На прошлой неделе была спикером на митапе о переходе из проектов в продукт.

Оставляю здесь свои основные тезисы. Годятся, в принципе, для любой смены ролей.

1. Начинаем выполнять задачи новой роли уже на текущем месте
Никто вас не покусает, если вы предложите продакту помочь собрать требования с коллег. Или если вы предложите ему полидировать синки во время его отпуска. Более того, скорее всего, вашему предложению будут особенно рады, потому что все в огне и дедлайнах.

2. Ходим к людям, знакомимся и спрашиваем
Если в какой-то теме проседаете, слышите кучу незнакомых слов, не стесняйтесь подойти в человеку из другой функции, например, разработчику, и попросить вам объяснить. Лучше заранее сформулировать вопросы, так просто пройдёт быстрее. Пока вы будете месяц гуглить, ваш коллега за час сядет и разберётся с живым человеком.

3. Становимся человеком, которому не впадлу что-то объяснить
Людей бесит объяснять одно и то же 10 раз. Поэтому к пункту 2 относитесь серьёъно, реально вникайте в то, что вам объясняют. В идеале, пересказывайте другим. Вам будут благодарны, что вы сняли с коллеги роль объясняльщика. Он лучше объяснит вам 1 раз, а вы 10 раз другим. Пока будете объяснять, точно разберётесь.

4. Описываем опыт в резюме под конкретную вакансию
Да, вы никогда не были продактом по трудовой книжке, но вы выполняли продуктовые задачи. Вот прям их отдельным блоком выделите в резюме и напиите "продуктовые задачи". И пишите в сопроводительном письме, что вы делали многое из продуктовой роли, помогали продакту во время отпуска и т.д. В идеале, договориться с кем-то из продукта, чтобы дали вам рекомендации.

я: думаю, как получить ещё больше опыт в менторстве и консультациях, чтобы ну уж точно честно себя называть консультантом и ментором, собираю отзывы, предлагаю бартер. хочу, чтобы отзывы были конкретные и честные. боюсь писать посты, потому что вдруг получится плохо

другие люди в это время:

Что такое North Star Metric

Это метрика, которая с максимальным соотношением скорость-точность показывает, в ту ли сторону вы бежите, насколько “живой” ваш проект или бизнес.

Если вы работаете над брендом одежды, вашей NSM может быть количество проданных единиц товара. Потому что если вы выберете, например, общий GMV, то не сможете быстро ориентироваться в метрике при распродажах.

Если вы работаете в HR крупной компании, то вашей “Полярной звездой” может быть медианный срок работы сотрудника в компании. Так вы быстро увидите, если начнёте терять “старичков”, наиболее выгодных и полезных бизнесу.

“Полярная звезда” не равна верхушке дерева метрик. “Верхушка” обычно долго считается, менее эластична к изменениям в бизнесе. Её задача другая — оценивать верхнеуровневое состояние бизнеса и слаженность работы команд, а не быть термометром, который сразу покажет, если в комнате стало слишком жарко или холодно.

По моему опыту, при выборе NSM хорошо учитывать такие параметры:
• Метрика быстро считается, в идеале, можно посмотреть за вчера (а в операционке — за сегодня);
• Метрика имеет высокую корреляцию с метриками из верха дерева метрик;
• Метрика и методология её расчёта понятны своим стейкхолдерам.

Про ценообразование

Часто слышу от клиентов, которых консультирую, страх “мы снизим цену и потеряем в выручке, ну куда нам её снижать”. А вот куда.

В большинстве случаев цена выбирается такая, потому что у конкурентов такая же. Или потому что её считает справедливой директор/маркетолог. Или потому что такая цена была в другом филиале/на предыдущем месте работы. Да, нижняя граница определяется обычно себестоимостью услуги, но верхняя — загадка человечества.

А что значит, лучшая цена?

Это значит, что в вашей целевой аудитории при прочих других равных эта цена привлечёт большее количество покупателей. Например, занятие с тренером в фитнес-клубе стоит 2500 рублей. За эти деньги в месяц продаётся 100 тренировок. Выручка — 250 000 рублей. Если цену опустить до 2000 рублей, то за месяц мы продадим 150 тренировок, так как “разблокируем” доступ к аудитории, для которой 2500 — это слишком дорого. Получим выручку 300 000 рублей. Это на 50 000 больше, чем раньше. Цену опустили, а денег получили больше.

