Forwarded from FaraDars_Course
📣 ۷۵٪ تخفیف برای دسترسی رایگان به تمام آموزشهای فرادرس
💯 از دروس دانشگاه و کنکور تا برنامهنویسی، هوش مصنوعی، نرمافزار، مهارتهای شغلی، هنر و هزاران موضوع دیگر؛ همه با یک اشتراک در دسترس شماست!!
🔻 مزایای اشتراک فرادرس:
✅ دسترسی نامحدود به ۱۸,۰۰۰+ آموزش تخصصی
✅ ۲۰۰,۰۰۰+ تمرین و سؤال برای یادگیری عمیق و کاربردی
✅ دریافت گواهینامه در بیش از ۴,۰۰۰ آموزش
🔥 امکان پرداخت در ۴ قسط
🔗 فعالسازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس
💯 از دروس دانشگاه و کنکور تا برنامهنویسی، هوش مصنوعی، نرمافزار، مهارتهای شغلی، هنر و هزاران موضوع دیگر؛ همه با یک اشتراک در دسترس شماست!!
🔻 مزایای اشتراک فرادرس:
✅ دسترسی نامحدود به ۱۸,۰۰۰+ آموزش تخصصی
✅ ۲۰۰,۰۰۰+ تمرین و سؤال برای یادگیری عمیق و کاربردی
✅ دریافت گواهینامه در بیش از ۴,۰۰۰ آموزش
🔥 امکان پرداخت در ۴ قسط
🔗 فعالسازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس
Forwarded from تکنیک های مدیریت
💢اصل کمترین تلاش
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اصل «کمترین تلاش» The Principle of Least Effort یا «قانون زیف» Zipf’s Law، بیان میکند که انسانها بهطور طبیعی تمایل دارند مسیری را انتخاب کنند که به کمترین تلاش شناختی، جسمی یا زمانی نیاز داشته باشد. در نتیجه، بسیاری از رفتارها و تصمیمهای آنها در جهت کاهش هزینه و صرف انرژی کمتر شکل میگیرد. این مفهوم در سال ۱۹۴۹ میلادی توسط جرج زیف George Zipf، زبانشناس آمریکایی، در کتاب رفتار انسان و اصل حداقل تلاش Human Behavior and the Principle of Least Effort مطرح شد.
🟢زیف با مطالعه الگوهای زبانی نشان داد که افراد معمولاً از واژگانی استفاده میکنند که تولید و درک آنها آسانتر باشد. او از این مشاهده، یک اصل کلی درباره رفتار انسان استخراج کرد: انسانها بهطور طبیعی به سوی سادهترین و کمهزینهترین راهحلها گرایش دارند.
🔵در سازمانها، بسیاری از رفتارهای کارکنان نه صرفاً بر اساس دستورالعملهای رسمی، بلکه بر پایه میزان سهولت یا دشواری انجام کار شکل میگیرد. برای مثال، اگر ثبت اطلاعات در پرونده الکترونیک سلامت پیچیده، زمانبر و پرخطا باشد، کارکنان به ثبت حداقلی اطلاعات یا استفاده از میانبرها روی میآورند. در مقابل، اگر سامانه بهگونهای طراحی شود که ثبت کامل و صحیح اطلاعات آسانتر و سریعتر از ثبت ناقص باشد، کیفیت مستندسازی بهطور طبیعی بهبود مییابد.
🟤این اصل نشان میدهد که فرهنگ سازمانی، کیفیت خدمات و حتی ایمنی بیمار، تا حد زیادی به نحوه طراحی فرایندها وابسته است و نمیتوان تنها با آموزش، تشویق یا تنبیه، رفتارهای مطلوب را بهطور پایدار ایجاد کرد.
🟠اصل «کمترین تلاش» پیامدهای مثبت و منفی برای سازمانها دارد. از یک سو، حذف مراحل غیرضروری، سادهسازی فرایندها و کاهش بروکراسی، بهرهوری را افزایش میدهد و به کارکنان امکان میدهد انرژی خود را صرف فعالیتهای ارزشآفرین کنند. از سوی دیگر، اگر فرایندها و سیستمها بهدرستی طراحی نشوند، کارکنان ممکن است سادهترین مسیر را انتخاب کنند، حتی اگر آن مسیر با کاهش کیفیت یا نقض استانداردها همراه باشد. چنین وضعیتی به کاهش دقت، عادیسازی انحراف از استانداردها و شکلگیری رفتارهای حداقلی منجر میشود.
🟡در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این رفتارها ممکن است بهصورت ثبت ناقص شرح حال، استفاده از نسخههای تکراری یا ارجاع غیرضروری بیماران برای کاهش مسئولیت بروز کند؛ اقداماتی که در بلندمدت کیفیت و ایمنی مراقبت را تهدید میکنند.
⚫️گرایش به کمترین تلاش، ریشه در محدودیت منابع شناختی انسان، خستگی ناشی از تصمیمگیری، فشار کاری، ابهام نقشها و پیچیدگی فرایندهای سازمانی دارد. مغز انسان بهطور طبیعی تلاش میکند مصرف انرژی را بهینه کند و این گرایش در شرایط استرس و حجم بالای کار تشدید میشود. علاوهبراین، نظامهای ارزیابی که تنها بر شاخصهای کمی تأکید دارند و کیفیت فرایندها را نادیده میگیرند، ناخواسته رفتارهای حداقلی را تقویت میکنند؛ زیرا افراد میآموزند با صرف کمترین تلاش، به اهداف تعیینشده دست یابند.
⚪️مدیریت اصل «کمترین تلاش» مستلزم آن است که انجام رفتار درست، آسانتر از انجام رفتار نادرست باشد. سادهسازی دستورالعملها، بازطراحی فرایندها بر اساس تجربه واقعی کاربران، حذف فرمهای غیرضروری، استفاده از فناوریهای کاربرپسند و ارائه بازخورد سریع و شفاف، انجام رفتارهای مطلوب را تسهیل میکند. همچنین، در مدیریت تغییر، هرچه اقدامات اولیه کوچکتر، سادهتر و دستیافتنیتر باشند، احتمال پذیرش و تداوم رفتارهای جدید افزایش مییابد.
🔴مدیران با درک اصل «کمترین تلاش» درمییابند که بهبود پایدار، بیش از آنکه به توصیههای اخلاقی وابسته باشد، به طراحی هوشمندانه محیط کار بستگی دارد. محیطی که در آن شفافیت، سادگی و سهولت انجام کار، رفتارهای حرفهای و مسئولانه را به انتخاب پیشفرض کارکنان تبدیل کند. انسانها در خلأ تصمیم نمیگیرند؛ بلکه انتخابهای آنها تحت تأثیر ساختارها و محیطی است که در آن فعالیت میکنند. هنر مدیریت نیز در طراحی همین بستر است؛ بهگونهای که رفتار درست، اخلاقی و کارآمد، سادهترین و طبیعیترین انتخاب ممکن باشد.
🟢برای مطالعه بیشتر، کتاب «عادتهای اتمی» Atomic Habits نوشته جیمز کلیر James Clear به مدیران، اساتید، دانشجویان و پژوهشگران توصیه میشود. این کتاب نشان میدهد که چگونه میتوان با کوچک کردن گامهای تغییر و کاهش اصطکاک، رفتارهای مطلوب را به عادتهایی پایدار تبدیل کرد.
@management_technique
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اصل «کمترین تلاش» The Principle of Least Effort یا «قانون زیف» Zipf’s Law، بیان میکند که انسانها بهطور طبیعی تمایل دارند مسیری را انتخاب کنند که به کمترین تلاش شناختی، جسمی یا زمانی نیاز داشته باشد. در نتیجه، بسیاری از رفتارها و تصمیمهای آنها در جهت کاهش هزینه و صرف انرژی کمتر شکل میگیرد. این مفهوم در سال ۱۹۴۹ میلادی توسط جرج زیف George Zipf، زبانشناس آمریکایی، در کتاب رفتار انسان و اصل حداقل تلاش Human Behavior and the Principle of Least Effort مطرح شد.
🟢زیف با مطالعه الگوهای زبانی نشان داد که افراد معمولاً از واژگانی استفاده میکنند که تولید و درک آنها آسانتر باشد. او از این مشاهده، یک اصل کلی درباره رفتار انسان استخراج کرد: انسانها بهطور طبیعی به سوی سادهترین و کمهزینهترین راهحلها گرایش دارند.
🔵در سازمانها، بسیاری از رفتارهای کارکنان نه صرفاً بر اساس دستورالعملهای رسمی، بلکه بر پایه میزان سهولت یا دشواری انجام کار شکل میگیرد. برای مثال، اگر ثبت اطلاعات در پرونده الکترونیک سلامت پیچیده، زمانبر و پرخطا باشد، کارکنان به ثبت حداقلی اطلاعات یا استفاده از میانبرها روی میآورند. در مقابل، اگر سامانه بهگونهای طراحی شود که ثبت کامل و صحیح اطلاعات آسانتر و سریعتر از ثبت ناقص باشد، کیفیت مستندسازی بهطور طبیعی بهبود مییابد.
🟤این اصل نشان میدهد که فرهنگ سازمانی، کیفیت خدمات و حتی ایمنی بیمار، تا حد زیادی به نحوه طراحی فرایندها وابسته است و نمیتوان تنها با آموزش، تشویق یا تنبیه، رفتارهای مطلوب را بهطور پایدار ایجاد کرد.
🟠اصل «کمترین تلاش» پیامدهای مثبت و منفی برای سازمانها دارد. از یک سو، حذف مراحل غیرضروری، سادهسازی فرایندها و کاهش بروکراسی، بهرهوری را افزایش میدهد و به کارکنان امکان میدهد انرژی خود را صرف فعالیتهای ارزشآفرین کنند. از سوی دیگر، اگر فرایندها و سیستمها بهدرستی طراحی نشوند، کارکنان ممکن است سادهترین مسیر را انتخاب کنند، حتی اگر آن مسیر با کاهش کیفیت یا نقض استانداردها همراه باشد. چنین وضعیتی به کاهش دقت، عادیسازی انحراف از استانداردها و شکلگیری رفتارهای حداقلی منجر میشود.
🟡در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این رفتارها ممکن است بهصورت ثبت ناقص شرح حال، استفاده از نسخههای تکراری یا ارجاع غیرضروری بیماران برای کاهش مسئولیت بروز کند؛ اقداماتی که در بلندمدت کیفیت و ایمنی مراقبت را تهدید میکنند.
⚫️گرایش به کمترین تلاش، ریشه در محدودیت منابع شناختی انسان، خستگی ناشی از تصمیمگیری، فشار کاری، ابهام نقشها و پیچیدگی فرایندهای سازمانی دارد. مغز انسان بهطور طبیعی تلاش میکند مصرف انرژی را بهینه کند و این گرایش در شرایط استرس و حجم بالای کار تشدید میشود. علاوهبراین، نظامهای ارزیابی که تنها بر شاخصهای کمی تأکید دارند و کیفیت فرایندها را نادیده میگیرند، ناخواسته رفتارهای حداقلی را تقویت میکنند؛ زیرا افراد میآموزند با صرف کمترین تلاش، به اهداف تعیینشده دست یابند.
