محصول، خدمت یا تواناییهای خود صحبت کنید، از خود بپرسید «چرا این کار را انجام میدهم؟» پاسخ این پرسش، مسیر تصمیمگیری، نوآوری، بازاریابی و حتی سبک رهبری شما را دگرگون خواهد کرد.
📕«با چرا شروع کنید» از آن دسته کتابهایی است که پس از خواندنش، دیگر به کسبوکار، مدیریت و حتی زندگی شخصی خود مانند گذشته نگاه نخواهید کرد. اگر میخواهید بدانید چرا بعضی رهبران الهامبخشاند، چرا برخی برندها طرفداران وفادار دارند و چگونه میتوان اثری ماندگار بر دیگران گذاشت، خواندن این کتاب را از دست ندهید. شاید مهمترین تغییری که در حرفه و زندگی شما رخ میدهد، با پاسخ به یک سؤال آغاز شود: «چرا؟»
@management_skill
❤3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
دانشگاه تهران برگزار میکند:
💠 دوره کارگاهی «هوش مصنوعی در کسبوکار»
(Executive AI for Business)
همراه با اعطای گواهینامه معتبر پایاندوره از دانشگاه تهران
در دنیای امروز، هوش مصنوعی صرفاً یک ابزار مدرن نیست؛ بلکه شتابدهندهای قدرتمند و مزیتی کلیدی برای پیشگامی در بازار به شمار میرود.
این کارگاه بهصورت هیبرید (حضوری و آنلاین) برگزار میشود؛ بنابراین علاقهمندان محترمی که خارج از تهران نیز سکونت دارند، میتوانند بهراحتی در این دوره تخصصی شرکت نمایند.
پیشنهاد میکنیم در ویدیوی پیوست، ضرورت و اهداف استراتژیک این دوره را از زبان مدرس محترم بشنوید.
🏛 محل برگزاری: دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران
📅 تاریخ شروع کارگاه: ۷ مرداد ۱۴۰۵
🪑 ظرفیت محدود
جهت بررسی دقیق سرفصلها و ثبتنام در این کارگاه تخصصی، از طریق لینک زیر اقدام فرمایید:
🔗 https://stc.efut.ir/44
با ما در مسیر توسعه حرفهای همراه باشید.
عضویت در کانال رسمی دپارتمان دورههای کوتاهمدت:
t.iss.one/stcefut
💠 دوره کارگاهی «هوش مصنوعی در کسبوکار»
(Executive AI for Business)
همراه با اعطای گواهینامه معتبر پایاندوره از دانشگاه تهران
در دنیای امروز، هوش مصنوعی صرفاً یک ابزار مدرن نیست؛ بلکه شتابدهندهای قدرتمند و مزیتی کلیدی برای پیشگامی در بازار به شمار میرود.
این کارگاه بهصورت هیبرید (حضوری و آنلاین) برگزار میشود؛ بنابراین علاقهمندان محترمی که خارج از تهران نیز سکونت دارند، میتوانند بهراحتی در این دوره تخصصی شرکت نمایند.
پیشنهاد میکنیم در ویدیوی پیوست، ضرورت و اهداف استراتژیک این دوره را از زبان مدرس محترم بشنوید.
🏛 محل برگزاری: دانشکده اقتصاد دانشگاه تهران
📅 تاریخ شروع کارگاه: ۷ مرداد ۱۴۰۵
🪑 ظرفیت محدود
جهت بررسی دقیق سرفصلها و ثبتنام در این کارگاه تخصصی، از طریق لینک زیر اقدام فرمایید:
🔗 https://stc.efut.ir/44
با ما در مسیر توسعه حرفهای همراه باشید.
عضویت در کانال رسمی دپارتمان دورههای کوتاهمدت:
t.iss.one/stcefut
❤2
Forwarded from تفکر استراتژیک
💢پلنِ D
✍️ ايوب موحدزاده
بشر در شرایط بحران یا ابهام، بهصورت طبیعی فرمان ذهنش به سمت مهمترین اولویتهای بقا میچرخد. سازمانها نیز، همچون انسان، در مواجهه با بحران (مقارن احوال فعلی)، نخست به غریزه بقا پناه میبرند. در چنین شرایطی، بسیاری از فرایندها، فعالیتها و پروژهها زیر سؤال میروند و طبیعی است که مدیران به سراغ Plan B بروند. همان بدیلِ روتین که قرار است سازمان را از تندباد حوادث عبور دهد.
