Добрый день! коллеги! Для тех, кто не был на нашем открытом эфире с Еленой Редколис, на котором мы обсуждали возможности ТРИЗ в решении управленческих задач, спорили о том, как применять методы управленческого консультирования. Есть запись эфира. Участники говорят, что было интересно! 😎Пишите мне в личный телеграм: @Alexandrkulizhsky
4❤6🔥2👍1🎉1
Дорогие друзья, коллеги, подписчики! Канал растет и это радует! Я буду еще больше рад, если вы под этим постом поделитесь обратной связью, чтобы вам хотелось изменить, про что прочитать, на какой вопрос получить ответ!
На днях один мой хороший клиент, с которым мы давно знакомы сказал, что не может читать мой канал🤓, говорит, слишком я занудно пишу, новостей мало! Я попробовал объяснить, что мол канал-то и задумывался для сложных тем и зубодробительных содержаний. Он посмеялся, говорит, что меня уже не исправишь)).
И вот тут я не готов согласиться, всегда спорю с теми, кто говорит, что люди не меняются! Кстати, об изменениях! Хочу напомнить, что 20 марта с 18 до 21 я собираюсь проводить онлайн-лекцию по случаю своего Юбилея (60 годков стукнет!). Всех подписчиков приглашаю, обязуюсь не нудить, а зажигать, но на тему ОРГАНИЗАЦИЯ и как управлять ее развитием!
Уже зарегистрировалось больше 100 человек, но технические средства позволяют подключить больше участников! Если вы пройдете по ссылке, то там есть регистрационная форма и подробности про лекцию. Сможете решить для себя, стоит тратить три часа времени!
Ссылка для регистрации: https://60thanniversarylecture.krconsult.org/
На днях один мой хороший клиент, с которым мы давно знакомы сказал, что не может читать мой канал🤓, говорит, слишком я занудно пишу, новостей мало! Я попробовал объяснить, что мол канал-то и задумывался для сложных тем и зубодробительных содержаний. Он посмеялся, говорит, что меня уже не исправишь)).
И вот тут я не готов согласиться, всегда спорю с теми, кто говорит, что люди не меняются! Кстати, об изменениях! Хочу напомнить, что 20 марта с 18 до 21 я собираюсь проводить онлайн-лекцию по случаю своего Юбилея (60 годков стукнет!). Всех подписчиков приглашаю, обязуюсь не нудить, а зажигать, но на тему ОРГАНИЗАЦИЯ и как управлять ее развитием!
Уже зарегистрировалось больше 100 человек, но технические средства позволяют подключить больше участников! Если вы пройдете по ссылке, то там есть регистрационная форма и подробности про лекцию. Сможете решить для себя, стоит тратить три часа времени!
Ссылка для регистрации: https://60thanniversarylecture.krconsult.org/
4❤4👍4🔥3🎉1
Шестой секрет организации! Сколько структур в вашей компании?
Я обещал делиться своими инсайтами и тайнами, которые я узнал об организации. А уже давно не пополнял список! Одна из самых загадочных вещей в любой организации – это ее структура! 😎🤓
Наличие чёткой организационной структуры с должностями, подразделениями, вертикальными и горизонтальными связями между ними, задающей разделение обязанностей, ответственности, полномочия, ресурсов и власти, считается безусловным атрибутом организации, залогом порядка.
Нет нужды перечитывать Г. Минцберга «Структура в кулаке» или совершать беглый обзор организационных структур от линейной к какой-нибудь agile проектно-матричной, чтобы вскрыть неполноценность и недостаточность любой организационной структуры ✍️‼️
Драматичность этого секрета в том, что мы не обращаем внимание на одновременность и взаимопроникновение сразу нескольких структур друг в друга и их интегральную сложность (эмерджентность)⁉️
Каждая управленческая система в любой компании имеет свою структуру и реализует ее в организации, и если рабочие функционалы отдельных систем (финансы, HR, маркетинг, продажи и прочее) как раз и сводятся в организационную структуру, то «за бортом» внимания часто остаются инфраструктурные элементы организации✅ 🫡
У организации есть юридическая структура, и она может быть достаточно сложна, и конкретные должности конкретных людей могут, мягко говоря, могут не соответствовать юридической структуре.
Есть в организации финансовая структура (центры финансовой ответственности и их уровни), и хорошо продуманная система ЦФО, которые могут быть центрами инвестиций, прибыли, маржинального дохода, нормативных затрат, чрезвычайно важна в процессах бюджетирования.
Есть бизнес-структура, когда организация – это уже группа компаний, в которых логика взаимодействия отдельных бизнес-единиц в их вертикальной или горизонтальной портфельной интеграции, задает эффекты синергии или нивелирует их🤔
Кто-нибудь видел органиграмму, на которой были бы изображены хотя бы эти 4 безусловных и важных структуры в их взаимосвязи?
А ведь есть еще ИТ-структура, структура рабочего пространства (концепция офиса и «удаленки») организации, неформальная структура личных связей (мы знаем случаи, когда организации шли на серьезные затраты, чтобы такие социометрические структуры обнаружить, – без комментариев, как эти результаты были в дальнейшем использованы)⚛️
Сложность описания множественных взаимопроникающих структур организации – это и секрет, и «проблема», которую с легкой руки одного Собственника, нарисовавшего очень красивую и детализированную цветную схему своей компании, мы называем «проблемой схемы цветного ТВ». Нарисовать то можно, прочитать сложно! 🤯
Пришло время создавать и использовать при оргстроительстве инструменты, похожие на те, которые уже работают в архитектурном строительстве (3D проектирование (BIM). Нужно выходить в объем! 🧩
Также нужно учиться в работе со структурами организации у навигации Больших Городов, когда современные инструменты (Яндекс быстро прокладывает маршрут с использованием всех видов транспорта), помнят и учитывают межструктурные «переходы» и «стыковочные» узлы, и реально экономят время в дороге. В организациях мы очень сильно отстаем в структурной навигации!🪄
#управлениеразвитием
#моделиорганизации
Я обещал делиться своими инсайтами и тайнами, которые я узнал об организации. А уже давно не пополнял список! Одна из самых загадочных вещей в любой организации – это ее структура! 😎🤓
Наличие чёткой организационной структуры с должностями, подразделениями, вертикальными и горизонтальными связями между ними, задающей разделение обязанностей, ответственности, полномочия, ресурсов и власти, считается безусловным атрибутом организации, залогом порядка.