⚪️مدیریت اصل «کمترین تلاش» مستلزم آن است که انجام رفتار درست، آسانتر از انجام رفتار نادرست باشد. سادهسازی دستورالعملها، بازطراحی فرایندها بر اساس تجربه واقعی کاربران، حذف فرمهای غیرضروری، استفاده از فناوریهای کاربرپسند و ارائه بازخورد سریع و شفاف، انجام رفتارهای مطلوب را تسهیل میکند. همچنین، در مدیریت تغییر، هرچه اقدامات اولیه کوچکتر، سادهتر و دستیافتنیتر باشند، احتمال پذیرش و تداوم رفتارهای جدید افزایش مییابد.
🔴مدیران با درک اصل «کمترین تلاش» درمییابند که بهبود پایدار، بیش از آنکه به توصیههای اخلاقی وابسته باشد، به طراحی هوشمندانه محیط کار بستگی دارد. محیطی که در آن شفافیت، سادگی و سهولت انجام کار، رفتارهای حرفهای و مسئولانه را به انتخاب پیشفرض کارکنان تبدیل کند. انسانها در خلأ تصمیم نمیگیرند؛ بلکه انتخابهای آنها تحت تأثیر ساختارها و محیطی است که در آن فعالیت میکنند. هنر مدیریت نیز در طراحی همین بستر است؛ بهگونهای که رفتار درست، اخلاقی و کارآمد، سادهترین و طبیعیترین انتخاب ممکن باشد.
🟢برای مطالعه بیشتر، کتاب «عادتهای اتمی» Atomic Habits نوشته جیمز کلیر James Clear به مدیران، اساتید، دانشجویان و پژوهشگران توصیه میشود. این کتاب نشان میدهد که چگونه میتوان با کوچک کردن گامهای تغییر و کاهش اصطکاک، رفتارهای مطلوب را به عادتهایی پایدار تبدیل کرد.
@management_technique
💢 نقش شوخ طبعی در رهبری
پرفسور جنیفر آیکر و نانومی باگدوناس رشتهای با موضوع شوخطبعی در کسب و کار را در دانشگاه استنفورد تدریس میکنند.
متوسط سن دانشجویان آنان ۲۳ سال است که بنا به مطالعه ای که توسط موسسه گالوپ صورت گرفته، اتفاقاً این همان سنی است که آنها میتوانند شوخ طبعی خود را در مواجه با مشکلات ارزیابی کنند و تقریباً در همین سن و سال است که افراد جدی تر میشوند و کمتر میخندند.
رهبران شوخ طبع، میتوانند فرهنگ های سازمانی قوی تر را بسازند، خلاقیت بیشتری داشته باشند، و حتی در مذاکرات، بهتر عمل کنند. آیکر میگوید: رهبران جوان به ما میگویند از این که باید نماد و اعتبار سازمان خود باشند، چقدر تحت فشارند. بسیاری از رهبران سازمان ها با دوگانگی دروغینی که بین شوخ طبعی و جدیت در کار وجود دارد، درگیر هستند. برقراری نوعی تعادل مناسب بین جدیت و شوخ طبعی میتواند به هر دوی آنها قدرت دهد.
تحقیقات نشان میدهند از نظر سازمانی، فرهنگهایی که شامل شوخطبعی میشوند، انعطاف پذیرتر هستند. بخصوص در مواقعی که میزان استرس بالاست، این فرهنگ میتواند کمککننده باشد، چون موجب آزاد شدن اکسی توسین شده و ارتباطات اجتماعی را تسهیل و اعتماد را افزایش میدهد. باگدوناس میگوید این تسهیل کننده روابط اجتماعی، شوخ طبعی را به یک دروازه ورود به جنبههای وسیعتری از اعتبار و رخدادهای سازنده تبدیل میکند.
✍آکادمی مدیریت
@management_skill
پرفسور جنیفر آیکر و نانومی باگدوناس رشتهای با موضوع شوخطبعی در کسب و کار را در دانشگاه استنفورد تدریس میکنند.
متوسط سن دانشجویان آنان ۲۳ سال است که بنا به مطالعه ای که توسط موسسه گالوپ صورت گرفته، اتفاقاً این همان سنی است که آنها میتوانند شوخ طبعی خود را در مواجه با مشکلات ارزیابی کنند و تقریباً در همین سن و سال است که افراد جدی تر میشوند و کمتر میخندند.
رهبران شوخ طبع، میتوانند فرهنگ های سازمانی قوی تر را بسازند، خلاقیت بیشتری داشته باشند، و حتی در مذاکرات، بهتر عمل کنند. آیکر میگوید: رهبران جوان به ما میگویند از این که باید نماد و اعتبار سازمان خود باشند، چقدر تحت فشارند. بسیاری از رهبران سازمان ها با دوگانگی دروغینی که بین شوخ طبعی و جدیت در کار وجود دارد، درگیر هستند. برقراری نوعی تعادل مناسب بین جدیت و شوخ طبعی میتواند به هر دوی آنها قدرت دهد.
تحقیقات نشان میدهند از نظر سازمانی، فرهنگهایی که شامل شوخطبعی میشوند، انعطاف پذیرتر هستند. بخصوص در مواقعی که میزان استرس بالاست، این فرهنگ میتواند کمککننده باشد، چون موجب آزاد شدن اکسی توسین شده و ارتباطات اجتماعی را تسهیل و اعتماد را افزایش میدهد. باگدوناس میگوید این تسهیل کننده روابط اجتماعی، شوخ طبعی را به یک دروازه ورود به جنبههای وسیعتری از اعتبار و رخدادهای سازنده تبدیل میکند.
✍آکادمی مدیریت
@management_skill
👍2❤1
💢بعضی پیروزیها، از خودِ شکست تلخترند.
🟪تصور کنید در پایان یک نبرد، همه برایتان دست میزنند؛ اما وقتی به اطراف نگاه میکنید، میبینید بهترین نیروهایتان را از دست دادهاید، منابعتان تمام شده و دیگر توانی برای ادامه مسیر ندارید. آیا واقعاً برنده شدهاید؟
🔸️این همان چیزی است که تاریخ آن را «پیروزی پیریک» مینامد.
🟫بیش از دو هزار سال پیش، پیروس، پادشاه اپیروس، در نبرد با رومیان به پیروزی رسید. اما این پیروزی چنان تلفات سنگینی بر ارتش او تحمیل کرد که خود او با حسرت گفت: «اگر یک پیروزی دیگر مانند این به دست آورم، نابود خواهم شد.» همین جمله، یکی از ماندگارترین اصطلاحات تاریخ را به وجود آورد.
🟦امروزه «پیروزی پیریک» به موفقیتی گفته میشود که هزینه آن از ارزش دستاوردش بیشتر باشد؛ موفقیتی که در ظاهر شیرین است، اما در عمل آینده را نابود میکند.
🟨نمونههای این پیروزی را هر روز میبینیم؛ شرکتی که برای حذف رقبا، سود و سرمایه خود را از بین میبرد. مدیری که برای رسیدن به یک هدف کوتاهمدت، اعتماد کارکنانش را از دست میدهد. یا فردی که موفقیت شغلی را به بهای سلامت، خانواده و آرامش خود به دست میآورد.
⬜️درس بزرگ پیروزی پیریک این است که موفقیت را فقط با نتیجه نهایی نسنجیم. مهمتر از «بردن»، این است که پس از پیروزی چه چیزی برای ادامه راه باقی مانده است.
@management_skill
🟪تصور کنید در پایان یک نبرد، همه برایتان دست میزنند؛ اما وقتی به اطراف نگاه میکنید، میبینید بهترین نیروهایتان را از دست دادهاید، منابعتان تمام شده و دیگر توانی برای ادامه مسیر ندارید. آیا واقعاً برنده شدهاید؟
🔸️این همان چیزی است که تاریخ آن را «پیروزی پیریک» مینامد.
🟫بیش از دو هزار سال پیش، پیروس، پادشاه اپیروس، در نبرد با رومیان به پیروزی رسید. اما این پیروزی چنان تلفات سنگینی بر ارتش او تحمیل کرد که خود او با حسرت گفت: «اگر یک پیروزی دیگر مانند این به دست آورم، نابود خواهم شد.» همین جمله، یکی از ماندگارترین اصطلاحات تاریخ را به وجود آورد.
🟦امروزه «پیروزی پیریک» به موفقیتی گفته میشود که هزینه آن از ارزش دستاوردش بیشتر باشد؛ موفقیتی که در ظاهر شیرین است، اما در عمل آینده را نابود میکند.
🟨نمونههای این پیروزی را هر روز میبینیم؛ شرکتی که برای حذف رقبا، سود و سرمایه خود را از بین میبرد. مدیری که برای رسیدن به یک هدف کوتاهمدت، اعتماد کارکنانش را از دست میدهد. یا فردی که موفقیت شغلی را به بهای سلامت، خانواده و آرامش خود به دست میآورد.
⬜️درس بزرگ پیروزی پیریک این است که موفقیت را فقط با نتیجه نهایی نسنجیم. مهمتر از «بردن»، این است که پس از پیروزی چه چیزی برای ادامه راه باقی مانده است.
@management_skill
❤5
💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید:
👇👇👇
https://ble.ir/organizationalbehaviorm
👇👇👇
https://ble.ir/organizationalbehaviorm
💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
💢قانون گال
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴قانون گال Gall’s Law بیان میکند که هر نظام پیچیدهای که بهدرستی کار میکند، معمولاً از تکامل یک نظام سادهتر و کارآمد به وجود آمده است. در مقابل، نظامهای پیچیدهای که از ابتدا بهصورت کامل و با جزئیات فراوان طراحی میشوند، اغلب با شکست مواجه میشوند یا پیش از رسیدن به بلوغ، کارایی خود را از دست میدهند. به بیان دیگر، پیچیدگی پایدار حاصل تکامل تدریجی است، نه طراحی شتابزده.
🟢این قانون در سال ۱۹۷۵ میلادی توسط جان گال John Gall، پزشک و نظریهپرداز سامانهها، مطرح شد. گال با نگاهی انتقادی به عملکرد سیستمهای اداری، فنی و اجتماعی نشان داد که طراحیهای بیش از حد جامع و پیچیده در ابتدای کار، معمولاً به ناکارآمدی، اتلاف منابع و در نهایت، شکست سیستم منجر میشوند.
🔵سازمانها، نظامهایی پیچیدهای هستند که عوامل انسانی، فنی، اقتصادی و فرهنگی بر عملکرد آنها اثر میگذارند. از اینرو، هرگونه اصلاح یا نوآوری اگر بدون اجرای آزمایشی و تکامل تدریجی انجام شود، پیامدهای پیشبینینشدهای به همراه خواهد داشت. برای مثال، اگر یک دانشگاه علوم پزشکی تصمیم بگیرد بهطور همزمان یک سامانه جامع پرونده الکترونیک سلامت را با دهها ماژول راهاندازی کند، بدون آنکه ابتدا نسخهای ساده در مقیاس محدود آزمایش و اصلاح شده باشد، احتمال اختلال در فرایندهای بالینی، مقاومت کارکنان، خطاهای ثبت اطلاعات و کاهش اعتماد کاربران افزایش مییابد. در مقابل، اگر همان سامانه با قابلیتهای پایه، مانند ثبت اطلاعات اولیه بیمار، آغاز شود و سپس، بر اساس بازخورد کاربران بهتدریج توسعه یابد، احتمال موفقیت، پذیرش و پایداری آن بسیار بیشتر خواهد بود.
