Мой рекламный менеджер Надя предложила мне залететь в ситуационный новогодний вихрь контента и написать вам пост «Лайфхаки от операционного директора — как не угореть в предновогодней подарочной суете».

Я думала-думала и решила, что могу дать только два совета:

1. Всё никак не можете выбрать подарок? Спросите, что человек хочет. Или спросите, куда человек регулярно сам ходит (маникюры, кофейни, спортзалы и т.д.), и подарите подарочную карту туда.

2. Купите все подарки уже прям сейчас. Вот дальше откладывать уже нельзя, дальше будет совсем вакханалия. Маркетплейсы и курьерские службы задержат доставку, и это нормально. Не надо ожидать, что вы 30-го заказали, и со 100% вероятностью 31-го в 9 утра ваш подарок уже будет вас ждать в ПВЗ. Даже если так было написано при оформлении заказа. Выберите сейчас какой-то good enough вариант и закажите всем подарки.

Почему это лайфхаки от операционного директора? Потому что в работе то же самое — в какой-то момент надо уже остановиться и выдать достаточно хороший результат. Это лучше, чем никакой.

«А как же подарки с душой? Ведь тут главное — показать важность человека! Вам бы только всё сделать практичным…», — давайте честно, если подарок тот самый, С ДУШОЙ, то вы его знаете в любой момент года. А если за 10 дней до нового года вам всё ещё ничего не приходит в голову, то вряд ли тут уже будет что-то душевное. Скорее всего вы что-то выстрадаете с чатом джипити к 30 числу, а потом будете пытаться это срочно найти.

❤️ — если уже всё купили или сейчас точно пойдете и купите
🔥 — если будете носиться с горящей жопой по закрывающимся тц и пвз

Читала пост психолога про то, как работают партнёрства в бизнесе с точки зрения психоанализа. Хороший поинт — если вы идёте с кем-то делать бизнес, вам придётся конфликтовать. Это нормально, вы ведь два разных человека с двумя разными психиками.

Если вы ни разу не поспорили с партнёром, неважно, бизнесовым или романтическим, то, скорее всего, вы просто избегали этих ссор. Потом это всё копится и выливается в пассивную агрессию или огромный срач. В операционке мы это часто увидим уже через другие индикаторы: брошенные зоны ответственности, двойные подчинения у сотрудников, постоянные переобувания в решениях.

Я видела разные примеры. Были кейсы, когда фаундеры везде ходят вдвоём и не могут договориться, где чьё. Кейсы, когда вроде бы всё поделили, но забыли про бухгалтерию, которая никому не нравится (If I ignore it maybe it will go away, но нет, друзья…). Кейсы, когда есть четкое разделение зон ответственности и два взрослых человека могут сесть и поговорить друг с другом, если им что-то не нравится в делах партнёра.

Но одно с опытом пришло точно — если предприниматель сам не увидит проблемы в отношениях со своим партнёром и не начнёт это менять, то даже самый-самый лучший-прелучший топ-менеджер мира не сможет сдвинуть ситуацию с места. Полезете туда — вылезете виноватым во всех грехах.

Поэтому идём в канал Мадины, пост читаем, на ус наматываем.

Давно хотела про это поговорить в канале — а вот и отличный пример подъехал.

В операционке есть термин poka-yoke. Изначально само название японское. Самый близкий перевод — «защита от дурака».

Это принцип, по которому ошибку легче и дешевле предотвратить, чем исправлять.

Это можно сделать двумя способами: предупреждая или запрещая. Предупреждение — дешевле. Запрет — эффективнее.

Вот в Караваевых в новых кофемашинах нам показали хороший пример, как работает запрет.

Чтобы налить кипяток для чая, кружку надо поставить слева — там, где находится диспенсер для воды. Но, видимо, большинство клиентов (как я) ставят кружку по инерции посередине. Вода начинает литься слева, её надо вытирать, ещё кто-то может обжечься, клиент орёт потом… Дешевле реально инвестировать и сделать доработку в ПО, которая просто не даст казусу произойти и не включит подачу кипятка, пока чашка не встанет, куда надо.

Друзья, слот по средам в этом канале выделяю для того, чтобы напоминать, чем я могу быть вам полезна.

Ещё немного — и закончится новогодний пиздец ажиотаж. А это значит, что можно, наконец, заняться наведением порядка в бизнесе. Если затянуть, то там сначала салатная кома, потом, пока раздуплились, сезон в начале марта, и вот — вы провафлили первый квартал.

