В продолжении поста про измеримость бренда расскажу, как измеряется это, казалось бы, неизмеримое.

Важная аббревиатура, которую часто используют маркетологи — BHT (в России часто произносится просто как «бэхатэ»). Это brand health tracking — большое исследование, которое бренд проводит каждый год методом письменного опроса. Исследование показывает набор разных метрик по бренду и его конкурентам. Цена на бхт обычно начинается от 1 млн рублей, потому что это большая и кропотливая, требующая хорошей социологической экспертизы, работа.

Но если до бхт вы пока не доросли, а бренд у вас уже есть, то можно оперировать отдельными частями этого исследования.

Top-of-mind — это показатель, который рассказывает вам, какая доля вашей целевой аудитории вспоминает о вас первым, если у нее спросить «а кого вы знаете из этой сферы?». Если вы входите в топ оф майнд, то вы собираете самые сливки. О вас вспоминают первыми, когда вы нужны, и идут к вам, а не к конкурентам. Клиент ещё не пришёл, а вы уже продали ему себя заранее — вот это эффективность!

Top-of-mind с подсказкой — уже не так роскошно, но тоже хорошо. Это доля аудитории, которая отмечает, что знает вас, если ей предложить список брендов из одного рынка. Типа «выберите все зубные пасты, которые вы знаете».

Ещё из интересного — можно даже замерить, какими словами вас описывает аудитория и с чем ассоциирует. Ниже скрин исследования выпускников Вышки, которое я недавно проходила. Вот там ребята прям хорошо заморочились. Я похожую работу проделывала в моей магистерской диссертации по восприятию бренда.

Как использовать брендовые метрики? Я бы предложила ставить себе цели по CJM (клиентскому пути). Например, вы работаете в стоматологии, и у вашего клиента внезапно заболел зуб. Делать большой ресерч и долго выбирать врача он не может. Скорее всего, он побежит в какое-то знакомое место. И вот тут то, что он вспомнит о вас первыми, и сыграет вам на руку.

Если вам кажется, что этот пост вас не касается, то подумайте о себе, как об эксперте, специалисте на рынке. Вот, например, мой консалтинг. Мне как эксперту важно, чтобы я первая приходила на ум, когда у моего целевого клиента возникают проблемы с управлением и процессами. Если это так, то ко мне придут, как только появится потребность.

Вашу позицию в топ-оф-майнд поднимает ваше присутствие в инфополе аудитории: охватная реклама, соцсети, выдача в поиске, участие спикеров в конференциях, рассказы о вас от ваших действующих клиентов и много-многое другое. Дорого — жесть, но какой может быть результат!

Один из полезнейших навыков, который мне дало высшее образование — это навык командной работы.

Вся учёба в Вышке — проектная. Практически по каждому предмету нам нужно было сдавать итоговую групповую работу. Чаще всего, в формате выступления с презентацией.

Где-то ко второму курсу мы все устаканились по стандартным командам. Когда нам анонсировали новое групповое задание, мы уже сами по-умолчанию понимали, кто с кем его будет делать. Более того, мы сразу знали, кто какую часть работы на себя возьмёт. Это нас сильно спасло на третьем курсе, когда нам за неделю надо было сдать штук пять таких работ подряд.

Итак, чуз ёр файтер:

В команде был студент, который не делал саму работу руками, но распределял по остальным задачи, следил за дедлайнами и помогал участникам команды договариваться (это чаще всего была я, спойлер — потом мне за это и платили на работе).

Был студент, который собирал фактуру и готовил саму суть нашего ответа.

Был студент, который всех ждал до последнего и за 5 минут до выхода к доске делал нам красивую презентацию.

Был студент, кто у доски очень красиво говорил, разбирался с каверзными вопросами преподавателя и «защищал» нашу работу.

И, не менее интересное, в команде мог оказаться человек, который пришёл просто постоять за компанию у доски и получить общую оценку. Назовём его «свидетель из Фрязино» (зумеры, вы уже поняли, что вам в этом канале придётся периодически гуглить разный кринж…) И жизнь научила нас, что, чтобы эта роль существовала, о своём намерении сделать ничего надо было честно сказать команде в самом начале и получить активное согласие на такой формат.

