Завершился Кубок директоров АНД - крутые парусные гонки на профессиональном уровне.

Каждый год на регате 8 лодок, 60+ участников. Кто-то приезжает насладиться пейзажем, но большинство - соревноваться и побеждать. В итоге на пьедестале только три лодки и разница между ними лишь пара очков. Почему побеждают одни, а не другие?

6 лет назад на нашей первой регате выиграли те, кто имел базовые навыки - например, ставил генакер на несколько минут секунд быстрее остальных.

Потом наступило время профессиональных шкиперов. Если на жеребьевке тебе достался именитый шкипер, все, спокойно перебегай «с открена на открен» - он в это время уверенно везет тебя к пьедесталу.

Потом пришла эра «харизматичных капитанов» - они сплачивали команду, если кто-то в ней демонстрировал свое эго, в единый кулак. Без купюр давали обратную связь шкиперам, если те чрезмерно увлекались скоростью. Союз крутого капитана и опытного шкипера побеждал гарантированно.

Параллели с бизнесом проведите пожалуйста сами.

Что же стало причиной победы сейчас, когда уровень участников подтянулся, шкипера все как на подбор, а командообразование давно стало тренируемым навыком?

На одной лодке пели до утра, на другой увлеченно монтировали отчетные видеоролики, на третьей с горящими глазами собирали крутой социальный проект.

Они и победили.

Управленцы старой школы схватились бы за голову: где дисциплина, где инструкции, где воля лидера?

А их не было. Там, где уровень мастерства сравнялся, победил кайф и драйв.

Записываем приметы новых управленческих тенденций?

Послевкусие регаты или как вырасти в разы.

Еще на регате АНД обсуждали кейсы по запросу владельцев бизнеса - как вырасти кратно, в десятки раз. Компаниям, которые сегодня имеют оборот от 1 до 5 млрд.

Было много гипотез и инсайтов - полезных и ценных для заказчиков. Я тоже собрал свои мысли на этот счет.

Первое условие такого рывка - масштаб амбиций. Чтобы в разы рвануть, нужно действительно этого хотеть. Не умом, не потому что «другие растут и мне тоже надо», а всей сутью.

Второе. Вопрос роста в разы это не вопрос «как именно?», ибо здесь нет четкого плана. Это вопрос, «какой компанией мне надо стать, что быть больше текущей в разы?». Замечено, что одна и та же компания с 1 млрд и с 30 млрд часто имеют общего разве что название.

Третье - это трансформация владельца. Никто не знает свой бизнес, лучше чем он. Но идея в том, чтобы в какой то момент перестать быть «самым умным в комнате», а стать объединителем других умных вокруг себя - экспертов, топов, независимых директоров. Такой король Артур и его рыцари круглого стола. Большой масштаб в одиночку не вытянуть.

Наконец, готовность к риску. Есть коварная «нищета пяти миллиардов» - период в жизни компании, когда промежуточные цели достигнуты, у всех все есть, но чтобы пробить потолок, мало повысить эффективность, продажи и тд. Часто это вопрос готовности снова серьезно рискнуть. И выбирая между журавлем и синицей, не все оказываются к этому готовы.

И поэтому главное все-таки смелость, смелость ставить большие цели. Смелость притягивает удачу, которая, помноженная на колоссальный труд, и делает возможным однажды построить великую компанию.

Наш международный семинар о том как одна гонконгская компания выросла с нуля до 3 млрд долл. оборота, много раз пробивая «потолки», уже совсем скоро.

Благодаря Школе корпоративного управления АНД приняла участие в программе Autopilot Leadership Journey, созданной консалтинговой компанией Autopilot Leadership Lab из Гонконга. Программу вел Джоуи Ву, генеральный директор компании (он на фото).

Модель Autopilot Leadership соединяет восточную философию и западные подходы к управлению и стратегии. В ней используется диагностика из «Искусства войны» и идеи о четырёх уровнях лидеров Лао Дзы.

Вдохновлённая образом «Невидимого лидера» из Дао Дэ Цзин, модель основана на развитии доверия, умелом управлении делегированием и фокусе на общих целях. Методология включает 6 ключевых принципов, цель которых — превратить лидерство в тихую, мягкую силу, способную направлять изменения изнутри.

Autopilot Leadership фокусируется не на развитии лидерских качеств, а на создании системы, которая движется без постоянного ручного управления.

После первого модуля я забрала с собой пару мыслей:

• На одном характере и личности компанию не построить. Нужны тактика, стратегия и дисциплина — способность следовать по выбранному направлению вне зависимости от обстоятельств.

• Лидерство бывает разным: «все за мной» или «пусть они сами». Но в любом случае, потенциал, который рождается в команде, требует управления — тонкого, осознанного. Без ролей коуча и фасилитатора тут далеко не продвинуться.

