Один из инструментов, которыми пользуются в бизнесе для роста, называется HADI-циклы. Это структурированный подход к тому, как методично и быстро проверять гипотезы и выцеплять те, что дают наибольший эффект. В трекинге мы тоже используем этот инструмент.

Традиционно кажется, что HADI лучше всего подходит для продуктовых команд, айти и разных других осознанных бизнесов. Но мне кажется, что лучше всего освоили HADI-циклы не айтишники, а стендап-комики.

Посудите сами. Часовой спешл (так называются законченные и отснятые стендап-концерты) появляется не сам по себе. Чтобы набрать час материала, где вы будете смеяться 80% времени и вообще досмотрите до конца, не переключившись на видео с чисткой ковров, комик готовится примерно год. Что он делает всё это время?

Каждую 1-2 недели комик пишет 5-10 минут материала, потом проверяет его в клубах на аудитории и фиксирует, какие шутки зашли залу. Дальше он рефлексирует — что-то не так с шутками, с темами или сам зал вообще не его аудитория? Из этих 10 минут у него останется только 1-2. Остальное он будет переписывать, добавлять новое и снова отправляться на проверки материала и открытые микрофоны.

Однако многие комики понимают, что выступления и проверки — довольно энергозатратный способ готовить материал. Хочется как-то проверять гипотезы быстрее. И для этого в стендап-комедии есть термин «камеди бадди». Это комик, с которым вы регулярно созваниваетесь, рассказываете друг другу новый материал и вместе его обсуждаете и докручиваете.

Если вы хотите ещё проще — у стендап-юмора есть теория! Есть уже готовые фреймворки, с которых можно начинать. Например, структура шутки «список трёх: очевидный-очевидный-странный». Если вы напишете шутку в готовом фреймворке, то вероятность, что она зайдёт залу, повышается. Ведь стендап — это не то же самое, что просто рассказывать весёлые истории. У этого бизнеса тоже есть свои законы.

Так что пока мы тут с вами хиханьки да хаханьки делаем, стендап-комики мастерски используют HADI-циклы в своей работе. И вам советуют!

Почти на каждой консультации от клиентов из разных сфер я слышу один и тот же паттерн. Звучит так: «Люди, которые у нас работают на линейных операционных должностях (администраторы, кладовщики, офис-менеджеры и т.д.) — жёстко тупят, не проявляют инициативу, делают задачи плохо. Где найти адекватных?».

Многие связывают такой подход с тем, что на линейные позиции начали приходить зумеры. Но мне вот лично кажется, что причина может быть и в том, что на руководящие позиции начали приходить миллениалы... Но не будем о теории поколений, в ней я не эксперт.

Будем — о том, что соотношение резюме к вакансиям на хх сейчас 8.6. Это очень много, особенно, если смотреть на динамику. И многие HR-медиа в моём инфополе уже начали говорить о том, что наконец-то в России работодатель может ВЫБИРАТЬ сотрудника. Потому что танцует рынок труда сейчас именно работодатель, а не соискатель.

А это значит, что вы теперь можете вертеть носом даже при найме линейного операционного персонала и искать там лучших и адекватных. Кто придёт вовремя, кто будет вежлив с клиентами, кто может раздать себе интернет с телефона, если в офисе его вырубило.

Ниже — мои шишки, которые я набила при найме людей на линейные позиции. Возможно, кому-то они будут полезны.

1. Адекватные сотрудники потребуют адекватного отношения к себе. Если у вас регулярно не получается с такими ребятами — займитесь сначала своим менеджерскими навыками. Система всегда воспроизводит своего основателя.

2. Если у человека нет опыта работы, спрашивайте его о том, как у него организован быт. Вовремя ли он отводит ребёнка в школу, как у него организован процесс закупки продуктов, как планирует отпуска. На работе будет то же самое.

3. Либо берите людей с амбициями и кейсами, как они эти амбиции реализовывали (типа сами сели и написали себе и всем своим коллегам инструкцию). Либо берите людей без амбиций. Первых вы потом сделаете старшими, вторые — ваш надежный фундамент, который никуда не денется при выполнении п.1. Сотрудники с амбициями, но без инициативы — это бомба замедленного действия.