Роль «свидетеля» нужна была, чтобы научить нас принятию и работе со своей гордыней. Потому что ты никогда не знаешь, когда этим свидетелем будешь ты. У меня был проект, в котором и я была на этом месте. Просто потому что я в какой-то момент на предмете моргнула (это был предмет по твёрдому навыку, где надо было знать много теории и формулы), а когда открыла глаза, то поняла, что я ничего не понимаю.

В чём же урок? В том, что никакую из этих работ не стоит недооценивать и считать, что чей-то труд стоит меньшей награды. Управлять людьми и всех связывать — это работа. Сделать презу за 5 минут, чтобы она выглядела так, как будто вы всю ночь не пили в киллфише, а корпели над визуализацией и нанимали дизайнера из студии Лебедева — это работа. Выйти с очень уверенным вайбом и защититься так, как будто это проект в маккинзи на 100 миллионов — это работа. Не мешать и не делать вид, что ты суетишься, хотя на самом деле ты нихрена не понимаешь — это работа. А если мериться количеством времени, которое вы потратили, то ваша команда получит оценку ниже, чем всем бы хотелось. Потому что люди будут делать не то, что у них хорошо получается, а будут только бесконечно сраться.

Сегодня в рубрике #метрики_на_районе мне заказали разобрать районную стоматологию.

Я не буду рассказывать про ретеншен в который раз — можете по хэштегу посмотреть предыдущие выпуски этой рубрики. Но стоматология — хороший пример, чтобы сегодня мы поговорили про метрику кросс-сейла (она же кросс-сэл, cross sales и т.д.).

В чём её прикол — в стоматологии есть разный набор услуг: осмотр, лечение, пломбы, брекеты... В таком случае мы часто наблюдаем услуги с более и с менее высокой маржинальностью. Какие-то услуги могут даже осознанно быть убыточными. И показатели кросс-продаж помогают понять, умеем ли мы одному клиенту продавать разное (и нужное вам). От продажи клиенту разных, но одинаково низкомаржинальных продуктов мало кто становится счастливым.

Например, услуга «бесплатный осмотр» для бизнеса явно убыточная. На то она и бесплатная. А работа врача, работа маркетинга, офис и т.д. — стоит денег. Но эта услуга нужна, чтобы получить лид и познакомить его с продуктом, который у нас продаётся.

Дальше клиент может купить более высокомаржинальные услуги, например, чистка. Тут мы делаем ремарку — я не глубоко погружена в индустрию, поэтому предположение делаю наугад. Возможно, что высокомаржинальная услуга в стоматологиях какая-то иная. Но не суть.

Мы можем считать, сколькими разными услугами, в среднем, пользуется у вас один уникальный клиент. Если этот показатель больше единицы — у вас уже всё не так плохо. Целевое значение можно посчитать исходя из нашей бизнес-модели.

Может показаться, что метрика только маркетинговая, и где же тут операции? Но на деле операционный директор (или сотрудник, выполняющий его функции) часто сталкивается с этими метриками в своей работе. Например, операционный директор отвечает за то, чтобы метрику растили его сотрудники: врачи и администраторы.

Ещё опердиру можно ставить задачу по сокращению операционных расходов на какую-то из услуг, чтобы она становилась более маржинальной, и тогда у маркетинга сойдутся звёзды планы по CAC (стоимости привлечения клиента). Или низкий уровень кросс-продаж может даже служить индикатором того, что что-то не так с качеством предоставляемых услуг.

Так что при наличии разных продуктов в продуктовой линейке я бы, как опердир, смотрела на кросс-сэйл в обязательном порядке, наряду с ретеншеном. Они тут, кстати, ещё и взаимосвязаны, потому что два раза за год на ежегодный осмотр мы обычно не ходим, а прийти на осмотр, а потом в течение года — на чистку, вполне можно.

Плюсом, смотрим на списания медицинских расходных материалов (та же история, что была в выпуске про станцию упаковки подарков), чтобы не замораживать в них лишние деньги и не давать персоналу подворовывать. И управляем операциями мы исходя из распределения платежей: прямые, ОМС и ДМС. Потому что это разные деньги, они приходят в разное время и если про них забыть, можно улететь в кассовый разрыв.