Лидерство — это не только про звать и отпускать, то есть вдохновлять и задавать направление и доверять и давать свободу, но и про то, чтобы сопровождать процесс: помогать команде раскрывать потенциал и находить собственные решения.

Благодарю АНД за приглашение и партнерство.

Мудрое правление. Примкнуть

Теории жизненных циклов больше не работают?

В VUKA-мире, существовавшем до 2019 - нестабильным, сложном, неоднозначном, но все таки «постижимом», мы строили бизнес по теории жизненных циклов.

Кто никогда не видел характерные волнообразные прямые с цепляющими названиями этапов «расцвет», «зрелость», «спад»?

Кто реально не видел, ставьте 🙃

Сегодня никто не пытается точно охарактеризовать мир - BANI, SHiVA, NAVI - названий хватает. Но каким бы ни было название, ясно - мир другой. В нем любое завтра может полностью отличаться от вчера.

Работают ли в нем теории, в которых этапы последовательно сменяют друг друга?

Да и как понять, если компании тридцать лет - это «зрелость»? Еще лет пять и все, согласно теориям, пора на покой? Скажите об этом компаниям, которым 100 лет, в мире много таких.

Сегодня каждая компания - под беспрецедентным сочетанием внешних и внутренних вызовов - должна непрерывно пересоздавать себя, как птица феникс, и это единственный рецепт ее выживания. Не важно сколько ей лет и на каком она условном этапе. И конкурентное преимущество имеют те, в которых совет директоров в центре этой повестки.

Об этом говорили на программе для предпринимателей «Совет директоров для бизнеса», которую мы на выходных в 17й раз стартовали.

На прошлых выходных участвовал в панели Ассоциации независимых директоров. АНД это сильное закрытое сообщество, которое продвигает культуру корпоративного управления в России.

Тема была семейный бизнес: стратегии, роли, диалоги поколений.
К финальной дискуссии собрали предпринимателей первого и второго поколения, чтобы посмотреть, как это работает в реальности, а не в учебниках. Меня пригласили как представителя второго поколения.

У каждого своя история. Интересно было услышать, как разные семьи решают вопросы передачи долей, власти, ответственности.

И на этом фоне ещё раз почувствовал, насколько по-своему у нас всё устроено.
Мы тоже семейный бизнес, но модель другая: у нас ценность создаётся руками, а не передаётся по наследству.

Поэтому у нас в семье простое правило:
если хочешь долю — создай результат.
Вот такая фамильная традиция.)

В отношении СД есть иллюзия: кажется, что главное - это собрать сильных независимых директоров и поставить перед ними стратегические задачи.

Однако мало собрать команду звезд. Нужно научить ее играть вместе.

Что мешает практикам совета директоров развиваться в России?

По материалам Комитета АНД ReNoCom, состоявшегося на Московской бирже:

- Ограниченность фондового рынка

- Отсутствие в настоящий момент международных стандартов, которые можно использовать

- Преобладание в бизнесе подхода «Лояльность важнее профессионализма»

- Смешение ролей «акционер - менеджер»

- Информационная зависимость СД от менеджмента

- Закрытость и недоверие бизнеса как часть культуры

- Авторитарность управления (Делаем «Как начальник решил»)

- Не развит институт страхования ответственности членов СД

- Нехватка компетенций в КУ и СД у акционеров компаний

- Отсутствие длинного горизонта

Что со всем этим делать?

Советы старой формации с фокусом на контроль и планирование уже не справляются.

Нужен новый совет.

Совет директоров 3.0
Каким он будет?

Будем складывать его контур на Всероссийском форуме по корпоративному управлению 19 февраля.

Каждый участник сделает в него экспертный вклад.

Приходите

ФОРУМ по корпоративному управлению 19го февраля - это не еще один форум про боли бизнеса. Они сегодня всем хорошо известны.

Это возможность увидеть в нем системные баги. Они, как правило, лежат на уровне управления.

Что за баги?

- Утверждать красивую стратегию и отправлять ее в стол после первого кризиса

- Ставить во главу угла эффективность, но безо всякого смысла

- Поощрять рост, который держится только на одном человеке

- Принимать удобные решения в моменте, создавая почву для конфликтов в будущем

Слабое управление способно разрушить самую эффективную бизнес-модель.
А сильное способно перезапустить даже увядающий бизнес.

Все начинается с головы.
Голова - это совет директоров.
Штаб, где принимаются решения.

Наш Форум тоже станет штабом - по пересборке совета 3.0
Пришла пора его обновить до новой версии.
Она учтет все достоинства и недостатки предыдущих.

Алексей классно и емко написал о документе, в работе над которым у нас и появились контуры Совета директоров 3.0

Мои друзья в Ассоциации независимых директоров (АНД, https://t.iss.one/and_blog) написали манифест про Совет директоров 3.0. Да-да, уже три-ноль, представляете? Я обожаю манифесты, мне кажется это классный формат коммуникации, я сам помогаю клиентам их писать, я прям сейчас работаю над одним, но этот — написан без всякой моей помощи.