4. Напишите свои ожидания от роли. Если это администратор, то какие у него обязанности, полномочия, какие нужны навыки, какое поведение от него вы ожидаете в ситуациях разной степени пиздеца (в салон пришла налоговая, поставка лаков не приехала, клиентка убежала, не заплатив и т.д.). Смотрите на этот портрет во время собеседований и покажите его сотруднику при найме, чтобы он знал, на что идёт. Послушайте выпуск моего подкаста про HR в малом бизнесе — там подробнее.

5. По описанию роли подготовьтесь к собеседованию. Заранее решите, какие вопросы надо задать, какие ответы будут для вас приемлемыми. Не ходите «просто поболтать». Ходите, чтобы найти конкретный набор навыков, которые вы ожидаете от сотрудника.

6. Если вы сомневаетесь и надеетесь, что вы дотянете чувака — не берите. Лучше ещё месяц поискать, накинуть 10 тысяч к окладу, пройтись по всем знакомым за рефералкой. Но не берите. Не дотянете, потому он сам, скорее всего, не захочет.

На нескольких недавних консультациях по метрикам разбирали с клиентами, как померить эффект от бренда и PR? Зачем вообще эти красивые соцсети, публикации в СМИ, коллабы, дорогая упаковка? Оно, вообще-то, всё не бесплатное! И все вроде как-то чувствуют, что надо. Но при этом дрючат бренд-маркетологов и смм-щиков за количество продаж, а они от этого бесятся, мол, не для того наша профессиональная роза цвела.

Паттерн, который я вижу — в том, что мы пытаемся измерить что-то, не понимая, а зачем мы вообще что-то делаем. Я это знаю и из своего опыта — в начале карьеры я несколько лет работала в PR Яндекс Маркета и параллельно закончила магистратуру Вышки по интегрированным коммуникациям.

PR и бренд-маркетинг — это очень тонкие материи. В один день у меня могла стоять задача — сделать так, чтобы пресс-релиз собрал наибольшее количество публикаций в СМИ. На следующий день у меня уже могла стоять цель — сделать так, чтобы другая статья про нас вообще не вышла в свет (например, в ней есть искажённые факты и надо объяснить это журналисту). И вот после таких противоречий было бы странно оценивать меня только в количестве сделанных публикаций.

Разумеется, мы их всё равно считали, и это нужно делать — для того, чтобы базово понимать, что вообще происходит в этом направлении. Вы можете замерять количество подписчиков, охваты публикаций, лайки на постах и т.д. Хуже от этого не будет.

Но если хочется идти по более осознанному пути, то было бы супер задать себе вопрос «а зачем нам вообще бренд?». И тогда вы поймёте, как реально замерить эффект от работы бренд-команды.

Например, задачей может стать привлечение другой аудитории, смена позиционирования. Раньше вы продавали крем для лица за 500 рублей на вб, и аудитория условных Патриков считала вас зашкваром. Но вам это было норм. А вы теперь переобулись и хотите, чтобы они покупали вашу новую премиум-линейку за 10 тыщ. Придётся сделать так, чтобы они поменяли своё мнение о вас! Вот и задача для бренд-маркетинга. И замеряем тогда мы смену мнения целевой аудитории, а потом уже — количество охватов сторис.

Если интересно дальше поразгонять про то, как измерять эффект бренд-команд— ставьте лайки, будем делать🫡 Если хотите поразгонять про кого-то другого — вэлком в анонимный бот с вопросами.

Так чьи же тапки?

Впервые мы встретились с ними в ноябре. Я всегда располагаюсь в одном и том же уголке раздевалки своего спортзала. Чьи-то синие тапки стояли под лавкой.

Ноябрь закончился, а с ним декабрь и половина января. Синие тапки встречали и провожали меня каждый раз на том же самом месте, как родные.