Если хочется, чтобы бизнес рос, но непонятно, за что хвататься или как хвататься, вам может подойти трекинг.

Трекинг — это разновидность бизнес-консультирования. Я бы сказала, что это мини-стратсессия каждую неделю. Всё, больше ничего не скажу, потому что трекинг лучше один раз увидеть.

Приходите в январе на установочную сессию, она бесплатная. Дальше, если вам понравится, можно перейти в еженедельную работу.

Основной отзыв, который мне дают клиенты после трекинга, звучит как «вау, у меня наконец начинает появляться нормальный план». Ещё ребята отмечают, что им очень бережно помогли структурировать то, что у них накопилось в голове.

Трекинг я не придумала — это устоявшийся формат, которому я училась, супервизировалась, сдавала теоретические и практические зачёты. Даже диплом красивый дали — вот он.

Записаться — @katakor
Репосты знакомым приветствуются!

Мне очень интересно наблюдать за ситуациями, когда люди специально подчёркивают, что они «практик, а не теоретик!». Для меня в этом есть что-то чёрно-белое. Типа ты либо в теории разбираешься, либо имеешь какой-то реальный опыт.

Да, теория без практики — слабоватая история. Есть много нюансов, которые узнаёшь только «в бою».

Но практика без теории — это ходить по лестнице на 25-й этаж, когда люди уже изобрели лифт. Я до сих пор в работе регулярно ссылаюсь на понятия и концепции, про которые узнала на парах в универе. Более того, основной инструмент менеджера проектов — критический путь — основывается на теории графов, о которой я впервые узнала на уроке информатики в 10 классе.

Плюс, можете закидать меня какашками, но я скажу — часто (не всегда, но часто), полное отрицание теории показывает то, что человек не в состоянии освоить теоретические, абстрактные сущности. То есть, в принципе навык концептуализации не очень развит (а это просто навык, он нарабатывается, это не значит, что человек какой-то плохой). Меня поэтому первоначально настораживают спецы, которые работают только в авторском, уникальном подходе. Если ты не смог освоить существующие методологии и никого не смог научить своей — точно ли у тебя есть какая-то система?

Поэтому для меня самое ценное — когда эксперт умеет теорию накладывать на практику. Умеет маневрировать внутри готовой системы, понимать чужие методологии. И может их аккуратно дообогащать и быть осознанно гибким внутри них. Или здраво объяснить, что с ними не так, чего не хватает, в каких случаях они не подходят — как, например, сделал Замесин с JTBD. Мне кажется, что это когнитивно очень сложная задача, и от того — ценная и дорогая, так как мало кто это умеет.

Тут «Пятёрочка» подбросила мне прекрасное новогоднее поздравление для моих подписчиков.

Друзья, желаю вам, чтобы в новом году вы точнее научились понимать, чего вы ожидаете от своих сотрудников, коллег и партнёров. А не нанимали уборщицу по всем вопросам…

P.S. Подкаст про HR в малом бизнесе уже почти испёкся и выйдет в ближайшие дни. Stay tuned.

Один из ключевых терминов, которые мы обсуждали в подкасте про HR в малом бизнесе — Employee Journey Map.

Про CJM (Customer Journey Map) многие уже что-то слышали, так вот EJM — то же самое, только про ваших сотрудников. Это карта того, как они взаимодействуют с компанией: от первого контакта с брендом до увольнения.

Эксперт подкаста, Ярослав Ражев, поделился с нами рекомендацией хорошей статьи для погружения в EJM. Ссылочка вот.

Вот, как можно использовать EJM в своей команде или бизнесе:
1. Фиксируете основные точки взаимодействия с сотрудниками as is — как они происходят сейчас. Откуда берутся кандидаты, как делается оффер, как происходит адаптация, как увольняете, как отвечаете на вопросы о повышении зарплаты.
2. Фиксируете боли — что есть из проблем, как больше жить нельзя. Например, много сотрудников не проходят адаптацию и увольняются на испыталке. Или все разговоры о повышении оклада заканчиваются обидами и скандалами.
3. Ищете причины. Может быть, у вас не хватает экспертизы в маркетинге, чтобы отличить хорошего маркетолога от плохого? Или вы уделяете мало времени сотруднику на адаптации? Может быть, у сотрудников нет «правил игры» о повышении заработка, и поэтому они вынуждены копить эмоции и выливать их на вас в кринжовых разговорах?
4. Придумываете решения. Это ваше to be — какой процесс должен быть в идеале. Привлекаете консультанта для отбора нового маркетолога, выделяете час в день в календаре на адаптацию новичков, водите регулярный цикл оценки персонала.
5. Реализовываете придуманное и собираете обратную связь.

