Друзі привіт ще раз!
Ми ж з вами дата дрівен, так?
Давайте проаналізуємо ці два дні.

-> +10 підписників за два дні (наразі маємо рекорд у каналі)
-> 121 share за два дні
-> Маємо спайк м‘ютів каналу))

Рухаємось далі 🚀

Хто подивився інтерв‘ю з СЕО Революту?
Як вам?

Раночок☀️!
Чим більше унікальних сенсорних асоціацій створює бренд, тим він сильніший.

Є 5 сенсорів, із якими може взаємодіяти бренд:
-> Зір
-> Дотик
-> Запах
-> Звук
-> Смак

Сенсори збільшують емоцію, емоція збільшує запам‘ятовуваність, в результаті збільшуємо рітеншн.

- Макдональдс спеціально підсилює запах біля закладів, щоб збільшити частотність відвудувань.
- Діти пізнають що у подарунку Lego по звуку.
- Massimo Dutti має унікальний запах у магазині.
- Apple Watch пропрацювали UX хептіку, щоб на нейронному рівні взаємодіяти із користувачем
- Якось я їхала на Уклоні до нашого автопарку і паралельно включила водійський застосунок. По звуку замовлення водій зрозумів, що у мене Уклон. Так працюють асоціації.

Щоб знайти більше інформації, шукайте Sensory Marketing.

Стосовно Haptic, я користуюсь базовим застосунком Haptic Heaven.
Поділіться ресурсами по хептіку та звукам, якими користуєтесь ви ⬇️

Завдання Проджект 🚀
Запропонуйте 3 гіпотези на збільшення частотності поїздок водіями, що засновані на поведінкових- та нейро-науках.

Гіпотези очікую у форматі: Ми знаємо, що [тут факт з дослідження], тому що [тут пояснення дослідження], тому ми хочемо [тут ідея або рішення проблеми], яке виміряємо [тут спосіб вимірювання].

Найкращі 3 відповіді отримають від мене консультацію (100$ -> 0$) або зустріч «на каву».

Відповіді буду чекати до: 13.02 20:00

Окремо звертаюсь до колег:
Арсен Колиба, Стас Говорухін, Саша Трегуб, Борис Бакланов, Андрій Курочкін, під‘єднуйтесь також ⬆️ - ви поза конкурсом, але впевнена, що задасте класний тренд.

Once curator, always curator 💙

Відео на вечір:
📹 Why the Netherlands is Insanely Well Designed

Друзі, сьогодні трохи випала після відрядження - втомилась трохи якщо чесно.
Тож у мене буде тільки один пост, але зробила ціле відео.

Мультиатрибутивна модель для продукту
Це інструмент дослідження важливих для користувача атрибутів, та виявлення точок росту.

Атрибути можуть бути як функціональні, так і ірраціональні.

Досліджуємо їх через глибинні дослідження, за потреби - валідуємо кількісно.

Тут записала відео

Буду рада коментарям та питанням ⬆️.
А завтра вирушимо до теми менеджменту 💙.

Раночок!
Наступні 2-3 дні присвятимо дизайнерам та менеджменту.

Що це значить - у відео ⬇️

У книзі Good To Great є ключові тези, які мені відгукуються:

1. Level 5 Leadership.
Це anti-celebrity лідер, який досяг 5 рівня делегування та довіри до команди. Але і це вибагливий лідер з високими стандартами.

2. Get the right people on the bus.
Перед тим, як вирушати у стратегування, важливо посадити в «автобус» правильних людей, а неправильних - висадити.

3. Confront the Brutal Facts.
Дивитись правді в очі, коли щось йде не так.

4. Принцип їжака.
Це коли у тому, що ви робите, є синергія 3х пунктів:
-> У чому ви можете бути найкращими у світі
-> Що приносить вам економічний двигун
-> Що вас по-справжньому драйвить

5. Культура дисципліни.
Результат розпочинається з дисципліни.

6. Ефект маховика.
Результат - це накопичення великої кількості дій.
І спершу ми розганяємо маховик, а потім він працює на нас.

7. Stop doing list
Щоб досягти результату, необхідно відмовитись від речей, що забирають фокус.

Мені дуже відгукується думка, що лідерство - це не посада, а небайдужість до змін та впливу.

Стосовно стріму, друзі, я бачу, що є запит, проте невеликий, і, здається, можна асинхронним форматом донести думки - давайте так і зробимо.