اما اگر زمستان اقتصاد طولانیتر شد و بحران از سناریوی مربوطه فراتر رفت و یقه سازمان را دودستی گرفت، آنگاه چه؟ اگر دیر از خواب غفلت بیدار شدیم و ساعت کوک شدهی Plan B بیدارمان نکرد، آنگاه چه؟ و اگر تصمیمهای رایج Plan B دیگر برای چابک نگهداشتن سازمان کافی نبود، فیتیله کدام فرایندها را تاحد خاموشی پایین بکشیم و کدامها را، حتی در سختترین شرایط، باید روشن نگه داریم؟
آنچه معمولاً در Plan B میبینیم، اقداماتی از این جنس است:
🔹 کاهش ضایعات و هزینههای نگهداری
🔹 تسریع در وصول مطالبات
🔹 مدیریت نقدینگی
🔹 حفظ مشتریان و ذینفعان کلیدی
🔹 خروج از پروژههای زیانده
🔹 پرهیز از قراردادهای پرریسک
🔹 و...
تردیدی نیست که این اقدامات میتوانند بسیار مؤثر و حتی حیاتی باشند. مقصودم این نیست که Plan B یا حتی رویکرد انقباضیترِ Plan C نادرست است. بلکه این پلنها عمدتاً برای سناریوهایی طراحی میشود که دامنه آنها تا حدی قابل پیشبینی است، در حالی که بسیاری از بحرانهای امروز، زنجیرهای، چندبعدی و فرسایشیاند و گاه قواعد بازی را نیز تغییر میدهند. منظور اصلیم محدود نکردن افق تصمیمگیری به یک یا دو سناریوست. لذا پیشنهاد میکنم بهجای خو گرفتن به Plan A و Plan B، حقیقت دودوتای سازمان را مجهز به چهار راه راستین کنیم، یعنی افق تصمیمگیری سازمان را تا Plan D گسترش دهیم. منظور از این چهار پلن، چهار برنامه ثابت نیست. بلکه چهار رویکرد متفاوت برای مواجهه با سطوح مختلف عدمقطعیت و بحران است. [انصافاً حوصله و توش و توان میخواهد].
در بحرانهای شدیدتر، مزیت رقابتی دیگر صرفاً از «کنترل هزینهها» به دست نمیآید. بلکه از درک سیستم، هوش محیطی، کیفیت و سرعت تصمیمگیری، سرعت یادگیری و تطبیق، شفافیت اولویتها، اعتماد میان مدیران و کارکنان و توانایی بازآفرینی سازمان ناشی میشود. Plan D بجای «چه چیزی را حذف کنیم؟»، بدنبال «چه چیزی را باید از نو تعریف کنیم؟» است.
@strategym_academy
✍️ ايوب موحدزاده
بشر در شرایط بحران یا ابهام، بهصورت طبیعی فرمان ذهنش به سمت مهمترین اولویتهای بقا میچرخد. سازمانها نیز، همچون انسان، در مواجهه با بحران (مقارن احوال فعلی)، نخست به غریزه بقا پناه میبرند. در چنین شرایطی، بسیاری از فرایندها، فعالیتها و پروژهها زیر سؤال میروند و طبیعی است که مدیران به سراغ Plan B بروند. همان بدیلِ روتین که قرار است سازمان را از تندباد حوادث عبور دهد.
اما اگر زمستان اقتصاد طولانیتر شد و بحران از سناریوی مربوطه فراتر رفت و یقه سازمان را دودستی گرفت، آنگاه چه؟ اگر دیر از خواب غفلت بیدار شدیم و ساعت کوک شدهی Plan B بیدارمان نکرد، آنگاه چه؟ و اگر تصمیمهای رایج Plan B دیگر برای چابک نگهداشتن سازمان کافی نبود، فیتیله کدام فرایندها را تاحد خاموشی پایین بکشیم و کدامها را، حتی در سختترین شرایط، باید روشن نگه داریم؟
آنچه معمولاً در Plan B میبینیم، اقداماتی از این جنس است:
🔹 کاهش ضایعات و هزینههای نگهداری
🔹 تسریع در وصول مطالبات
🔹 مدیریت نقدینگی
🔹 حفظ مشتریان و ذینفعان کلیدی
🔹 خروج از پروژههای زیانده
🔹 پرهیز از قراردادهای پرریسک
🔹 و...