Следите за руками. Допустим, снизим цену ещё — до 1000 рублей. Продадим 250 тренировок. Выручка будет 250 000. Такая же, как если продать 100 тренировок по 2500 рублей. Видим, что эта цена нам уже не так выгодна. Наша точка максимальной выгоды колбасится в районе 2000 рублей за тренировку — там надо щупать дальше.

Вся работа с ценообразованием — это поиск точки максимальной выручки. Иногда прибыльности, но это уже next level. Про то, как её нащупать, поговорим в следующих сериях.

P.S. Разумеется, в сегментах выше среднего цена — это ещё и инструмент отсева нецелевой аудитории, но это абсолютно не противоречит сказанному выше. Просто это поднимает нижнюю границу цены, и эластичность в ваших “щупаньях” у вас будет другая, нежели чем в средних минус сегментах.

Что такое эластичность в метриках?

Эластичность в быту — это способность материала растягиваться и менять свою форму под действием силы. Резинка для волос, если её потянуть в разные стороны, растянется сильнее, чем серебряный браслет.

Эластичность в метриках и в ценах — это то, на сколько изменится показатель, при изменении какого-то связанного с ним показателя на 1%.

Например, если мы уменьшим цену на кепку с лого Феррари на 1%, то продадим на 3% больше кепок. А если увеличим цену на машину Феррари на 1%, то продадим на 0,00…..001% больше машин. Потому что для людей, которые покупают кепки Феррари изменение цены более существенно, чем для людей, которые могут позволить себе автомобиль (там 1 млн $ или 1,1 млн $ — "шо то, шо это…").

Туда же с метриками. Разберём на очень примитивном и упрощённом примере.

Сейчас будет многобукв, но для визуалов внизу есть картинка!

Допустим, мы с вами работаем в СДЭКе. Мы хотим, чтобы средняя скорость доставки посылок из Москвы в Екатеринбург уменьшилась с текущих 4 дней (они же — 96 часов). Для этого мы можем влиять на скорость доставки посылок между складами Москвы и Еката. А можем влиять на скорость доставки посылки из московского или уральского склада уже в руки получателю.

Обычно, курьер забирает посылку со склада утром и в течение рабочего дня привозит её получателю. Как бы мы его не ускоряли, мы выиграем не дни, а часы.

А если мы научимся быстрее перевозить посылки между городами (например, не на машине, а самолётом), то мы можем выиграть гораздо больше. Проверим?

Получается, что от того, что мы на 10% уменьшим метрику “скорость доставки по городу”, например, с 10 часов до 9, наша междугородняя скорость доставки выиграет 1ч/96ч=1%. При изменении одной метрики на 10%, вторая меняется на 1%.

Теперь мы берём 3 дня, которые раньше тратились на дорогу Москва-Екат, кладём посылки в самолёт, туда-сюда на оформление и доставку в аэропорт и получаем перемещение, например, за 2,7 дня. Метрика изменилась на 10%. Междугородняя скорость изменилась на 8ч/96ч=8%.

При изменении одной метрики на 10%, целевая поменялась на 1%. При изменении второй метрики на 10%, целевая поменялась на 8%. По второй метрике наша цель более эластична, чем по первой. Значит, для более значимых результатов в нашей цели мы идём ковырять вторую метрику.

Я: придумываю клиентам разные способы повышения выручки, от изучения потребностей аудитории и исследования оптимальности цен до оптимизации качества услуг и поиска новых каналов маркетинга.

Клиенты:

База по планированию чего угодно

Планирование бывает долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. В разных случаях горизонты будут разные, но, в среднем по больнице, долго = на год, средне = на квартал/месяц, коротко = на неделю/день.

Долгосрочное планирование (оно же long run):
• не обязано быть на 100% точным, может плавать на +- месяц, не требуйте идеального попадания;
• позволяет верхнеуровнево понять, есть ли у вас сильный недостаток ресурсов и где смежникам нужно засинхронизироваться друг с другом.

Среднесрочное планирование:
• уже более детальное, здесь мы уже начинаем прикидывать загруженность конкретных исполнителей;
• показывает даже небольшой и средний недостаток ресурсов;
• показывает bottle necks проекта.

Краткосрочное планирование (short run):
• самый детализированный уровень, но самый короткий горизонт. Не упаривайтесь и не планируйте по дням загрузку исполнителей на год вперёд, вы задолбаетесь её переделывать и забросите планирование после нескольких итераций;
• изменения в краткосрочном планировании будут влиять на среднесрочные и долгосрочные планы;
• Должно учитывать реалии жизни: недоступность ресурсов, отпуска, дежурства, больничные, технические работы и т.д.