Нет нужды перечитывать Г. Минцберга «Структура в кулаке» или совершать беглый обзор организационных структур от линейной к какой-нибудь agile проектно-матричной, чтобы вскрыть неполноценность и недостаточность любой организационной структуры ✍️
Драматичность этого секрета в том, что мы не обращаем внимание на одновременность и взаимопроникновение сразу нескольких структур друг в друга и их интегральную сложность (эмерджентность)
Каждая управленческая система в любой компании имеет свою структуру и реализует ее в организации, и если рабочие функционалы отдельных систем (финансы, HR, маркетинг, продажи и прочее) как раз и сводятся в организационную структуру, то «за бортом» внимания часто остаются инфраструктурные элементы организации
У организации есть юридическая структура, и она может быть достаточно сложна, и конкретные должности конкретных людей могут, мягко говоря, могут не соответствовать юридической структуре.
Есть в организации финансовая структура (центры финансовой ответственности и их уровни), и хорошо продуманная система ЦФО, которые могут быть центрами инвестиций, прибыли, маржинального дохода, нормативных затрат, чрезвычайно важна в процессах бюджетирования.
Есть бизнес-структура, когда организация – это уже группа компаний, в которых логика взаимодействия отдельных бизнес-единиц в их вертикальной или горизонтальной портфельной интеграции, задает эффекты синергии или нивелирует их
Кто-нибудь видел органиграмму, на которой были бы изображены хотя бы эти 4 безусловных и важных структуры в их взаимосвязи?
А ведь есть еще ИТ-структура, структура рабочего пространства (концепция офиса и «удаленки») организации, неформальная структура личных связей (мы знаем случаи, когда организации шли на серьезные затраты, чтобы такие социометрические структуры обнаружить, – без комментариев, как эти результаты были в дальнейшем использованы)
Сложность описания множественных взаимопроникающих структур организации – это и секрет, и «проблема», которую с легкой руки одного Собственника, нарисовавшего очень красивую и детализированную цветную схему своей компании, мы называем «проблемой схемы цветного ТВ». Нарисовать то можно, прочитать сложно! 🤯
Пришло время создавать и использовать при оргстроительстве инструменты, похожие на те, которые уже работают в архитектурном строительстве (3D проектирование (BIM). Нужно выходить в объем! 🧩
Также нужно учиться в работе со структурами организации у навигации Больших Городов, когда современные инструменты (Яндекс быстро прокладывает маршрут с использованием всех видов транспорта), помнят и учитывают межструктурные «переходы» и «стыковочные» узлы, и реально экономят время в дороге. В организациях мы очень сильно отстаем в структурной навигации!
#управлениеразвитием
#моделиорганизации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
5🔥5❤4👍3🤔1
Уже совсем скоро мой Юбилей, который я решил отметить ударной онлайн-лекцией. 20 марта с 18 до 21-00, жду вас. Регистрация по ссылке: https://60thanniversarylecture.krconsult.org/
3🔥7❤5👍2🎉1
🧨🧨🧨 Дорогие друзья, коллеги, подписчики!
⏰ Уже ЗАВТРА, 20 марта в 18.00 состоится моя Юбилейная лекция!
🧷 Напоминание, а также ССЫЛКА на лекцию будут высланы всем зарегистрированным участникам за час до лекции. И конечно я продублирую ссылку для подписчиков моего канала!
🚀🚀🚀 Жду всех! Будет Интересно!
⏰ Уже ЗАВТРА, 20 марта в 18.00 состоится моя Юбилейная лекция!
🧷 Напоминание, а также ССЫЛКА на лекцию будут высланы всем зарегистрированным участникам за час до лекции. И конечно я продублирую ссылку для подписчиков моего канала!
🚀🚀🚀 Жду всех! Будет Интересно!
4❤10👍5🔥5🎉1
🔥 Друзья, коллеги, подписчики! 20 марта со всеми перипетиями со связью, состоялась моя онлайн-лекция «IGNORAMUS. Почему мы стоим на пороге великих организационных открытий?»!
🙏 Огромное спасибо всем, кто пришел, особенно тем, кто был до самого конца!🤓😎♥️! Я бесконечно счастлив и благодарен! Как и было обещано, мы предоставим запись всем, кто зарегистрировался. Что касается презентации и дополнительных материалов, пишите мне в личный чат! Жду с нетерпением отклика на мои призывы по Меморандуму, Книге и Институту (так же в личке)!
🙏 Огромное спасибо всем, кто пришел, особенно тем, кто был до самого конца!🤓😎♥️! Я бесконечно счастлив и благодарен! Как и было обещано, мы предоставим запись всем, кто зарегистрировался. Что касается презентации и дополнительных материалов, пишите мне в личный чат! Жду с нетерпением отклика на мои призывы по Меморандуму, Книге и Институту (так же в личке)!
3❤19🔥11🎉3👍1
Коллеги, делюсь впечатлениями от первого модуля 13-го потока нашей Школы корпоративного управления Виталия Королева.
Он впервые прошел в очном 3-дневном формате на территории замечательного СПА-Отеля Скандинавия на берегу Финского залива с четверга 19 марта по субботу 21-го.
Все три дня мы, преподаватели, конкурировали с замечательной погодой, которая пыталась отвлечь участников от учебного процесса. Победила дружба.
