💡Третий пост рубрики про хорошие процессы.

В бесконечных процессах хорошо бы иметь какие-то точки контроля. Если их нет, то процесс постепенно начинает хериться и со временем сходит на нет.

В точке контроля важно:
- Видеть результат выполнения, что получается, а что — нет;
- Давать и получать обратную связь;
- Быть предсказуемой по времени, регулярной. Поэтому хорошо заходят циклы (ежедевный, еженедельный контроль). И плохо заходят хаотичные набеги менеджера с вопросами «ачокак?»

В какой форме может быть точка контроля:
- Переписка в чате, отчёт в установленной форме
- Онлайн-звонок
- Личная встреча
- Письмо в почте
- Тикеты в трекерах и чеклисты

Если точек нет, то даже если вы договорились с исполнителем, что процесс будет выполняться, в 99% случаев на него постепенно забьют. И это нормально! Нет проблемы в исполнителе процесса, это не он такой плохой и безответственный. Нам всем свойственно забивать на то, что не контролируется извне.

В предыдущих сериях:
- процессы без ответственных
- процессы без начала

+1 навык, который делает вас дороже

Я за последний год провела много собесов — раньше столько никогда не проводила. Надо было придумать, как быстро оценивать, в какую группу грейдов попадает кандидат.

Поняла, что для меня маркёр того, что человек способен на штуки круче среднего (и стоить должен выше среднего) — это умение рефлексировать.

Проверяется тем, что на любой рассказ кандидата я задаю вопрос «а, как вы думаете, почему так получилось?». И дальше развилка на 3 группы:
1. Кандидат про это уже думал и выдает быстрый ладный ответ.
2. Кандидат про это раньше не думал, но в принципе навык рефлексии у него есть. В моменте что-то соображает, но не идеально.
3. Кандидат впервые в жизни задался этим вопросом и навыка рефлексии нет. Уходит в ступор или даже в отказ думать (были такие кейсы).

Моё любимое — когда кандидаты начинают на собеседовании уплывать в рассказ про то, какой их прошлый босс/фаундер мудак — прервать и спросить: «А как вы думаете, почему он так поступал?»

Зачем шарить в продукте, если ты работаешь в операциях?

Как-то раз я разговаривала с директором фитнес-клуба, где я занимаюсь, и услышала от него потрясающую фразу — «Ну Екатерина, ну это у вас там в Яндексе нужен продуктовый подход, а у меня здесь в фитнесе никакого продукта нет!» Как же он ошибался.

Рынок нас постепенно приучил к тому, что под «продуктом» чаще всего имеют в виду IT-продукт: сайт, приложение, веб-сервис и т.д. «Продукт» у нас нещадно слеплен с дизайном, разработкой и прочим IT.

А о том, что в операциях может тоже быть продукт, вспоминают не всегда (судя по вакансиям операционных директоров). И неважно: это операции фитнес-клуба, логистические операции или повседневные процессы ресторана.

Продукт — это ценность, за которую клиент вам платит деньги. Ценность эта состоит из разных элементов, у них у всех разный вес по значимости в глазах целевой аудитории. Но во многих бизнесах операции — одна из главных частей этой ценности.

Если в зале душно или постоянно большая очередь в одним и тем же тренажерам, если вам вовремя не привезли заказ, если вам грубит поддержка или еду приносят остывшей, то это портит впечатление о вашем продукте. Какое бы классное приложение у вас не было.

А продуктовые компетенции в операциях позволяют ответить на вопросы, типа «а какая вообще очередь к тренажерам для нас ок?» или «а какие сроки доставки и скрипты общения курьеров релевантны для нашей целевой аудитории?».

Давайте людям протоптать тропинки

Когда строишь какой-то новый процесс, часто хочешь сделать его сразу идеальным — учесть все возможные способы развития событий, все корнер-кейсы, всё продумать и от всего подстраховаться.