При отсутствии краткосрочного планирования мы теряем контроль над происходящим и можем внезапно получить сдвиг среднесрочных или долгосрочных планов.

При отсутствии среднесрочного планирования у нас есть цели из долгосрочных планов, есть какие-то действия, которые мы выполняем прямо сейчас, но нет понимания, как аффектят наши текущие действия достижение наших долгосрочных целей.

При отсутствии долгосрочного планирования все вроде что-то делают, у вас что-то запускается, но нет понимания, что вы получите через, например, год. Будете ли вы там, куда хотели прийти, или текущих действий вам не хватит. Но если вы не знаете, куда хотите идти, то на какое-то время отсутствие долгосрочных планов — это ок! Про это будет отдельный пост:)

Отсутствие долгосрочных планов — это норма!

В прошлом посте я упомянула, что у вас может не быть долгосрочного планирования, если у вас нет долгосрочных планов. А то, что их нет — это вообще нормально? Или вам нужен докторменеджер?

Я считаю, что на какой-то период времени сосредоточиться на краткосрочном и среднесрочном горизонте своей жизни, работы, проекта или бизнеса — это окей. Особенно, когда нас всех сильно поштормило. Случились события, которые мы себе вообще не могли представить, и многие наши “длинные” планы просто смыло волнами куда-то в морскую муть. В такой ситуации сесть и за 5 минут придумать себе новые цели и ориентиры — это “пиздец как смело”. И я не верю в то, что в стрессе можно составить нормальную долгосрочную стратегию.

Планы нам помогают тогда, когда у нас есть чувство контроля над их реализацией. А когда его нет — планы только пугают, фрустрируют и мешают нам жить. Поэтому если в вашей жизни сейчас есть обстоятельства, которые не дают вам контролировать что-то на годы вперёд, то займитесь разборками с этими обстоятельствами, потратьте время на это, а не на планирование.

Сосредоточитесь на коротких и средних горизонтах, где вводные более понятны. Да, вас может пугать, что у вас как будто нет длинной цели, но дайте себе с этим пожить.

Вернитесь к размышлениям, если вы чувствуете, что отсутствие долгосрочных планов доставляет вам или вашей команде уже чрезмерные неудобства, и у вас есть искреннее желание и готовность “заземлиться” и подумать о далёком будущем.

Обнимаю!❤️

Про канал

В этом канале я пишу про то, про что мне хочется рассказать.

Порой я встречаю по жизни какую-то тему и думаю, что я могу про неё говорить и говорить и говорить. И вот мой канал для этого и нужен. А ещё с его помощью я осознаю, что мне ваще-то есть, что сказать.

Иногда мне очень нравится, как получилось! Иногда тексты меня бесят, мне кажется, что они душные и глупые. Но я всё равно их выкладываю, потому что practice makes perfect.

Цьмокаю вас, дорогой читатель! Спасибо за внимание и за сердечки на постах!

Как планировать на короткий срок

1. Делить крупное на маленькие и понятные задачи. Как понять, когда остановиться? Если вы с 95% вероятностью можете предсказать время на выполнение.

2. Планировать начала и
конец выполнения задачи, Учитывать отпуска, болезни, личные дела. В краткосрочном планировании вы должны уже понимать порядок выполнения задач.

3. Если у вас есть дело, по которому вы не можете выполнить пункты 1 и 2, то ставьте задачу на проработку задачи. Это тоже задача!😁

Можно ли менеджерить то, в чём ты не спец?

Я считаю самым главным навыком менеджера — навык common sense, чуйки на здравый смысл. Этот скилл позволяет тебе довольно быстро погружаться в любой контекст и строить в этом контексте систему взаимосвязей. А как только появляется система, то появляется понимание, как её можно крутить-вертеть.

Чем более развит common sense, тем проще менеджеру управлять любой сферой, будь то склад или онлайн-школа. Возможно, человек с первого дня не заговорит на нужном сленге или будет задавать странные вопросы, но этот процесс продлится совсем недолго, не нужно его бояться. Очень скоро менеджер осознает систему и начнёт растить бизнес, совершенствовать процессы, оптимизировать ресурсы.