У нас в Школе есть давний ритуал "выжимания сухого остатка", когда в конце каждого дня в течение 15-20 минут участники делятся тем, что записали в своих блокнотах как инсайты. В результате получается своеобразный "конспект группы" по итогам дня.
Первые два дня было примерно по 20 "сухих остатков", а в конце 3-го - к удивлению участников аж целых 40.
Участники предположили, что причина в том, что в течение субботы не отвлекали рабочие вопросы. Вполне разумное объяснение.
И все же, 80 инсайтов за 3 дня, это вдохновляет!
Делюсь с вами некоторыми из них:
1. Тело компании - это документы, а не люди. Люди уходят, но скелет из процессов и регламентов остается. Документы - это то, что позволяет не тратить время на повторение пройденного.
2. Уход "головы" сотрудника в технологичной компании = уход капитала.
Если бизнес завязан на личности, с уходом лидера компания обесценивается.
3. “Реакция зрачка” на слова «развитие» - важнейший маркер при найме агента (менеджера).
4. Слишком высокая вовлеченность и поддержка собственника создают «дисконт» при продаже компании, так как она не будет несамостоятельной.
5. Корпоративное управление - это не "педаль газа", а "педаль тормоза", необходимая для безопасного движения бизнеса.
6. Делегирование - это передача не только задач, но и, прежде всего, ответственности.
7. Опираться можно только на то, что сопротивляется. Компании не нужна топ-исполнительская свита, которая всегда согласна. Настоящая устойчивость появляется там, где у топ-менеджеров есть профессиональное мнение и право на дискуссию.
8. Корпоративная культура - это содержание действующих документов. Чтобы понять корпоративную культуру, смотрите не на лозунги на стенах, а на то, какие правила игры зафиксированы и реально исполняются.
9. Когда акционер лично одобряет мелкие расходы — это не контроль, а саботаж собственной стратегии и нежелание давать «ребенку» (компании) взрослеть.
10. Выход из операционки - это не бегство на пляж, а пересадка в кресло штурмана с GPS-картой и стоп-краном. Операционку должен тянуть институт (Правление), а не копия собственника.
11. Желание собственника необходимо положить в документ. Переводим личные «хотелки» в интересы юридического лица.
12. Матрица компетенций - это ТЗ к Уставу. Устав должен быть реальной корпоративной конституцией, а не формальной бумажкой.
13. Либо вы закрываете проемы в бизнесе своим телом, либо ставите «дверь» (регламент) и врезаете «замок» (контроль). Только получив «ключи» от "ключевых дверей", собственник может спать спокойно. Но "связка ключей" не должна быть слишком большой и тяжелой. Часть из них надо передать другим.
14. Стабильность в долгосрочном плане важнее эффективности. В условиях высокой неопределенности выживает тот, кто сохраняет структуру, а не тот, кто бежит быстрее всех.
15. Корпоративное управление - это прежде всего «контракт акционера с самим собой»: готовность соблюдать собственные правила важнее, чем желание получить быструю прибыль ценой поломки системы.
16. Практика разговора с самим собой: выйти из роли директора и жестко спросить с себя из позиции акционера.
17. Мышление категориями вечности. Если строить бизнес как космический корабль, который улетит без тебя, решения сегодня принимаются радикально иначе. Это избавляет от пустоты и разочарования.
18. Корпоративное управление - это платформа для того, чтобы научиться на уровне акционеров говорить друг другу "нет".
19. Правление может использоваться как "площадка запасных" для будущих топов, для будущих СЕО. Это возможность дать следующий уровень важности для менеджеров, которые выросли.
Он впервые прошел в очном 3-дневном формате на территории замечательного СПА-Отеля Скандинавия на берегу Финского залива с четверга 19 марта по субботу 21-го.
Все три дня мы, преподаватели, конкурировали с замечательной погодой, которая пыталась отвлечь участников от учебного процесса. Победила дружба.
У нас в Школе есть давний ритуал "выжимания сухого остатка", когда в конце каждого дня в течение 15-20 минут участники делятся тем, что записали в своих блокнотах как инсайты. В результате получается своеобразный "конспект группы" по итогам дня.
Первые два дня было примерно по 20 "сухих остатков", а в конце 3-го - к удивлению участников аж целых 40.
Участники предположили, что причина в том, что в течение субботы не отвлекали рабочие вопросы. Вполне разумное объяснение.
И все же, 80 инсайтов за 3 дня, это вдохновляет!
Делюсь с вами некоторыми из них:
1. Тело компании - это документы, а не люди. Люди уходят, но скелет из процессов и регламентов остается. Документы - это то, что позволяет не тратить время на повторение пройденного.
2. Уход "головы" сотрудника в технологичной компании = уход капитала.
Если бизнес завязан на личности, с уходом лидера компания обесценивается.
3. “Реакция зрачка” на слова «развитие» - важнейший маркер при найме агента (менеджера).
4. Слишком высокая вовлеченность и поддержка собственника создают «дисконт» при продаже компании, так как она не будет несамостоятельной.
5. Корпоративное управление - это не "педаль газа", а "педаль тормоза", необходимая для безопасного движения бизнеса.
6. Делегирование - это передача не только задач, но и, прежде всего, ответственности.
7. Опираться можно только на то, что сопротивляется. Компании не нужна топ-исполнительская свита, которая всегда согласна. Настоящая устойчивость появляется там, где у топ-менеджеров есть профессиональное мнение и право на дискуссию.
8. Корпоративная культура - это содержание действующих документов. Чтобы понять корпоративную культуру, смотрите не на лозунги на стенах, а на то, какие правила игры зафиксированы и реально исполняются.
9. Когда акционер лично одобряет мелкие расходы — это не контроль, а саботаж собственной стратегии и нежелание давать «ребенку» (компании) взрослеть.