Вот он: https://drive.google.com/file/d/1VjD8rabghBEWE1S0ZzZ1AhznDP5tARrO/view

Тем не менее ;), мне понравилось! Мне нравится, что показана ясная проблема: советы директоров все еще работают как контрольные органы и не формируют стратегическую повестку, а идут на поводу у менеджмента. Этого сегодня недостаточно — и было бы здорово, если бы они стали полноценным органом стратегического управления.

Мне нравится, что есть контрасты: от тактики → к стратегии, от внутренних вопросов → к внешним, от контроля KPI → к раскрытию потенциала команды. Этот последний пункт особенно дорог моему сердцу и особенно меня радует. Я убежден, что основной смысл существования организаций — не в зарабатывании денег (это лишь необходимое условие), а в том, чтобы двигать вперед технологии, институты управления и персонально людей, которые в этих организациях работают. Помогать им становиться лучшей версии их самих. Мне нравится Совет директоров 3.0, если среди прочего, он поможет именно этому.

Шлите мне еще манифестов! Если мне понравится, я тоже о них напишу. Я думаю, именно так и должен работать хороший манифест: вы пишете в нем осмысленные вещи, а люди, которым это близко, потом на них ссылаются.

Наш хороший знакомый, Виктор Савюк (предприниматель, СЕО Dendy, Акадо, а ныне ментор быстрорастущих компаний) написал о предстоящем форуме.

Тем, кто сегодня нацелен на быстрый рост, нужен совет директоров «новой версии», без жестких регламентов и формальностей.

Сессии, которые ведет Ярослав Бабушкин, «Нефорбсы», всегда 🔥. Завтра он открывает наш Форум

Скоро в этой канале снова будет много про форум - там есть о чем написать. Форум прошел феерично - 700 человек были лично тому свидетелями.

Но пока отвлечемся - по случаю другого фееричного события прошедшей недели - хоккейного финала США - Канада.

В финальных, решающих матчах чувствуешь присутствие фортуны. Вот она, с крылышками, порхает вокруг, присматривается к соперникам, выбирает… дарует стопроцентные шансы, щекочет нервы попаданием в штанги, проверяет на волю, смотрит, сможешь ли отыграться после пропущенного… прежде чем неспеша приземлится в одну из сторон… или не приземлиться, а продолжать порхать, доводя до валидольной для болельщиков лотереи…

Три года назад моя хоккейная команда играла в финале хоккейного турнира в Сочи. На Олимпийском стадионе (да-да, том самом). Соперник (интересно, что команда называлась «Сколково») был объективно сильнее - у него в составе было несколько супер звезд (примерно, как сейчас у канадцев)

Весь матч они давили катком. Мы стояли стеной и за весь матч имели ровно один момент. Итог - 1:1 в основное время.

… а в лотерее она любит какие-то нестандартные ходы. Когда супервезда бьет мимо ворот, (футбольный) вратарь отбивает ногой, один игрок забивает подряд три буллита…

В том матче все их звезды не забили свои буллиты и мы выиграли.
Золотая медаль в хоккейном турнире на Олимпийском в Сочи, хм!

А в недавнем вы все видели сами.

👍 если интересно скоро узнать хайлайты Форума)

Согласен с Дмитрием Алексеевым - корпоративное управление сегодня, особенно в частных компаниях, во многом движимо темой преемственности основателей. Рост стоимости пока на паузе.

Но не только. Корпоративное управление 3.0 это ответ на вопрос - готова ли компания к будущему? В том, в котором зумеры, AI, кибербез, метакомпетенции, доверие и острая потребность в глубоких смыслах.

Чтобы разговор об этом получился открытым, потребовалось сменить локацию, формат и атмосферу всего события)

Как отличить совет директоров 1.0 от 2.0 или 3.0?

Слушать фразы, которые звучат в зале заседания.

«Примите к сведению». «Сообщите об исполнении». «Кто ответственный?» «Это вопрос менеджмента» - признаки, конечно, совета 1.0, там где цель - контроль, стабильность и соответствие требованиям

«Какие ваши расчеты и допущения в этом предложении?» «Какие еще есть альтернативы тому, что вы предлагаете? «Какие сроки и какие КПЭ?» «Как вы работаете с рисками?» Это Совет 2.0 и тот самый «челлендж» менеджмента в полном его проявлении. Цель - наличие второго взгляда и как следствие более комплексных решений

С 3.0 сложнее. Кто-то уже слышал в зале заседаний фразы - «Какой в этой ситуации на самом деле выбор, между чем и чем?» «Как это решение отразится на всей системе?» «Какие последствия на горизонте 3+ лет? «Что для нас действительно важно?»?
Цель совета 3.0 - формулирование смысла и обеспечение устойчивости.

👍 если да
🙉 если нет