🟤بیتوجهی به قانون گال پیامدهای منفی متعددی برای سازمانها دارد. شکست پروژههای بزرگ و پرهزینه، فرسودگی کارکنان در مواجهه با دستورالعملهای متعدد و پیچیده، افزایش خطاهای عملیاتی به دلیل دشواری درک اجزای سیستم، کاهش انعطافپذیری سازمان در برابر تغییرات محیطی و شکلگیری ساختارهای بوروکراتیکی، از مهمترین این پیامدها هستند. در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این وضعیت موجب تأخیر در ارائه خدمات، ناهماهنگی میان اعضای تیم درمان و حتی تهدید ایمنی بیمار میشود؛ زیرا پیچیدگی کنترلنشده، پیشبینیپذیری رفتار سیستم را کاهش میدهد.
🟠عوامل مختلفی در شکلگیری این پدیده نقش دارند. تمایل مدیران به اجرای طرحهای بزرگ و نمایش جامعیت، فشارهای سیاسی برای ارائه راهحلهای سریع و کامل، اتکای بیش از حد به برنامهریزی نظری بدون توجه به واقعیتهای اجرایی و نادیده گرفتن محدودیتهای شناختی و عملیاتی کاربران، از مهمترین این عوامل هستند.
🟡افزون بر این، گاهی این تصور نادرست وجود دارد که اگر همه جزئیات از ابتدا طراحی شوند، احتمال بروز خطا کاهش مییابد؛ در حالی که تجربه نشان داده است بسیاری از مشکلات تنها هنگام اجرای واقعی سیستم و تعامل کاربران با آن آشکار میشوند و تنها از طریق اصلاحات تدریجی قابل برطرف شدن هستند.
🟣اجرای مؤثر قانون گال مستلزم پذیرش این اصل است که «ساده آغاز کنید و بهتدریج توسعه دهید» اجرای پایلوتهای محدود، ارزیابی مستمر، یادگیری از خطاها، ایجاد چرخههای کوتاه بازخورد و پرهیز از اجرای همزمان تغییرات متعدد، احتمال موفقیت و پایداری اصلاحات را افزایش میدهد. برای مثال، در مدیریت بیمارستان، بازطراحی فرایندی مانند تریاژ اورژانس بهتر است با اصلاح یک مرحله مشخص آغاز شود و پس از اطمینان از اثربخشی آن، سایر مراحل نیز بهتدریج بازطراحی شوند.
⚫️همچنین، توسعه تدریجی مهارتهای کارکنان، مستندسازی تجربههای موفق و ایجاد فرهنگی که خطا را فرصتی برای یادگیری بداند، زمینه تکامل سالم سازمان را فراهم میکند. قانون گال به مدیران نظام سلامت یادآوری میکند که پایداری بر سرعت و تکامل تدریجی بر جاهطلبی آنی برتری دارد. سازمانها زمانی به بلوغ واقعی میرسند که به جای طراحی ساختارهای بزرگ، پیچیده و شکننده، از هستههایی ساده، کارآمد و انعطافپذیر آغاز کنند؛ هستههایی که بتوانند در گذر زمان، با یادگیری و انطباق، به نظامهایی پیچیده، پایدار و اثربخش تبدیل شوند.
@management_skill
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴قانون گال Gall’s Law بیان میکند که هر نظام پیچیدهای که بهدرستی کار میکند، معمولاً از تکامل یک نظام سادهتر و کارآمد به وجود آمده است. در مقابل، نظامهای پیچیدهای که از ابتدا بهصورت کامل و با جزئیات فراوان طراحی میشوند، اغلب با شکست مواجه میشوند یا پیش از رسیدن به بلوغ، کارایی خود را از دست میدهند. به بیان دیگر، پیچیدگی پایدار حاصل تکامل تدریجی است، نه طراحی شتابزده.
🟢این قانون در سال ۱۹۷۵ میلادی توسط جان گال John Gall، پزشک و نظریهپرداز سامانهها، مطرح شد. گال با نگاهی انتقادی به عملکرد سیستمهای اداری، فنی و اجتماعی نشان داد که طراحیهای بیش از حد جامع و پیچیده در ابتدای کار، معمولاً به ناکارآمدی، اتلاف منابع و در نهایت، شکست سیستم منجر میشوند.
🔵سازمانها، نظامهایی پیچیدهای هستند که عوامل انسانی، فنی، اقتصادی و فرهنگی بر عملکرد آنها اثر میگذارند. از اینرو، هرگونه اصلاح یا نوآوری اگر بدون اجرای آزمایشی و تکامل تدریجی انجام شود، پیامدهای پیشبینینشدهای به همراه خواهد داشت. برای مثال، اگر یک دانشگاه علوم پزشکی تصمیم بگیرد بهطور همزمان یک سامانه جامع پرونده الکترونیک سلامت را با دهها ماژول راهاندازی کند، بدون آنکه ابتدا نسخهای ساده در مقیاس محدود آزمایش و اصلاح شده باشد، احتمال اختلال در فرایندهای بالینی، مقاومت کارکنان، خطاهای ثبت اطلاعات و کاهش اعتماد کاربران افزایش مییابد. در مقابل، اگر همان سامانه با قابلیتهای پایه، مانند ثبت اطلاعات اولیه بیمار، آغاز شود و سپس، بر اساس بازخورد کاربران بهتدریج توسعه یابد، احتمال موفقیت، پذیرش و پایداری آن بسیار بیشتر خواهد بود.
🟤بیتوجهی به قانون گال پیامدهای منفی متعددی برای سازمانها دارد. شکست پروژههای بزرگ و پرهزینه، فرسودگی کارکنان در مواجهه با دستورالعملهای متعدد و پیچیده، افزایش خطاهای عملیاتی به دلیل دشواری درک اجزای سیستم، کاهش انعطافپذیری سازمان در برابر تغییرات محیطی و شکلگیری ساختارهای بوروکراتیکی، از مهمترین این پیامدها هستند. در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این وضعیت موجب تأخیر در ارائه خدمات، ناهماهنگی میان اعضای تیم درمان و حتی تهدید ایمنی بیمار میشود؛ زیرا پیچیدگی کنترلنشده، پیشبینیپذیری رفتار سیستم را کاهش میدهد.
🟠عوامل مختلفی در شکلگیری این پدیده نقش دارند. تمایل مدیران به اجرای طرحهای بزرگ و نمایش جامعیت، فشارهای سیاسی برای ارائه راهحلهای سریع و کامل، اتکای بیش از حد به برنامهریزی نظری بدون توجه به واقعیتهای اجرایی و نادیده گرفتن محدودیتهای شناختی و عملیاتی کاربران، از مهمترین این عوامل هستند.
🟡افزون بر این، گاهی این تصور نادرست وجود دارد که اگر همه جزئیات از ابتدا طراحی شوند، احتمال بروز خطا کاهش مییابد؛ در حالی که تجربه نشان داده است بسیاری از مشکلات تنها هنگام اجرای واقعی سیستم و تعامل کاربران با آن آشکار میشوند و تنها از طریق اصلاحات تدریجی قابل برطرف شدن هستند.
🟣اجرای مؤثر قانون گال مستلزم پذیرش این اصل است که «ساده آغاز کنید و بهتدریج توسعه دهید» اجرای پایلوتهای محدود، ارزیابی مستمر، یادگیری از خطاها، ایجاد چرخههای کوتاه بازخورد و پرهیز از اجرای همزمان تغییرات متعدد، احتمال موفقیت و پایداری اصلاحات را افزایش میدهد. برای مثال، در مدیریت بیمارستان، بازطراحی فرایندی مانند تریاژ اورژانس بهتر است با اصلاح یک مرحله مشخص آغاز شود و پس از اطمینان از اثربخشی آن، سایر مراحل نیز بهتدریج بازطراحی شوند.
⚫️همچنین، توسعه تدریجی مهارتهای کارکنان، مستندسازی تجربههای موفق و ایجاد فرهنگی که خطا را فرصتی برای یادگیری بداند، زمینه تکامل سالم سازمان را فراهم میکند. قانون گال به مدیران نظام سلامت یادآوری میکند که پایداری بر سرعت و تکامل تدریجی بر جاهطلبی آنی برتری دارد. سازمانها زمانی به بلوغ واقعی میرسند که به جای طراحی ساختارهای بزرگ، پیچیده و شکننده، از هستههایی ساده، کارآمد و انعطافپذیر آغاز کنند؛ هستههایی که بتوانند در گذر زمان، با یادگیری و انطباق، به نظامهایی پیچیده، پایدار و اثربخش تبدیل شوند.
@management_skill
❤3
Forwarded from راهکارهای منابع انسانی سیمرغ
🔹وبینار راهکار عدالت در پرداخت 4P
چارچوبی برای پرداخت عادلانه و شفاف
سرفصلهای وبینار:
⁃ ریشههای احساس بیعدالتی در پرداخت، میان کارکنان
⁃ ضعف روشهای فعلی تعیین حقوق و کارانه کارکنان
⁃ آشنایی با چهار مؤلفه مدل حقوق و دستمزد 4P
⁃ ایجاد ارتباط میان شغل، شایستگی، عملکرد و پرداخت
⁃ برقراری عدالت درونی و بیرونی
⁃ مسیر اجرایی استقرار نظام جبران خدمات 4P
⁃ تجربههای واقعی پیادهسازی در سازمانها
مخاطبین:
⁃ متخصصین منابع انسانی که قصد پیادهسازی سیستم حقوق و مزایای عادلانه در سازمان خود را دارند.
⁃ صاحبین کسبوکار که متوجه اهمیت موضوع حفظ و نگهداشت کارکنان شدهاند.
⁃ مشاوران و علاقهمندان به حوزه منابع انسانی
🗓 زمان: دوشنبه ۵ مرداد ماه
⏲️ ساعت ۱۸ تا ۲٠
✅ مدرس: مهندس یاسین ولی
🔗 جهت ثبتنام رایگان اینجا کلیک کنید.
©️|@simorgh34000
چارچوبی برای پرداخت عادلانه و شفاف
سرفصلهای وبینار:
⁃ ریشههای احساس بیعدالتی در پرداخت، میان کارکنان
⁃ ضعف روشهای فعلی تعیین حقوق و کارانه کارکنان
⁃ آشنایی با چهار مؤلفه مدل حقوق و دستمزد 4P
⁃ ایجاد ارتباط میان شغل، شایستگی، عملکرد و پرداخت
⁃ برقراری عدالت درونی و بیرونی
⁃ مسیر اجرایی استقرار نظام جبران خدمات 4P
⁃ تجربههای واقعی پیادهسازی در سازمانها
مخاطبین:
⁃ متخصصین منابع انسانی که قصد پیادهسازی سیستم حقوق و مزایای عادلانه در سازمان خود را دارند.
