Итак, мой план — что бы я делала, если бы мой ресторан внезапно оказался в Гиде.

Шаг 1 — определяем цель. Мой выбор — получить как можно больше позитивных отзывов на Картах и не получить негативные.

Шаг 2 — подготовка.

Хороший сервис — это всегда про совпадение ожиданий у обеих сторон. Я ожидаю, что гость поест за 2 часа, и стол освободится для следующих гостей. А гость ожидает, что он может сидеть сколько хочет, пока не упадёт спрос на такси. В какой-то момент вскроется, что мы по-разному видим ситуацию, и будет скандал. Это плохой сервис и для этого гостя, и для того, которому я на входе сказала «ещё 10 минут — и столик ваш». По этой же причине не редактирую состав меню и не меняю цены — потом аукнется.

🧮 Поэтому хоть на гугл-таблицах, хоть в тетрадочке, но я быстро собираю инструмент, который мне позволяет понять, вот в пятницу в 21:57, например, сколько посадочных мест у меня точно будет свободно. Выделяю одного ответственного за эту гугл-таблицу.

☎️ Работаю только по брони и бронь делаю «от» и «до» — «ваш столик забронирован с 18 до 20 ноль-ноль». Это разблокирует мне важную возможность — говорить гостям правду о том, когда они смогут разместиться и сколько у них будет времени.

🏃‍♂️ Вывожу дополнительный стафф: в доп смены или просто новых людей на пару дней подработки.

👨‍🎓 Делю процессы по скорости обучения на сложные и лёгкие. Сложные — отдать более обученным ребятам (принять заказ, встретить гостей), лёгкие — новичкам (донести костейль, принять пальто). Вообще хорошая практика — понимать, какой процесс у вас требует какого обучения. И в «мирное время» всё выполняет один человек, а при пиковых нагрузках лёгкие процессы выделяются в отдельный бакет и отдаются временному персоналу.

Шаг 3 — в бой.

Выделаю человеческий ресурс на кринжи. И обязательно этому управляющему обозначаю полномочия на принятие оперативных решений.

Всё пойдёт не так: кончилось блюдо, гость недоволен, потеряли чью-то куртку… Управляющий не берёт на себя ничего, кроме тех внезапных задач, которые сами появятся в момент пиковых нагрузок. Всё предусмотреть невозможно. Если вы будете вырывать человека из каких-то процессов, чтобы он решил внезапный кризис, то кончится факапом.

💫Очень старалась кратко, чтобы влезло в пост)))) «Галкам» — удачи! Надеюсь прийти ещё раз и сидеть не на стоге сена))

Особые операции для первых лиц компании

Часто вижу на рынке, что во многих сервисах есть особые процессы для обслуживания фаундеров и/или руководства. Такое может быть везде: начиная от спортзала и заканчивая интернет-магазином или банком — так что буду использовать термин «сделка» в значении «продажа любого товара или предоставление любой услуги».

Если сделка происходит не с обычным клиентом, а с топом, то его будут по-особенному обслуживать, трекать такие заказы и иногда даже использовать выделенный специально обученный сапплай или старших сотрудников.

Аргументы «за» слышала разные: от того, что стыдно показать, что что-то работает плохо, до «а чо в этом плохого — я и так знаю, что чинить, мне не нужны дополнительное давление и стресс сверху».

Аргументы «против» обычно про этику и нарушение права доступа к информации о том, как на самом деле работают операции. Ну и в целом это введение в заблуждение человека, который находится выше тебя по должности.

Спрашиваю чатик: а вы за или против особых операционных процессов для сделок с топами? При условии, что топ НЕ знает о наличии этих особых условий.

Жду вас в комментариях)

Какой интересный у нас получается опрос!

А давайте так: если бы вы были фаундером или топ-менеджером, вам бы было ок, если бы вы вдруг узнали, что, оказывается, вас ведут по особому флоу?

Да ты просто боишься делегировать!

Когда я только стала руководителем, Яндекс отправил меня на очень классный тренинг про постановку задач. Заходила я в это обучение с установкой, что проблема делегирования — это же просто страх отсутствия контроля, и надо его победить. А вышла уже с другими выводами — делегирование может не работать, потому что отдаётся не та часть задачи.

В каждой задаче есть этапы: придумать, сделать, проверить. И вот если делегировать разную комбинацию этих этапов, то получается вау!

Делегировать «сделать» — самое первое, что обычно начинают делать молодые руководители (и я тоже, естессна). Но такое делегирование подходит для джунов или в условиях супер ограниченного времени.

Можно делегировать с шагом 0,5 этапа. Например, это формат «придумай, как ты это будешь делать, потом согласуй план со мной, а потом сделай».

Можно делегировать и с шагом 0,25 — «Я бы сделала эту задачу так. Подумай, подходит ли этот вариант, и расскажи мне потом, как планируешь делать».

Тип делегирования нужно выбирать для каждой задачи и для каждого сотрудника. Это всегда результат уникальной комбинации. Одному и тому же сотруднику для разных задач нужно выбирать разные типы делегирования.

Мне кажется, что следующий виток развития тебя, как руководителя, это когда ты разрешаешь себе делегировать придумывание, а не только исполнение.