Это можно делать самому, а можнно — поручить HR-специалисту. Какие есть нюансы — слушайте в подкасте.

Один из инструментов, которыми пользуются в бизнесе для роста, называется HADI-циклы. Это структурированный подход к тому, как методично и быстро проверять гипотезы и выцеплять те, что дают наибольший эффект. В трекинге мы тоже используем этот инструмент.

Традиционно кажется, что HADI лучше всего подходит для продуктовых команд, айти и разных других осознанных бизнесов. Но мне кажется, что лучше всего освоили HADI-циклы не айтишники, а стендап-комики.

Посудите сами. Часовой спешл (так называются законченные и отснятые стендап-концерты) появляется не сам по себе. Чтобы набрать час материала, где вы будете смеяться 80% времени и вообще досмотрите до конца, не переключившись на видео с чисткой ковров, комик готовится примерно год. Что он делает всё это время?

Каждую 1-2 недели комик пишет 5-10 минут материала, потом проверяет его в клубах на аудитории и фиксирует, какие шутки зашли залу. Дальше он рефлексирует — что-то не так с шутками, с темами или сам зал вообще не его аудитория? Из этих 10 минут у него останется только 1-2. Остальное он будет переписывать, добавлять новое и снова отправляться на проверки материала и открытые микрофоны.

Однако многие комики понимают, что выступления и проверки — довольно энергозатратный способ готовить материал. Хочется как-то проверять гипотезы быстрее. И для этого в стендап-комедии есть термин «камеди бадди». Это комик, с которым вы регулярно созваниваетесь, рассказываете друг другу новый материал и вместе его обсуждаете и докручиваете.

Если вы хотите ещё проще — у стендап-юмора есть теория! Есть уже готовые фреймворки, с которых можно начинать. Например, структура шутки «список трёх: очевидный-очевидный-странный». Если вы напишете шутку в готовом фреймворке, то вероятность, что она зайдёт залу, повышается. Ведь стендап — это не то же самое, что просто рассказывать весёлые истории. У этого бизнеса тоже есть свои законы.

Так что пока мы тут с вами хиханьки да хаханьки делаем, стендап-комики мастерски используют HADI-циклы в своей работе. И вам советуют!

Почти на каждой консультации от клиентов из разных сфер я слышу один и тот же паттерн. Звучит так: «Люди, которые у нас работают на линейных операционных должностях (администраторы, кладовщики, офис-менеджеры и т.д.) — жёстко тупят, не проявляют инициативу, делают задачи плохо. Где найти адекватных?».

Многие связывают такой подход с тем, что на линейные позиции начали приходить зумеры. Но мне вот лично кажется, что причина может быть и в том, что на руководящие позиции начали приходить миллениалы... Но не будем о теории поколений, в ней я не эксперт.

Будем — о том, что соотношение резюме к вакансиям на хх сейчас 8.6. Это очень много, особенно, если смотреть на динамику. И многие HR-медиа в моём инфополе уже начали говорить о том, что наконец-то в России работодатель может ВЫБИРАТЬ сотрудника. Потому что танцует рынок труда сейчас именно работодатель, а не соискатель.

А это значит, что вы теперь можете вертеть носом даже при найме линейного операционного персонала и искать там лучших и адекватных. Кто придёт вовремя, кто будет вежлив с клиентами, кто может раздать себе интернет с телефона, если в офисе его вырубило.

Ниже — мои шишки, которые я набила при найме людей на линейные позиции. Возможно, кому-то они будут полезны.

1. Адекватные сотрудники потребуют адекватного отношения к себе. Если у вас регулярно не получается с такими ребятами — займитесь сначала своим менеджерскими навыками. Система всегда воспроизводит своего основателя.

2. Если у человека нет опыта работы, спрашивайте его о том, как у него организован быт. Вовремя ли он отводит ребёнка в школу, как у него организован процесс закупки продуктов, как планирует отпуска. На работе будет то же самое.