⁃ صاحبین کسبوکار که متوجه اهمیت موضوع حفظ و نگهداشت کارکنان شدهاند.
⁃ مشاوران و علاقهمندان به حوزه منابع انسانی
🗓 زمان: دوشنبه ۵ مرداد ماه
⏲️ ساعت ۱۸ تا ۲٠
✅ مدرس: مهندس یاسین ولی
🔗 جهت ثبتنام رایگان اینجا کلیک کنید.
©️|@simorgh34000
❤1
💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
Forwarded from مهارت های زندگی
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
💢آلفرد آدلر، پزشک، نویسنده، رواندرمانگر و از روانشناسان برجسته اتریشی، بنیانگذار مکتب «روانشناسی فردی»، درباره شجاعت رها شدن از ترسِ قضاوت دیگران و آزادی در داشتن دیدگاههای شخصی سخن میگوید.
(صدای واقعی آلفرد آدلر؛ تصویر تولیدشده با هوش مصنوعی)
@life_skills2022
(صدای واقعی آلفرد آدلر؛ تصویر تولیدشده با هوش مصنوعی)
@life_skills2022
Forwarded from FaraDars_Course
🔴 فرصت محدود — ۹۴٪ تخفیف فرادرس برای یک یا ۲ آموزش به انتخاب شما
💯 در طرح «یادگیری بدون توقف»، فرصتی استثنائی برای شما فراهم شده تا آموزش مورد علاقه خود را با تخفیف ویژه دریافت کنید!!
🎁 کد تخفیف: LEARN94
🔻 اگر قبلا سفارش همراه با پرداخت داشتهاید، میتوانید یک آموزش و در صورتی که پرداختی در فرادرس نداشتهاید، میتوانید تا ۲ آموزش را به انتخاب خود، دریافت کنید.👇
❇️ مشاهده آموزشها — [انتخاب کنید]
▫️ مشاهده جزئیات بیشتر [+]
🔄 FaraDars - فرادرس
💯 در طرح «یادگیری بدون توقف»، فرصتی استثنائی برای شما فراهم شده تا آموزش مورد علاقه خود را با تخفیف ویژه دریافت کنید!!
🎁 کد تخفیف: LEARN94
🔻 اگر قبلا سفارش همراه با پرداخت داشتهاید، میتوانید یک آموزش و در صورتی که پرداختی در فرادرس نداشتهاید، میتوانید تا ۲ آموزش را به انتخاب خود، دریافت کنید.👇
❇️ مشاهده آموزشها — [انتخاب کنید]
▫️ مشاهده جزئیات بیشتر [+]
🔄 FaraDars - فرادرس
Forwarded from برنامه ریزی و مدیریت زمان
💢مروری بر پژوهش ۸۵ ساله هاروارد: رمز خوشبختی، سلامت و موفقیت در چیست؟
🔴مطالعه رشد بزرگسالان هاروارد (Harvard Study of Adult Development) که از سال ۱۹۳۸ آغاز شده و همچنان ادامه دارد، به دنبال پاسخ به این پرسش بنیادین بوده است: چه چیزی باعث میشود انسانها زندگی طولانیتر، سالمتر و رضایتبخشتری داشته باشند؟
🟢پس از بیش از ۸۵ سال تحقیق و بررسی چند نسل از شرکتکنندگان، پاسخ پژوهشگران در یک جمله خلاصه میشود: کیفیت روابط انسانی، مهمترین عامل خوشبختی، سلامت و موفقیت پایدار است.
🔵این پژوهش در سال ۱۹۳۸ توسط دانشگاه هاروارد آغاز شد و به یکی از معتبرترین مطالعات طولی جهان تبدیل شد. مطالعه طولی به پژوهشی گفته میشود که در آن افراد برای سالهای طولانی و گاه در سراسر زندگی مورد بررسی قرار میگیرند.
🟤در ابتدای تحقیق، ۷۲۴ مرد جوان از دو گروه متفاوت انتخاب شدند. گروه نخست شامل ۲۶۸ دانشجوی دانشگاه هاروارد بود که بعدها برخی از آنان به سیاستمداران، مدیران، استادان و افراد موفق جامعه تبدیل شدند. گروه دوم شامل ۴۵۶ نوجوان از محلههای فقیرنشین شهر بوستون بود که بسیاری از آنان با مشکلات اقتصادی و اجتماعی روبهرو بودند.
🟠پژوهشگران طی دهههای متوالی زندگی این افراد را از جنبههای مختلف بررسی کردند؛ از وضعیت جسمی و سلامت روان گرفته تا روابط خانوادگی، درآمد، شغل، ازدواج، سبک زندگی و رضایت از زندگی. آنها به طور منظم با شرکتکنندگان مصاحبه میکردند، آزمایشهای پزشکی انجام میدادند، پروندههای درمانی را مطالعه میکردند و حتی از اطلاعات همسران و فرزندان آنان نیز بهره میگرفتند. امروزه نسل دوم و سوم این خانوادهها نیز در پژوهش مشارکت دارند و مطالعه همچنان ادامه دارد.
🟡اگرچه این پژوهش توسط دانشگاه هاروارد آغاز شد، اما یکی از تأثیرگذارترین چهرههای آن روانپزشک برجسته هاروارد، جرج ویلنت بود. ویلنت بیش از سه دهه مدیریت علمی پروژه را بر عهده داشت و با تحلیل هزاران صفحه داده و مصاحبه، نتایج مهمی را استخراج کرد.
🟣او در کتاب «پیروزیهای تجربه» نوشت که برخلاف تصور رایج، موفقیت در زندگی بیش از هر چیز به *توانایی ایجاد و حفظ روابط انسانی سالم* بستگی دارد. پس از او، روانپزشک و استاد هاروارد، رابرت والدینگر، مدیریت پژوهش را بر عهده گرفت و نتایج آن را از طریق سخنرانیها و مقالات علمی در سطح جهان مطرح کرد.
⚫️برخلاف انتظار بسیاری از افراد، پژوهشگران دریافتند که ثروت، شهرت یا حتی بهره هوشی بالا، بهترین پیشبینیکننده خوشبختی نیستند. آنچه بیش از هر عامل دیگری سلامت و رضایت از زندگی را پیشبینی میکند، کیفیت روابط انسانی است.
⚪️افرادی که روابط گرم، صمیمی و مبتنی بر اعتماد با خانواده، دوستان و همکاران خود داشتند، نه تنها شادتر بودند، بلکه از سلامت جسمی بهتری نیز برخوردار بودند. این افراد در دوران سالمندی حافظه قویتر، عملکرد شناختی بهتر و امید به زندگی بیشتری داشتند.
🔴در مقابل، تنهایی و انزوای اجتماعی به عنوان یکی از مهمترین عوامل تهدیدکننده سلامت شناخته شد. پژوهش نشان داد افرادی که احساس تنهایی میکنند، بیشتر در معرض افسردگی، بیماریهای قلبی، اضطراب و زوال شناختی قرار دارند.
🟢یافتههای این پژوهش تنها برای زندگی شخصی کاربرد ندارند؛ بلکه برای مدیران و سازمانها نیز بسیار ارزشمند هستند. بسیاری از مدیران تصور میکنند حقوق، مزایا و پاداش مهمترین عوامل انگیزش کارکنان هستند؛ اما این پژوهش نشان میدهد که روابط انسانی سالم در محیط کار نقش بسیار مهمتری دارند.
🔵کارکنانی که احساس میکنند مورد احترام قرار میگیرند، صدایشان شنیده میشود و مدیران از آنان حمایت میکنند، انگیزه بیشتری دارند و عملکرد بهتری از خود نشان میدهند. همچنین تیمهایی که بر پایه اعتماد و همکاری شکل گرفتهاند، خلاقتر، نوآورتر و اثربخشتر هستند.
🟤برای مثال، مدیری که به طور منظم با اعضای تیم خود گفتوگو میکند، به نگرانیهای آنان گوش میدهد و فضایی مبتنی بر اعتماد ایجاد میکند، احتمالاً نتایج بهتری نسبت به مدیری خواهد داشت که تنها بر کنترل و نظارت تمرکز دارد.
🟠این پژوهش به ما یادآوری میکند که سرمایهگذاری بر روابط خانوادگی، دوستیها و ارتباطات سالم اجتماعی شاید مهمترین سرمایهگذاری زندگی باشد. آنچه کیفیت زندگی ما را تعیین میکند، نه آن چیزی است که داریم، بلکه کسانی هستند که زندگی خود را با آنها سهیم میشویم.
@planing_tm
🔴مطالعه رشد بزرگسالان هاروارد (Harvard Study of Adult Development) که از سال ۱۹۳۸ آغاز شده و همچنان ادامه دارد، به دنبال پاسخ به این پرسش بنیادین بوده است: چه چیزی باعث میشود انسانها زندگی طولانیتر، سالمتر و رضایتبخشتری داشته باشند؟
🟢پس از بیش از ۸۵ سال تحقیق و بررسی چند نسل از شرکتکنندگان، پاسخ پژوهشگران در یک جمله خلاصه میشود: کیفیت روابط انسانی، مهمترین عامل خوشبختی، سلامت و موفقیت پایدار است.
🔵این پژوهش در سال ۱۹۳۸ توسط دانشگاه هاروارد آغاز شد و به یکی از معتبرترین مطالعات طولی جهان تبدیل شد. مطالعه طولی به پژوهشی گفته میشود که در آن افراد برای سالهای طولانی و گاه در سراسر زندگی مورد بررسی قرار میگیرند.
🟤در ابتدای تحقیق، ۷۲۴ مرد جوان از دو گروه متفاوت انتخاب شدند. گروه نخست شامل ۲۶۸ دانشجوی دانشگاه هاروارد بود که بعدها برخی از آنان به سیاستمداران، مدیران، استادان و افراد موفق جامعه تبدیل شدند. گروه دوم شامل ۴۵۶ نوجوان از محلههای فقیرنشین شهر بوستون بود که بسیاری از آنان با مشکلات اقتصادی و اجتماعی روبهرو بودند.
🟠پژوهشگران طی دهههای متوالی زندگی این افراد را از جنبههای مختلف بررسی کردند؛ از وضعیت جسمی و سلامت روان گرفته تا روابط خانوادگی، درآمد، شغل، ازدواج، سبک زندگی و رضایت از زندگی. آنها به طور منظم با شرکتکنندگان مصاحبه میکردند، آزمایشهای پزشکی انجام میدادند، پروندههای درمانی را مطالعه میکردند و حتی از اطلاعات همسران و فرزندان آنان نیز بهره میگرفتند. امروزه نسل دوم و سوم این خانوادهها نیز در پژوهش مشارکت دارند و مطالعه همچنان ادامه دارد.