Сегодня терпение моё лопнуло, и я попросила администратора на ресепшене убрать их на полку для потерянных вещей. И подумала, что это же очень классный кейс для того, чтобы обсудить с вами зоны ответственности😏

Итак, у нас есть явно забытая вещь, которая лежит посередине пространства. У нас есть уборщица, администратор, тренеры, директор клуба. И никто за 3 месяца ни-че-го не делает с вещью. Это очень много говорит в целом про систему управления.

Уборщица, скорее всего, выполняет конкретные задачи — моет пол, душевые, доливает мыло в диспенсеры. Ей никто не говорил, что она отвечает за порядок в помещении. Она, в лучшем случае, отвечает за выполнение чеклиста по уборке. А полы у неё просили протирать просто вокруг стоящей под лавками обуви. Технически, с неё взятки гладки. Хотя она первая, кто замечает, что тапки никуда не деваются целый день.

Администратор тоже, предполагаю, отвечает за конкретные задачи. А если ей что-то и надо проверять, то у этого нет понятной регулярности и критериев. Поэтому, как мы видим, её должностная инструкция позволяет ей 3 месяца закрывать глаза на забытую вещь. Либо (что, возможно, ещё хуже), админа 3 месяца никто не контролировал, и позволял забить болт на вверенный ей порядок в раздевалках.

Чтобы с тапками что-то сделали тренеры, нужно иметь культуру, в которой сотрудники готовы прийти не в свои зоны ответственности. Это был бы высший пилотаж.

Получается, что за тапки отвечает директор зала — что не делегировано, то принадлежит тому, кто выше в организационной структуре, таков закон джунглей. Осмелюсь предположить, что директору немного не до вопроса забытых тапок, и у неё есть более важные дела, которые касаются финансовых вопросов бизнеса, управленческих и кадровых решений 👉🏼👈🏼.

А теперь представьте, сколько вокруг может быть такого говна, как эти тапки? Там мелочь, тут мелочь, и вот — у вас появляется общее ощущение бардака, отсутствия контроля и распыления на какие-то мелкие вопросы. Хотя какой-то одной глобальной проблемы как будто и нет.

Всего одни тапки — а сколько мы узнаём про систему, в которой они случайно оказались!🔥

P.S. Похожую штуку недавно лечила у одного салона
красоты. Скоро с ребятами доделаем кейс на сайт, и покажу.

Много рассуждала недавно на тему того, почему слово метрики для некоторых управленцев звучит как матерное. Иногда я произношу его, и люди сразу пугаются, как будто я назвала Тома Реддла по его второму имени (отсылка для миллениалов, зумеры — прошу понять и погуглить).

Те-кого-нельзя-называть кажутся нам чем-то страшным, непонятным и слишком сложным. «Мы для метрик ещё не доросли», «мы не понимаем, зачем они нам» и т.д.

Если приземлить, то метрика — это всего лишь какой-то посчитанный показатель, который нужен вам для принятия управленческих решений. Самая страшная тайна метрик звучит так — если у вас они не рассчитаны, и вы не знаете, например, конверсию из посетителей вашего сайта в покупку, это не значит что метрик у вас нет. Это значит, что вы приняли решение не смотреть на них и двигаться вслепую. Сами метрики-то для вас есть.

Плохо ли это? Когда как. Если вашей оперативной памяти хватает на то, чтобы удерживать контекст в голове, и результат принятия интуитивных решений вас устраивает — да ради бога, не считайте.

Если котелок варит уже не очень хорошо, последствия действий на чуйке вас удивляют и оставляют желать лучшего — возможно, пришло время «потрогать» то, чем вы управляете. Для этого придется считать цифры.

Упарываться сразу в идеальный расчёт я бы не рекомендовала — вы быстро разочаруетесь и потеряете мотивацию из-за сложности этого процесса. Иногда достаточно простой эксельки «на коленке» — просто, чтобы начать. Читайте мой пост про метод прогрессивного джипега.

В продолжении поста про измеримость бренда расскажу, как измеряется это, казалось бы, неизмеримое.