3. Либо берите людей с амбициями и кейсами, как они эти амбиции реализовывали (типа сами сели и написали себе и всем своим коллегам инструкцию). Либо берите людей без амбиций. Первых вы потом сделаете старшими, вторые — ваш надежный фундамент, который никуда не денется при выполнении п.1. Сотрудники с амбициями, но без инициативы — это бомба замедленного действия.

4. Напишите свои ожидания от роли. Если это администратор, то какие у него обязанности, полномочия, какие нужны навыки, какое поведение от него вы ожидаете в ситуациях разной степени пиздеца (в салон пришла налоговая, поставка лаков не приехала, клиентка убежала, не заплатив и т.д.). Смотрите на этот портрет во время собеседований и покажите его сотруднику при найме, чтобы он знал, на что идёт. Послушайте выпуск моего подкаста про HR в малом бизнесе — там подробнее.

5. По описанию роли подготовьтесь к собеседованию. Заранее решите, какие вопросы надо задать, какие ответы будут для вас приемлемыми. Не ходите «просто поболтать». Ходите, чтобы найти конкретный набор навыков, которые вы ожидаете от сотрудника.

6. Если вы сомневаетесь и надеетесь, что вы дотянете чувака — не берите. Лучше ещё месяц поискать, накинуть 10 тысяч к окладу, пройтись по всем знакомым за рефералкой. Но не берите. Не дотянете, потому он сам, скорее всего, не захочет.

На нескольких недавних консультациях по метрикам разбирали с клиентами, как померить эффект от бренда и PR? Зачем вообще эти красивые соцсети, публикации в СМИ, коллабы, дорогая упаковка? Оно, вообще-то, всё не бесплатное! И все вроде как-то чувствуют, что надо. Но при этом дрючат бренд-маркетологов и смм-щиков за количество продаж, а они от этого бесятся, мол, не для того наша профессиональная роза цвела.

Паттерн, который я вижу — в том, что мы пытаемся измерить что-то, не понимая, а зачем мы вообще что-то делаем. Я это знаю и из своего опыта — в начале карьеры я несколько лет работала в PR Яндекс Маркета и параллельно закончила магистратуру Вышки по интегрированным коммуникациям.

PR и бренд-маркетинг — это очень тонкие материи. В один день у меня могла стоять задача — сделать так, чтобы пресс-релиз собрал наибольшее количество публикаций в СМИ. На следующий день у меня уже могла стоять цель — сделать так, чтобы другая статья про нас вообще не вышла в свет (например, в ней есть искажённые факты и надо объяснить это журналисту). И вот после таких противоречий было бы странно оценивать меня только в количестве сделанных публикаций.

Разумеется, мы их всё равно считали, и это нужно делать — для того, чтобы базово понимать, что вообще происходит в этом направлении. Вы можете замерять количество подписчиков, охваты публикаций, лайки на постах и т.д. Хуже от этого не будет.

Но если хочется идти по более осознанному пути, то было бы супер задать себе вопрос «а зачем нам вообще бренд?». И тогда вы поймёте, как реально замерить эффект от работы бренд-команды.

Например, задачей может стать привлечение другой аудитории, смена позиционирования. Раньше вы продавали крем для лица за 500 рублей на вб, и аудитория условных Патриков считала вас зашкваром. Но вам это было норм. А вы теперь переобулись и хотите, чтобы они покупали вашу новую премиум-линейку за 10 тыщ. Придётся сделать так, чтобы они поменяли своё мнение о вас! Вот и задача для бренд-маркетинга. И замеряем тогда мы смену мнения целевой аудитории, а потом уже — количество охватов сторис.

Если интересно дальше поразгонять про то, как измерять эффект бренд-команд— ставьте лайки, будем делать🫡 Если хотите поразгонять про кого-то другого — вэлком в анонимный бот с вопросами.

Так чьи же тапки?

Впервые мы встретились с ними в ноябре. Я всегда располагаюсь в одном и том же уголке раздевалки своего спортзала. Чьи-то синие тапки стояли под лавкой.

Ноябрь закончился, а с ним декабрь и половина января. Синие тапки встречали и провожали меня каждый раз на том же самом месте, как родные.

Сегодня терпение моё лопнуло, и я попросила администратора на ресепшене убрать их на полку для потерянных вещей. И подумала, что это же очень классный кейс для того, чтобы обсудить с вами зоны ответственности😏

Итак, у нас есть явно забытая вещь, которая лежит посередине пространства. У нас есть уборщица, администратор, тренеры, директор клуба. И никто за 3 месяца ни-че-го не делает с вещью. Это очень много говорит в целом про систему управления.

