Увидела на просторах интернета байку о том, что в сети отелей Ritz-Carlton есть интересное правило для рядового персонала. Если гостю требуется какая-то особая услуга, не входящая в стандартный набор инструкций, то рядовой персонал имеет право без дополнительных согласований потратить на это до 2000$. Фактчекинг не делала, но звучит здраво.

Давайте теперь это осознаем и отрефлексируем, потому что, на самом деле, такой подход много где можно применить.

Одна из проблем, которую я разбираю частенько на консультациях — это замкнутость принятия решений на руководителе/собственнике. И часто это следствие того, что передача полномочий рассматривается как чёрно-белая картинка — отдать всё или ничего. Возникают абсолютно здравые опасения, мол, «а как же я всё передам, если я не доверяю человеку, как себе?».

Это не лишено логики, но почему передавать-то хочется сразу всё? Вполне можно обозначить допустимые границы полномочий и, таким образом, снять с себя сразу не весь гемор, но какую-то его значимую часть. И в примере с Ритцем это очень хорошо видно — до двух тысяч баксов решение принимайте сами. Если больше — эскалируйте на руководство.

Откуда берётся эта граница? Как вариант, можно взять её из связки операций с маркетингом. Клиент не бесплатный. Чтобы его привлечь, маркетинг тратит определённую сумму денег. В российском екоме, например, стоимость привлечения клиента (CAC) может спокойно переваливать за 10 тысяч рублей.

И вот представьте, ваши операции накосячили, такое случается. И цена урегулирования конфликта — 1000 рублей (например, нужно вызвать Яндекс Доставку и пульнуть клиенту его товар на другой адрес). За 1000 рублей вы можете сохранить текущего клиента, или вам придётся за 10 000 покупать нового. Выбор, кажется, очевиден.

Я допускаю, что у такого бизнеса, как Ритц, клиент стоит дороже 2 тысяч долларов из-за специфики их аудитории. Поэтому выдать такой бюджет на кринжи для них — это не дополнительный расход, а реальная экономия.

И задача операционного руководителя при этом всём следить за тем, чтобы не у всех клиентов возникали проблемы и запросы, которые надо решать за дополнительные деньги. Выбрать какой-то уровень качества — например, у 98% клиентов всё проходит по стандартному пути, а у 2% есть приколы. Или в целом определить ежемесячный бюджет, из которого на каждого клиента можно потратить не больше N рублей. Если бюджет превышается, то это уже сигнал там поковырять поглубже.

Так что забирайте пример того, как аккуратно передавать ответственность за решения вниз по своей структуре, разгрузить себя и ничего не сломать.

Сегодня рассказала ребятам из медиа «Удел» о том, какие навыки покупают работодатели у менеджеров в 2026-м.

Стрессоустойчивостью и коммуникабельностью уже никого не удивить, а вот работой с ответственностью и управлением агрессией — вполне!

Читайте пост по ссылке.

Сейчас я пущу вас к себе в голову и покажу, как я читаю все аналитические новости. Будет очень душно, и надо будет сосредоточиться, хотя я и так очень упрощала этот текст. Но я вам вчера показывала весёлые картинки, так что давайте восстановим баланс вселенной.

Кто дочитает до конца, тот посмотрит на мир моими глазами и получит новый опыт. Если вы не готовы — спрятала духоту под спойлер. Если готовы — погнали.

Возьмём новость из «Бизнес-секретов» Т-банка: «Лидерами по росту оборотов среди МСБ стали продавцы маркетплейсов — показатель увеличился на 10%, посчитали аналитики ERP «МойСклад».

У нас есть голая цифра. Можно ли на её основе делать вывод о том, что быть селлером сейчас — это иметь самый классный бизнес? У всех ли селлеров выросли обороты? А что, если мне надо в селлеры?? Давайте посмотрим с разных сторон. Потому что если цифру не отрефлексировать, она всплывёт в памяти в нужный момент, повлияет на какое-то наше решение, а потом может оказаться неподходящей к нашей ситуации.

Какая методология у исследования? Я искала источник, нашла упоминание, что новость пиарщики «МойСклад» отдали эксклюзивом в ТАСС. Формулировка о том, как проводилось исследование, на мой вкус — кривовата. Изучались «обороты 50 тыс. компаний, клиентов сервиса, малого и среднего бизнеса по всей России, занятых в традиционной рознице, онлайн-торговле и производстве». Я так до конца и не понимаю: смотрели на данные только клиентов сервиса или брали ещё цифры по оборотам из того же Спарка.