Важная аббревиатура, которую часто используют маркетологи — BHT (в России часто произносится просто как «бэхатэ»). Это brand health tracking — большое исследование, которое бренд проводит каждый год методом письменного опроса. Исследование показывает набор разных метрик по бренду и его конкурентам. Цена на бхт обычно начинается от 1 млн рублей, потому что это большая и кропотливая, требующая хорошей социологической экспертизы, работа.

Но если до бхт вы пока не доросли, а бренд у вас уже есть, то можно оперировать отдельными частями этого исследования.

Top-of-mind — это показатель, который рассказывает вам, какая доля вашей целевой аудитории вспоминает о вас первым, если у нее спросить «а кого вы знаете из этой сферы?». Если вы входите в топ оф майнд, то вы собираете самые сливки. О вас вспоминают первыми, когда вы нужны, и идут к вам, а не к конкурентам. Клиент ещё не пришёл, а вы уже продали ему себя заранее — вот это эффективность!

Top-of-mind с подсказкой — уже не так роскошно, но тоже хорошо. Это доля аудитории, которая отмечает, что знает вас, если ей предложить список брендов из одного рынка. Типа «выберите все зубные пасты, которые вы знаете».

Ещё из интересного — можно даже замерить, какими словами вас описывает аудитория и с чем ассоциирует. Ниже скрин исследования выпускников Вышки, которое я недавно проходила. Вот там ребята прям хорошо заморочились. Я похожую работу проделывала в моей магистерской диссертации по восприятию бренда.

Как использовать брендовые метрики? Я бы предложила ставить себе цели по CJM (клиентскому пути). Например, вы работаете в стоматологии, и у вашего клиента внезапно заболел зуб. Делать большой ресерч и долго выбирать врача он не может. Скорее всего, он побежит в какое-то знакомое место. И вот тут то, что он вспомнит о вас первыми, и сыграет вам на руку.

Если вам кажется, что этот пост вас не касается, то подумайте о себе, как об эксперте, специалисте на рынке. Вот, например, мой консалтинг. Мне как эксперту важно, чтобы я первая приходила на ум, когда у моего целевого клиента возникают проблемы с управлением и процессами. Если это так, то ко мне придут, как только появится потребность.

Вашу позицию в топ-оф-майнд поднимает ваше присутствие в инфополе аудитории: охватная реклама, соцсети, выдача в поиске, участие спикеров в конференциях, рассказы о вас от ваших действующих клиентов и много-многое другое. Дорого — жесть, но какой может быть результат!

Один из полезнейших навыков, который мне дало высшее образование — это навык командной работы.

Вся учёба в Вышке — проектная. Практически по каждому предмету нам нужно было сдавать итоговую групповую работу. Чаще всего, в формате выступления с презентацией.

Где-то ко второму курсу мы все устаканились по стандартным командам. Когда нам анонсировали новое групповое задание, мы уже сами по-умолчанию понимали, кто с кем его будет делать. Более того, мы сразу знали, кто какую часть работы на себя возьмёт. Это нас сильно спасло на третьем курсе, когда нам за неделю надо было сдать штук пять таких работ подряд.

Итак, чуз ёр файтер:

В команде был студент, который не делал саму работу руками, но распределял по остальным задачи, следил за дедлайнами и помогал участникам команды договариваться (это чаще всего была я, спойлер — потом мне за это и платили на работе).

Был студент, который собирал фактуру и готовил саму суть нашего ответа.

Был студент, который всех ждал до последнего и за 5 минут до выхода к доске делал нам красивую презентацию.

Был студент, кто у доски очень красиво говорил, разбирался с каверзными вопросами преподавателя и «защищал» нашу работу.

И, не менее интересное, в команде мог оказаться человек, который пришёл просто постоять за компанию у доски и получить общую оценку. Назовём его «свидетель из Фрязино» (зумеры, вы уже поняли, что вам в этом канале придётся периодически гуглить разный кринж…) И жизнь научила нас, что, чтобы эта роль существовала, о своём намерении сделать ничего надо было честно сказать команде в самом начале и получить активное согласие на такой формат.