Уборщица, скорее всего, выполняет конкретные задачи — моет пол, душевые, доливает мыло в диспенсеры. Ей никто не говорил, что она отвечает за порядок в помещении. Она, в лучшем случае, отвечает за выполнение чеклиста по уборке. А полы у неё просили протирать просто вокруг стоящей под лавками обуви. Технически, с неё взятки гладки. Хотя она первая, кто замечает, что тапки никуда не деваются целый день.

Администратор тоже, предполагаю, отвечает за конкретные задачи. А если ей что-то и надо проверять, то у этого нет понятной регулярности и критериев. Поэтому, как мы видим, её должностная инструкция позволяет ей 3 месяца закрывать глаза на забытую вещь. Либо (что, возможно, ещё хуже), админа 3 месяца никто не контролировал, и позволял забить болт на вверенный ей порядок в раздевалках.

Чтобы с тапками что-то сделали тренеры, нужно иметь культуру, в которой сотрудники готовы прийти не в свои зоны ответственности. Это был бы высший пилотаж.

Получается, что за тапки отвечает директор зала — что не делегировано, то принадлежит тому, кто выше в организационной структуре, таков закон джунглей. Осмелюсь предположить, что директору немного не до вопроса забытых тапок, и у неё есть более важные дела, которые касаются финансовых вопросов бизнеса, управленческих и кадровых решений 👉🏼👈🏼.

А теперь представьте, сколько вокруг может быть такого говна, как эти тапки? Там мелочь, тут мелочь, и вот — у вас появляется общее ощущение бардака, отсутствия контроля и распыления на какие-то мелкие вопросы. Хотя какой-то одной глобальной проблемы как будто и нет.

Всего одни тапки — а сколько мы узнаём про систему, в которой они случайно оказались!🔥

P.S. Похожую штуку недавно лечила у одного салона
красоты. Скоро с ребятами доделаем кейс на сайт, и покажу.

Много рассуждала недавно на тему того, почему слово метрики для некоторых управленцев звучит как матерное. Иногда я произношу его, и люди сразу пугаются, как будто я назвала Тома Реддла по его второму имени (отсылка для миллениалов, зумеры — прошу понять и погуглить).

Те-кого-нельзя-называть кажутся нам чем-то страшным, непонятным и слишком сложным. «Мы для метрик ещё не доросли», «мы не понимаем, зачем они нам» и т.д.

Если приземлить, то метрика — это всего лишь какой-то посчитанный показатель, который нужен вам для принятия управленческих решений. Самая страшная тайна метрик звучит так — если у вас они не рассчитаны, и вы не знаете, например, конверсию из посетителей вашего сайта в покупку, это не значит что метрик у вас нет. Это значит, что вы приняли решение не смотреть на них и двигаться вслепую. Сами метрики-то для вас есть.

Плохо ли это? Когда как. Если вашей оперативной памяти хватает на то, чтобы удерживать контекст в голове, и результат принятия интуитивных решений вас устраивает — да ради бога, не считайте.

Если котелок варит уже не очень хорошо, последствия действий на чуйке вас удивляют и оставляют желать лучшего — возможно, пришло время «потрогать» то, чем вы управляете. Для этого придется считать цифры.

Упарываться сразу в идеальный расчёт я бы не рекомендовала — вы быстро разочаруетесь и потеряете мотивацию из-за сложности этого процесса. Иногда достаточно простой эксельки «на коленке» — просто, чтобы начать. Читайте мой пост про метод прогрессивного джипега.

В продолжении поста про измеримость бренда расскажу, как измеряется это, казалось бы, неизмеримое.

Важная аббревиатура, которую часто используют маркетологи — BHT (в России часто произносится просто как «бэхатэ»). Это brand health tracking — большое исследование, которое бренд проводит каждый год методом письменного опроса. Исследование показывает набор разных метрик по бренду и его конкурентам. Цена на бхт обычно начинается от 1 млн рублей, потому что это большая и кропотливая, требующая хорошей социологической экспертизы, работа.

Но если до бхт вы пока не доросли, а бренд у вас уже есть, то можно оперировать отдельными частями этого исследования.