تردیدی نیست که این اقدامات میتوانند بسیار مؤثر و حتی حیاتی باشند. مقصودم این نیست که Plan B یا حتی رویکرد انقباضیترِ Plan C نادرست است. بلکه این پلنها عمدتاً برای سناریوهایی طراحی میشود که دامنه آنها تا حدی قابل پیشبینی است، در حالی که بسیاری از بحرانهای امروز، زنجیرهای، چندبعدی و فرسایشیاند و گاه قواعد بازی را نیز تغییر میدهند. منظور اصلیم محدود نکردن افق تصمیمگیری به یک یا دو سناریوست. لذا پیشنهاد میکنم بهجای خو گرفتن به Plan A و Plan B، حقیقت دودوتای سازمان را مجهز به چهار راه راستین کنیم، یعنی افق تصمیمگیری سازمان را تا Plan D گسترش دهیم. منظور از این چهار پلن، چهار برنامه ثابت نیست. بلکه چهار رویکرد متفاوت برای مواجهه با سطوح مختلف عدمقطعیت و بحران است. [انصافاً حوصله و توش و توان میخواهد].
در بحرانهای شدیدتر، مزیت رقابتی دیگر صرفاً از «کنترل هزینهها» به دست نمیآید. بلکه از درک سیستم، هوش محیطی، کیفیت و سرعت تصمیمگیری، سرعت یادگیری و تطبیق، شفافیت اولویتها، اعتماد میان مدیران و کارکنان و توانایی بازآفرینی سازمان ناشی میشود. Plan D بجای «چه چیزی را حذف کنیم؟»، بدنبال «چه چیزی را باید از نو تعریف کنیم؟» است.
@strategym_academy
👍1
Forwarded from مدیریت به زبان ساده
💢مکان کنترل؛ درونی یا بیرونی!
🔴دو کارمند را تصور کنید که هر دو در ارزیابی عملکرد سالانه، امتیاز مطلوبی نگرفتهاند. نفر اول میگوید: «مدیر با من مشکل دارد، سیستم عادلانه نیست و هیچ تلاشی نتیجه نمیدهد.» نفر دوم، با وجود پذیرش کاستیهای سازمان، از خود میپرسد: «من چه مهارتی را باید تقویت کنم تا در ارزیابی بعدی بهتر ظاهر شوم؟» این تفاوت، فقط اختلاف در نوع نگاه نیست؛ بلکه بازتاب مفهومی است که روانشناس آمریکایی جولیان راتر (Julian Rotter) آن را «مکان کنترل» (Locus of Control) نامید.
🟢راتر در دهه ۱۹۶۰ نشان داد که انسانها از نظر منشأ کنترل رویدادهای زندگی، گرایشهای متفاوتی دارند. افرادی که مکان کنترل درونی دارند، معتقدند موفقیتها و شکستهایشان تا حد زیادی نتیجه انتخابها، تلاشها و رفتارهای خودشان است. در مقابل، کسانی که مکان کنترل بیرونی دارند، بیشتر شانس، تقدیر، شرایط محیطی یا رفتار دیگران را عامل اصلی نتایج میدانند.
🔵البته هیچ انسانی کاملاً درونی یا کاملاً بیرونی نیست. همه ما روی یک طیف قرار داریم و بسته به شرایط، ممکن است هر دو نوع نگرش را تجربه کنیم. اما گرایش غالب ما، تأثیر قابلتوجهی بر کیفیت تصمیمگیری، انگیزه، تابآوری و حتی رضایت از زندگی دارد.
🟤پژوهشهای متعدد نشان دادهاند افرادی که مکان کنترل درونی قویتری دارند، معمولاً مسئولیتپذیرترند، برای خود هدف تعیین میکنند، در برابر شکست زود تسلیم نمیشوند و بیشتر به دنبال یادگیری و اصلاح رفتار هستند. آنها شکست را نه یک بنبست، بلکه بازخوردی برای بهتر شدن میبینند. در مقابل، غلبه مکان کنترل بیرونی میتواند به احساس درماندگی، کاهش انگیزه و انتظار منفعلانه برای تغییر شرایط منجر شود.