Роль «свидетеля» нужна была, чтобы научить нас принятию и работе со своей гордыней. Потому что ты никогда не знаешь, когда этим свидетелем будешь ты. У меня был проект, в котором и я была на этом месте. Просто потому что я в какой-то момент на предмете моргнула (это был предмет по твёрдому навыку, где надо было знать много теории и формулы), а когда открыла глаза, то поняла, что я ничего не понимаю.

В чём же урок? В том, что никакую из этих работ не стоит недооценивать и считать, что чей-то труд стоит меньшей награды. Управлять людьми и всех связывать — это работа. Сделать презу за 5 минут, чтобы она выглядела так, как будто вы всю ночь не пили в киллфише, а корпели над визуализацией и нанимали дизайнера из студии Лебедева — это работа. Выйти с очень уверенным вайбом и защититься так, как будто это проект в маккинзи на 100 миллионов — это работа. Не мешать и не делать вид, что ты суетишься, хотя на самом деле ты нихрена не понимаешь — это работа. А если мериться количеством времени, которое вы потратили, то ваша команда получит оценку ниже, чем всем бы хотелось. Потому что люди будут делать не то, что у них хорошо получается, а будут только бесконечно сраться.

Сегодня в рубрике #метрики_на_районе мне заказали разобрать районную стоматологию.

Я не буду рассказывать про ретеншен в который раз — можете по хэштегу посмотреть предыдущие выпуски этой рубрики. Но стоматология — хороший пример, чтобы сегодня мы поговорили про метрику кросс-сейла (она же кросс-сэл, cross sales и т.д.).

В чём её прикол — в стоматологии есть разный набор услуг: осмотр, лечение, пломбы, брекеты... В таком случае мы часто наблюдаем услуги с более и с менее высокой маржинальностью. Какие-то услуги могут даже осознанно быть убыточными. И показатели кросс-продаж помогают понять, умеем ли мы одному клиенту продавать разное (и нужное вам). От продажи клиенту разных, но одинаково низкомаржинальных продуктов мало кто становится счастливым.

Например, услуга «бесплатный осмотр» для бизнеса явно убыточная. На то она и бесплатная. А работа врача, работа маркетинга, офис и т.д. — стоит денег. Но эта услуга нужна, чтобы получить лид и познакомить его с продуктом, который у нас продаётся.

Дальше клиент может купить более высокомаржинальные услуги, например, чистка. Тут мы делаем ремарку — я не глубоко погружена в индустрию, поэтому предположение делаю наугад. Возможно, что высокомаржинальная услуга в стоматологиях какая-то иная. Но не суть.

Мы можем считать, сколькими разными услугами, в среднем, пользуется у вас один уникальный клиент. Если этот показатель больше единицы — у вас уже всё не так плохо. Целевое значение можно посчитать исходя из нашей бизнес-модели.

Может показаться, что метрика только маркетинговая, и где же тут операции? Но на деле операционный директор (или сотрудник, выполняющий его функции) часто сталкивается с этими метриками в своей работе. Например, операционный директор отвечает за то, чтобы метрику растили его сотрудники: врачи и администраторы.

Ещё опердиру можно ставить задачу по сокращению операционных расходов на какую-то из услуг, чтобы она становилась более маржинальной, и тогда у маркетинга сойдутся звёзды планы по CAC (стоимости привлечения клиента). Или низкий уровень кросс-продаж может даже служить индикатором того, что что-то не так с качеством предоставляемых услуг.

Так что при наличии разных продуктов в продуктовой линейке я бы, как опердир, смотрела на кросс-сэйл в обязательном порядке, наряду с ретеншеном. Они тут, кстати, ещё и взаимосвязаны, потому что два раза за год на ежегодный осмотр мы обычно не ходим, а прийти на осмотр, а потом в течение года — на чистку, вполне можно.

Плюсом, смотрим на списания медицинских расходных материалов (та же история, что была в выпуске про станцию упаковки подарков), чтобы не замораживать в них лишние деньги и не давать персоналу подворовывать. И управляем операциями мы исходя из распределения платежей: прямые, ОМС и ДМС. Потому что это разные деньги, они приходят в разное время и если про них забыть, можно улететь в кассовый разрыв.