10. Выход из операционки - это не бегство на пляж, а пересадка в кресло штурмана с GPS-картой и стоп-краном. Операционку должен тянуть институт (Правление), а не копия собственника.
11. Желание собственника необходимо положить в документ. Переводим личные «хотелки» в интересы юридического лица.
12. Матрица компетенций - это ТЗ к Уставу. Устав должен быть реальной корпоративной конституцией, а не формальной бумажкой.
13. Либо вы закрываете проемы в бизнесе своим телом, либо ставите «дверь» (регламент) и врезаете «замок» (контроль). Только получив «ключи» от "ключевых дверей", собственник может спать спокойно. Но "связка ключей" не должна быть слишком большой и тяжелой. Часть из них надо передать другим.
14. Стабильность в долгосрочном плане важнее эффективности. В условиях высокой неопределенности выживает тот, кто сохраняет структуру, а не тот, кто бежит быстрее всех.
15. Корпоративное управление - это прежде всего «контракт акционера с самим собой»: готовность соблюдать собственные правила важнее, чем желание получить быструю прибыль ценой поломки системы.
16. Практика разговора с самим собой: выйти из роли директора и жестко спросить с себя из позиции акционера.
17. Мышление категориями вечности. Если строить бизнес как космический корабль, который улетит без тебя, решения сегодня принимаются радикально иначе. Это избавляет от пустоты и разочарования.
18. Корпоративное управление - это платформа для того, чтобы научиться на уровне акционеров говорить друг другу "нет".
19. Правление может использоваться как "площадка запасных" для будущих топов, для будущих СЕО. Это возможность дать следующий уровень важности для менеджеров, которые выросли.
3👍17🔥10❤4🎉1
Продолжение «сухого остатка».
20. Когда решение единогласное, оно банальное. Ищите те решения, которые вызовут дискуссию. В здоровом противоборстве рождается конкурентное решение.
21. Угроза «незаменимости»: Все, что сейчас находится и завязано на мне, - под большой-большой угрозой.
22. Архитектура прежде людей: Формирование органов управления по должностям, а не по персоналиям. Зачастую мы больше под людей должности формируем, чем под должности набираем команду.
23. Функциональный директор отвечает конкретно за свой блок, член совета директоров отвечает за совместные решения
24. Ничего плохого в "квази"-управляющих органах нету. Это нормальный переходный этап.
20. Когда решение единогласное, оно банальное. Ищите те решения, которые вызовут дискуссию. В здоровом противоборстве рождается конкурентное решение.
21. Угроза «незаменимости»: Все, что сейчас находится и завязано на мне, - под большой-большой угрозой.
22. Архитектура прежде людей: Формирование органов управления по должностям, а не по персоналиям. Зачастую мы больше под людей должности формируем, чем под должности набираем команду.
23. Функциональный директор отвечает конкретно за свой блок, член совета директоров отвечает за совместные решения
24. Ничего плохого в "квази"-управляющих органах нету. Это нормальный переходный этап.
4👍11🔥9❤2🎉1
This media is not supported in the widget
VIEW IN TELEGRAM
2👍4❤2🔥2🎉1
Кулижский 🧬 Код Организации
Шестой секрет организации! Сколько структур в вашей компании? Я обещал делиться своими инсайтами и тайнами, которые я узнал об организации. А уже давно не пополнял список! Одна из самых загадочных вещей в любой организации – это ее структура! 😎🤓 Наличие…
Выбор организационной структуры.doc
164.5 KB
Шестой секрет организации вызвал у моих подписчиков интерес! Это здорово! Многомерность структуры организации и ее изменчивость - это фронтир инноваций в управлении. Тестировать структурные гипотезы дешевле и легче, чем стратегические или культурные, т.к. последние просто дороже. Я подумал, что вам, коллеги, может быть интересна моя давняя статья. Перечитал ее, и решил не делать фейс-лифтинг. Суть осталась прежней, даже при наличии новых инструментов фиксации и удержания оргструктуры.
3👍4❤3🔥3🎉1
🔥 Дорогие друзья, коллеги, подписчики канала! 🔥
❤️ Многие из вас зарегистрировались и приняли участие в моей Юбилейной лекции. Те, кто участвовал, знают, что были проблемы со связью, и мы решили лекцию записать заново, без швов!
Поэтому чуть-чуть задержались с ее публикацией. По ссылке ниже вы можете скачать запись лекции и в удобное время посмотреть ее и послушать!
💡 Буду рад получить от вас обратную связь, присылайте ее в личку.
🙏 Еще раз благодарю всех, кто меня поздравил и уделил внимание моей персоне в День моего рождения!
❤️ Многие из вас зарегистрировались и приняли участие в моей Юбилейной лекции. Те, кто участвовал, знают, что были проблемы со связью, и мы решили лекцию записать заново, без швов!
Поэтому чуть-чуть задержались с ее публикацией. По ссылке ниже вы можете скачать запись лекции и в удобное время посмотреть ее и послушать!
💡 Буду рад получить от вас обратную связь, присылайте ее в личку.
🙏 Еще раз благодарю всех, кто меня поздравил и уделил внимание моей персоне в День моего рождения!
3❤10👍6🔥6🎉1
Напоминаю, что у меня есть файл в mind map, по которому я грузил в свое 50-летие рискнувших прийти ко мне в гости оффлайн!😜🙃. Им я готов делиться по вашему запросу в личку ( чтоб канал не перегружать!)
2🔥7❤2👍1🎉1
И вишенка на торте!🤓😎 Презентация, которую я демонстрировал на лекции!