Вдогонку к методологии — репрезентация. В принципе, 50 тысяч — это достаточная цифра по респондентам-бизнесам. Но насколько аналитики тут заморочились с тем, чтобы взять выборку, репрезентирующую генеральную совокупность? Или взяли просто самые доступные данные?

Следующий вопрос, а насколько разношерстные данные внутри одной отрасли? Как считали рост — по среднему? По медиане? Как-то ещё? Да и вообще, справедливо ли всех селлеров в одну группу собирать, не размывает ли это данные?

Насколько в целом вырос рынок маркетплейсов? Больше или меньше, чем на 10%? Может ли быть такое, что онлайн просто растёт каждый год сам по себе, потому что это тренд (а исследования гфк, например, нам об этом говорят)?

А причины? Маркетплейсы весь год поднимают комиссии для селлеров. Логично ли, что большинство селлеров просто поднимают и цены, поэтому и обороты у них растут? Может ли это быть основной причиной? И вообще, выросли обороты, а с прибылью что?

И так я могу гундеть два часа. Это не значит, что это плохая аналитика — ребята из «МойСклад» молодцы, сделали исследование, подсвечивают свой бренд в СМИ. Я тоже такие штуки делала, когда работала в пиаре. Часто в таких новостях есть реально классные данные. Но их опасно класть себе в память просто так, не обдумав.

Всем предлагаю перед тем, как «сохранить» новую цифру у себя в голове, покрутить её со всех сторон как кубик Рубика. Потому что одно дело — научиться принимать взвешенные решения, основанные на данных и фактах. А другое — убеждаться в качестве этого материала.

Вышло моё интервью на канале сервиса Gigoo! Там я отвечаю на вопросы про консалтинг и свой проектный опыт. Например, с какими клиентами я не смогу работать. Или — с чего начать, если у вас есть 30 дней на наведение порядка в операциях😏

И расскажу немного про ребят:

Gigoo — это сервис для поиска консультантов, менторов, фасилитаторов и тренеров корпоративных программ. Есть запросы и на часовые сессии, и на полноценную проектную работу.

В Gigoo можно зарегистрироваться, и если вы полноценно занимаетесь только консалтингом, и если вы работаете в найме и готовы иногда делиться экспертизой по запросу. Я его тоже сейчас тестирую как канал привлечения клиентов и часто вижу там интересные запросы.

Ещё коллеги поделились с нами бесплатным гайдом «Как профессионалу монетизировать свои компетенции через поликарьеру» – внутри пошагово расписано, с чего начать, как упаковать опыт и где искать проекты.

📎 Держите ссылку на гайд от Gigoo

Помолчали недельку — и будя. Есть одна тема, про которую мне хочется поговорить в канале, но я всё не знала, как к ней подвести. Но раз я за неделю так и не придумала, то будет просто так. Друзья, астрологи объявили месяц разговоров об управлении проектами.

Я здесь много писала про операционную эффективность, но, на самом деле, проектный бэкграунд у меня тоже в наличии — есть, о чём порассуждать. И эти темы стоят рядом ближе, чем нам кажется.

На прошлой неделе я обратила внимание на то, что на Эйче у меня уже 50+ сессий. Это я больше 50 раз поговорила с людьми о навыке управления проектами и о профессии проджекта. И основной вывод из этих встреч для меня — проджект менеджмент у нас пока не до конца понимают и называют им то, что к нему может вообще никак не относиться. Это как любое грустное настроение называть депрессией.

Хорошего менеджера описывают словами «легко находит общий язык со всеми», «следит за порядком в информации», «вовремя напоминает о дедлайнах». Хотя это уже давно про «подсвечивает, что проект нахрен никому не нужен», «может выбить ресурс на разработку» и «умеет отказывать заказчику».

Управление проектами как навык — это новый люкс💅. Говорю в контексте новостей о том, что многие бизнесы сейчас сокращают ФОТ и ожидают от сотрудников проактивности и выход за стандартные рамки роли. Я верю, что он будет цениться на современном рынке труда, и часто работодатели его и ищут, даже если просто называют это «организованность и коммуникабельность». И про это я предлагаю подумать скорее даже работодателям, предпринимателям и руководителям, а не соискателям.

Под звездочкой — если вы не сталкивались с термином управление проектами, то это не значит, что проектов у вас нет. Ваш переезд, свадьба, новый филиал, ребрендинг вашего бренда — это всё и есть проекты. И если не относиться к проектам, как к проектам, а путать их, например, с процессами, то вот нам одна из причин, откуда берутся хаос и неуправляемость. И всё, что красиво придумали на стратегической сессии, остаётся красивыми, несбывшимися мечтами (об этом — в следующих сериях).