Можно ли на каждый проект навесить метрики?

Сегодня у нас с командой была стратсессия. Жаркая, эмоциональная, но продуктивная.

И в конце конечно же мы пришли к тому вопросу, к которому приходят все: «а как мы будем измерять эффект от проекта А? Сможем ли мы выделить ИМЕННО ЕГО влияние на метрику?»

Чо подумала: измерить влияние проекта на метрику можно. Можно упороться, сделать какую-то адскую аб-шку, на неё навесить опрос, а перед опросом еще глубинные интервью сделать, чтобы инструмент точнее собрать…

Но как будто есть часть проектов, влияние на метрики которых понятно на уровне здравого смысла ака common sense. И зачем тратить время и деньги, если и так понятно, что проект надо делать?

Мне кажется, что сейчас, в условиях острой нехватки аналитических ресурсов, очень важно качество здравого смысла, которое вы покупаете в лице своих менеджеров. Ведь от того, какой у них common sense, зависит то, как правильно они могут бежать с неполным обметричиванием.

В Яндексе нас всегда учили — «я нерепрезентативен», нельзя принимать решение на основе своего личного мнения.

И для меня это не противоречие, а дополнение — можно принимать решения без 100% прозрачности по данным, но при этом абстрагироваться от того, чтобы мерить по себе.

Я очень люблю data-driven и продолжаю этот подход пропагандировать. И я верю, что 100% d-d возможен. Но адекватна ли его цена? Это пока вопрос)

Нас в универе учили шуточному менеджерскому закону Паркинсона.

Но где есть доля шутки — всегда есть доля правды.

Итак, «действие будет выполняться ровно столько времени, сколько на него отведено». Если вам дать на задачу день, вы сделаете её за день. А если ровно на ту же задачу выделить неделю, то готова она будет через неделю.

Поэтому не путайте оценку задачи часах и дедлайн:) Это две разные сущности!

💸 Из чего складывается ваша зп в корпоративном мире

И на работе, и на карьерных консультациях — всегда один вопрос всех больше всего и волнует. И это «как мне увеличить свою зп?»

У меня за последний год выработался довольно структурный ответ. Итак, ваша зп зависит от трех параметров:

Время — парт-тайм/фулл-тайм, выход в подработки, доп смены.

Компетенции — рыночные условия относительно ваших мягких и твердых навыков. Насколько редкими, сложными знаниями вы обладаете. Например, логист который умеет нажимать в 1С кнопки по инструкции стоит дешевле, чем логист, который может сам себе собрать там новый отчёт.

Ответственность — градиент от «мне поставили задачу, я её выполнил, как было написано», до «я отвечаю вот за этот процесс, мы в нем теряли деньги на этом этапе, я сам разобрался и всё исправил на будущее».

Хотите больше денег — регулируйте один из этих трех переключателей. И обратите внимание, что здесь нигде нет слово «обязанности». Если задача не требует доп времени, компетенций или выхода на новый уровень ответственности, то новые обязанности не означают по умолчанию повышения зп.

А эту тему для поста мне предложил бот @one_minute_post_bot после анализа моего канала💅🏽

Итак, «почему закрылся ваш любимый салон красоты? На какие операционные метрики смотреть в этом бизнесе?»

А у меня реально в январе закрылся маникюрный салон, в который я ходила год))

Пофантазировав, собрала для него такой список:

🔹 Доля свободного времени у оборудования. Если маникюрный стол стоит без клиента 7 из 12 рабочих часов в день, то простой равен 58%. Знаю салон, который делает только один комплекс маникюра, который идет 2 часа, и записывает только на чётные часы. Простоя ноль!

🔹 Доля повторных клиентов от всех записей. Чем она выше, тем лучше ваш продукт. А операции в услугах — это часть продукта. Если операции работают плохо и клиенты за ними не возвращаются, то растут маркетинговые издержки и рвётся бизнес-модель.

🔹 NPS (готовность порекомендовать салон) после визита. Если NPS высокий, а возвращаемость клиентов низкая, то вот тут возможно уже дело в маркетинге, что-то не так с ценами или программой лояльности.

🔹 Юнит-экономика одного визита. Какова доля операционных расходов на доход с одной записи.

Всё собирается в обычной эксельке, если вдумчиво посвятить этому пару дней.

Добавили бы что-то в этот список?)

Вчера была на мероприятии про образовательные программы Сколково.

Топ-1 навык, которому бизнесы сейчас хотят учить своих менеджеров — это операционная эффективность.

Operational effectiveness is the new sexy! Ну что, значит, я не останусь без работы))

Говорили о том, что ВСЕ сейчас находятся в ситуации, когда ресурсов не хватает. Поэтому нужны менеджеры, которые могут полностью пересмотреть текущие процессы и сделать так, чтобы эти процессы жрали меньше ресурсов. И это не только про операции, это и маркетинг, и документооборот, и разработка и всё остальное. И ресурсов мало всех: людей, времени, денег.

Ставьте 🗿, если в такой же ситуации находитесь сейчас на работе)
🍾 — если чудо чудесное, и вы в ресурсах не ограничены.