🟡اگرچه این پژوهش توسط دانشگاه هاروارد آغاز شد، اما یکی از تأثیرگذارترین چهرههای آن روانپزشک برجسته هاروارد، جرج ویلنت بود. ویلنت بیش از سه دهه مدیریت علمی پروژه را بر عهده داشت و با تحلیل هزاران صفحه داده و مصاحبه، نتایج مهمی را استخراج کرد.
🟣او در کتاب «پیروزیهای تجربه» نوشت که برخلاف تصور رایج، موفقیت در زندگی بیش از هر چیز به *توانایی ایجاد و حفظ روابط انسانی سالم* بستگی دارد. پس از او، روانپزشک و استاد هاروارد، رابرت والدینگر، مدیریت پژوهش را بر عهده گرفت و نتایج آن را از طریق سخنرانیها و مقالات علمی در سطح جهان مطرح کرد.
⚫️برخلاف انتظار بسیاری از افراد، پژوهشگران دریافتند که ثروت، شهرت یا حتی بهره هوشی بالا، بهترین پیشبینیکننده خوشبختی نیستند. آنچه بیش از هر عامل دیگری سلامت و رضایت از زندگی را پیشبینی میکند، کیفیت روابط انسانی است.
⚪️افرادی که روابط گرم، صمیمی و مبتنی بر اعتماد با خانواده، دوستان و همکاران خود داشتند، نه تنها شادتر بودند، بلکه از سلامت جسمی بهتری نیز برخوردار بودند. این افراد در دوران سالمندی حافظه قویتر، عملکرد شناختی بهتر و امید به زندگی بیشتری داشتند.
🔴در مقابل، تنهایی و انزوای اجتماعی به عنوان یکی از مهمترین عوامل تهدیدکننده سلامت شناخته شد. پژوهش نشان داد افرادی که احساس تنهایی میکنند، بیشتر در معرض افسردگی، بیماریهای قلبی، اضطراب و زوال شناختی قرار دارند.
🟢یافتههای این پژوهش تنها برای زندگی شخصی کاربرد ندارند؛ بلکه برای مدیران و سازمانها نیز بسیار ارزشمند هستند. بسیاری از مدیران تصور میکنند حقوق، مزایا و پاداش مهمترین عوامل انگیزش کارکنان هستند؛ اما این پژوهش نشان میدهد که روابط انسانی سالم در محیط کار نقش بسیار مهمتری دارند.
🔵کارکنانی که احساس میکنند مورد احترام قرار میگیرند، صدایشان شنیده میشود و مدیران از آنان حمایت میکنند، انگیزه بیشتری دارند و عملکرد بهتری از خود نشان میدهند. همچنین تیمهایی که بر پایه اعتماد و همکاری شکل گرفتهاند، خلاقتر، نوآورتر و اثربخشتر هستند.
🟤برای مثال، مدیری که به طور منظم با اعضای تیم خود گفتوگو میکند، به نگرانیهای آنان گوش میدهد و فضایی مبتنی بر اعتماد ایجاد میکند، احتمالاً نتایج بهتری نسبت به مدیری خواهد داشت که تنها بر کنترل و نظارت تمرکز دارد.
🟠این پژوهش به ما یادآوری میکند که سرمایهگذاری بر روابط خانوادگی، دوستیها و ارتباطات سالم اجتماعی شاید مهمترین سرمایهگذاری زندگی باشد. آنچه کیفیت زندگی ما را تعیین میکند، نه آن چیزی است که داریم، بلکه کسانی هستند که زندگی خود را با آنها سهیم میشویم.
@planing_tm
❤2
💢غار افلاطون؛ آیا مدیران هم ممکن است اسیر سایهها شوند!
🔴همه چیز عالی به نظر میرسد. گزارشهای ماهانه سبز هستند، شاخصهای عملکرد (KPI) محقق شدهاند، جلسات با آرامش برگزار میشود و مدیران از نتایج رضایت دارند. اما ناگهان سازمان با ریزش مشتریان، استعفای کارکنان کلیدی یا افت شدید بهرهوری روبهرو میشود. سؤال اینجاست؛ اگر همه چیز خوب بود، پس این بحران از کجا آمد؟
🟢شاید پاسخ را باید در یکی از مشهورترین تمثیلهای تاریخ اندیشه جستوجو کرد؛ تمثیل غار افلاطون (Plato's Allegory of the Cave) که بیش از ۲۴۰۰ سال پیش در کتاب «جمهوری» (The Republic) مطرح شد؛ تمثیلی که امروز نیز برای مدیران، رهبران و تصمیمگیران، درسهای شگفتانگیزی دارد.
🔵افلاطون از گروهی انسان سخن میگوید که از کودکی در غاری تاریک زندانی شدهاند. دستها و پاهای آنان با زنجیر بسته شده و تنها میتوانند دیوار روبهروی خود را ببینند. پشت سر آنان آتشی روشن است و افرادی در پشت آن رفتوآمد میکنند و اشیایی را حمل میکنند. زندانیان فقط سایه این اشیا را روی دیوار میبینند و صدای آنها را میشنوند. چون هرگز چیز دیگری ندیدهاند، باور میکنند همین سایهها، تمام حقیقت جهان است.
🟤حال تصور کنید یکی از زندانیان از زنجیر رها شود. او ابتدا از نور آتش و سپس از نور خورشید آزرده میشود، اما کمکم درمییابد آنچه سالها حقیقت میدانسته، تنها سایهای از واقعیت بوده است. او تصمیم میگیرد به غار بازگردد و دیگران را آگاه کند، اما زندانیان سخنانش را باور نمیکنند، او را مسخره میکنند و حتی آمادهاند برای حفظ باورهای قدیمی خود، با او مقابله کنند.
🟡این داستان، فقط یک بحث فلسفی نیست؛ بلکه تصویری دقیق از بسیاری از سازمانهای امروزی است.
🟠در بسیاری از شرکتها، مدیران تصور میکنند واقعیت را میشناسند، زیرا هر روز گزارشهای متعددی دریافت میکنند؛ گزارش فروش، گزارش مالی، گزارش تولید، گزارش منابع انسانی و دهها نمودار و داشبورد مدیریتی. اما این گزارشها، اگرچه ضروری هستند، لزوماً خود واقعیت نیستند؛ آنها تنها بازنمایی واقعیت هستند؛ درست مانند سایههایی که زندانیان غار میدیدند.
🟣برای مثال، ممکن است شاخص رضایت مشتری در گزارشها مطلوب باشد، اما مشتریان قدیمی آرامآرام در حال ترک سازمان باشند. ممکن است نرخ بهرهوری بالا گزارش شود، اما کارکنان از فرسودگی شغلی رنج ببرند. ممکن است همه KPIها محقق شده باشند، اما نوآوری در سازمان از بین رفته باشد. اگر مدیر فقط به گزارشها تکیه کند، ممکن است هرگز این واقعیتها را نبیند.
⚫️به همین دلیل، بسیاری از رهبران بزرگ جهان، بخش قابل توجهی از زمان خود را خارج از دفتر کار میگذرانند. آنها با کارکنان گفتوگو میکنند، در خط تولید حضور پیدا میکنند، پای صحبت مشتریان مینشینند و تلاش میکنند آنچه در گزارشها دیده نمیشود را کشف کنند. مدیریت، فقط خواندن اعداد نیست؛ هنر دیدن واقعیتهای پنهان است.
⚪️نمونهای الهامبخش از این رویکرد را میتوان در تویوتا مشاهده کرد. یکی از اصول بنیادین این شرکت، مفهوم «گِنچی گِنبوتسو» (Genchi Genbutsu) است؛ یعنی «برو و خودت ببین.» مدیران تویوتا تشویق میشوند به جای تصمیمگیری صرف بر اساس گزارشها، شخصاً در محل وقوع مسئله حاضر شوند، شرایط را مشاهده کنند، با کارکنان صحبت کنند و سپس تصمیم بگیرند. این اصل، یکی از عوامل مهم موفقیت نظام تولید تویوتا و فرهنگ حل مسئله در این شرکت است.
🔴برای مدیران، مهمترین درس تمثیل غار افلاطون این است که هر دادهای، حقیقت نیست و هر گزارشی، واقعیت را بهطور کامل نشان نمیدهد. شاخصهای عملکرد، داشبوردهای مدیریتی و گزارشهای رسمی ابزارهای ارزشمندی هستند، اما اگر جای مشاهده مستقیم، گفتوگوی صادقانه و حضور در میدان عمل را بگیرند، مدیر را به زندانی غار خود تبدیل خواهند کرد. شاید بزرگترین وظیفه یک مدیر، خروج از غار باشد؛ غار پیشفرضها، عادتها، گزارشهای ناقص و باورهای تثبیتشده.
🟢رهبری از پشت میز آغاز نمیشود؛ از لحظهای آغاز میشود که مدیر از غار خود بیرون میآید، واقعیت را با چشمان خود میبیند و جرئت میکند حقیقت را، هرچند ناخوشایند، بپذیرد.
✍ گاهنامه مدیر
@management_skill
🔴همه چیز عالی به نظر میرسد. گزارشهای ماهانه سبز هستند، شاخصهای عملکرد (KPI) محقق شدهاند، جلسات با آرامش برگزار میشود و مدیران از نتایج رضایت دارند. اما ناگهان سازمان با ریزش مشتریان، استعفای کارکنان کلیدی یا افت شدید بهرهوری روبهرو میشود. سؤال اینجاست؛ اگر همه چیز خوب بود، پس این بحران از کجا آمد؟
🟢شاید پاسخ را باید در یکی از مشهورترین تمثیلهای تاریخ اندیشه جستوجو کرد؛ تمثیل غار افلاطون (Plato's Allegory of the Cave) که بیش از ۲۴۰۰ سال پیش در کتاب «جمهوری» (The Republic) مطرح شد؛ تمثیلی که امروز نیز برای مدیران، رهبران و تصمیمگیران، درسهای شگفتانگیزی دارد.
🔵افلاطون از گروهی انسان سخن میگوید که از کودکی در غاری تاریک زندانی شدهاند. دستها و پاهای آنان با زنجیر بسته شده و تنها میتوانند دیوار روبهروی خود را ببینند. پشت سر آنان آتشی روشن است و افرادی در پشت آن رفتوآمد میکنند و اشیایی را حمل میکنند. زندانیان فقط سایه این اشیا را روی دیوار میبینند و صدای آنها را میشنوند. چون هرگز چیز دیگری ندیدهاند، باور میکنند همین سایهها، تمام حقیقت جهان است.
🟤حال تصور کنید یکی از زندانیان از زنجیر رها شود. او ابتدا از نور آتش و سپس از نور خورشید آزرده میشود، اما کمکم درمییابد آنچه سالها حقیقت میدانسته، تنها سایهای از واقعیت بوده است. او تصمیم میگیرد به غار بازگردد و دیگران را آگاه کند، اما زندانیان سخنانش را باور نمیکنند، او را مسخره میکنند و حتی آمادهاند برای حفظ باورهای قدیمی خود، با او مقابله کنند.
🟡این داستان، فقط یک بحث فلسفی نیست؛ بلکه تصویری دقیق از بسیاری از سازمانهای امروزی است.