Но если процесс новый, то его реальность нам ещё совершенно неизвестна. В нашей голове возникает слишком много «а что, если…». И, на самом деле, в какой-то момент нужно остановиться и сказать себе — «ну пока так». Иначе мы никогда не запустимся, а если запустимся, то всё сломаем.

И дальше постепенно смотреть на происходящее и оценивать, где что можно подкрутить.

Хорошая аналогия, которая мне приходит в голову — это строительство пешеходных дорожек. Можно упороться, пытаясь просчитать, где люди ходят чаще всего, между какими объектами перемещаются, считать уличный трафик и расположение ключевых локаций. А можно просто дать людям время протоптать тропинки, а потом засыпать их асфальтом.

Молодцы ребята! Знают про проектный треугольник))

Заметили, какой вершины не хватает?

Пост-знакомство!

Привет, меня зовут Катя, мне 29. Я работаю операционным директором и активно исследую, что вообще такое хорошая операционка и процессы.

За плечами у меня 6 лет работы в Яндексе, где я прошла путь от стажёра в пресс-службе до руководителя проектов в логистике. И ещё успела полгода поработать менеджером продукта — гештальт закрыла, но мне не понравилось, и я снова вернулась в операции. Была операционным директором любимого российского косметоса Skinprobiotic, а сейчас руковожу операциями в фешене, в Oskelly.

Собственно, в этом канале я собираю заметки о том, как строить хорошие процессы, как быть классным менеджером и помогаю нам с вами быть более насмотренными и вдохновлёнными. А ещё показываю, что операционка — это интересно и не душно. Надеюсь, когда-нибудь это даст свои плоды, и нанимать людей в операции станет проще)) А то всё продукт-продукт…

Вот посты, которые можно прочитать, чтобы познакомиться поближе:
1. Почему канал называется так
2. Что такое хороший процесс: раз, два, три.
3. Какие бывают метрики на примере пива у бассейна
4. Что бы я делала, если бы я была управляющим ресторана, внезапно ставшего дико популярным

Ещё я консультирую:
Карьерные консультации для менеджеров проектов — на Эйч.
Консультации по операционному менеджменту — пишите в личку.

Недавно от коллеги-аналитика узнала интересный термин — СОТС, он же «сложные организационно-технические системы». Кладём его в копилочку знаний. (сейчас будет немного душно, но никто и не обещал, что будет легко…)

Если верить дипсику, то это «крупномасштабные системы, объединяющие технические компоненты, человеческие ресурсы, управленческие процессы и внешнюю среду. Они характеризуются высокой степенью взаимосвязи между элементами, нелинейностью поведения и адаптивностью к изменяющимся условиям».

Такой системой является, например, бизнес, даже небольшой. Или IT-продукт тоже практически любой. И у таких систем есть один признак, который если понять, то становится гораздо легче их менять.

Смысл примерно такой — количество взаимосвязей внутри этой системы настолько огромное, что их просто невозможно до конца понять и описать. Внутри этой системы можно просто двигаться поступательно и по мере необходимости добирать новую информацию. В них никогда не получится внедрить что-то сразу идеально, просто потому что тогда на подготовку вы потратите всю жизнь. Единственная опция — начать внедрять и дальше разбираться уже по ходу.

Так что не боимся делать MVP, друзья! Это не только с точки зрения пользовательского опыта хорошо, но и с точки зрения change-менеджмента тоже, получается, немаловажно.

Мои маленькие любители операционной эффективности, сегодня мы поговорим о насущном и актуальном кейсе, про который вы наверняка что-то где-то слышали. И так, ачотакова сделал Илон Маск в американском правительстве и правда ли это так эффективно и всем надо у него поучиться?

Сначала дисклеймеры: (1) автор текста совершенно не разбирается в американской политике, и смотрит на кейс только с точки зрения операций и процессов. (2) автор текста сделал свои выводы на основе нескольких часов просмотра англоязычных интервью и чтения статей в разных американских изданиях.