🟠در مدیریت نیز این تفاوت بهخوبی دیده میشود. مدیری که همه مشکلات را به اقتصاد، قوانین، کمبود بودجه یا کارکنان نسبت میدهد، معمولاً فرصت اندکی برای تغییر ایجاد میکند. اما مدیری که میپرسد «در محدوده اختیارات من انجام چه اقداماتی ممکن است؟» حتی در شرایط دشوار نیز راههایی برای پیشرفت پیدا میکند.
🟡با اینحال، مکان کنترل درونی به معنای نادیده گرفتن واقعیتهای بیرونی نیست. رکود اقتصادی، تغییرات فناوری، بحرانهای اجتماعی یا تصمیمهای کلان، واقعیتهایی هستند که بر عملکرد افراد و سازمانها اثر میگذارند. تفاوت در این است که افراد دارای مکان کنترل درونی، پس از پذیرش این واقعیتها، تمرکز خود را بر بخش قابلکنترل ماجرا قرار میدهند.
🟣برای کارکنان، این نگرش پیام روشنی دارد. اگر به جای گلایه دائمی از مدیر، حقوق، قوانین یا همکاران، بخشی از انرژی خود را صرف یادگیری یک مهارت جدید، بهبود ارتباطات، افزایش کیفیت کار یا مدیریت زمان کنند، احتمال پیشرفت شغلی آنها بهمراتب بیشتر خواهد بود. شاید همه عوامل در اختیار ما نباشد، اما تقریباً همیشه میتوانیم کیفیت عملکرد خود را ارتقا دهیم.
⚫برای مدیران نیز مکان کنترل درونی یک مزیت راهبردی است. رهبرانی که مسئولیت نتایج را میپذیرند، فرهنگ یادگیری و پاسخگویی را در سازمان تقویت میکنند. در مقابل، اگر مدیر دائماً دیگران را مقصر بداند، این فرهنگ بهتدریج در سراسر سازمان گسترش مییابد و کارکنان نیز به جای حل مسئله، به دنبال یافتن مقصر خواهند بود.
⚪این مفهوم برای شهروندان نیز کاربرد فراوانی دارد. بسیاری از مسائل اجتماعی، اقتصادی یا فرهنگی ممکن است خارج از اختیار ما باشند، اما شیوه رانندگی، رعایت قانون، احترام به حقوق دیگران، صرفهجویی در منابع، مطالعه، ارتقای مهارتهای فردی، مشارکت در فعالیتهای داوطلبانه و تربیت صحیح فرزندان، همگی در حوزه انتخابهای ما قرار دارند. جامعه زمانی پیشرفت میکند که افراد، سهم خود را در بهبود شرایط جدی بگیرند.
🔴اگر میخواهید گرایش خود را بسنجید، هر زمان که با مشکلی روبهرو شدید، از خود سه پرسش بپرسید:
- چه بخشی از این وضعیت خارج از کنترل من است؟
- چه بخشی در اختیار من قرار دارد؟
- اولین اقدام کوچکی که همین امروز میتوانم انجام دهم چیست؟
همین سه پرسش، ذهن را از گلایه به اقدام منتقل میکند.
🟢تفاوت افراد موفق با دیگران همیشه در استعداد، سرمایه یا شانس نیست. بسیاری از آنها فقط یک عادت ذهنی متفاوت دارند: به جای تمرکز بر آنچه نمیتوانند تغییر دهند، بر آنچه در اختیارشان است تمرکز میکنند. این تغییر ساده، تصمیمهای بهتر، انگیزه بیشتر و احساس اثربخشی بالاتری ایجاد میکند. شاید نتوانیم همه اتفاقات زندگی را انتخاب کنیم، اما تقریباً همیشه میتوانیم نگرش و واکنش خود را انتخاب کنیم. و گاهی همین انتخاب، آغاز بزرگترین تغییرات فردی، سازمانی و اجتماعی است.
@management_simple
🔴دو کارمند را تصور کنید که هر دو در ارزیابی عملکرد سالانه، امتیاز مطلوبی نگرفتهاند. نفر اول میگوید: «مدیر با من مشکل دارد، سیستم عادلانه نیست و هیچ تلاشی نتیجه نمیدهد.» نفر دوم، با وجود پذیرش کاستیهای سازمان، از خود میپرسد: «من چه مهارتی را باید تقویت کنم تا در ارزیابی بعدی بهتر ظاهر شوم؟» این تفاوت، فقط اختلاف در نوع نگاه نیست؛ بلکه بازتاب مفهومی است که روانشناس آمریکایی جولیان راتر (Julian Rotter) آن را «مکان کنترل» (Locus of Control) نامید.