Дискурс, который я сейчас часто встречаю на консультациях, и который я видела сама, будучи руководителем в найме, часто крутится вокруг связи хороших операций и культуры.

Обычно он вербализируется фразами, вроде «я устала всё на себе тащить сама, никто ничего не предлагает», «мои сотрудники как будто не заинтересованы делать свою работу лучше» или «мне как будто дольше всех надо». Причём, работать так могло довольно долго, но бесить начало в последнее время.

Как можно посмотреть на такие ситуации?

Во-первых, выдыхаем! Вы такие не одни, и это именно то, как выглядит кризис — старая культура уже не может поддерживать новые процессы, которые сейчас нужны бизнесу, а новой культуры ещё нет. Вот вас и штормит.

Когда я говорю по культуру, я говорю не про то, что вы декларируете («мы за всё хорошее, против всего плохого, вот как это красиво написано у нас на плакате»), а про паттерны реального поведения команды.

Мне посчастливилось работать в двух компаниях с очень яркой корпоративной культурой: Mars и Яндекс. И я до сих пор помню, как на одной из встреч в Mars мне коллега сказала фразу: «Ну мы здесь должны принять вот такое решение, потому что посмотри — на стене в переговорке написаны наши принципы, и такое решение им соответствует». И это реально было так.

Чтобы получить такую яркую культуру, особенно не с нуля, а заменив прошлую, требуется огромная, долгая менеджерская работа. Про это можно записывать отдельный большой подкаст. Но если уместить в пост базу, на которую я бы предложила обратить внимание, то получится так:

1. Никакая культура не будет оставаться в системе, где эту культуру саботирует руководитель. Начните с себя и ведите себя так, как будто эта культура уже есть. Если вы сами не можете играть по своим же правилам — ну камон, любые начинания сойдут на нет. То же самое можно сказать и про руководителей под вами, если такие есть. Руководители — это основные агенты изменений, они несут культуру дальше вниз по организационной структуре.

2. Транслируйте сотрудникам «словами через рот» ожидаемое поведение и образ результата от их работы. Например, «Лена, я ожидаю от тебя, что ты сама предложишь идеи того, как нам собирать столько же заказов меньшим количеством сотрудников» работает гораздо лучше, чем транслировать Лене некие телепатические сигналы-ожидания.

3. Поделите полянки. Сложно предлагать инцииативы, когда не знаешь, где начинается, и где заканчивается твоя зона ответственности.

4. Нанимайте людей нужной культуры и помогайте им адаптироваться, чтобы старички их не выжили (а старички будут защищаться — это нормальная реакция).

5. И последнее, спорное, но по моему опыту — важное. Если кто-то из команды упирается в штыки и очень громко орёт «раньше было лучше», и у вас уже правда нет никаких сил с этим бороться — нахуй с пляжа. Да, будет больно, но незаменимых людей нет. Сначала надеваем маску на себя, затем — на команду.

Увидела на просторах интернета байку о том, что в сети отелей Ritz-Carlton есть интересное правило для рядового персонала. Если гостю требуется какая-то особая услуга, не входящая в стандартный набор инструкций, то рядовой персонал имеет право без дополнительных согласований потратить на это до 2000$. Фактчекинг не делала, но звучит здраво.

Давайте теперь это осознаем и отрефлексируем, потому что, на самом деле, такой подход много где можно применить.

Одна из проблем, которую я разбираю частенько на консультациях — это замкнутость принятия решений на руководителе/собственнике. И часто это следствие того, что передача полномочий рассматривается как чёрно-белая картинка — отдать всё или ничего. Возникают абсолютно здравые опасения, мол, «а как же я всё передам, если я не доверяю человеку, как себе?».

Это не лишено логики, но почему передавать-то хочется сразу всё? Вполне можно обозначить допустимые границы полномочий и, таким образом, снять с себя сразу не весь гемор, но какую-то его значимую часть. И в примере с Ритцем это очень хорошо видно — до двух тысяч баксов решение принимайте сами. Если больше — эскалируйте на руководство.

Откуда берётся эта граница? Как вариант, можно взять её из связки операций с маркетингом. Клиент не бесплатный. Чтобы его привлечь, маркетинг тратит определённую сумму денег. В российском екоме, например, стоимость привлечения клиента (CAC) может спокойно переваливать за 10 тысяч рублей.