Top-of-mind — это показатель, который рассказывает вам, какая доля вашей целевой аудитории вспоминает о вас первым, если у нее спросить «а кого вы знаете из этой сферы?». Если вы входите в топ оф майнд, то вы собираете самые сливки. О вас вспоминают первыми, когда вы нужны, и идут к вам, а не к конкурентам. Клиент ещё не пришёл, а вы уже продали ему себя заранее — вот это эффективность!

Top-of-mind с подсказкой — уже не так роскошно, но тоже хорошо. Это доля аудитории, которая отмечает, что знает вас, если ей предложить список брендов из одного рынка. Типа «выберите все зубные пасты, которые вы знаете».

Ещё из интересного — можно даже замерить, какими словами вас описывает аудитория и с чем ассоциирует. Ниже скрин исследования выпускников Вышки, которое я недавно проходила. Вот там ребята прям хорошо заморочились. Я похожую работу проделывала в моей магистерской диссертации по восприятию бренда.

Как использовать брендовые метрики? Я бы предложила ставить себе цели по CJM (клиентскому пути). Например, вы работаете в стоматологии, и у вашего клиента внезапно заболел зуб. Делать большой ресерч и долго выбирать врача он не может. Скорее всего, он побежит в какое-то знакомое место. И вот тут то, что он вспомнит о вас первыми, и сыграет вам на руку.

Если вам кажется, что этот пост вас не касается, то подумайте о себе, как об эксперте, специалисте на рынке. Вот, например, мой консалтинг. Мне как эксперту важно, чтобы я первая приходила на ум, когда у моего целевого клиента возникают проблемы с управлением и процессами. Если это так, то ко мне придут, как только появится потребность.

Вашу позицию в топ-оф-майнд поднимает ваше присутствие в инфополе аудитории: охватная реклама, соцсети, выдача в поиске, участие спикеров в конференциях, рассказы о вас от ваших действующих клиентов и много-многое другое. Дорого — жесть, но какой может быть результат!

Один из полезнейших навыков, который мне дало высшее образование — это навык командной работы.

Вся учёба в Вышке — проектная. Практически по каждому предмету нам нужно было сдавать итоговую групповую работу. Чаще всего, в формате выступления с презентацией.

Где-то ко второму курсу мы все устаканились по стандартным командам. Когда нам анонсировали новое групповое задание, мы уже сами по-умолчанию понимали, кто с кем его будет делать. Более того, мы сразу знали, кто какую часть работы на себя возьмёт. Это нас сильно спасло на третьем курсе, когда нам за неделю надо было сдать штук пять таких работ подряд.

Итак, чуз ёр файтер:

В команде был студент, который не делал саму работу руками, но распределял по остальным задачи, следил за дедлайнами и помогал участникам команды договариваться (это чаще всего была я, спойлер — потом мне за это и платили на работе).

Был студент, который собирал фактуру и готовил саму суть нашего ответа.

Был студент, который всех ждал до последнего и за 5 минут до выхода к доске делал нам красивую презентацию.

Был студент, кто у доски очень красиво говорил, разбирался с каверзными вопросами преподавателя и «защищал» нашу работу.

И, не менее интересное, в команде мог оказаться человек, который пришёл просто постоять за компанию у доски и получить общую оценку. Назовём его «свидетель из Фрязино» (зумеры, вы уже поняли, что вам в этом канале придётся периодически гуглить разный кринж…) И жизнь научила нас, что, чтобы эта роль существовала, о своём намерении сделать ничего надо было честно сказать команде в самом начале и получить активное согласие на такой формат.

Роль «свидетеля» нужна была, чтобы научить нас принятию и работе со своей гордыней. Потому что ты никогда не знаешь, когда этим свидетелем будешь ты. У меня был проект, в котором и я была на этом месте. Просто потому что я в какой-то момент на предмете моргнула (это был предмет по твёрдому навыку, где надо было знать много теории и формулы), а когда открыла глаза, то поняла, что я ничего не понимаю.

В чём же урок? В том, что никакую из этих работ не стоит недооценивать и считать, что чей-то труд стоит меньшей награды. Управлять людьми и всех связывать — это работа. Сделать презу за 5 минут, чтобы она выглядела так, как будто вы всю ночь не пили в киллфише, а корпели над визуализацией и нанимали дизайнера из студии Лебедева — это работа. Выйти с очень уверенным вайбом и защититься так, как будто это проект в маккинзи на 100 миллионов — это работа. Не мешать и не делать вид, что ты суетишься, хотя на самом деле ты нихрена не понимаешь — это работа. А если мериться количеством времени, которое вы потратили, то ваша команда получит оценку ниже, чем всем бы хотелось. Потому что люди будут делать не то, что у них хорошо получается, а будут только бесконечно сраться.