Відсутність зворотнього зв‘язку.
1. Сформуйте спільне поняття зворотнього зв‘язку.
2. Поки не побудуєте довіру у обидва боки, зворотній зв‘язок може сприйматись викривлено.

Поділюсь із вами історією, де мені, як менеджеру, тіммейт із моєї команди повертав(-ла) фідбек, що бракує зворотнього зв‘язку. З мого ж боку, я надавала зворотній зв‘язок де він був необхідний. Я діяла в міру того, що чим сіньйорніша людина, тим менше він/вона потребує оцінки (у менеджменті є такий принцип).

Проте, я прийшла на 1-1 та сказала: «Я знаю, що є такий фідбек до мене [Confront the brutal facts], скажи, що для тебе є зворотнім зв‘язком?».
Так ми домовились про формат фідбеку.

Також, є такий принцип у лідерстві, що майже неможливо перекомунікувати щось. Цілі, цінності, місію необхідно комунікувати часто і багато. Тільки якщо команда скаже: «Аня, ми зрозуміли», тоді можна прикрутити кількість комунікації.
Для мене, як для лідера, це означає, що я продовжую працювати над зворотнім зв‘язком допоки мені не скажуть, що все гуд, контакт є, паралельно перевіряю цей контакт.

Також, є така класна вправа у менеджменті: коли тіммейт запитує фідбек, повертати йому питання у форматі: «А як би ти оцінив(-ла) ситуацію?».
Відповідальні тіммейти не потребують оцінку - вони потребують команду.

Друзі, бачу цікаві коментарі у повідомленні вище - рада, що змушує подумати та порефлексувати над питанням обміну фідбеку.

Тут ще раз підкріплю, що фідбек - це 100% важливо.
Ключова задача інструменту, що обговорювали вище - це щоб кожен з нас був здатен до рефлексії та відповідальності. А також, це інструмент роботи із тривожними та гіпер-відповідальними людьми, які вже самостійно оцінили ситуацію і їх необхідно підштовхнути до спільного вектора, а не мікроменеджерити.

У мене також були такі етапи у кар‘єрі, коли я приходила до менеджера та впроваджувала фідбек сесії, бо мені не вистачало їх.

Щоб фідбек вам від вашого менеджера був підкріпленим та обдуманим, створіть для цього також умови, якщо ваш менеджер це не робить, або це відсутнє у культурі компанії:
1. Запитуйте у команди регулярний 360.
2. Робіть NPS/CSAT опитування в кінці важливих операційних процесів. Наприклад, якщо вам важлива оцінка hand-off - запустіть опитування після релізу.
3. Проводьте ретро по ваших процесах.

І ключове - ми всі різні, ваші менеджери також вчаться. Я за те, щоб кожен був дорослим, а разом ми всі були командою

Мікроменеджмент
Давайте спершу зафіксуємось на тому, що кожен сприймає мікроменеджмент по-своєму. І давайте зафіксуємо, що це залежить від рівня зрілості менеджера (!) та команди (!).

1. Є доручення
Це коли вам дали задачу із чіткою інструкцією.
Якщо вам дали доручення, то усвідомте це та зробіть як вам сказали.
Наприклад, до мене прийшла Оля, моя керівниця, і сказала: «Заповни борду із трендами у дизайні. Цікавлять XYZ теми». Я виконую доручення і мені із цим ок. Оля спокійно може прийти та дати фідбек і я оновлю борду. Тому що це не моя моя відповідальність за кінцевий результат.

2. Є делегування
Це коли ви наділені повноваженнями за реалізацію та результат.
Усі задачі, які входять у мої повноваження - мені делеговані (стратегія дизайну, управління командою тощо).
У делегуванні є системи контролю - це системні етапи рев‘ю, оцінки, чеклісти, звітування по статусу.
Якщо ви, як тіммейт не керуєте очікуваннями менеджерами, то він/вона може вас мікроменеджерити. Просто тому що люди схильні хотіти контролю, а коли його немає, то намагаються його набути.
Насправді, коли керівники не дають щось своїм підпорядкованим, коли ті щось від них очікують, то підпорядковані також починають челенжити та менеджерити своїх керівників. (замисліться про це).

Висновок
Знову ж таки, будьте дорослими та спробуйте бути командою із своїм керівником. Він або вона може не знати, що присутній мікроменеджмент. Запропонуйте у форматі експерименту збільшити повноваження та подивитись на результат. Але не забувайте, що деякі задачі - це доручення. І їх потрібно просто виконати за інструкцією, якого б рівня спеціаліст ви не були.