И вот представьте, ваши операции накосячили, такое случается. И цена урегулирования конфликта — 1000 рублей (например, нужно вызвать Яндекс Доставку и пульнуть клиенту его товар на другой адрес). За 1000 рублей вы можете сохранить текущего клиента, или вам придётся за 10 000 покупать нового. Выбор, кажется, очевиден.

Я допускаю, что у такого бизнеса, как Ритц, клиент стоит дороже 2 тысяч долларов из-за специфики их аудитории. Поэтому выдать такой бюджет на кринжи для них — это не дополнительный расход, а реальная экономия.

И задача операционного руководителя при этом всём следить за тем, чтобы не у всех клиентов возникали проблемы и запросы, которые надо решать за дополнительные деньги. Выбрать какой-то уровень качества — например, у 98% клиентов всё проходит по стандартному пути, а у 2% есть приколы. Или в целом определить ежемесячный бюджет, из которого на каждого клиента можно потратить не больше N рублей. Если бюджет превышается, то это уже сигнал там поковырять поглубже.

Так что забирайте пример того, как аккуратно передавать ответственность за решения вниз по своей структуре, разгрузить себя и ничего не сломать.

Сегодня рассказала ребятам из медиа «Удел» о том, какие навыки покупают работодатели у менеджеров в 2026-м.

Стрессоустойчивостью и коммуникабельностью уже никого не удивить, а вот работой с ответственностью и управлением агрессией — вполне!

Читайте пост по ссылке.

Сейчас я пущу вас к себе в голову и покажу, как я читаю все аналитические новости. Будет очень душно, и надо будет сосредоточиться, хотя я и так очень упрощала этот текст. Но я вам вчера показывала весёлые картинки, так что давайте восстановим баланс вселенной.

Кто дочитает до конца, тот посмотрит на мир моими глазами и получит новый опыт. Если вы не готовы — спрятала духоту под спойлер. Если готовы — погнали.

Возьмём новость из «Бизнес-секретов» Т-банка: «Лидерами по росту оборотов среди МСБ стали продавцы маркетплейсов — показатель увеличился на 10%, посчитали аналитики ERP «МойСклад».

У нас есть голая цифра. Можно ли на её основе делать вывод о том, что быть селлером сейчас — это иметь самый классный бизнес? У всех ли селлеров выросли обороты? А что, если мне надо в селлеры?? Давайте посмотрим с разных сторон. Потому что если цифру не отрефлексировать, она всплывёт в памяти в нужный момент, повлияет на какое-то наше решение, а потом может оказаться неподходящей к нашей ситуации.

Какая методология у исследования? Я искала источник, нашла упоминание, что новость пиарщики «МойСклад» отдали эксклюзивом в ТАСС. Формулировка о том, как проводилось исследование, на мой вкус — кривовата. Изучались «обороты 50 тыс. компаний, клиентов сервиса, малого и среднего бизнеса по всей России, занятых в традиционной рознице, онлайн-торговле и производстве». Я так до конца и не понимаю: смотрели на данные только клиентов сервиса или брали ещё цифры по оборотам из того же Спарка.

Вдогонку к методологии — репрезентация. В принципе, 50 тысяч — это достаточная цифра по респондентам-бизнесам. Но насколько аналитики тут заморочились с тем, чтобы взять выборку, репрезентирующую генеральную совокупность? Или взяли просто самые доступные данные?

Следующий вопрос, а насколько разношерстные данные внутри одной отрасли? Как считали рост — по среднему? По медиане? Как-то ещё? Да и вообще, справедливо ли всех селлеров в одну группу собирать, не размывает ли это данные?

Насколько в целом вырос рынок маркетплейсов? Больше или меньше, чем на 10%? Может ли быть такое, что онлайн просто растёт каждый год сам по себе, потому что это тренд (а исследования гфк, например, нам об этом говорят)?

А причины? Маркетплейсы весь год поднимают комиссии для селлеров. Логично ли, что большинство селлеров просто поднимают и цены, поэтому и обороты у них растут? Может ли это быть основной причиной? И вообще, выросли обороты, а с прибылью что?