🟠در بسیاری از شرکتها، مدیران تصور میکنند واقعیت را میشناسند، زیرا هر روز گزارشهای متعددی دریافت میکنند؛ گزارش فروش، گزارش مالی، گزارش تولید، گزارش منابع انسانی و دهها نمودار و داشبورد مدیریتی. اما این گزارشها، اگرچه ضروری هستند، لزوماً خود واقعیت نیستند؛ آنها تنها بازنمایی واقعیت هستند؛ درست مانند سایههایی که زندانیان غار میدیدند.
🟣برای مثال، ممکن است شاخص رضایت مشتری در گزارشها مطلوب باشد، اما مشتریان قدیمی آرامآرام در حال ترک سازمان باشند. ممکن است نرخ بهرهوری بالا گزارش شود، اما کارکنان از فرسودگی شغلی رنج ببرند. ممکن است همه KPIها محقق شده باشند، اما نوآوری در سازمان از بین رفته باشد. اگر مدیر فقط به گزارشها تکیه کند، ممکن است هرگز این واقعیتها را نبیند.
⚫️به همین دلیل، بسیاری از رهبران بزرگ جهان، بخش قابل توجهی از زمان خود را خارج از دفتر کار میگذرانند. آنها با کارکنان گفتوگو میکنند، در خط تولید حضور پیدا میکنند، پای صحبت مشتریان مینشینند و تلاش میکنند آنچه در گزارشها دیده نمیشود را کشف کنند. مدیریت، فقط خواندن اعداد نیست؛ هنر دیدن واقعیتهای پنهان است.
⚪️نمونهای الهامبخش از این رویکرد را میتوان در تویوتا مشاهده کرد. یکی از اصول بنیادین این شرکت، مفهوم «گِنچی گِنبوتسو» (Genchi Genbutsu) است؛ یعنی «برو و خودت ببین.» مدیران تویوتا تشویق میشوند به جای تصمیمگیری صرف بر اساس گزارشها، شخصاً در محل وقوع مسئله حاضر شوند، شرایط را مشاهده کنند، با کارکنان صحبت کنند و سپس تصمیم بگیرند. این اصل، یکی از عوامل مهم موفقیت نظام تولید تویوتا و فرهنگ حل مسئله در این شرکت است.
🔴برای مدیران، مهمترین درس تمثیل غار افلاطون این است که هر دادهای، حقیقت نیست و هر گزارشی، واقعیت را بهطور کامل نشان نمیدهد. شاخصهای عملکرد، داشبوردهای مدیریتی و گزارشهای رسمی ابزارهای ارزشمندی هستند، اما اگر جای مشاهده مستقیم، گفتوگوی صادقانه و حضور در میدان عمل را بگیرند، مدیر را به زندانی غار خود تبدیل خواهند کرد. شاید بزرگترین وظیفه یک مدیر، خروج از غار باشد؛ غار پیشفرضها، عادتها، گزارشهای ناقص و باورهای تثبیتشده.
🟢رهبری از پشت میز آغاز نمیشود؛ از لحظهای آغاز میشود که مدیر از غار خود بیرون میآید، واقعیت را با چشمان خود میبیند و جرئت میکند حقیقت را، هرچند ناخوشایند، بپذیرد.
✍ گاهنامه مدیر
@management_skill
💢اعتماد بهنفس مهمتر است یا عزتنفس؟
■ اگر از بیشتر مردم این سؤال را بپرسید که اعتماد بهنفس مهمتر است یا عزتنفس، احتمالاً پاسخ میدهند: «اعتماد بهنفس.» همه دوست دارند فردی با اعتماد بهنفس باشند؛ کسی که با قاطعیت صحبت میکند، از پذیرش مسئولیت نمیترسد و در موقعیتهای دشوار، محکم ظاهر میشود. اما روانشناسان سالهاست به نکته مهمی اشاره میکنند: اعتمادبهنفس، بدون عزتنفس، پایدار نیست.
□ ناتانیل براندن، نویسنده کتاب شش ستون عزتنفس، عزتنفس را «باور به ارزشمندی خود و باور به توانایی رویارویی با چالشهای زندگی» میداند. در مقابل، اعتمادبهنفس به باور فرد درباره توانایی انجام یک کار یا ایفای یک نقش مربوط میشود. به بیان ساده، اعتمادبهنفس پاسخ این سؤال است که «آیا میتوانم این کار را انجام دهم؟» اما عزتنفس پاسخ این سؤال است که «اگر موفق نشوم، آیا باز هم برای خودم ارزش قائلم؟»
● پژوهشها نیز همین تفاوت را تأیید میکنند. کریستوفر مراک (Christopher Mruk) که از برجستهترین پژوهشگران این حوزه است، در مرور دهها مطالعه نشان داد افرادی که از عزتنفس سالم برخوردارند، تابآوری بیشتری دارند، روابط اجتماعی موفقتری برقرار میکنند، مسئولیت اشتباهات خود را راحتتر میپذیرند و از سلامت روان بالاتری برخوردارند. از سوی دیگر، پژوهشهای جنیفر کراکر (Jennifer Crocker) در دانشگاه میشیگان نشان داد افرادی که ارزش خود را به موفقیت، درآمد، ظاهر، جایگاه شغلی یا تأیید دیگران گره میزنند، پس از شکست یا انتقاد، افت شدید روحیه، اضطراب و احساس بیارزشی را بیشتر تجربه میکنند. به همین دلیل، بسیاری از روانشناسان معتقدند عزتنفس، زیربنای اعتمادبهنفس پایدار است؛ نه برعکس.
● اما تفاوت این دو در زندگی روزمره چگونه دیده میشود؟
▪︎ در جلسه کاری، دو کارشناس ایدهای را مطرح میکنند. مدیر هر دو پیشنهاد را رد میکند. نفر اول تا چند روز با خود میگوید: «پس من آدم بیاستعدادی هستم.» از آن پس هم کمتر در جلسات اظهار نظر میکند. اما نفر دوم با خود میگوید: «این ایده مناسب نبود؛ دفعه بعد با اطلاعات بیشتری میآیم.» هر دو اعتمادبهنفس ارائه ایده را داشتند، اما فقط نفر دوم عزتنفس سالم داشت؛ زیرا شکست را به ارزش وجودی خود تعمیم نداد.
▪︎ در مذاکره برای افزایش حقوق، دو کارمند درخواست مشابهی دارند. مدیر درخواست هر دو را رد میکند. نفر اول احساس تحقیر میکند و نتیجه میگیرد: «حتماً ارزش من همینقدر است.» اما نفر دوم، بدون احساس بیارزشی، علت مخالفت را بررسی میکند، مهارتهایش را ارتقا میدهد و در فرصت مناسب دوباره مذاکره میکند. عزتنفس یعنی رد شدن، مساوی با بیارزش بودن نیست.
▪︎ در محل کار، مدیری هنگام ارائه گزارش متوجه میشود یکی از آمارهایی که اعلام کرده اشتباه بوده است. اگر فقط اعتمادبهنفس داشته باشد، ممکن است برای حفظ اعتبار خود، اشتباه را توجیه یا پنهان کند. اما اگر عزتنفس داشته باشد، با آرامش میگوید: «این عدد صحیح نیست؛ اجازه بدهید نسخه درست را ارائه کنم.» او میداند که پذیرش یک اشتباه، ارزش او را کاهش نمیدهد.
▪︎ در شبکههای اجتماعی، دو نفر عکس مشابهی منتشر میکنند. یکی اگر لایک کمی بگیرد، احساس میکند محبوب یا ارزشمند نیست و حتی پستش را حذف میکند. اما دیگری از استقبال دیگران خوشحال میشود، ولی ارزش خود را با تعداد لایکها اندازه نمیگیرد. او میداند که نظر دیگران، هویت او را تعیین نمیکند.
▪︎ در زمان موفقیت دیگران، یکی از همکاران ترفیع میگیرد. فردی که عزتنفس پایینی دارد، موفقیت همکار را شکست شخصی خود میبیند و شاید به تخریب یا حسادت روی بیاورد. اما فردی که عزتنفس سالم دارد، از خود میپرسد: «من برای رسیدن به این جایگاه چه مهارتهایی باید یاد بگیرم؟» او به جای مقایسه، بر رشد خود تمرکز میکند.
● آدمهای دارای عزتنفس معمولاً چند ویژگی مشترک دارند.
▪︎ خود را دائماً با دیگران مقایسه نمیکنند.
▪︎ برای جلب رضایت همه زندگی نمیکنند و در صورت لزوم، محترمانه «نه» میگویند.
▪︎ مسئولیت اشتباهات خود را میپذیرند و برای اصلاح آن اقدام میکنند.
▪︎ از موفقیت دیگران احساس تهدید نمیکنند.
▪︎ ارزش خود را به عنوان شغلی، میزان درآمد، نمره، تعداد دنبالکنندگان یا تشویق دیگران وابسته نمیکنند.
■ مخلص کلام اینکه؛ اعتماد بهنفس به شما کمک میکند کاری را شروع کنید، اما عزتنفس کمک میکند اگر در آن کار شکست خوردید، خودتان را از دست ندهید. اعتماد بهنفس از مهارت، تجربه و تمرین به دست میآید؛ اما عزتنفس از خودشناسی، پذیرش خویشتن و باور به ارزش ذاتی انسان.
@management_skill
■ اگر از بیشتر مردم این سؤال را بپرسید که اعتماد بهنفس مهمتر است یا عزتنفس، احتمالاً پاسخ میدهند: «اعتماد بهنفس.» همه دوست دارند فردی با اعتماد بهنفس باشند؛ کسی که با قاطعیت صحبت میکند، از پذیرش مسئولیت نمیترسد و در موقعیتهای دشوار، محکم ظاهر میشود. اما روانشناسان سالهاست به نکته مهمی اشاره میکنند: اعتمادبهنفس، بدون عزتنفس، پایدار نیست.
□ ناتانیل براندن، نویسنده کتاب شش ستون عزتنفس، عزتنفس را «باور به ارزشمندی خود و باور به توانایی رویارویی با چالشهای زندگی» میداند. در مقابل، اعتمادبهنفس به باور فرد درباره توانایی انجام یک کار یا ایفای یک نقش مربوط میشود. به بیان ساده، اعتمادبهنفس پاسخ این سؤال است که «آیا میتوانم این کار را انجام دهم؟» اما عزتنفس پاسخ این سؤال است که «اگر موفق نشوم، آیا باز هم برای خودم ارزش قائلم؟»
● پژوهشها نیز همین تفاوت را تأیید میکنند. کریستوفر مراک (Christopher Mruk) که از برجستهترین پژوهشگران این حوزه است، در مرور دهها مطالعه نشان داد افرادی که از عزتنفس سالم برخوردارند، تابآوری بیشتری دارند، روابط اجتماعی موفقتری برقرار میکنند، مسئولیت اشتباهات خود را راحتتر میپذیرند و از سلامت روان بالاتری برخوردارند. از سوی دیگر، پژوهشهای جنیفر کراکر (Jennifer Crocker) در دانشگاه میشیگان نشان داد افرادی که ارزش خود را به موفقیت، درآمد، ظاهر، جایگاه شغلی یا تأیید دیگران گره میزنند، پس از شکست یا انتقاد، افت شدید روحیه، اضطراب و احساس بیارزشی را بیشتر تجربه میکنند. به همین دلیل، بسیاری از روانشناسان معتقدند عزتنفس، زیربنای اعتمادبهنفس پایدار است؛ نه برعکس.