3❤6🔥4😁2🎉2
По следам управления изменениями и сопротивлением! Организации не меняются! ⛩
На днях участвовал в очень интересном эфире в канале моей партнерши Елены Редколис (https://t.iss.one/RedkolisMATRIZ). Два эксперта с очень классным опытом по управлению операционной эффективностью и внедрению инноваций говорили, что сопротивление при внедрении изменений в организациях есть всегда. И вопрос, на каком уровне иерархии это сопротивление, какое оно (страх, лень или осознанный саботаж из-за конфликта интересов), в какой момент времени сопротивление возникает и в каком контексте изменений (радикальных или пошаговых, постепенных) 🔌💡
В общем, очень по делу. Но кошки скребли на душе! Про что-то самое важное мы не договариваем, упускаем. Выносим за скобки изменение, сосредотачиваясь на сопротивлении. А тут еще мне на днях на программе ДПО НИСКУ для консультантов как раз эту тему читать, про изменения! 😱🤯
Начну с расхожего утверждения, что человек не меняется! Сам тысячи раз слышал из уст неглупых людей! А тогда с чего мы взяли, что организация может меняться? Может быть с какого-то некоторого момента формирования собственной устойчивой модели, сложившейся структуры и процессов, ламинарной стратегии роста и устоявшихся правил поведения, организация уже не может изменяться, а все попытки ее трансформировать – это «узоры на стекле», «виньетки ложной сути»? И сопротивление ОРГАНИЗАЦИИ – это просто рефлекторная реакция, иммунитет? А желание некоторых «инициативных лидеров» по сути своей оппортунистично и может квалифицироваться как аутоиммунное заболевание организации?👎
Организацию, можно быстро и радикально изменить, путем существенного «насильственного» качественного отсечения чего-то важного или привнесения чего-то «чужеродного» в таком количестве, что оно победит «старое».
Если человеку, например, пришить крылья, то он будет вынужден их как минимум расправлять, если человека погрузить в другую культурную и языковую среду, то он через некоторое время и религию поменяет, и на новом языке думать начнет. Но будет ли тогда этот человек тем же, или нужно говорить о новом человеке, о втором рождении и о первой смерти?
Люди, пережившие сильные потрясения, подчеркивают, что нельзя ставить знак равенства между Александром, версия 1 и Александром, версия 2. И дело не в скорости изменений, о которой говорят, что именно она сейчас определяет и задает главный ракурс трансформации организации. Можно радикально измениться и достаточно постепенно, но радикально!⁉️ ☠️
Организации не меняются, они умирают и рождаются заново! И это уже другой подход, если его принять в управлении изменениями. В акте развития, будь он инициирован изнутри организации или задан внешним окружением, присутствуют не только высокий риск и неопределенность, но и прекращение (смерть) прежней организации и рождение новой.
Это ответственный Авторский акт творчества, а не уговаривание отдельно сопротивляющихся «начальников» или их подчиненных. В нем должна быть огромная энергетика и смелость!💥 🔥
“Ave, Imperator, morituri te salutant”
#управлениеразвитием
#субъектностьорганизации
На днях участвовал в очень интересном эфире в канале моей партнерши Елены Редколис (https://t.iss.one/RedkolisMATRIZ). Два эксперта с очень классным опытом по управлению операционной эффективностью и внедрению инноваций говорили, что сопротивление при внедрении изменений в организациях есть всегда. И вопрос, на каком уровне иерархии это сопротивление, какое оно (страх, лень или осознанный саботаж из-за конфликта интересов), в какой момент времени сопротивление возникает и в каком контексте изменений (радикальных или пошаговых, постепенных) 🔌
В общем, очень по делу. Но кошки скребли на душе! Про что-то самое важное мы не договариваем, упускаем. Выносим за скобки изменение, сосредотачиваясь на сопротивлении. А тут еще мне на днях на программе ДПО НИСКУ для консультантов как раз эту тему читать, про изменения! 😱🤯
Начну с расхожего утверждения, что человек не меняется! Сам тысячи раз слышал из уст неглупых людей! А тогда с чего мы взяли, что организация может меняться? Может быть с какого-то некоторого момента формирования собственной устойчивой модели, сложившейся структуры и процессов, ламинарной стратегии роста и устоявшихся правил поведения, организация уже не может изменяться, а все попытки ее трансформировать – это «узоры на стекле», «виньетки ложной сути»? И сопротивление ОРГАНИЗАЦИИ – это просто рефлекторная реакция, иммунитет? А желание некоторых «инициативных лидеров» по сути своей оппортунистично и может квалифицироваться как аутоиммунное заболевание организации?
Организацию, можно быстро и радикально изменить, путем существенного «насильственного» качественного отсечения чего-то важного или привнесения чего-то «чужеродного» в таком количестве, что оно победит «старое».
Если человеку, например, пришить крылья, то он будет вынужден их как минимум расправлять, если человека погрузить в другую культурную и языковую среду, то он через некоторое время и религию поменяет, и на новом языке думать начнет. Но будет ли тогда этот человек тем же, или нужно говорить о новом человеке, о втором рождении и о первой смерти?
Люди, пережившие сильные потрясения, подчеркивают, что нельзя ставить знак равенства между Александром, версия 1 и Александром, версия 2. И дело не в скорости изменений, о которой говорят, что именно она сейчас определяет и задает главный ракурс трансформации организации. Можно радикально измениться и достаточно постепенно, но радикально!
Организации не меняются, они умирают и рождаются заново! И это уже другой подход, если его принять в управлении изменениями. В акте развития, будь он инициирован изнутри организации или задан внешним окружением, присутствуют не только высокий риск и неопределенность, но и прекращение (смерть) прежней организации и рождение новой.
Это ответственный Авторский акт творчества, а не уговаривание отдельно сопротивляющихся «начальников» или их подчиненных. В нем должна быть огромная энергетика и смелость!
“Ave, Imperator, morituri te salutant”
#управлениеразвитием
#субъектностьорганизации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
4👍7🔥7❤3🤔1
Простые правила
Накануне Великой Пасхи впору вспомнить про ценности и правила. В организации⁉️
Все причастные к важности корпоративной культуры в конкретно взятой компании не станут спорить, что наличие единых ценностей, норм и правил конструктивного и целенаправленного поведения среди сотрудников трудно переоценить. И если начнется обсуждение, что и как формировать в корпоративной культуре, то будет оно шумным и не оставит никого равнодушным.