И так я могу гундеть два часа. Это не значит, что это плохая аналитика — ребята из «МойСклад» молодцы, сделали исследование, подсвечивают свой бренд в СМИ. Я тоже такие штуки делала, когда работала в пиаре. Часто в таких новостях есть реально классные данные. Но их опасно класть себе в память просто так, не обдумав.

Всем предлагаю перед тем, как «сохранить» новую цифру у себя в голове, покрутить её со всех сторон как кубик Рубика. Потому что одно дело — научиться принимать взвешенные решения, основанные на данных и фактах. А другое — убеждаться в качестве этого материала.

Вышло моё интервью на канале сервиса Gigoo! Там я отвечаю на вопросы про консалтинг и свой проектный опыт. Например, с какими клиентами я не смогу работать. Или — с чего начать, если у вас есть 30 дней на наведение порядка в операциях😏

И расскажу немного про ребят:

Gigoo — это сервис для поиска консультантов, менторов, фасилитаторов и тренеров корпоративных программ. Есть запросы и на часовые сессии, и на полноценную проектную работу.

В Gigoo можно зарегистрироваться, и если вы полноценно занимаетесь только консалтингом, и если вы работаете в найме и готовы иногда делиться экспертизой по запросу. Я его тоже сейчас тестирую как канал привлечения клиентов и часто вижу там интересные запросы.

Ещё коллеги поделились с нами бесплатным гайдом «Как профессионалу монетизировать свои компетенции через поликарьеру» – внутри пошагово расписано, с чего начать, как упаковать опыт и где искать проекты.

📎 Держите ссылку на гайд от Gigoo

Помолчали недельку — и будя. Есть одна тема, про которую мне хочется поговорить в канале, но я всё не знала, как к ней подвести. Но раз я за неделю так и не придумала, то будет просто так. Друзья, астрологи объявили месяц разговоров об управлении проектами.

Я здесь много писала про операционную эффективность, но, на самом деле, проектный бэкграунд у меня тоже в наличии — есть, о чём порассуждать. И эти темы стоят рядом ближе, чем нам кажется.

На прошлой неделе я обратила внимание на то, что на Эйче у меня уже 50+ сессий. Это я больше 50 раз поговорила с людьми о навыке управления проектами и о профессии проджекта. И основной вывод из этих встреч для меня — проджект менеджмент у нас пока не до конца понимают и называют им то, что к нему может вообще никак не относиться. Это как любое грустное настроение называть депрессией.

Хорошего менеджера описывают словами «легко находит общий язык со всеми», «следит за порядком в информации», «вовремя напоминает о дедлайнах». Хотя это уже давно про «подсвечивает, что проект нахрен никому не нужен», «может выбить ресурс на разработку» и «умеет отказывать заказчику».

Управление проектами как навык — это новый люкс💅. Говорю в контексте новостей о том, что многие бизнесы сейчас сокращают ФОТ и ожидают от сотрудников проактивности и выход за стандартные рамки роли. Я верю, что он будет цениться на современном рынке труда, и часто работодатели его и ищут, даже если просто называют это «организованность и коммуникабельность». И про это я предлагаю подумать скорее даже работодателям, предпринимателям и руководителям, а не соискателям.

Под звездочкой — если вы не сталкивались с термином управление проектами, то это не значит, что проектов у вас нет. Ваш переезд, свадьба, новый филиал, ребрендинг вашего бренда — это всё и есть проекты. И если не относиться к проектам, как к проектам, а путать их, например, с процессами, то вот нам одна из причин, откуда берутся хаос и неуправляемость. И всё, что красиво придумали на стратегической сессии, остаётся красивыми, несбывшимися мечтами (об этом — в следующих сериях).

Мои родители ещё пару лет назад купили участок под строительство дома. Участок пока стоит, ждёт своего часа. Недавно разговариваю с мамой, и она говорит: «Ну, переезжать мы хотим не раньше, чем лет через 10, так что пусть пока стоит — нам же не горит».

Обсуждаем: деньги на строительство будут появляться постепенно в течение всего периода. Материалы и работы регулярно дорожают. Вообще, хотелось бы строить постепенно. Накопили — сделали какой-то этап. Пошли копить на следующий шаг.