🟢راتر در دهه ۱۹۶۰ نشان داد که انسانها از نظر منشأ کنترل رویدادهای زندگی، گرایشهای متفاوتی دارند. افرادی که مکان کنترل درونی دارند، معتقدند موفقیتها و شکستهایشان تا حد زیادی نتیجه انتخابها، تلاشها و رفتارهای خودشان است. در مقابل، کسانی که مکان کنترل بیرونی دارند، بیشتر شانس، تقدیر، شرایط محیطی یا رفتار دیگران را عامل اصلی نتایج میدانند.
🔵البته هیچ انسانی کاملاً درونی یا کاملاً بیرونی نیست. همه ما روی یک طیف قرار داریم و بسته به شرایط، ممکن است هر دو نوع نگرش را تجربه کنیم. اما گرایش غالب ما، تأثیر قابلتوجهی بر کیفیت تصمیمگیری، انگیزه، تابآوری و حتی رضایت از زندگی دارد.
🟤پژوهشهای متعدد نشان دادهاند افرادی که مکان کنترل درونی قویتری دارند، معمولاً مسئولیتپذیرترند، برای خود هدف تعیین میکنند، در برابر شکست زود تسلیم نمیشوند و بیشتر به دنبال یادگیری و اصلاح رفتار هستند. آنها شکست را نه یک بنبست، بلکه بازخوردی برای بهتر شدن میبینند. در مقابل، غلبه مکان کنترل بیرونی میتواند به احساس درماندگی، کاهش انگیزه و انتظار منفعلانه برای تغییر شرایط منجر شود.
🟠در مدیریت نیز این تفاوت بهخوبی دیده میشود. مدیری که همه مشکلات را به اقتصاد، قوانین، کمبود بودجه یا کارکنان نسبت میدهد، معمولاً فرصت اندکی برای تغییر ایجاد میکند. اما مدیری که میپرسد «در محدوده اختیارات من انجام چه اقداماتی ممکن است؟» حتی در شرایط دشوار نیز راههایی برای پیشرفت پیدا میکند.
🟡با اینحال، مکان کنترل درونی به معنای نادیده گرفتن واقعیتهای بیرونی نیست. رکود اقتصادی، تغییرات فناوری، بحرانهای اجتماعی یا تصمیمهای کلان، واقعیتهایی هستند که بر عملکرد افراد و سازمانها اثر میگذارند. تفاوت در این است که افراد دارای مکان کنترل درونی، پس از پذیرش این واقعیتها، تمرکز خود را بر بخش قابلکنترل ماجرا قرار میدهند.
🟣برای کارکنان، این نگرش پیام روشنی دارد. اگر به جای گلایه دائمی از مدیر، حقوق، قوانین یا همکاران، بخشی از انرژی خود را صرف یادگیری یک مهارت جدید، بهبود ارتباطات، افزایش کیفیت کار یا مدیریت زمان کنند، احتمال پیشرفت شغلی آنها بهمراتب بیشتر خواهد بود. شاید همه عوامل در اختیار ما نباشد، اما تقریباً همیشه میتوانیم کیفیت عملکرد خود را ارتقا دهیم.
⚫برای مدیران نیز مکان کنترل درونی یک مزیت راهبردی است. رهبرانی که مسئولیت نتایج را میپذیرند، فرهنگ یادگیری و پاسخگویی را در سازمان تقویت میکنند. در مقابل، اگر مدیر دائماً دیگران را مقصر بداند، این فرهنگ بهتدریج در سراسر سازمان گسترش مییابد و کارکنان نیز به جای حل مسئله، به دنبال یافتن مقصر خواهند بود.
⚪این مفهوم برای شهروندان نیز کاربرد فراوانی دارد. بسیاری از مسائل اجتماعی، اقتصادی یا فرهنگی ممکن است خارج از اختیار ما باشند، اما شیوه رانندگی، رعایت قانون، احترام به حقوق دیگران، صرفهجویی در منابع، مطالعه، ارتقای مهارتهای فردی، مشارکت در فعالیتهای داوطلبانه و تربیت صحیح فرزندان، همگی در حوزه انتخابهای ما قرار دارند. جامعه زمانی پیشرفت میکند که افراد، سهم خود را در بهبود شرایط جدی بگیرند.