Введение в лор: когда Трамп стал президентом, он создал департамент государственной эффективности (DOGE), руководителем которого стал Илон Маск. Маск сказал, что сейчас он возьмёт всяких классных чуваков в команду «with budget cutting mindset», всё проанализирует и сократит расходы бюджета на очень много денег, поработав с эффективностью разных государственных программ и институций.

Дальше в DOGE наняли бывших сотрудников компаний Маска, недавно выпустившихся студентов и других классных инженеров и разработчиков. На телевидении ребята красиво заявляли, что «We really believe that government can have an Apple Store like experience».

И спустя несколько месяцев команда начала делиться первыми результатами работ.

Здесь все начали немного расстраиваться, потому что реализованные проекты по экономии были сильно меньшего масштаба, чем изначально амбициозно заявлял Маск. Ещё по дороге были допущены разного масштаба ляпы, из-за которых, например, ряд госслужащих сначала уволили, а потом вернули на службу. И третьей вишенкой на торте являются вопросы законности доступа сотрудников DOGE к разного рода секретности информации и персональным данным.

Конкретные примеры улучшений, общий обзор стратегии работы DOGE и выводы, которые мы с вами можем забрать себе в работу, будут в следующем посте. Мне кажется, что кейс интересный и релевантный не только в госухе, но и в бизнесе любого масштаба. Не переключайтесь (ставьте лайки).

Итак, продолжение про DOGE.

На мой взгляд, стратегия команды (хз, осознанно или нет), складывается из двух кусочков паззла.

1. Максимальная наивность во всём и возможность посмотреть на прибитые гвоздями процессы вообще с другой стороны — представьте, что вы знали, что существует синее и теплое, а тут вам говорят, что бывает ещё шершавое. Это возможно за счёт отсутствия опыта долгой работы в госухе (или отсутствия большого опыта работы в принципе) у команды департамента.

2. Поиск и срывание низковисящих плодов. Напомню, что это те инициативы, которые стоят дёшево, а приносят большой выхлоп относительно своей стоимости. Minimum effort, maximum profit. Это хорошая стратегия, когда вы выходите на новое место работы, потому что так вы быстро покажете своему руководству, что вы умеете доводить дела до результата. Я, например, так тоже обычно делаю.


Коммуникационно DOGE обозначил ряд флагманских проектов, которые хорошо понятны рядовому гражданину, и объясняет свою деятельность на конкретных примерах. Типа перенесли ряд увольнений в онлайн или поджойнили две базы разных ведомств, чтобы смогла заработать антифрод система в социальных службах.

На мой взгляд, ребята правда поторопились себе ставить цели и анонсировать нереальные таргеты в триллионы сэкономленных долларов. Но допускаю, что другого способа получить полномочия у них не было, поэтому Маск пошёл на этот риск. Простим им, кто тут не без греха…

Так что выводы такие:

Забираем себе
- Начинать с низковисящих плодов;
- Иметь в рукаве заготовленные, понятные слушателю примеры достигнутых результатов;
- Не бояться смотреть вообще по-новому на привычные вещи (можно перечитать пост про навык операционной эффективности).

Не забираем:
- Не обозначать долгосрочную стратегию и принципы работы;
- Не объяснять, почему делаем сейчас именно эти инициативы;
- Давать обещания до проведения полноценного анализа ситуации.

Что стоит на моей книжной полке

Я не очень люблю бумажные книги (я больше люблю, когда у меня не болит спина от тяжёлой сумки). Но некоторые экземпляры у меня всё-таки поселились.

«100 советов мэру» под авторством двух иностранных агентов — читается залпом, содержит кучу инсайтов про окружающий нас будничный мир, я её иногда перечитываю. Из фан фэктс: в Альметьевске есть суперские велодорожки! А маломобильные граждане — это не только люди, передвигающиеся в инвалидных креслах, но и мамы с колясками и пенсионеры.

Словарь одесских выражений — ну а почему бы и нет))

Теория игр — просто полезная штука для жизни и работы.