Я, на автомате: «Ну тогда, давай прикинем. Этапов будет примерно N, копить вы будете примерно так. Времени на стройку, обсуждения, накопления вам нужно вот столько. Получается, что надо сейчас начинать, чтобы через 10 лет в спокойном темпе вы точно уже заехали?».

«Получается, так…»

Иногда сложный и долгий проект кажется нам настолько далёким, что нет смысла даже об этом начинать задумываться. Но часто это ощущение обманчиво. Чтобы проверить, есть ли подвох, мы делаем простую итерацию с базовой декомпозицией (разбиваем проект на этапы крупными мазками) и переходом из долгосрочного планирования в среднесрочное (приземляем эти мазки на календарь в годах или кварталах).

И вот, получается, что чтобы через 10 лет переехать, начинать что-то делать надо сегодня (исходя из нашей конкретной ситуации, возможностей и ресурсов).

Пробуйте прикинуть, есть ли у вас сейчас такой проект (личный или рабочий), который кажется ну та-а-а-ак далеко! А если разложить его на этапы, нужно ли начать что-то делать уже сейчас?

Недавно спорили с друзьями: зачем нужны менеджеры проектов.

Друзья мне рассказывали страшилки про то, как у них на новых местах работы есть абсолютно ненужные менеджеры, которые просто присутствуют на встречах с (в лучшем случае) умным видом. А я искала аргументы, почему всё так произошло. Потому что я придерживаюсь мнения, что за всё кросс-функциональное должен быть всегда один ответственный. И если он у вас не выполняет свои функции, то беда не в нём, а в системе, которая такое допускает.

Причин, почему ваш менеджер кажется вам бесполезным, может быть много. Я сегодня хочу поговорить про одну из них, одну из самых распространённых.

И, важно, мы снова с вами не про запись в трудовой, а про роль! У вас может не быть человека с формальной должностью «менеджер проектов», но за проекты всё равно кто-то отвечает. Например, пусть в этом посте маркетолог отвечает за проект ребрендинга.

Так вот, одна из причин, почему он как менеджер проектов может выглядеть ненужным, это несовпадение формального и неформального лидера проекта.

Допустим, все красиво договорились, что маркетолог готовит ребрендинг и отвечает за него головой. Но при этом (по разному спектру причин) команда больше доверяет кому-то другому. Пусть будет операционный директор. В таком случае, опердира все слушают, он принимает решения, а маркетологу останется только присутствовать и записывать.

Чем это плохо? В основном, тем, что тот, кто говорит, что делать, не несет за это ответственности. Он пришел, настелил красиво, менеджер проекта это принял, потому что нет сил бороться. А потом, чуть что не так, менеджер проекта, то есть, маркетолог в нашем кейсе, и виноват. А опердир поднимает лапки и говорит: «Чуваки, да я только предложил, я же тут вообще только за поставки отвечаю».

В таком примере менеджер проекта всё равно нужен. Если его не будет, то решения принимать будет некому. Но из-за того, как устроена в целом система управления проектами, получается вот такой казус.

Чтобы с таким бороться, нужно не от менеджера избавляться, а искать — кому в системе управления выгодно, что она именно такая. Потому что перенайм менеджеров — это подорожник, который поможет с вероятностью 50% (либо поможет, либо — нет).

Хочу весной позаписывать более длинные форматы рассуждений: голосовые в телегу, кружочки или даже видосы на ютуб.

Расскажите, что вас волнует в рамках там бизнеса, менеджмента, управления? Можно накидывать как конкретные вопросы и темы, так и кейсы или просто ключевые слова.

Анонимно писать можно в бот по ссылке: t.iss.one/thevoprosybot?start=941ur
Не анонимно — в комментарии к этому посту.

Задачка на процессное мышление. Что такого может происходить в отделении почты в 16:00, что после этого, до закрытия отделения (это 19:00), некоторые отправления невозможно даже просто принять?
У меня нет ответа, есть только гипотезы. Мучаюсь сама второй день. В шаге от того, чтобы пойти спрашивать правильный ответ у сотрудницы отделения.

Мне кажется, задачка на подумать интересная. Особенно, если ваша работа связана с процессами)