● اما تفاوت این دو در زندگی روزمره چگونه دیده میشود؟
▪︎ در جلسه کاری، دو کارشناس ایدهای را مطرح میکنند. مدیر هر دو پیشنهاد را رد میکند. نفر اول تا چند روز با خود میگوید: «پس من آدم بیاستعدادی هستم.» از آن پس هم کمتر در جلسات اظهار نظر میکند. اما نفر دوم با خود میگوید: «این ایده مناسب نبود؛ دفعه بعد با اطلاعات بیشتری میآیم.» هر دو اعتمادبهنفس ارائه ایده را داشتند، اما فقط نفر دوم عزتنفس سالم داشت؛ زیرا شکست را به ارزش وجودی خود تعمیم نداد.
▪︎ در مذاکره برای افزایش حقوق، دو کارمند درخواست مشابهی دارند. مدیر درخواست هر دو را رد میکند. نفر اول احساس تحقیر میکند و نتیجه میگیرد: «حتماً ارزش من همینقدر است.» اما نفر دوم، بدون احساس بیارزشی، علت مخالفت را بررسی میکند، مهارتهایش را ارتقا میدهد و در فرصت مناسب دوباره مذاکره میکند. عزتنفس یعنی رد شدن، مساوی با بیارزش بودن نیست.
▪︎ در محل کار، مدیری هنگام ارائه گزارش متوجه میشود یکی از آمارهایی که اعلام کرده اشتباه بوده است. اگر فقط اعتمادبهنفس داشته باشد، ممکن است برای حفظ اعتبار خود، اشتباه را توجیه یا پنهان کند. اما اگر عزتنفس داشته باشد، با آرامش میگوید: «این عدد صحیح نیست؛ اجازه بدهید نسخه درست را ارائه کنم.» او میداند که پذیرش یک اشتباه، ارزش او را کاهش نمیدهد.
▪︎ در شبکههای اجتماعی، دو نفر عکس مشابهی منتشر میکنند. یکی اگر لایک کمی بگیرد، احساس میکند محبوب یا ارزشمند نیست و حتی پستش را حذف میکند. اما دیگری از استقبال دیگران خوشحال میشود، ولی ارزش خود را با تعداد لایکها اندازه نمیگیرد. او میداند که نظر دیگران، هویت او را تعیین نمیکند.
▪︎ در زمان موفقیت دیگران، یکی از همکاران ترفیع میگیرد. فردی که عزتنفس پایینی دارد، موفقیت همکار را شکست شخصی خود میبیند و شاید به تخریب یا حسادت روی بیاورد. اما فردی که عزتنفس سالم دارد، از خود میپرسد: «من برای رسیدن به این جایگاه چه مهارتهایی باید یاد بگیرم؟» او به جای مقایسه، بر رشد خود تمرکز میکند.
● آدمهای دارای عزتنفس معمولاً چند ویژگی مشترک دارند.
▪︎ خود را دائماً با دیگران مقایسه نمیکنند.
▪︎ برای جلب رضایت همه زندگی نمیکنند و در صورت لزوم، محترمانه «نه» میگویند.
▪︎ مسئولیت اشتباهات خود را میپذیرند و برای اصلاح آن اقدام میکنند.
▪︎ از موفقیت دیگران احساس تهدید نمیکنند.
▪︎ ارزش خود را به عنوان شغلی، میزان درآمد، نمره، تعداد دنبالکنندگان یا تشویق دیگران وابسته نمیکنند.
■ مخلص کلام اینکه؛ اعتماد بهنفس به شما کمک میکند کاری را شروع کنید، اما عزتنفس کمک میکند اگر در آن کار شکست خوردید، خودتان را از دست ندهید. اعتماد بهنفس از مهارت، تجربه و تمرین به دست میآید؛ اما عزتنفس از خودشناسی، پذیرش خویشتن و باور به ارزش ذاتی انسان.
@management_skill
❤1
□ شاید به همین دلیل است که بعضی افراد، پس از یک شکست شغلی، یک امتحان ناموفق یا یک انتقاد تند، فرو میریزند و بعضی دیگر، با همان تجربه، قویتر از قبل برمیگردند. تفاوت آنها فقط در میزان اعتمادبهنفس نیست؛ در عزتنفس آنهاست. اعتمادبهنفس میتواند شما را به موفقیت برساند، اما این عزتنفس است که اجازه میدهد موفقیت، شما را مغرور نکند و شکست، شما را از پا درنیاورد.
@management_skill
@management_skill
❤1
💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد.
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
💢در جستجوی ژنوم مدیرعامل
🔴آیا مدیرعاملان موفق، انسانهایی خارقالعاده هستند؟ آیا موفقیت آنها نتیجه هوش استثنایی، شخصیت کاریزماتیک یا تحصیل در دانشگاههای برتر است؟
🟢تا چند سال پیش، بسیاری از مدیران و مشاوران مدیریت چنین تصوری داشتند. اما در سال ۲۰۱۷، نتایج یکی از بزرگترین پژوهشهای حوزه رهبری سازمانی با عنوان «پروژه ژنوم مدیرعامل» (CEO Genome Project) منتشر شد و بسیاری از این باورهای رایج را به چالش کشید.
🔵این پژوهش که توسط مؤسسه GHSMART و با همکاری پژوهشگران دانشگاه شیکاگو انجام شد، حاصل بررسی بیش از ۱۷ هزار ارزیابی مدیران ارشد و تحلیل عملکرد نزدیک به ۲ هزار مدیرعامل بود. هدف پژوهش ساده اما مهم بود: چه رفتارهایی، مدیرعاملان موفق را از دیگران متمایز میکند؟
🟤نتایج، برخلاف انتظار بسیاری از افراد، نشان داد که موفقیت مدیرعاملان بیش از آنکه به ویژگیهای ذاتی وابسته باشد، به رفتارهای قابل یادگیری بستگی دارد.
🟧نخستین ویژگی، تصمیمگیری قاطعانه است. مدیرعاملان حرفهای منتظر دستیابی به اطلاعات کامل نمیمانند. آنها میدانند که در فضای رقابتی امروز، تعلل در تصمیمگیری اغلب پرهزینهتر از یک تصمیم ناقص اما بهموقع است. آنها با تحلیل شواهد موجود، مسئولیت تصمیم خود را میپذیرند و در صورت لزوم، مسیر را اصلاح میکنند.
🟨ویژگی دوم، توانایی ایجاد همسویی است. مدیرعامل موفق، صرفاً دستور نمیدهد؛ بلکه اعتماد میسازد. او میتواند کارکنان، مدیران، سهامداران و سایر ذینفعان را حول یک چشمانداز مشترک متحد کند. این مهارت، پایه شکلگیری فرهنگ سازمانی قدرتمند است.
🟪سومین ویژگی، انطباقپذیری است. مدیرعاملان موفق، تغییر را تهدید تلقی نمیکنند. آنها از بازخورد استقبال میکنند، از اشتباهات درس میگیرند و در صورت تغییر شرایط، بدون تعصب مسیر خود را اصلاح میکنند. در دنیای پرتلاطم امروز، انعطافپذیری یک مزیت رقابتی است.
⬜️اما شاید مهمترین یافته پژوهش، چهارمین ویژگی باشد؛ اجرای قابلاعتماد. بسیاری از مدیران ایدههای خوبی دارند، اما تعداد اندکی میتوانند آنها را به نتیجه تبدیل کنند. مدیرعامل حرفهای با تعیین اهداف روشن، پایش مستمر عملکرد، پاسخگو کردن مدیران و پیگیری منظم، اطمینان حاصل میکند که برنامهها فقط روی کاغذ باقی نمانند.
⚫️پژوهش «ژنوم مدیرعامل» یک پیام مهم برای سازمانها دارد: هنگام انتخاب مدیرعامل، بیش از آنکه مجذوب رزومههای درخشان، سخنرانیهای جذاب یا شخصیتهای کاریزماتیک شوید، به رفتارهای مدیریتی او توجه کنید. توانایی تصمیمگیری، ایجاد اعتماد، سازگاری با تغییر و اجرای مؤثر، پیشبینیکنندههای بسیار دقیقتری برای موفقیت هستند.
⚪️شاید مهمترین دستاورد این پژوهش، شکستن یک افسانه قدیمی باشد: مدیرعاملان بزرگ، الزاماً انسانهای خارقالعاده نیستند؛ آنها افرادی هستند که رفتارهای درست را بارها و بارها تمرین کردهاند. خبر خوب آن است که این رفتارها، برخلاف استعداد ذاتی، آموختنی و قابل پرورش هستند.
@management_skill
🔴آیا مدیرعاملان موفق، انسانهایی خارقالعاده هستند؟ آیا موفقیت آنها نتیجه هوش استثنایی، شخصیت کاریزماتیک یا تحصیل در دانشگاههای برتر است؟
🟢تا چند سال پیش، بسیاری از مدیران و مشاوران مدیریت چنین تصوری داشتند. اما در سال ۲۰۱۷، نتایج یکی از بزرگترین پژوهشهای حوزه رهبری سازمانی با عنوان «پروژه ژنوم مدیرعامل» (CEO Genome Project) منتشر شد و بسیاری از این باورهای رایج را به چالش کشید.
🔵این پژوهش که توسط مؤسسه GHSMART و با همکاری پژوهشگران دانشگاه شیکاگو انجام شد، حاصل بررسی بیش از ۱۷ هزار ارزیابی مدیران ارشد و تحلیل عملکرد نزدیک به ۲ هزار مدیرعامل بود. هدف پژوهش ساده اما مهم بود: چه رفتارهایی، مدیرعاملان موفق را از دیگران متمایز میکند؟
🟤نتایج، برخلاف انتظار بسیاری از افراد، نشان داد که موفقیت مدیرعاملان بیش از آنکه به ویژگیهای ذاتی وابسته باشد، به رفتارهای قابل یادگیری بستگی دارد.
🟧نخستین ویژگی، تصمیمگیری قاطعانه است. مدیرعاملان حرفهای منتظر دستیابی به اطلاعات کامل نمیمانند. آنها میدانند که در فضای رقابتی امروز، تعلل در تصمیمگیری اغلب پرهزینهتر از یک تصمیم ناقص اما بهموقع است. آنها با تحلیل شواهد موجود، مسئولیت تصمیم خود را میپذیرند و در صورت لزوم، مسیر را اصلاح میکنند.
🟨ویژگی دوم، توانایی ایجاد همسویی است. مدیرعامل موفق، صرفاً دستور نمیدهد؛ بلکه اعتماد میسازد. او میتواند کارکنان، مدیران، سهامداران و سایر ذینفعان را حول یک چشمانداز مشترک متحد کند. این مهارت، پایه شکلگیری فرهنگ سازمانی قدرتمند است.