И в этот момент начнется вернисаж теорий и подходов, публикация метафор и жестких сравнений. Пойдут в ход цвета (и красный окажется вдруг хуже бирюзового), племена (и выяснится, что в организации их несколько), кланы и семьи (и трудно будет понять, где между ними границы), ритуалы и традиции (и будут споры, проводить корпоративы или нет), кодексы и своды (и возникнет проблема их декларативности и реального принятия) 🧩🌀
В таком разговоре обязательно вспомнят о банке с солеными огурцами, о вдохновляющем лидерстве, о преимуществе культуры над стратегией, о значении четкого позиционирования «мы и они», о команде, о «ключевиках» и кадровом балласте, о поколенческом конфликте (и тут разговор может надолго подвиснуть, ведь «зуммеры» и «альфы» – это наши дети), о гендерном балансе и life style, о силе бренда и опыте клиентов и сотрудников💿 🎧
Разговор получится интересным, но вопрос «как сделать так, чтобы достаточно быстро и существенно изменить корпоративную культуру?», скорее всего, останется без ответа.
Не буду сегодня теоретизировать, скажу, что в свое время благодаря одному своему любимому клиенту (консультанты часто учатся у своих клиентов), встретил концепцию Simple Rules. Она не стала такой же популярной, как, например, спиральная динамика (бывает!), но в своей инструментальности, понятности и внедряемости, на мой взгляд, не имеет равных. Проверено на опыте ❤️
Суть простых правил проста! 😄 Управленческая команда вырабатывает несколько (3-7) четких поведенческих императивов, которые можно понять и делать на любом уровне организации, подкрепляет их примером и крепким словцом из корпоративного жаргона (языка). Желательно, чтобы простые правила были «привязаны» к той стратегии, которую собралась реализовывать компания и отвечали на несколько базовых вопросов:
1. Правила «как? и что?» («Правила про основную деятельность»)
2. Правила границ («Что нельзя нарушать?»)
3. Правила приоритетов («Как определять важность и срочность?»)
4. Правила сроков («Как работать со временем?»)
5. Правила «Стоп!» («Правила помощи и экстренных ситуаций»)
Можно «придумать» свои простые правила, отвечающие на другие вопросы, более злободневные для конкретной организации. Главное, чтобы они не были пустыми декларациями и имели посыл «прямого действия» ⚙️🔀
В моей коллекции много любимых правил, созданных и внедренных в корпоративную культуру компаний-клиентов. Некоторые покажутся странными без контекста. Но каждое внутри конкретной компании обладает энергией и стержневой силой. Тут бы логично было дать небольшой список примеров (чтоб понятно было).
Но я хочу попросить вас в своих комментариях поделиться своими простыми правилами, которые прижились и работают в ваших организациях.
Вместо корпоративных примеров, я предлагаю вам список простых правил, которые каждый из нас узнает и скажет: «Ага!». Это для понимания, что простое правило – это мощная и присутствующая в нашей жизни штука!🙏
- Правило начальника: начальник всегда прав!
- Правило сотрудника: если начальник не прав, смотри правило начальника!
- Правило крестьянина: не посеешь, не пожнешь!
- Боксерское правило Мухаммеда Али: порхай как бабочка, жаль как пчела!
- Правило пути: тише едешь, дальше будешь!
- Мужское правило против проблем: ляг поспи и все пройдет!
- Правило портного: семь раз отмерь, один раз отрежь!
Жду от вас живых простых правил, которые работают в ваших компаниях. Обсудим‼️
#субъектностьорганизации
#управлениеразвитием
Накануне Великой Пасхи впору вспомнить про ценности и правила. В организации
Все причастные к важности корпоративной культуры в конкретно взятой компании не станут спорить, что наличие единых ценностей, норм и правил конструктивного и целенаправленного поведения среди сотрудников трудно переоценить. И если начнется обсуждение, что и как формировать в корпоративной культуре, то будет оно шумным и не оставит никого равнодушным.
И в этот момент начнется вернисаж теорий и подходов, публикация метафор и жестких сравнений. Пойдут в ход цвета (и красный окажется вдруг хуже бирюзового), племена (и выяснится, что в организации их несколько), кланы и семьи (и трудно будет понять, где между ними границы), ритуалы и традиции (и будут споры, проводить корпоративы или нет), кодексы и своды (и возникнет проблема их декларативности и реального принятия) 🧩🌀
В таком разговоре обязательно вспомнят о банке с солеными огурцами, о вдохновляющем лидерстве, о преимуществе культуры над стратегией, о значении четкого позиционирования «мы и они», о команде, о «ключевиках» и кадровом балласте, о поколенческом конфликте (и тут разговор может надолго подвиснуть, ведь «зуммеры» и «альфы» – это наши дети), о гендерном балансе и life style, о силе бренда и опыте клиентов и сотрудников
Разговор получится интересным, но вопрос «как сделать так, чтобы достаточно быстро и существенно изменить корпоративную культуру?», скорее всего, останется без ответа.
Не буду сегодня теоретизировать, скажу, что в свое время благодаря одному своему любимому клиенту (консультанты часто учатся у своих клиентов), встретил концепцию Simple Rules. Она не стала такой же популярной, как, например, спиральная динамика (бывает!), но в своей инструментальности, понятности и внедряемости, на мой взгляд, не имеет равных. Проверено на опыте ❤️
Суть простых правил проста! 😄 Управленческая команда вырабатывает несколько (3-7) четких поведенческих императивов, которые можно понять и делать на любом уровне организации, подкрепляет их примером и крепким словцом из корпоративного жаргона (языка). Желательно, чтобы простые правила были «привязаны» к той стратегии, которую собралась реализовывать компания и отвечали на несколько базовых вопросов:
1. Правила «как? и что?» («Правила про основную деятельность»)
2. Правила границ («Что нельзя нарушать?»)