Дискурс, который я сейчас часто встречаю на консультациях, и который я видела сама, будучи руководителем в найме, часто крутится вокруг связи хороших операций и культуры.

Обычно он вербализируется фразами, вроде «я устала всё на себе тащить сама, никто ничего не предлагает», «мои сотрудники как будто не заинтересованы делать свою работу лучше» или «мне как будто дольше всех надо». Причём, работать так могло довольно долго, но бесить начало в последнее время.

Как можно посмотреть на такие ситуации?

Во-первых, выдыхаем! Вы такие не одни, и это именно то, как выглядит кризис — старая культура уже не может поддерживать новые процессы, которые сейчас нужны бизнесу, а новой культуры ещё нет. Вот вас и штормит.

Когда я говорю по культуру, я говорю не про то, что вы декларируете («мы за всё хорошее, против всего плохого, вот как это красиво написано у нас на плакате»), а про паттерны реального поведения команды.

Мне посчастливилось работать в двух компаниях с очень яркой корпоративной культурой: Mars и Яндекс. И я до сих пор помню, как на одной из встреч в Mars мне коллега сказала фразу: «Ну мы здесь должны принять вот такое решение, потому что посмотри — на стене в переговорке написаны наши принципы, и такое решение им соответствует». И это реально было так.

Чтобы получить такую яркую культуру, особенно не с нуля, а заменив прошлую, требуется огромная, долгая менеджерская работа. Про это можно записывать отдельный большой подкаст. Но если уместить в пост базу, на которую я бы предложила обратить внимание, то получится так:

1. Никакая культура не будет оставаться в системе, где эту культуру саботирует руководитель. Начните с себя и ведите себя так, как будто эта культура уже есть. Если вы сами не можете играть по своим же правилам — ну камон, любые начинания сойдут на нет. То же самое можно сказать и про руководителей под вами, если такие есть. Руководители — это основные агенты изменений, они несут культуру дальше вниз по организационной структуре.

2. Транслируйте сотрудникам «словами через рот» ожидаемое поведение и образ результата от их работы. Например, «Лена, я ожидаю от тебя, что ты сама предложишь идеи того, как нам собирать столько же заказов меньшим количеством сотрудников» работает гораздо лучше, чем транслировать Лене некие телепатические сигналы-ожидания.

3. Поделите полянки. Сложно предлагать инцииативы, когда не знаешь, где начинается, и где заканчивается твоя зона ответственности.

4. Нанимайте людей нужной культуры и помогайте им адаптироваться, чтобы старички их не выжили (а старички будут защищаться — это нормальная реакция).

5. И последнее, спорное, но по моему опыту — важное. Если кто-то из команды упирается в штыки и очень громко орёт «раньше было лучше», и у вас уже правда нет никаких сил с этим бороться — нахуй с пляжа. Да, будет больно, но незаменимых людей нет. Сначала надеваем маску на себя, затем — на команду.

Увидела на просторах интернета байку о том, что в сети отелей Ritz-Carlton есть интересное правило для рядового персонала. Если гостю требуется какая-то особая услуга, не входящая в стандартный набор инструкций, то рядовой персонал имеет право без дополнительных согласований потратить на это до 2000$. Фактчекинг не делала, но звучит здраво.

Давайте теперь это осознаем и отрефлексируем, потому что, на самом деле, такой подход много где можно применить.

Одна из проблем, которую я разбираю частенько на консультациях — это замкнутость принятия решений на руководителе/собственнике. И часто это следствие того, что передача полномочий рассматривается как чёрно-белая картинка — отдать всё или ничего. Возникают абсолютно здравые опасения, мол, «а как же я всё передам, если я не доверяю человеку, как себе?».

Это не лишено логики, но почему передавать-то хочется сразу всё? Вполне можно обозначить допустимые границы полномочий и, таким образом, снять с себя сразу не весь гемор, но какую-то его значимую часть. И в примере с Ритцем это очень хорошо видно — до двух тысяч баксов решение принимайте сами. Если больше — эскалируйте на руководство.