🔴اگر میخواهید گرایش خود را بسنجید، هر زمان که با مشکلی روبهرو شدید، از خود سه پرسش بپرسید:
- چه بخشی از این وضعیت خارج از کنترل من است؟
- چه بخشی در اختیار من قرار دارد؟
- اولین اقدام کوچکی که همین امروز میتوانم انجام دهم چیست؟
همین سه پرسش، ذهن را از گلایه به اقدام منتقل میکند.
🟢تفاوت افراد موفق با دیگران همیشه در استعداد، سرمایه یا شانس نیست. بسیاری از آنها فقط یک عادت ذهنی متفاوت دارند: به جای تمرکز بر آنچه نمیتوانند تغییر دهند، بر آنچه در اختیارشان است تمرکز میکنند. این تغییر ساده، تصمیمهای بهتر، انگیزه بیشتر و احساس اثربخشی بالاتری ایجاد میکند. شاید نتوانیم همه اتفاقات زندگی را انتخاب کنیم، اما تقریباً همیشه میتوانیم نگرش و واکنش خود را انتخاب کنیم. و گاهی همین انتخاب، آغاز بزرگترین تغییرات فردی، سازمانی و اجتماعی است.
@management_simple
Forwarded from FaraDars_Course
🔥 با ۱۱۹ هزار تومن هر چی میخوای یاد بگیر!
🔴 در طرح شگفتی فرادرس، ۴۰۰ آموزش منتخب، ۱۱۹,۰۰۰ تومن شد.
🔻 برای مشاهده آموزشها و شروع یادگیری، همین حالا وارد لینک زیر شوید: 👇
🔗 فهرست ۴۰۰ آموزش — [کلیک کنید]
➕ تخفیف ۸۰ درصدی برای سایر آموزشها 👇
📚 مشاهده سایر آموزشها [+]
🔄 FaraDars - فرادرس
🔴 در طرح شگفتی فرادرس، ۴۰۰ آموزش منتخب، ۱۱۹,۰۰۰ تومن شد.
🔻 برای مشاهده آموزشها و شروع یادگیری، همین حالا وارد لینک زیر شوید: 👇
🔗 فهرست ۴۰۰ آموزش — [کلیک کنید]
➕ تخفیف ۸۰ درصدی برای سایر آموزشها 👇
📚 مشاهده سایر آموزشها [+]
🔄 FaraDars - فرادرس
Forwarded from تغییر و تحول سازمانی
💢مدیران دایی جان ناپلئون
👈 «کار، کارِ انگلیسیهاست!»
🔴این جمله مشهور رمان داییجان ناپلئون اثر ایرج پزشکزاد، سالهاست از دل ادبیات بیرون آمده و وارد زبان روزمره مردم شده است. اما این جمله فقط یک شوخی ادبی نیست؛ نمادی از نوعی ذهنیت است که هنوز هم در برخی سازمانها و شرکتها دیده میشود. ذهنیتی که به جای جستوجوی ریشه مشکلات در درون سازمان، همیشه به دنبال مقصرانی در بیرون میگردد.
📌چنین مدیرانی را میتوان «مدیران داییجان ناپلئون» نامید.
🟤این مدیران برای هر ناکامی، یک دشمن فرضی دارند. اگر فروش کاهش یابد، رقیبان تبانی کردهاند. اگر کارکنان انگیزه ندارند، نسل جدید اهل کار نیست. اگر مشتریان ناراضیاند، بازار خراب شده است. اگر پروژهای شکست بخورد، حتماً کسی از درون یا بیرون سازمان سنگاندازی کرده است. در نگاه این مدیران، تقریباً هیچ مشکلی از تصمیمها، سیاستها یا شیوه مدیریت خودشان ناشی نمیشود.
🟦نخستین ویژگی این مدیران، فرافکنی است. آنها به ندرت میپذیرند که شاید تصمیمی اشتباه گرفته باشند یا تحلیلی نادرست ارائه کرده باشند. پذیرش خطا برایشان دشوار است، زیرا آن را خدشهای به اقتدار خود میدانند. بنابراین، همیشه مقصری بیرون از اتاق مدیریت پیدا میشود.
🟪ویژگی دوم، ذهنیت توطئهمحور است. آنها میان رویدادهایی که هیچ ارتباطی با هم ندارند، رابطهای پنهان کشف میکنند. استعفای یک کارمند، موفقیت یک رقیب، انتقاد یک مشتری یا حتی یک شایعه ساده، در ذهن آنها به بخشی از یک نقشه بزرگ تبدیل میشود. نتیجه این نگاه، تصمیمهایی است که نه بر پایه واقعیت، بلکه بر اساس سوءظن گرفته میشوند.
