به Agentic IDE جدید گوگل AntiGravity سلام کنید، خیلی مهربونه و مدل های خوبی رو به رایگان باهاتون به اشتراک میگذاره

https://youtu.be/SVCBA-pBgt0?si=BKHUbs1L9_P5VZL1

https://antigravity.google/

یووال هراری جایی می‌گوید: «داستان‌ها جهان را اداره می‌کنند؛ و کسی دست روی اهرم قدرت می‌گذارد که داستان‌های بیشتری خوانده باشد.» اگر مدیرعامل باشی و با داستان سروکار نداشته باشی، یعنی داوطلبانه بخشی از قدرت قضاوت‌ات را کنار گذاشته‌ای.

این همان نکته‌ای است که این یادداشت رویش انگشت می‌گذارد. در دنیایی که مدیران ارشد مدام در حال تقلا، جلسه و مدیریت بحران‌اند، کتاب‌خواندن معمولاً در دسته‌ی «تفریح لوکس» می‌رود. اما پیام ساده است:
خواندن، بخشی از کارِ رهبری است، نه فرار از آن.

نویسنده یادآوری می‌کند که خیلی از چهره‌های فناوری، بر خلاف کلیشه‌ی «بیزنسمَن بی‌ذوق»، عمیقاً بدهکار کتاب‌اند. خود ایلان ماسک از مجموعه‌ی علمی‌تخیلی بنیاد آسیموف به‌عنوان یکی از ریشه‌های فکری‌اش نام می‌برد؛ رمانی درباره‌ی فروپاشی امپراتوری‌ها و اینکه چطور می‌شود احتمال «دوران تاریک» را کم کرد. این‌جور داستان‌ها، سناریوهای افراطی آینده را جلوی چشم می‌گذارند و ذهن مدیر را قبل از تصمیم‌های واقعی، در یک شبیه‌ساز امن تمرین می‌دهند.

پژوهش مک‌کنزی برای کتاب A CEO for All Seasons هم همین را تأیید می‌کند. ده‌ها مدیرعامل گفته‌اند که آگاهانه برای «کنجکاوی شخصی» وقت می‌گذارند، نه فقط برای کتاب‌های مدیریتی. ساتیا نادلا هر ماه یک روز کامل را به خواندن اختصاص می‌دهد. خودش می‌گوید این زمان، استراحتِ بی‌هدف نیست؛ فضایی است برای خلوت‌کردن ذهن و جرقه‌زدن ایده‌های تازه.

امی گالو از هاروارد بیزینس ریویو نکته‌ی مهم دیگری اضافه می‌کند: رمان و نمایش‌نامه برخلاف کتاب‌های مدیریتی «جواب آماده» نمی‌دهند. تو را مجبور می‌کنند با شخصیت‌های خاکستری، تعارض‌های حل‌نشدنی و پایان‌های مبهم کنار بیایی؛ درست مثل سازمان واقعی که در آن هیچ تصمیمی صددرصد درست یا غلط نیست. نتیجه این تمرین چیست؟ توانِ دیدن «انسانِ پشتِ سمت سازمانی»؛ مهارتی که در گفت‌وگوهای سخت، تعدیل نیرو، یا تغییر استراتژی حیاتی است.

یک سود جانبی هم هست: حرف‌زدن درباره‌ی کتاب و فیلم، رابطه‌ی مدیر با تیم را از حالت خشک و صرفاً کاری درمی‌آورد. کسی که فقط «CFO» بود، ناگهان به شکل آدمی دیده می‌شود که عاشق رمان پلیسی یا شعر کلاسیک است؛ و از همین‌جا اعتماد و خلاقیت رشد می‌کند.

خلاصه اینکه برای مدیران، کتاب‌خواندن «ادایِ فرهنگ»نیست؛ یک ابزار حرفه‌ای است. از هفته‌ای نیم‌ساعت شروع کن: در را ببند، گوشی را سایلنت کن، و اجازه بده چند صفحه داستان، آرام‌آرام کیفیت تصمیم‌ها و رهبری‌ات را عوض کند.

#رهبری_هوشمند #سواد_روایی #هفته_کتاب #سپندارند

من همیشه برگشت به درون رو می پسندم.

همه چیز از داخل شروع میشه. همون قصه قدیمی که می گفت بچه بودم می‌خواستم دنیا رو عوض کنم و بزرگتر شدم خواستم کشورم رو عوض کنم، بزرگ تر شدم گفتم شهرم، بعد محلم، بعد خونم و در آخر وقتی خردمند شدم فهمیدم درونم رو باید تغییر بدم، بقیه چیز ها خودش درست میشه.