Откуда берётся эта граница? Как вариант, можно взять её из связки операций с маркетингом. Клиент не бесплатный. Чтобы его привлечь, маркетинг тратит определённую сумму денег. В российском екоме, например, стоимость привлечения клиента (CAC) может спокойно переваливать за 10 тысяч рублей.

И вот представьте, ваши операции накосячили, такое случается. И цена урегулирования конфликта — 1000 рублей (например, нужно вызвать Яндекс Доставку и пульнуть клиенту его товар на другой адрес). За 1000 рублей вы можете сохранить текущего клиента, или вам придётся за 10 000 покупать нового. Выбор, кажется, очевиден.

Я допускаю, что у такого бизнеса, как Ритц, клиент стоит дороже 2 тысяч долларов из-за специфики их аудитории. Поэтому выдать такой бюджет на кринжи для них — это не дополнительный расход, а реальная экономия.

И задача операционного руководителя при этом всём следить за тем, чтобы не у всех клиентов возникали проблемы и запросы, которые надо решать за дополнительные деньги. Выбрать какой-то уровень качества — например, у 98% клиентов всё проходит по стандартному пути, а у 2% есть приколы. Или в целом определить ежемесячный бюджет, из которого на каждого клиента можно потратить не больше N рублей. Если бюджет превышается, то это уже сигнал там поковырять поглубже.

Так что забирайте пример того, как аккуратно передавать ответственность за решения вниз по своей структуре, разгрузить себя и ничего не сломать.

Сегодня рассказала ребятам из медиа «Удел» о том, какие навыки покупают работодатели у менеджеров в 2026-м.

Стрессоустойчивостью и коммуникабельностью уже никого не удивить, а вот работой с ответственностью и управлением агрессией — вполне!

Читайте пост по ссылке.

Сейчас я пущу вас к себе в голову и покажу, как я читаю все аналитические новости. Будет очень душно, и надо будет сосредоточиться, хотя я и так очень упрощала этот текст. Но я вам вчера показывала весёлые картинки, так что давайте восстановим баланс вселенной.

Кто дочитает до конца, тот посмотрит на мир моими глазами и получит новый опыт. Если вы не готовы — спрятала духоту под спойлер. Если готовы — погнали.

Возьмём новость из «Бизнес-секретов» Т-банка: «Лидерами по росту оборотов среди МСБ стали продавцы маркетплейсов — показатель увеличился на 10%, посчитали аналитики ERP «МойСклад».

У нас есть голая цифра. Можно ли на её основе делать вывод о том, что быть селлером сейчас — это иметь самый классный бизнес? У всех ли селлеров выросли обороты? А что, если мне надо в селлеры?? Давайте посмотрим с разных сторон. Потому что если цифру не отрефлексировать, она всплывёт в памяти в нужный момент, повлияет на какое-то наше решение, а потом может оказаться неподходящей к нашей ситуации.

Какая методология у исследования? Я искала источник, нашла упоминание, что новость пиарщики «МойСклад» отдали эксклюзивом в ТАСС. Формулировка о том, как проводилось исследование, на мой вкус — кривовата. Изучались «обороты 50 тыс. компаний, клиентов сервиса, малого и среднего бизнеса по всей России, занятых в традиционной рознице, онлайн-торговле и производстве». Я так до конца и не понимаю: смотрели на данные только клиентов сервиса или брали ещё цифры по оборотам из того же Спарка.

Вдогонку к методологии — репрезентация. В принципе, 50 тысяч — это достаточная цифра по респондентам-бизнесам. Но насколько аналитики тут заморочились с тем, чтобы взять выборку, репрезентирующую генеральную совокупность? Или взяли просто самые доступные данные?

Следующий вопрос, а насколько разношерстные данные внутри одной отрасли? Как считали рост — по среднему? По медиане? Как-то ещё? Да и вообще, справедливо ли всех селлеров в одну группу собирать, не размывает ли это данные?

Насколько в целом вырос рынок маркетплейсов? Больше или меньше, чем на 10%? Может ли быть такое, что онлайн просто растёт каждый год сам по себе, потому что это тренд (а исследования гфк, например, нам об этом говорят)?