Сегодня у меня выходит свой подкаст!

Я очень давно хотела его сделать, но долго думала и откладывала — пока мой друг Максим не поспорил со мной на пиво, что первый выпуск выйдет до 15 марта.

Если вы помните Монику из «Друзей», то вы примерно можете понять, что для меня значит спор и соревнование))

Получилось не идеально, и многое я бы сделала по-другому. Лучше бы модерировала, заложила бы больше времени на запись, конкретизировала бы вопросы… Но тогда бы подкаст не запустился.

И вообще, кажется, странно, что я расстраиваюсь, что я не сделала идеально что-то, что делала абсолютно впервые))

Вот такой прогрев! А о чём подкаст — расскажу в следующем посте😎

Подкаст "Штаны на вырост"

Итак, я хотела подкаст про то, что у корпораций и малого бизнеса на самом деле больше общей экспертизы, чем всем кажется. Потому что я лично это замечаю регулярно)

И часто я вижу, что небольшие компании вместо того, чтобы перенимать и адаптировать бэст практис крупняка пытаются что-то изобрести заново с нуля. И в итоге копают ямку лопатой, хотя уже изобрели экскаваторы. Или заново пишут PMBOK, который уже написан))

Безусловно, просто так взять и сделать ctrl+c — ctrl+v нельзя. Опыт нужно адаптировать, выбирать только релевантные элементы. Но закрывать глаза и делать вид, что это вообще два разных мира — тоже, имхо, неправильно. В общем, нужны какие-то нормальные штаны на вырост))

Первым моим гостем стал Лев Корнев — ведущий менеджер продукта, VK. Я очень благодарна Льву за вовлечённость и за то, что пошёл со мной в эту авантюру! Подписывайтесь на его канал, ставьте ему тоже лайки!

Мы со Львом обсудили два вопроса: как инициировать изменения в процессах и как управлять задачами. Попробовали подобрать релевантные практики IT-корпораций и нужную теоретическую базу.

А обложку рисовала моя подруга Ксюша — покупайте её картины тут.

Ставьте лайки, слушайте, присылайте вопросы для следующих выпусков в форму!


🎧 Яндекс Музыка: https://music.yandex.ru/album/35857315/track/137290008?utm_medium=copy_link

Из менеджерских наблюдений.

Когда у ребят, которые только хотят расти в руководителей, спрашиваешь, зачем им это, то чаще всего в ответ слышишь что-то типа:

«Хочу быть классным боссом, менять мир и развивать талантливых сотрудников! Быть ментором, наставником и вообще классным чуваком!💅🏽»

Просто оставлю здесь руководительское бинго. С чем моим друзьям или мне когда-то приходилось столкнуться:

🔹Уволить сотрудника, который работает плохо и понимает это.
🔹Уволить сотрудника, который работает плохо, но так не считает (нет, убедить его это признать не выйдет).
🔹Уволить сотрудника, который работает хорошо, но у вас он достиг потолка, чахнет и ему надо дальше.
🔹Дать хорошему человеку негативную обратную связь о качестве его работы.
🔹Получить вместе с повышением в команду сотрудника, который сам хотел на это место.
🔹Послушать в лицо, что твое поведение, как менеджера, человеку неприятно.
🔹Разруливать чужие интриги.
🔹Успокаивать сотрудника, который плачет.
🔹Уволить сотрудника, который ворует из компании.
🔹Получить фидбек от смежного отдела, что они не хотят работать с твоим сотрудником.

и это только первые 5 минут каждого рабочего дня — шучу)) .. а может, и не шучу?)

В общем, руководство — это классно! Не отговариваю никого — в этом есть много прекрасного, за что и лично я это люблю и не хочу бросать. Но должна вас морально подготовить))

Дополнить бинго кринжами можно в комментариях!🔥

Что такое хороший процесс?

Это будет задротская рубрика, которая наберёт меньше всего лайков, но что вы мне сделаете — я в другом городе это мой канал🙃

Итак, пункт первый — хороший процесс всегда имеет чёткий триггер начала. Он начинается не потому что кому-то захотелось, а потому что случилось что-то очень определённое.

Например:
⏰ Наступило 9 утра
💌 Пришло письмо на почту [email protected]
🛍️ Клиент зашел в ваш офис

Триггер инициации процесса должен быть суперобъективным, чтобы вот прям не докопаться. Из антипримеров, которые я видела (и на что их можно поменять):
🔹 «Постоянно» -> каждый день в 9:00 и в 15:00
🔹 «Когда вижу, что запас закончился» -> в 10 утра каждый понедельник проверяю запас на соответствие нормативу
🔹 «Если понимаем, что клиент не согласен» -> если руководитель отдела продаж сообщает решение, что диалог с клиентом не продолжаем

Если нет четкого триггера, то процесс будет постоянно выполняться через жопу, а виноватого вы никогда не найдёте. Такие вот наблюдения)

Хороший пример, как маркетинг и операции могут работать вместе. Тут они влияют на операционную метрику «доля списанной продукции» — через коммуникации в tone of voice бренда.
(мне стало жалко одинокие бананы, я купила пять)