به نظرم فرهنگمون هم نیاز به توجه داره و اگر خودمون به فکر فرهنگ و ارزش های فرهنگی خودمون نباشیم کسی قرار نیست کاری کنه.

یکی از چیزهایی که خیلی منو به خودش علاقه مند کرده گروه eranshahr.com هستند. در مسیر جالبی در حال کار هستند. انگار نسل Z رو ریختن تو فرهنگ ها.پیشنهاد می کنم دنبالشون کنید.

#شاید_بی_ربط_ولی_عمیق

این روحیه مهندس نرم افزاریه که من دنبالشم.

الان اپلای کنید

#استخدام

تمرین روز تعطیل.

برداشت خودتون از شرایط رو بنویسید.

چی می فهمید، چه احساسی دارید و چه تصمیمی میگیرید؟

پ.ن: از تفکر نقادانه کمک بگیرید

#تمرین #عمیق #share_آزاد

«اگر ندانی چرا موفق شدی، دیر یا زود همان چیز تو را زمین می‌زند.» این حسِ مشترکِ خیلی‌ از برندهای بزرگ است که یک روز بیدار شده‌اند و فهمیده‌اند دیگر شبیه «خودِ قدیمی‌شان» نیستند. یادداشت اکونومیست دقیقاً درباره همین لحظه است؛ لحظه‌ای که شرکت‌ها می‌فهمند مسیر را گم کرده‌اند و مجبور می‌شوند خودشان را دوباره «بنیان‌گذاری» کنند؛ چیزی که جان ایواتا اسمش را گذاشته Refounding.

نایک و استارباکس دو نمونه زنده‌اند. مدیرعامل جدید نایک در اسلاید اولش فقط دو جمله داشت: «نایک یک شرکت ورزشی است» و «نایک شرکتِ رشد است». پیامش ساده بود: برند در سال‌های اخیر آن‌قدر در مد، کالکشن، اینفلوئنسر و تکنولوژی غرق شده که وسواسش روی «ورزشکار» کم‌رنگ شده است. نسخه‌اش برای نایک، برگشتن به همان دی‌ان‌ای اولیه است: دویدن در پیست‌های اورِگُن.

در استارباکس هم مدیرعامل تازه در نامه‌ای نوشت: «دوباره برگردیم به استارباکس.» یعنی از کافی‌شاپِ صرفاً «تحویل موبایل‌اوردر» برگردیم به جایی برای ماندن، مکث کردن، دیدن آدم‌ها. چیزی که این دو را به هم وصل می‌کند همان ایده‌ی «بازگشت به هسته» است: وقتی سال‌ها تصمیمِ ظاهراً منطقی می‌گیری (سهم بازار جدید، محصول تازه، کانال دیجیتال…) در مجموع می‌بینی سازمان آرام‌آرام از خودش جدا شده است.

بعضی وقت‌ها خودِ بنیان‌گذار برمی‌گردد و عملِ «بازبنیان‌گذاری» را انجام می‌دهد؛ مثل استیو جابز در اپل یا هاوارد شولتز در استارباکس. اما همیشه هم لازم نیست مؤسس برگردد؛ مهم این است که مدیر جدید بتواند «شخصیتِ واقعی سازمان» را صریح تعریف کند و از آن مثل خط‌کش استفاده کند. ایواتا می‌گوید شخصیت سازمانی یعنی ترکیبِ یک نیاز ماندگارِ انسانی + یک توانمندیِ منحصربه‌فرد. دیزنی، نیازِ «گریختن از واقعیت» را با توانایی خلق جهان‌های عجیب پاسخ می‌دهد.

رشد، بدون این خط‌کش، دیر یا زود تبدیل می‌شود به پَخش‌وپلا شدن. نه محصول باید هویت ما را زندانی کند (مثل نتفلیکس که به DVD نچسبید)، نه بیانیه‌های «هدف» توخالی جای هویت را بگیرد. هر چند سال یک‌بار باید صادقانه بپرسیم: واقعاً در چه کاری بهترین‌ایم؟ چه نیازی را بهتر از بقیه جواب می‌دهیم؟ و بعد هر تصمیم بزرگ را با همین دو سؤال تراز کنیم. این یعنی شرکت را قبل از آن‌که واقعاً گم شود، دوباره پیدا کنیم.

#بازآفرینی_سازمان #بحران_هویت #مدیریت_استراتژیک #اکونومیست #سپندارند