3. Правила приоритетов («Как определять важность и срочность?»)
4. Правила сроков («Как работать со временем?»)
5. Правила «Стоп!» («Правила помощи и экстренных ситуаций»)
Можно «придумать» свои простые правила, отвечающие на другие вопросы, более злободневные для конкретной организации. Главное, чтобы они не были пустыми декларациями и имели посыл «прямого действия» ⚙️🔀
В моей коллекции много любимых правил, созданных и внедренных в корпоративную культуру компаний-клиентов. Некоторые покажутся странными без контекста. Но каждое внутри конкретной компании обладает энергией и стержневой силой. Тут бы логично было дать небольшой список примеров (чтоб понятно было).
Но я хочу попросить вас в своих комментариях поделиться своими простыми правилами, которые прижились и работают в ваших организациях.
Вместо корпоративных примеров, я предлагаю вам список простых правил, которые каждый из нас узнает и скажет: «Ага!». Это для понимания, что простое правило – это мощная и присутствующая в нашей жизни штука!
- Правило начальника: начальник всегда прав!
- Правило сотрудника: если начальник не прав, смотри правило начальника!
- Правило крестьянина: не посеешь, не пожнешь!
- Боксерское правило Мухаммеда Али: порхай как бабочка, жаль как пчела!
- Правило пути: тише едешь, дальше будешь!
- Мужское правило против проблем: ляг поспи и все пройдет!
- Правило портного: семь раз отмерь, один раз отрежь!
Жду от вас живых простых правил, которые работают в ваших компаниях. Обсудим
#субъектностьорганизации
#управлениеразвитием
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
4🔥6❤3👍3🎉1
Чем организация думает? Есть ли «мозги» у вашей компании? 🤓🤯
Мозг – одна из самых мощных «метафор» и моделей для рассмотрения работы организации в плане ее разумности и способности к развитию.
Мозг фрактален, ризомен, эмерджентен, как и организация. Мозг «похож» на Вселенную, и, в некотором роде является её отражением в индивидуальном человеческом существовании, задавая размерность и ценность отдельного человека 🧠
А где у организации мозг? А она умнее или глупее отдельно взятого человека? А организация работает на простых рефлексах или у нее есть органы мышления? А если в организацию привлечь побольше «мозгов», то она станет умнее и результативнее?🗿
🤬 В последнее время, опираясь на современные исследования (компьютерная томография живого функционирующего мозга, изучение биохимии мозга в ансамбле гормонов и электрохимических процессов и пр.), мозг «отодвинул» психологию, как вторичный феномен. Мозг это все! В начале работа мозга – потом психика, поведение и пр.
Появилась «мода» на мозг среди руководителей и собственников организаций. Наши ЛПР (лица принимающие решения) стали использовать достижения нейронауки в виде опорных управленческих конструкций, но, к сожалению, в очень упрощенном некоторыми популяризаторами виде.
Появились управленческие «нейромифы»:
1. Организация в кризисе принимает решения на уровне «мозга ящера»: бей или беги! И что тут поделаешь, – природа! 🦎
2. Мозг организации, как мозг млекопитающего полностью зависим от гормонального спектра: дофаминовая мотивация персонала, кортизольная проблема выгорания, адреналиновая зависимость организации от риска, тестостероновая недостаточность в условиях рыночных вызовов и пр. Давайте в организации работать с гормональным балансом!💧
3. Организация не может, как и мозг переварить некоторые объемы информации: «когнитивная перегрузка». Все, как заклятие, повторяют норму управляемости «7 +/– 2» ссылаясь на измеренный оперативный объем памяти человека!📲
4. Мозг – это такой биологический компьютер, и его можно и нужно программировать. В организации «компьютер» – это комплексная информационная система с хорошим или плохим программным обеспечением. И вот уже у корпоративных айтишников бэклог задач длинной с Великую китайскую стену. Вопрос, как последнюю без первых построили?🌟
5. Сначала работа мозга основателя организации, а уже потом – появление некого интеллектуального объекта под названием организация.
Организация придумана и возникает «по договору». Тогда как и почему организация может произвести продукт, требующей сложнейшей координации и взаимодействия, а основатель в одиночку не может? Или для этого организации мозг не нужен?🔤
6. Можно продолжать этот ряд, если есть желание. В комментариях🙏
Мозг – одна из самых мощных «метафор» и моделей для рассмотрения работы организации в плане ее разумности и способности к развитию.
Мозг фрактален, ризомен, эмерджентен, как и организация. Мозг «похож» на Вселенную, и, в некотором роде является её отражением в индивидуальном человеческом существовании, задавая размерность и ценность отдельного человека 🧠
А где у организации мозг? А она умнее или глупее отдельно взятого человека? А организация работает на простых рефлексах или у нее есть органы мышления? А если в организацию привлечь побольше «мозгов», то она станет умнее и результативнее?
🤬 В последнее время, опираясь на современные исследования (компьютерная томография живого функционирующего мозга, изучение биохимии мозга в ансамбле гормонов и электрохимических процессов и пр.), мозг «отодвинул» психологию, как вторичный феномен. Мозг это все! В начале работа мозга – потом психика, поведение и пр.
Появилась «мода» на мозг среди руководителей и собственников организаций. Наши ЛПР (лица принимающие решения) стали использовать достижения нейронауки в виде опорных управленческих конструкций, но, к сожалению, в очень упрощенном некоторыми популяризаторами виде.
Появились управленческие «нейромифы»:
1. Организация в кризисе принимает решения на уровне «мозга ящера»: бей или беги! И что тут поделаешь, – природа! 🦎
2. Мозг организации, как мозг млекопитающего полностью зависим от гормонального спектра: дофаминовая мотивация персонала, кортизольная проблема выгорания, адреналиновая зависимость организации от риска, тестостероновая недостаточность в условиях рыночных вызовов и пр. Давайте в организации работать с гормональным балансом!