А причины? Маркетплейсы весь год поднимают комиссии для селлеров. Логично ли, что большинство селлеров просто поднимают и цены, поэтому и обороты у них растут? Может ли это быть основной причиной? И вообще, выросли обороты, а с прибылью что?

И так я могу гундеть два часа. Это не значит, что это плохая аналитика — ребята из «МойСклад» молодцы, сделали исследование, подсвечивают свой бренд в СМИ. Я тоже такие штуки делала, когда работала в пиаре. Часто в таких новостях есть реально классные данные. Но их опасно класть себе в память просто так, не обдумав.

Всем предлагаю перед тем, как «сохранить» новую цифру у себя в голове, покрутить её со всех сторон как кубик Рубика. Потому что одно дело — научиться принимать взвешенные решения, основанные на данных и фактах. А другое — убеждаться в качестве этого материала.

Вышло моё интервью на канале сервиса Gigoo! Там я отвечаю на вопросы про консалтинг и свой проектный опыт. Например, с какими клиентами я не смогу работать. Или — с чего начать, если у вас есть 30 дней на наведение порядка в операциях😏

И расскажу немного про ребят:

Gigoo — это сервис для поиска консультантов, менторов, фасилитаторов и тренеров корпоративных программ. Есть запросы и на часовые сессии, и на полноценную проектную работу.

В Gigoo можно зарегистрироваться, и если вы полноценно занимаетесь только консалтингом, и если вы работаете в найме и готовы иногда делиться экспертизой по запросу. Я его тоже сейчас тестирую как канал привлечения клиентов и часто вижу там интересные запросы.

Ещё коллеги поделились с нами бесплатным гайдом «Как профессионалу монетизировать свои компетенции через поликарьеру» – внутри пошагово расписано, с чего начать, как упаковать опыт и где искать проекты.

📎 Держите ссылку на гайд от Gigoo

Помолчали недельку — и будя. Есть одна тема, про которую мне хочется поговорить в канале, но я всё не знала, как к ней подвести. Но раз я за неделю так и не придумала, то будет просто так. Друзья, астрологи объявили месяц разговоров об управлении проектами.

Я здесь много писала про операционную эффективность, но, на самом деле, проектный бэкграунд у меня тоже в наличии — есть, о чём порассуждать. И эти темы стоят рядом ближе, чем нам кажется.

На прошлой неделе я обратила внимание на то, что на Эйче у меня уже 50+ сессий. Это я больше 50 раз поговорила с людьми о навыке управления проектами и о профессии проджекта. И основной вывод из этих встреч для меня — проджект менеджмент у нас пока не до конца понимают и называют им то, что к нему может вообще никак не относиться. Это как любое грустное настроение называть депрессией.

Хорошего менеджера описывают словами «легко находит общий язык со всеми», «следит за порядком в информации», «вовремя напоминает о дедлайнах». Хотя это уже давно про «подсвечивает, что проект нахрен никому не нужен», «может выбить ресурс на разработку» и «умеет отказывать заказчику».

Управление проектами как навык — это новый люкс💅. Говорю в контексте новостей о том, что многие бизнесы сейчас сокращают ФОТ и ожидают от сотрудников проактивности и выход за стандартные рамки роли. Я верю, что он будет цениться на современном рынке труда, и часто работодатели его и ищут, даже если просто называют это «организованность и коммуникабельность». И про это я предлагаю подумать скорее даже работодателям, предпринимателям и руководителям, а не соискателям.

Под звездочкой — если вы не сталкивались с термином управление проектами, то это не значит, что проектов у вас нет. Ваш переезд, свадьба, новый филиал, ребрендинг вашего бренда — это всё и есть проекты. И если не относиться к проектам, как к проектам, а путать их, например, с процессами, то вот нам одна из причин, откуда берутся хаос и неуправляемость. И всё, что красиво придумали на стратегической сессии, остаётся красивыми, несбывшимися мечтами (об этом — в следующих сериях).