Подборка книг Ильяхова — «Пиши-сокращай» я бы дарила всем-всем-всем прямо на выпуске из школы… Забирала бы паспорт и не отдавала, пока человек её не прочитает вдумчиво и не напишет эссе о том, что он узнал нового там. Это базовая база про коммуникации, которую нужно обязательно прочитать любому менеджеру или тому, кто хочет им стать.

«Есть идея!» — купила по рекомендации, честно сделала несколько заданий и забила. Но, думаю, вернусь к ней в скором будущем (она верила в лучшую версию себя).

Ultima Guide Яндекс Еды — памятный экземпляр с прошлой конференции Яндекса. Знаю лично хороших людей, которые делали этот гид и вложили в него кучу сил.

«Записки мудрой стервы» — её моя подруга нашла у себя в подъезде и подарила мне. Храним! Лишним не будет.

А какую книгу вы бы выдавали всем принудительно?

Почему не бывает процессов без ошибок?

В каждой метрике есть целевое значение (ака KPI) и максимальное.

Например, в логистике вовремя максимум можно доставить 100% отправлений. Но целевое значение обычно ставят в районе 90-95%. В люкс-сегменте 98%.

Почему бы не целиться в 100%? Мы что, лохи какие-то, которые в себя не верят?

А потому что здесь в силу вступает жизнь. Чтобы сделать операции, которые работают с качеством 80%, вам нужно, ну типа 100 рублей. Чтобы дойти от 80% до 90% — нужно ещё 100 рублей. А дальше каждый шаг в 1 процентный пункт будет стоить вам ещё 1000.

С доставкой это выглядит так: чтобы доставить вовремя все 100% посылок, вам нужно на каждую посылку иметь чуть ли не выделенного курьера. А ещё иметь запасных. Чтобы точно минимизировать риски того, что кто-то заболеет и не выйдет, у кого-то сломается навигатор, где-то перекроют дорогу и т.д., что собьет курьеру маршрут. Ни одна компания себе не может позволить таких расходов, потому что это просто нерентабельно.

Есть операции, в которых цена ошибки выше. Например прям настоящие операции, где ножом режут человека. Но и даже там бывают врачебные ошибки или просто неудачные стечения обстоятельства.

Поэтому я люблю определять KPI в рамках разумного. Хорошо, когда он выполним, если напрячься сильнее обычного. Но я не верю в то, что работают истории, когда KPI равен недостижимому идеалу. Дайте людям дофамин!))

У меня в ЖК открылся салон тайского массажа. Развлечения ради прикидывала их экономику — ребятам нужно держать хотя бы 50% загрузки, чтобы выжить. Достаточно амбициозно!

Отсюда родилась новая рубрика #метрики_на_районе

На что бы я смотрела, если бы управляла салоном массажа?

North Star metric — количество записей в будущем на конец дня. Если сегодня при закрытии салона на ночь я вижу, что у меня есть Х записей на будущее, то всё ок.

Средняя загрузка кабинетов за неделю — в рамках недели колеблется спрос, поэтому округляю в неделю. Салон работает 12 часов, кабинета 2. Например, если у меня 6 записей по часу, то в этот день 6/24=25% загрузки.

LTV — в локациях, куда люди специальное не поедут за не уникальным продуктом (а тайский массаж — дело такое), бизнес работает на возвращаемости локальных клиентов.

Операционная прибыльность за месяц — окупают ли мои доходы за месяц мои расходы на персонал, аренду, расходные материалы. Начала бы с такой простой финансовой метрики, чтобы сразу не упороться.

Как бы я собирала эти данные? В основном, нам нужна простая Гугл-табличка со столбцами: номер телефона клиента, дата, стоимость сеанса, номер кабинета, статус (запись, отмена, выполнено). Это бы попросила администратора просто собирать руками, если нет CRM. А дальше из этого можно через чудеса сводных таблиц собрать всё, что нам нужно.

Что ещё разберём?)

finally, yes