Мне кажется, что сейчас часто работодатели слишком упарываются в наличие специального опыта. В логистику ищут только людей с опытом в логистике, в общепит — только с ресторанным и т.д. Таким образом, воронка кандидатов сужается до такого маленького размера, что найти человека можно только с божьей помощью. Хотя вокруг есть много классных менеджеров, которые за месяц разберутся в теме и начнут перформить на большой скорости.

Если каждое предложение в тексте выше вызвало у вас раздражение, то подумайте, может, вы ищете не менеджера, а эксперта? Это две совершенно разные специальности. Условно, шеф-повар не равно директор ресторана. Это два разных человека, по майндсету и по навыкам. Не ищите директора ресторана, если на самом деле вам нужен шеф-повар.

Я долго думала, в какую экспертизу я расту. Я логист, я продакт или я пиарщик? Почему я так легко меняю сферы? И в итоге поняла, что я ни первое, ни второе, ни третье. Я менеджер, и я могу управлять хоть свинофермой, хоть торговым центром. Надеюсь, что наш рынок труда тоже когда-нибудь перестанет долбиться головой в стену, путая менеджеров и экспертов, и менеджмент станет наконец-то отдельной специальностью, а не приставкой к сфере экспертизы.

Про покупку знаний

Есть всем известные и понятные способы покупки знаний: курсы, консультации, тренинги, высшее образование и т.д.

Но есть один нетривиальный способ, о котором часто забывают.

Я сейчас как наёмный менеджер помогаю своим друзьям запустить бренд одежды. Недавно я заказала рулон ткани с доставкой от склада потавщика сразу на производство в Питере. Он приехал, мне отшили из него образцы, и образцы из Питера приехали ко мне в Москву. Образцы оказались не того цвета.

Долгим путем распутывания событий ситуация выглядит так: нам отправили не тут рулон, но у нас не сохранилось ни этикетки с него, ни каких-то других доказательств. Плюс, мы его уже раскроили. Поэтому возврата не будет, покупаем новый рулон за 20к.

Я, конечно, расстраиваюсь. Но успокаиваю себя тем, что сегодня я за 20 тысяч рублей купила знание про процесс проверки тканей при приемке на производстве. В такой формулировке кажется, что ещё и не так дорого вышло.

На этих выходных посмотрела интервью Лены Герасимовой для Вики Молдавской.

Я знаю Лену лично, Лена предприниматель, создатель магазина и бренда Skin Probiotic, профессионал с сильным маркетинговым бэкграундом.

Интервью, очевидно, будет полезно, если вы интересуетесь темой маркетинга и, особенно, продвижения в отсутствие таргета. Но я лично хочу обратить внимание ещё на одну деталь — процессную — то, как ребята сделали из непонятного, субъективного, сложноизмеримого инфлюенс-маркетинга процесс, который понятен, логичен, описан и поставлен на поток.

Когда-то давно я, будучи стажером в PR Яндекс Маркета, занималась отбором блогеров для бартерных коллабораций и договаривалась с ними о публикациях. Процесса у нас не было, и на то, чтобы вышел пост у одного блогера, уходило очень много сил, времени, нервов и эмоций. У нас не получилось построить процесс, и поэтому ROI от инфлюенс-маркетинга был очень низкий.

У ребят из Skin Probiotic это получилось, и что им это даёт?

До тех пор, пока процесс не оформлен в логическую цепочку из условий и действий, каждая его итерация требует принятия решений исполнителем. И, во-первых, для такого процесса вам тогда нужен более высококвалифицированный и, следовательно, дорогой исполнитель. А, во-вторых, принятие решений — это очень энергоёмкий функционал, поэтому процесс будет выполняться медленно.

Как только вы убираете субъективное, экспертное принятие решений из процесса, процесс становится лёгким и доступным, и ROI от него начинают расти. Это и получилось сделать у ребят. А применять этот хак можно не только в маркетинге, а в любой сфере;)

Друзья, сегодня в моём канале невиданная акция — "приведи друга"! Условия акции в прикреплённом видео.

Если хотите, можете подписать на этот канал своего друга, которому может быть интересно его читать. Пожалуйста, подписывайте ненасильственно, можете, например, переслать другу этот пост. Так он поймёт, о чём вы хотите ему намекнуть, сможет перейти в канал по этой ссылке и, возможно, подписаться.

Если не хотите, можете никого не подписывать и никому ничего не пересылать. У нас с вами здесь всё добровольно.

В последнее время я много смотрела видосов про ремонт и декор, и в одном из них была классная мысль: “Главный враг принятия решений — большая свобода творчества”. Типа лучшее, что вы можете сделать, когда у вас слишком большой простор — это начать замечать ограничивающие условия.