⬜ویژگی سوم، بیاعتمادی مزمن است. مدیر داییجان ناپلئون به سختی به دیگران اعتماد میکند. او تصور میکند کارکنان اطلاعات را پنهان میکنند، مدیران میانی اهداف دیگری دارند و حتی افراد وفادار نیز ممکن است روزی علیه او اقدام کنند. در چنین فضایی، کارکنان کمتر حرف میزنند، بیشتر سکوت میکنند و ترجیح میدهند حقیقت را نگویند.
🟪ویژگی چهارم، وابستگی به چاپلوسان است. همانگونه که مشقاسم، هر روایت داییجان را بیچونوچرا تأیید میکرد، این مدیران نیز به حضور افرادی نیاز دارند که همیشه بگویند: «دقیقاً درست میفرمایید.» به مرور، صدای منتقدان خاموش میشود و فقط کسانی باقی میمانند که باورهای مدیر را تکرار میکنند. در چنین فضایی، واقعیت آرامآرام جای خود را به توهم میدهد.
🟩ویژگی دیگر، تصمیمگیری بر اساس پیشداوری است. مدیر، پیش از آنکه شواهد را ببیند، نتیجه را انتخاب کرده است. سپس فقط گزارشهایی را میپذیرد که همان نتیجه را تأیید کنند. هر اطلاعاتی که با باورهای او سازگار نباشد، بیاعتبار تلقی میشود یا به حساب سوءنیت دیگران گذاشته میشود.
🟧این مدیران معمولاً بحرانها را نیز بزرگتر از اندازه واقعیشان میبینند. یک اختلاف کوچک میان دو همکار، به توطئهای سازمانیافته تبدیل میشود. یک انتقاد ساده، حملهای برنامهریزیشده تلقی میشود و یک اشتباه عادی، نشانه خیانت. در نتیجه، بخش مهمی از انرژی سازمان صرف جنگیدن با دشمنانی میشود که اغلب فقط در ذهن مدیر وجود دارند.
⚫️ایرج پزشکزاد بیش از نیم قرن پیش، شخصیتی خلق کرد که هنوز هم در بسیاری از سازمانها میتوان نمونههایی از آن را دید. شاید نامشان داییجان نباشد و دیگر کسی از «انگلیسیها» حرف نزند، اما منطق ذهنی همان است؛ همیشه یک دشمن بیرونی، همیشه یک مقصر آماده و همیشه این باور که «اشتباه از جای دیگری است.»
⚪️مشکل از جایی آغاز میشود که دور مدیر، پر از «مشقاسم»هایی میشود که فقط تأیید میکنند، نه تصحیح. از همان لحظه، واقعیت آرامآرام از اتاق مدیریت خارج میشود و توهم، جای آن را میگیرد. شاید به همین دلیل است که «داییجان ناپلئون» فقط یک رمان طنز نیست؛ هشداری است برای هر مدیری که بیش از آنکه به شواهد گوش بدهد، به سوءظنهای خودش اعتماد میکند.
🎯این یادداشت با الهام از کتاب دایی جان ناپلئون تالیف ایرج پزشک زاد و کمک هوش مصنوعی تدوین شده است.
@transformation_m
👈 «کار، کارِ انگلیسیهاست!»
🔴این جمله مشهور رمان داییجان ناپلئون اثر ایرج پزشکزاد، سالهاست از دل ادبیات بیرون آمده و وارد زبان روزمره مردم شده است. اما این جمله فقط یک شوخی ادبی نیست؛ نمادی از نوعی ذهنیت است که هنوز هم در برخی سازمانها و شرکتها دیده میشود. ذهنیتی که به جای جستوجوی ریشه مشکلات در درون سازمان، همیشه به دنبال مقصرانی در بیرون میگردد.
📌چنین مدیرانی را میتوان «مدیران داییجان ناپلئون» نامید.
🟤این مدیران برای هر ناکامی، یک دشمن فرضی دارند. اگر فروش کاهش یابد، رقیبان تبانی کردهاند. اگر کارکنان انگیزه ندارند، نسل جدید اهل کار نیست. اگر مشتریان ناراضیاند، بازار خراب شده است. اگر پروژهای شکست بخورد، حتماً کسی از درون یا بیرون سازمان سنگاندازی کرده است. در نگاه این مدیران، تقریباً هیچ مشکلی از تصمیمها، سیاستها یا شیوه مدیریت خودشان ناشی نمیشود.