🟪سومین ویژگی، انطباقپذیری است. مدیرعاملان موفق، تغییر را تهدید تلقی نمیکنند. آنها از بازخورد استقبال میکنند، از اشتباهات درس میگیرند و در صورت تغییر شرایط، بدون تعصب مسیر خود را اصلاح میکنند. در دنیای پرتلاطم امروز، انعطافپذیری یک مزیت رقابتی است.
⬜️اما شاید مهمترین یافته پژوهش، چهارمین ویژگی باشد؛ اجرای قابلاعتماد. بسیاری از مدیران ایدههای خوبی دارند، اما تعداد اندکی میتوانند آنها را به نتیجه تبدیل کنند. مدیرعامل حرفهای با تعیین اهداف روشن، پایش مستمر عملکرد، پاسخگو کردن مدیران و پیگیری منظم، اطمینان حاصل میکند که برنامهها فقط روی کاغذ باقی نمانند.
⚫️پژوهش «ژنوم مدیرعامل» یک پیام مهم برای سازمانها دارد: هنگام انتخاب مدیرعامل، بیش از آنکه مجذوب رزومههای درخشان، سخنرانیهای جذاب یا شخصیتهای کاریزماتیک شوید، به رفتارهای مدیریتی او توجه کنید. توانایی تصمیمگیری، ایجاد اعتماد، سازگاری با تغییر و اجرای مؤثر، پیشبینیکنندههای بسیار دقیقتری برای موفقیت هستند.
⚪️شاید مهمترین دستاورد این پژوهش، شکستن یک افسانه قدیمی باشد: مدیرعاملان بزرگ، الزاماً انسانهای خارقالعاده نیستند؛ آنها افرادی هستند که رفتارهای درست را بارها و بارها تمرین کردهاند. خبر خوب آن است که این رفتارها، برخلاف استعداد ذاتی، آموختنی و قابل پرورش هستند.
@management_skill
👍2❤1
💡چگونه سازمانی بسازیم که افراد توانمند، نهتنها بخواهند در آن کار کنند؛ بلکه بخواهند در آن بمانند؟
چرا بعضی سازمانها همیشه در جذب نیروهای توانمند موفقاند، اما بعضی دیگر برای پیدا کردن و حفظ استعدادها با چالش مواجهاند؟
پاسخ را باید در یک مفهوم مهم جستوجو کرد: برند کارفرمایی و تجربه کارکنان.
🌱 برند کارفرمایی فقط یک شعار زیبا یا چند پست در شبکههای اجتماعی نیست؛ تصویری است که کارکنان و متقاضیان شغلی از فرهنگ، ارزشها و فضای کاری سازمان در ذهن خود دارند.
🎯 در دوره برند کارفرمایی و تجربه کارکنان یاد میگیرید چگونه با شناخت درست این مفاهیم، برای ساختن یک تجربه مثبت و متمایز برای کارکنان برنامهریزی کنید و برند کارفرمایی سازمان را تقویت کنید.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبتنام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/CQ1Jm
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
چرا بعضی سازمانها همیشه در جذب نیروهای توانمند موفقاند، اما بعضی دیگر برای پیدا کردن و حفظ استعدادها با چالش مواجهاند؟
پاسخ را باید در یک مفهوم مهم جستوجو کرد: برند کارفرمایی و تجربه کارکنان.
🌱 برند کارفرمایی فقط یک شعار زیبا یا چند پست در شبکههای اجتماعی نیست؛ تصویری است که کارکنان و متقاضیان شغلی از فرهنگ، ارزشها و فضای کاری سازمان در ذهن خود دارند.
🎯 در دوره برند کارفرمایی و تجربه کارکنان یاد میگیرید چگونه با شناخت درست این مفاهیم، برای ساختن یک تجربه مثبت و متمایز برای کارکنان برنامهریزی کنید و برند کارفرمایی سازمان را تقویت کنید.
برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبتنام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/CQ1Jm
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...
Forwarded from برنامه ریزی و مدیریت زمان
💢قورباغهات را قورت بده!
🐸چرا بعضی مدیران با وجود مسئولیتهای فراوان، همیشه به اهداف خود میرسند، اما برخی دیگر مدام احساس میکنند زمان کم میآورند؟ برایان تریسی در کتاب «قورباغهات را قورت بده» پاسخی ساده اما کاربردی ارائه میدهد: هر روز، مهمترین و دشوارترین کارتان را قبل از هر کار دیگری انجام دهید.
🐸«قورباغه» در این کتاب، نماد مهمترین و در عین حال ناخوشایندترین کاری است که باید انجام دهید؛ کاری که بیشترین تأثیر را بر موفقیت شما دارد، اما معمولاً به دلیل دشواری یا نداشتن علاقه، انجام آن را به تعویق میاندازید. تریسی معتقد است اگر هر روز صبح ابتدا همین «قورباغه» را قورت دهید، ادامه روز با تمرکز، آرامش و بهرهوری بیشتری سپری خواهد شد.
🐸نویسنده تأکید میکند که موفقیت، بیش از آنکه به استعداد وابسته باشد، به عادتهای روزانه بستگی دارد. افراد موفق، کارهای مهم را در اولویت قرار میدهند؛ در حالی که بسیاری از افراد، زمان خود را صرف فعالیتهای آسان اما کماثر میکنند.
🐸یکی از مهمترین آموزههای کتاب، اصل ۸۰-۲۰ است. معمولاً ۲۰ درصد فعالیتها، ۸۰ درصد نتایج را ایجاد میکنند. بنابراین مدیران باید بتوانند فعالیتهای ارزشآفرین را از کارهای کماهمیت تشخیص دهند و انرژی خود را بر همان تعداد محدود اما اثرگذار متمرکز کنند.
🐸تریسی همچنین روش ABCDE را برای اولویتبندی پیشنهاد میکند. در این روش، کارهای A مهمترین و حیاتیترین وظایف هستند و باید پیش از هر کار دیگری انجام شوند. او همچنین بر برنامهریزی روزانه، تقسیم پروژههای بزرگ به گامهای کوچک و تمرکز عمیق بر یک کار تا پایان آن تأکید میکند.
🐸از نگاه نویسنده، تعلل معمولاً نتیجه نداشتن اولویتهای روشن یا ترس از شروع است، نه کمبود زمان. به همین دلیل، آغاز کردن مهمترین کار، مهمترین گام برای غلبه بر اهمالکاری است.
🐸پیام اصلی کتاب روشن است: موفقیت، نتیجه انجام کارهای بیشتر نیست؛ نتیجه انجام کارهای مهمتر است. مدیران موفق، هر روز با سختترین و اثرگذارترین وظیفه خود آغاز میکنند؛ زیرا میدانند آینده سازمان را کارهای مهم میسازند، نه کارهای آسان.
@planing_tm
🐸چرا بعضی مدیران با وجود مسئولیتهای فراوان، همیشه به اهداف خود میرسند، اما برخی دیگر مدام احساس میکنند زمان کم میآورند؟ برایان تریسی در کتاب «قورباغهات را قورت بده» پاسخی ساده اما کاربردی ارائه میدهد: هر روز، مهمترین و دشوارترین کارتان را قبل از هر کار دیگری انجام دهید.
🐸«قورباغه» در این کتاب، نماد مهمترین و در عین حال ناخوشایندترین کاری است که باید انجام دهید؛ کاری که بیشترین تأثیر را بر موفقیت شما دارد، اما معمولاً به دلیل دشواری یا نداشتن علاقه، انجام آن را به تعویق میاندازید. تریسی معتقد است اگر هر روز صبح ابتدا همین «قورباغه» را قورت دهید، ادامه روز با تمرکز، آرامش و بهرهوری بیشتری سپری خواهد شد.
🐸نویسنده تأکید میکند که موفقیت، بیش از آنکه به استعداد وابسته باشد، به عادتهای روزانه بستگی دارد. افراد موفق، کارهای مهم را در اولویت قرار میدهند؛ در حالی که بسیاری از افراد، زمان خود را صرف فعالیتهای آسان اما کماثر میکنند.
🐸یکی از مهمترین آموزههای کتاب، اصل ۸۰-۲۰ است. معمولاً ۲۰ درصد فعالیتها، ۸۰ درصد نتایج را ایجاد میکنند. بنابراین مدیران باید بتوانند فعالیتهای ارزشآفرین را از کارهای کماهمیت تشخیص دهند و انرژی خود را بر همان تعداد محدود اما اثرگذار متمرکز کنند.
🐸تریسی همچنین روش ABCDE را برای اولویتبندی پیشنهاد میکند. در این روش، کارهای A مهمترین و حیاتیترین وظایف هستند و باید پیش از هر کار دیگری انجام شوند. او همچنین بر برنامهریزی روزانه، تقسیم پروژههای بزرگ به گامهای کوچک و تمرکز عمیق بر یک کار تا پایان آن تأکید میکند.
🐸از نگاه نویسنده، تعلل معمولاً نتیجه نداشتن اولویتهای روشن یا ترس از شروع است، نه کمبود زمان. به همین دلیل، آغاز کردن مهمترین کار، مهمترین گام برای غلبه بر اهمالکاری است.
🐸پیام اصلی کتاب روشن است: موفقیت، نتیجه انجام کارهای بیشتر نیست؛ نتیجه انجام کارهای مهمتر است. مدیران موفق، هر روز با سختترین و اثرگذارترین وظیفه خود آغاز میکنند؛ زیرا میدانند آینده سازمان را کارهای مهم میسازند، نه کارهای آسان.
@planing_tm
❤3👍1
Forwarded from FaraDars_Course
🚀 با فرادرس، رایگان آموزش ببین و تو یه چشم بهم زدن کلی مهارت یاد بگیر...
⭐ آموزش سریع یا کرش کورس، یه آموزش کوتاه و کاربری و در عین حال پرمحتواست که حتما به کارت میاد.👇
🔗 چگونه پاسخهای بهتری از هوش مصنوعی بگیریم؟ - اصول پرامپتنویسی
🔗 مایکروسافت پروجکت MSP در ۶۰ دقیقه
🔗 آموزش گوگل شیت در ۶۰ دقیقه
🔗 نوشتن یک رزومه خوب – بررسی نمونههای عملی و الگوهای ساخت
🔗 آموزش ورد، اکسل، پاورپوینت و اکسس
👈 بقیه رو اینجا ببین - [شروع یادگیری]
🔄 FaraDars - فرادرس
⭐ آموزش سریع یا کرش کورس، یه آموزش کوتاه و کاربری و در عین حال پرمحتواست که حتما به کارت میاد.👇
🔗 چگونه پاسخهای بهتری از هوش مصنوعی بگیریم؟ - اصول پرامپتنویسی
🔗 مایکروسافت پروجکت MSP در ۶۰ دقیقه
🔗 آموزش گوگل شیت در ۶۰ دقیقه
🔗 نوشتن یک رزومه خوب – بررسی نمونههای عملی و الگوهای ساخت
🔗 آموزش ورد، اکسل، پاورپوینت و اکسس
👈 بقیه رو اینجا ببین - [شروع یادگیری]
🔄 FaraDars - فرادرس