Сегодня в рубрике #метрики_на_районе мне заказали разобрать районную стоматологию.

Я не буду рассказывать про ретеншен в который раз — можете по хэштегу посмотреть предыдущие выпуски этой рубрики. Но стоматология — хороший пример, чтобы сегодня мы поговорили про метрику кросс-сейла (она же кросс-сэл, cross sales и т.д.).

В чём её прикол — в стоматологии есть разный набор услуг: осмотр, лечение, пломбы, брекеты... В таком случае мы часто наблюдаем услуги с более и с менее высокой маржинальностью. Какие-то услуги могут даже осознанно быть убыточными. И показатели кросс-продаж помогают понять, умеем ли мы одному клиенту продавать разное (и нужное вам). От продажи клиенту разных, но одинаково низкомаржинальных продуктов мало кто становится счастливым.

Например, услуга «бесплатный осмотр» для бизнеса явно убыточная. На то она и бесплатная. А работа врача, работа маркетинга, офис и т.д. — стоит денег. Но эта услуга нужна, чтобы получить лид и познакомить его с продуктом, который у нас продаётся.

Дальше клиент может купить более высокомаржинальные услуги, например, чистка. Тут мы делаем ремарку — я не глубоко погружена в индустрию, поэтому предположение делаю наугад. Возможно, что высокомаржинальная услуга в стоматологиях какая-то иная. Но не суть.

Мы можем считать, сколькими разными услугами, в среднем, пользуется у вас один уникальный клиент. Если этот показатель больше единицы — у вас уже всё не так плохо. Целевое значение можно посчитать исходя из нашей бизнес-модели.

Может показаться, что метрика только маркетинговая, и где же тут операции? Но на деле операционный директор (или сотрудник, выполняющий его функции) часто сталкивается с этими метриками в своей работе. Например, операционный директор отвечает за то, чтобы метрику растили его сотрудники: врачи и администраторы.

Ещё опердиру можно ставить задачу по сокращению операционных расходов на какую-то из услуг, чтобы она становилась более маржинальной, и тогда у маркетинга сойдутся звёзды планы по CAC (стоимости привлечения клиента). Или низкий уровень кросс-продаж может даже служить индикатором того, что что-то не так с качеством предоставляемых услуг.

Так что при наличии разных продуктов в продуктовой линейке я бы, как опердир, смотрела на кросс-сэйл в обязательном порядке, наряду с ретеншеном. Они тут, кстати, ещё и взаимосвязаны, потому что два раза за год на ежегодный осмотр мы обычно не ходим, а прийти на осмотр, а потом в течение года — на чистку, вполне можно.

Плюсом, смотрим на списания медицинских расходных материалов (та же история, что была в выпуске про станцию упаковки подарков), чтобы не замораживать в них лишние деньги и не давать персоналу подворовывать. И управляем операциями мы исходя из распределения платежей: прямые, ОМС и ДМС. Потому что это разные деньги, они приходят в разное время и если про них забыть, можно улететь в кассовый разрыв.

Дискурс, который я сейчас часто встречаю на консультациях, и который я видела сама, будучи руководителем в найме, часто крутится вокруг связи хороших операций и культуры.

Обычно он вербализируется фразами, вроде «я устала всё на себе тащить сама, никто ничего не предлагает», «мои сотрудники как будто не заинтересованы делать свою работу лучше» или «мне как будто дольше всех надо». Причём, работать так могло довольно долго, но бесить начало в последнее время.

Как можно посмотреть на такие ситуации?

Во-первых, выдыхаем! Вы такие не одни, и это именно то, как выглядит кризис — старая культура уже не может поддерживать новые процессы, которые сейчас нужны бизнесу, а новой культуры ещё нет. Вот вас и штормит.

Когда я говорю по культуру, я говорю не про то, что вы декларируете («мы за всё хорошее, против всего плохого, вот как это красиво написано у нас на плакате»), а про паттерны реального поведения команды.

Мне посчастливилось работать в двух компаниях с очень яркой корпоративной культурой: Mars и Яндекс. И я до сих пор помню, как на одной из встреч в Mars мне коллега сказала фразу: «Ну мы здесь должны принять вот такое решение, потому что посмотри — на стене в переговорке написаны наши принципы, и такое решение им соответствует». И это реально было так.