3. Организация не может, как и мозг переварить некоторые объемы информации: «когнитивная перегрузка». Все, как заклятие, повторяют норму управляемости «7 +/– 2» ссылаясь на измеренный оперативный объем памяти человека!
4. Мозг – это такой биологический компьютер, и его можно и нужно программировать. В организации «компьютер» – это комплексная информационная система с хорошим или плохим программным обеспечением. И вот уже у корпоративных айтишников бэклог задач длинной с Великую китайскую стену. Вопрос, как последнюю без первых построили?
5. Сначала работа мозга основателя организации, а уже потом – появление некого интеллектуального объекта под названием организация.
Организация придумана и возникает «по договору». Тогда как и почему организация может произвести продукт, требующей сложнейшей координации и взаимодействия, а основатель в одиночку не может? Или для этого организации мозг не нужен?
6. Можно продолжать этот ряд, если есть желание. В комментариях
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
5🔥6❤3👍2🎉1
Продолжение про мозг организации 🌀
В чем тут, как мне видится, проблема «мозга» организации? В том, что мы отдельный человеческий мозг механически перемещаем в организацию, как орган мышления и сознания (хотя сознание еще учеными в мозге «не поймано»).
И у нас автоматически возникает ответ: организация думает отдельными людьми, с разной степенью их компетентности и влияния.
Это все равно, что сказать про тот же мозг, что он думает отдельными нейронами. И есть главный и самый умный нейрон!🔘
Ну хорошо, – скажет кто-то, – люди еще совещаются на работе, есть групповое мышление, вот там и мозг организации!
Тут впору вспомнить Д. Канемана и А. Тверски с их быстрым и медленным мышлением.
А к какому типу мышления отнести совещания в организации (если все прекрасно знают, что они проводятся по срочным вопросам и очень часто принимают далеко не быстрые и оптимальные, как потом выясняется, решения)?
По опыту скажу, руководители организации сами часто удивляются: «как при таком «бардаке» у нас что-то еще работает?».
А давайте на секундочку вспомним «человеческий фактор» как причину техногенных катастроф и необходимость «защиты от дурака», чтобы отдельный мозг отдельного продвинутого сотрудника не учинил новый Чернобыль😵💫 🧠
Организация как субъект формирует такую сложную деятельность, которую не может организовать отдельно взятый, даже самый умный человек.
Полет на Луну, создание химического завода, строительство атомной электростанции и прочие способности организации требуют объединения системных интеллектуальных усилий большого числа людей.
По идее способность «думать» в процессе деятельности у организации должна быть безусловна, не просто думать, а анализировать, принимать, корректировать решения на основе результатов деятельности и придумывать что-то новое🤛
Если уж применять понятие «мозг» к организации, то только с учётом эмерджентности (несводимости свойств системы к свойствам отдельных ее элементов). Мозг организации отличается от мозга человека примерно также, как биологический организм отличается от отдельной клетки, – по своим целям и задачам, по конечной результативности. Иначе окажутся правы те, кто утверждает, что человеческий организм – это просто среда для жизни нескольких килограмм бактерий, уютно в нем устроившихся 🙃🤯
У меня есть мой ответ на вопрос, чем думает организация! И я им поделюсь в следующей публикации.
А у вас есть возможность высказать свое мнение в комментариях⁉️
#наукаоборганизации
#мозгорганизации
#исследованиеорганизации
В чем тут, как мне видится, проблема «мозга» организации? В том, что мы отдельный человеческий мозг механически перемещаем в организацию, как орган мышления и сознания (хотя сознание еще учеными в мозге «не поймано»).
И у нас автоматически возникает ответ: организация думает отдельными людьми, с разной степенью их компетентности и влияния.
Это все равно, что сказать про тот же мозг, что он думает отдельными нейронами. И есть главный и самый умный нейрон!
Ну хорошо, – скажет кто-то, – люди еще совещаются на работе, есть групповое мышление, вот там и мозг организации!
Тут впору вспомнить Д. Канемана и А. Тверски с их быстрым и медленным мышлением.
А к какому типу мышления отнести совещания в организации (если все прекрасно знают, что они проводятся по срочным вопросам и очень часто принимают далеко не быстрые и оптимальные, как потом выясняется, решения)?
По опыту скажу, руководители организации сами часто удивляются: «как при таком «бардаке» у нас что-то еще работает?».
А давайте на секундочку вспомним «человеческий фактор» как причину техногенных катастроф и необходимость «защиты от дурака», чтобы отдельный мозг отдельного продвинутого сотрудника не учинил новый Чернобыль
Организация как субъект формирует такую сложную деятельность, которую не может организовать отдельно взятый, даже самый умный человек.
Полет на Луну, создание химического завода, строительство атомной электростанции и прочие способности организации требуют объединения системных интеллектуальных усилий большого числа людей.
По идее способность «думать» в процессе деятельности у организации должна быть безусловна, не просто думать, а анализировать, принимать, корректировать решения на основе результатов деятельности и придумывать что-то новое
Если уж применять понятие «мозг» к организации, то только с учётом эмерджентности (несводимости свойств системы к свойствам отдельных ее элементов). Мозг организации отличается от мозга человека примерно также, как биологический организм отличается от отдельной клетки, – по своим целям и задачам, по конечной результативности. Иначе окажутся правы те, кто утверждает, что человеческий организм – это просто среда для жизни нескольких килограмм бактерий, уютно в нем устроившихся 🙃🤯
У меня есть мой ответ на вопрос, чем думает организация! И я им поделюсь в следующей публикации.
А у вас есть возможность высказать свое мнение в комментариях
#наукаоборганизации
#мозгорганизации
#исследованиеорганизации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2🔥5👍3❤1🤔1