На примере ремонта это выглядит так: сначала кажется, что у вас есть просто квартира в бетоне. Перегородок нет, труб нет, обоев нет — можешь выбрать абсолютно любого питомца, которого ты захочешь. И в итоге ты достаточно долго прокрастинируешь, сохраняешь в пинтересте кучу разных, часто противоречащих друг другу примеров, не можешь определиться с тем, что из этого всего тебе прям больше-больше всего нравится. Но если сесть и начать выписывать ограничения: нужна большая кровать, нужно рабочее место, нужна когтеточка, в квартире мало света, и цвет стен не должен его съедать и т.д. и т.д., то постепенно какие-то варианты начнут отметаться, а какие-то — оставаться.

Я забрала этот приём в работу. Когда у меня появляется задача, которая, с одной стороны, кажется проектом, где можно сделать ну вот абсолютно что хочешь и как хочешь — нет жёсткого тз, чётких требований от руководства, есть доверие к тебе и карт-бланш на реализацию, то можно реально начать проркастинировать, вместо того, чтобы нарисовать план и побежать по нему.

Чтобы этого избежать, я сажусь и выписываю все-все ограничения, которые неявно, но есть в проекте. Примеры:
• Я хочу получить высокую оценку на следующем ревью, проект надо сделать так, чтобы его можно было продать на эту оценку, значит, он должен привносить масштабнеы изменения, а не подорожники;
• Я хочу ходить на вокал и танцы, мне нужно загрузить себя так, чтобы освобождаться не позже 18 часов каждый день;
• Я хочу в будущем претендовать на руководящую позицию, значит, проект надо реализовать так, чтобы я в процессе кем-то руководила;
• Для того, чтобы в будущем получить высокую оценку или повышение, мне нужно будет иметь хорошие отношения с руководителем смежной команды — значит, проект должен помогать ему выполнить его цели тоже, а не противоречить им;
• Я хочу в будущем перейти на другую работу с более высокой зп, значит, в этом проекте должны быть вещи, которые я смогу положить себе в портфолио и за счёт них хорошо себя продать. В примерах вакансий, которые мне нравится, есть опыт, которого мне не хватает: ведение диаграмм Ганта, внедрение изменений в текущие операционные процессы и т.д.

И так далее, до бесконечности, пока не начнут приходить идеи конкретных целей и шагов к ним.

Вот есть, будем называть его, “data-driven” подход к работе в корпорациях — принимаем решения на основе объективных данных, регулярно задаём себе вопрос “зачем мы это делаем” и пьём смузи всегда оцениваем цифрами результаты наших запусков.

Звучит классно, но я пока не видела, чтобы этот подход нормально применялся. Как обычно это выглядит:
1. Аналитиков слишком мало, у них плотный бэклог, в который хрен встанешь. В какой-то момент капасити аналитики схлопывается до микроразмера, потому что они сначала нахерачили кучу инструментов, а теперь их надо обновлять и чинить, и весь ресурс уходит на это.
2. Решения о запусках принимаются в результате пихания пузом, для убедительности показываются какие-то цифры, вырванные из контекста (очень напоминает мне защиту дипломов в универе). Либо находится человек, который так хорошо понимает взаимосвязь метрик, что может на коленке прикидывать эффекты и в 95% случаев попадает. На прошлом месте работы, например, я была именно таким человеком.
3. Если что-то при запуске пошло не так, то всегда можно доебаться до ответственного из п2., потому что при проработке запуска что-то не просчитали. Генерируем лишние стрессы в команде.

В итоге, имеем то, что большинство решений принимаются на основе здравого смысла, экспертизы и опыта конкретных сотрудников, ну и немного с помощью аналитики. У такого метода, при правильном выборе людей, достаточно высокая надёжность, он в разы быстрее и стоит он дешевле, чем иметь армию аналитиков на каждый чих и пук.

Но меня бесит, что этот метод много где официально не узаконен. Все понимают, что работает на самом деле он, но если нужно до чего-то докопаться, то быстро вспоминают, что вообще-то у нас не было эксперимента или нет дэшборда с красивыми цифрами. И вуаля — у вас есть возможность развалить запуск.

Мои дорогие уже 14 (между прочим!!) читателей, видели ли вы успешные кейсы, когда в компании была так построена работа аналитики, что её хватало на тру дата-драйвен запуски? Как это было выстроено? Хочу узнать такой опыт, как это построить?