🟦نخستین ویژگی این مدیران، فرافکنی است. آنها به ندرت میپذیرند که شاید تصمیمی اشتباه گرفته باشند یا تحلیلی نادرست ارائه کرده باشند. پذیرش خطا برایشان دشوار است، زیرا آن را خدشهای به اقتدار خود میدانند. بنابراین، همیشه مقصری بیرون از اتاق مدیریت پیدا میشود.
🟪ویژگی دوم، ذهنیت توطئهمحور است. آنها میان رویدادهایی که هیچ ارتباطی با هم ندارند، رابطهای پنهان کشف میکنند. استعفای یک کارمند، موفقیت یک رقیب، انتقاد یک مشتری یا حتی یک شایعه ساده، در ذهن آنها به بخشی از یک نقشه بزرگ تبدیل میشود. نتیجه این نگاه، تصمیمهایی است که نه بر پایه واقعیت، بلکه بر اساس سوءظن گرفته میشوند.
⬜ویژگی سوم، بیاعتمادی مزمن است. مدیر داییجان ناپلئون به سختی به دیگران اعتماد میکند. او تصور میکند کارکنان اطلاعات را پنهان میکنند، مدیران میانی اهداف دیگری دارند و حتی افراد وفادار نیز ممکن است روزی علیه او اقدام کنند. در چنین فضایی، کارکنان کمتر حرف میزنند، بیشتر سکوت میکنند و ترجیح میدهند حقیقت را نگویند.
🟪ویژگی چهارم، وابستگی به چاپلوسان است. همانگونه که مشقاسم، هر روایت داییجان را بیچونوچرا تأیید میکرد، این مدیران نیز به حضور افرادی نیاز دارند که همیشه بگویند: «دقیقاً درست میفرمایید.» به مرور، صدای منتقدان خاموش میشود و فقط کسانی باقی میمانند که باورهای مدیر را تکرار میکنند. در چنین فضایی، واقعیت آرامآرام جای خود را به توهم میدهد.
🟩ویژگی دیگر، تصمیمگیری بر اساس پیشداوری است. مدیر، پیش از آنکه شواهد را ببیند، نتیجه را انتخاب کرده است. سپس فقط گزارشهایی را میپذیرد که همان نتیجه را تأیید کنند. هر اطلاعاتی که با باورهای او سازگار نباشد، بیاعتبار تلقی میشود یا به حساب سوءنیت دیگران گذاشته میشود.
🟧این مدیران معمولاً بحرانها را نیز بزرگتر از اندازه واقعیشان میبینند. یک اختلاف کوچک میان دو همکار، به توطئهای سازمانیافته تبدیل میشود. یک انتقاد ساده، حملهای برنامهریزیشده تلقی میشود و یک اشتباه عادی، نشانه خیانت. در نتیجه، بخش مهمی از انرژی سازمان صرف جنگیدن با دشمنانی میشود که اغلب فقط در ذهن مدیر وجود دارند.
⚫️ایرج پزشکزاد بیش از نیم قرن پیش، شخصیتی خلق کرد که هنوز هم در بسیاری از سازمانها میتوان نمونههایی از آن را دید. شاید نامشان داییجان نباشد و دیگر کسی از «انگلیسیها» حرف نزند، اما منطق ذهنی همان است؛ همیشه یک دشمن بیرونی، همیشه یک مقصر آماده و همیشه این باور که «اشتباه از جای دیگری است.»
⚪️مشکل از جایی آغاز میشود که دور مدیر، پر از «مشقاسم»هایی میشود که فقط تأیید میکنند، نه تصحیح. از همان لحظه، واقعیت آرامآرام از اتاق مدیریت خارج میشود و توهم، جای آن را میگیرد. شاید به همین دلیل است که «داییجان ناپلئون» فقط یک رمان طنز نیست؛ هشداری است برای هر مدیری که بیش از آنکه به شواهد گوش بدهد، به سوءظنهای خودش اعتماد میکند.
🎯این یادداشت با الهام از کتاب دایی جان ناپلئون تالیف ایرج پزشک زاد و کمک هوش مصنوعی تدوین شده است.
@transformation_m
👍3