Мои родители ещё пару лет назад купили участок под строительство дома. Участок пока стоит, ждёт своего часа. Недавно разговариваю с мамой, и она говорит: «Ну, переезжать мы хотим не раньше, чем лет через 10, так что пусть пока стоит — нам же не горит».

Обсуждаем: деньги на строительство будут появляться постепенно в течение всего периода. Материалы и работы регулярно дорожают. Вообще, хотелось бы строить постепенно. Накопили — сделали какой-то этап. Пошли копить на следующий шаг.

Я, на автомате: «Ну тогда, давай прикинем. Этапов будет примерно N, копить вы будете примерно так. Времени на стройку, обсуждения, накопления вам нужно вот столько. Получается, что надо сейчас начинать, чтобы через 10 лет в спокойном темпе вы точно уже заехали?».

«Получается, так…»

Иногда сложный и долгий проект кажется нам настолько далёким, что нет смысла даже об этом начинать задумываться. Но часто это ощущение обманчиво. Чтобы проверить, есть ли подвох, мы делаем простую итерацию с базовой декомпозицией (разбиваем проект на этапы крупными мазками) и переходом из долгосрочного планирования в среднесрочное (приземляем эти мазки на календарь в годах или кварталах).

И вот, получается, что чтобы через 10 лет переехать, начинать что-то делать надо сегодня (исходя из нашей конкретной ситуации, возможностей и ресурсов).

Пробуйте прикинуть, есть ли у вас сейчас такой проект (личный или рабочий), который кажется ну та-а-а-ак далеко! А если разложить его на этапы, нужно ли начать что-то делать уже сейчас?

Недавно спорили с друзьями: зачем нужны менеджеры проектов.

Друзья мне рассказывали страшилки про то, как у них на новых местах работы есть абсолютно ненужные менеджеры, которые просто присутствуют на встречах с (в лучшем случае) умным видом. А я искала аргументы, почему всё так произошло. Потому что я придерживаюсь мнения, что за всё кросс-функциональное должен быть всегда один ответственный. И если он у вас не выполняет свои функции, то беда не в нём, а в системе, которая такое допускает.

Причин, почему ваш менеджер кажется вам бесполезным, может быть много. Я сегодня хочу поговорить про одну из них, одну из самых распространённых.

И, важно, мы снова с вами не про запись в трудовой, а про роль! У вас может не быть человека с формальной должностью «менеджер проектов», но за проекты всё равно кто-то отвечает. Например, пусть в этом посте маркетолог отвечает за проект ребрендинга.

Так вот, одна из причин, почему он как менеджер проектов может выглядеть ненужным, это несовпадение формального и неформального лидера проекта.

Допустим, все красиво договорились, что маркетолог готовит ребрендинг и отвечает за него головой. Но при этом (по разному спектру причин) команда больше доверяет кому-то другому. Пусть будет операционный директор. В таком случае, опердира все слушают, он принимает решения, а маркетологу останется только присутствовать и записывать.

Чем это плохо? В основном, тем, что тот, кто говорит, что делать, не несет за это ответственности. Он пришел, настелил красиво, менеджер проекта это принял, потому что нет сил бороться. А потом, чуть что не так, менеджер проекта, то есть, маркетолог в нашем кейсе, и виноват. А опердир поднимает лапки и говорит: «Чуваки, да я только предложил, я же тут вообще только за поставки отвечаю».

В таком примере менеджер проекта всё равно нужен. Если его не будет, то решения принимать будет некому. Но из-за того, как устроена в целом система управления проектами, получается вот такой казус.

Чтобы с таким бороться, нужно не от менеджера избавляться, а искать — кому в системе управления выгодно, что она именно такая. Потому что перенайм менеджеров — это подорожник, который поможет с вероятностью 50% (либо поможет, либо — нет).

Хочу весной позаписывать более длинные форматы рассуждений: голосовые в телегу, кружочки или даже видосы на ютуб.

Расскажите, что вас волнует в рамках там бизнеса, менеджмента, управления? Можно накидывать как конкретные вопросы и темы, так и кейсы или просто ключевые слова.

Анонимно писать можно в бот по ссылке: t.iss.one/thevoprosybot?start=941ur
Не анонимно — в комментарии к этому посту.

Задачка на процессное мышление. Что такого может происходить в отделении почты в 16:00, что после этого, до закрытия отделения (это 19:00), некоторые отправления невозможно даже просто принять?
У меня нет ответа, есть только гипотезы. Мучаюсь сама второй день. В шаге от того, чтобы пойти спрашивать правильный ответ у сотрудницы отделения.

Мне кажется, задачка на подумать интересная. Особенно, если ваша работа связана с процессами)