Чтобы получить такую яркую культуру, особенно не с нуля, а заменив прошлую, требуется огромная, долгая менеджерская работа. Про это можно записывать отдельный большой подкаст. Но если уместить в пост базу, на которую я бы предложила обратить внимание, то получится так:

1. Никакая культура не будет оставаться в системе, где эту культуру саботирует руководитель. Начните с себя и ведите себя так, как будто эта культура уже есть. Если вы сами не можете играть по своим же правилам — ну камон, любые начинания сойдут на нет. То же самое можно сказать и про руководителей под вами, если такие есть. Руководители — это основные агенты изменений, они несут культуру дальше вниз по организационной структуре.

2. Транслируйте сотрудникам «словами через рот» ожидаемое поведение и образ результата от их работы. Например, «Лена, я ожидаю от тебя, что ты сама предложишь идеи того, как нам собирать столько же заказов меньшим количеством сотрудников» работает гораздо лучше, чем транслировать Лене некие телепатические сигналы-ожидания.

3. Поделите полянки. Сложно предлагать инцииативы, когда не знаешь, где начинается, и где заканчивается твоя зона ответственности.

4. Нанимайте людей нужной культуры и помогайте им адаптироваться, чтобы старички их не выжили (а старички будут защищаться — это нормальная реакция).

5. И последнее, спорное, но по моему опыту — важное. Если кто-то из команды упирается в штыки и очень громко орёт «раньше было лучше», и у вас уже правда нет никаких сил с этим бороться — нахуй с пляжа. Да, будет больно, но незаменимых людей нет. Сначала надеваем маску на себя, затем — на команду.

Увидела на просторах интернета байку о том, что в сети отелей Ritz-Carlton есть интересное правило для рядового персонала. Если гостю требуется какая-то особая услуга, не входящая в стандартный набор инструкций, то рядовой персонал имеет право без дополнительных согласований потратить на это до 2000$. Фактчекинг не делала, но звучит здраво.

Давайте теперь это осознаем и отрефлексируем, потому что, на самом деле, такой подход много где можно применить.

Одна из проблем, которую я разбираю частенько на консультациях — это замкнутость принятия решений на руководителе/собственнике. И часто это следствие того, что передача полномочий рассматривается как чёрно-белая картинка — отдать всё или ничего. Возникают абсолютно здравые опасения, мол, «а как же я всё передам, если я не доверяю человеку, как себе?».

Это не лишено логики, но почему передавать-то хочется сразу всё? Вполне можно обозначить допустимые границы полномочий и, таким образом, снять с себя сразу не весь гемор, но какую-то его значимую часть. И в примере с Ритцем это очень хорошо видно — до двух тысяч баксов решение принимайте сами. Если больше — эскалируйте на руководство.

Откуда берётся эта граница? Как вариант, можно взять её из связки операций с маркетингом. Клиент не бесплатный. Чтобы его привлечь, маркетинг тратит определённую сумму денег. В российском екоме, например, стоимость привлечения клиента (CAC) может спокойно переваливать за 10 тысяч рублей.

И вот представьте, ваши операции накосячили, такое случается. И цена урегулирования конфликта — 1000 рублей (например, нужно вызвать Яндекс Доставку и пульнуть клиенту его товар на другой адрес). За 1000 рублей вы можете сохранить текущего клиента, или вам придётся за 10 000 покупать нового. Выбор, кажется, очевиден.

Я допускаю, что у такого бизнеса, как Ритц, клиент стоит дороже 2 тысяч долларов из-за специфики их аудитории. Поэтому выдать такой бюджет на кринжи для них — это не дополнительный расход, а реальная экономия.

И задача операционного руководителя при этом всём следить за тем, чтобы не у всех клиентов возникали проблемы и запросы, которые надо решать за дополнительные деньги. Выбрать какой-то уровень качества — например, у 98% клиентов всё проходит по стандартному пути, а у 2% есть приколы. Или в целом определить ежемесячный бюджет, из которого на каждого клиента можно потратить не больше N рублей. Если бюджет превышается, то это уже сигнал там поковырять поглубже.

Так что забирайте пример того, как аккуратно передавать ответственность за решения вниз по своей структуре, разгрузить себя и ничего не сломать.