Подробнее про Lee Kum Kee из предыдущего поста.
Это мировой производитель соусов и приправ с географией в более чем в 100 странах. Год основания 1888. Сегодня ежегодный оборот - 3 млрд дол. Богатство владеющей ею семьи Ли - 15 млрд дол, она номер 4 в списке богатейших семей Гонконга (по Forbes).
Был ли их взлет за эти 140 лет всегда только «вверх и вперед», как у ракеты? Конечно, нет.
К началу нулевых компания, при внешней благополучности, задыхалась от груза проблем.
Монолитная когда-то семья распадалась на разные поколения и степени родства. Все хотели чего-то для себя. Младшее поколения вообще ничего не хотело - мол, дела отцов нас не касается, не шлите нам даже ваши ежемесячные бюллетени о состоянии дел.
Бизнес штормило. Рост, основанный на монопродукте, подходил к концу - новые конкуренты, усиление регулярных требований, рост расходов делали производство соусов уже не таким привлекательным. Так ведь порою бывает в бизнесе, правда?
Предстояла передача власти, но управление жестко держали в своих руках семейные патриархи. Исследования предупреждали - момент передачи «эстафетной палочки» для подобных компаний сравним с цунами. Весь экономический рост может смыть в одночасье.
Все изменилось, когда пришел Самми Ли - представитель уже четвертого поколения семьи. Масштаб затеянных им изменений сравним с реформами Петра: компания за несколько лет совершила полноценный стратегический поворот.
Он сумел объединить семью - вокруг семейной идентичности, общих ценностей и понятных правил преемственности. Внедрил практики корпоративного управления в бизнесе.
«Когда мы как семья, мы забываем про наш бизнес. Когда мы в бизнесе, мы забываем про то, что мы семья», говорил он.
Изменения были нужны не только на самом верху. Нужны была новая философия и культура, которые бы прошили всю организацию - понятные в традиционной китайской парадигме, но с учетом современных веяний. Так появилась модель управления
Autopilot Leadership Model — на стыке древних восточных постулатов и инновационных практик.
Костная иерархичная структура заскрипела и поддалась - и ей на смену пришла культура клиентоцентричности и автономности сотрудников.
Разделив управление в семье и в бизнесе, наладя преемственность, внедрив новую культуру, Сэмми смог диверсифицировать бизнес, выйдя в смежные ниши - недвижимость, венчур, медицина/ здоровье и тд. В периметре компаний стало 6 самостоятельных направлений.
Завершил он все это общим видением на 1000 лет - основанном на балансе духа предпринимательства, ценностей семьи и учета интересов стейкхолдеров.
В результате компания улетела в космос - и фигурально, став одной из крупнейших компаний Гонконга, и буквально, став партнером китайской космической программы.
Лидерская модель Автопилот стала полноценной управленческой методологией и оказалась, что может использоваться не только внутри Lee Kum Kee, но и вне ее - там, где тоже нужен стратегический разворот, причем не только в восточном мире.
А к нам в Москву в октябре приезжает Джоуи Ву, один из топов Lee Kum Kee и генеральный директор Autopilot Lab, - именно он собрал эту методологию воедино. Он проведет семинар - расскажет, как трансформировать компании в условиях преемственности и внешних вызовов.
И если вы еще не записались на семинар с ним, то скорее всего потому, что ни бизнесовые, не семейно-поколенические, не управленческие факторы не призывают вас в данный момент думать о стратегическом развороте👍. Либо потому, что опыт построения сильнейшей мировой бизнес-династии вам совершенно не интересен🤷♂️
И то, и другое, безусловно, заслуживает всяческого уважения, но мы по крайней мере предупреждали😀
Подробности здесь @Yuliaskitskaya
Это мировой производитель соусов и приправ с географией в более чем в 100 странах. Год основания 1888. Сегодня ежегодный оборот - 3 млрд дол. Богатство владеющей ею семьи Ли - 15 млрд дол, она номер 4 в списке богатейших семей Гонконга (по Forbes).
Был ли их взлет за эти 140 лет всегда только «вверх и вперед», как у ракеты? Конечно, нет.
К началу нулевых компания, при внешней благополучности, задыхалась от груза проблем.
Монолитная когда-то семья распадалась на разные поколения и степени родства. Все хотели чего-то для себя. Младшее поколения вообще ничего не хотело - мол, дела отцов нас не касается, не шлите нам даже ваши ежемесячные бюллетени о состоянии дел.
Бизнес штормило. Рост, основанный на монопродукте, подходил к концу - новые конкуренты, усиление регулярных требований, рост расходов делали производство соусов уже не таким привлекательным. Так ведь порою бывает в бизнесе, правда?
Предстояла передача власти, но управление жестко держали в своих руках семейные патриархи. Исследования предупреждали - момент передачи «эстафетной палочки» для подобных компаний сравним с цунами. Весь экономический рост может смыть в одночасье.
Все изменилось, когда пришел Самми Ли - представитель уже четвертого поколения семьи. Масштаб затеянных им изменений сравним с реформами Петра: компания за несколько лет совершила полноценный стратегический поворот.
Он сумел объединить семью - вокруг семейной идентичности, общих ценностей и понятных правил преемственности. Внедрил практики корпоративного управления в бизнесе.
«Когда мы как семья, мы забываем про наш бизнес. Когда мы в бизнесе, мы забываем про то, что мы семья», говорил он.
Изменения были нужны не только на самом верху. Нужны была новая философия и культура, которые бы прошили всю организацию - понятные в традиционной китайской парадигме, но с учетом современных веяний. Так появилась модель управления
Autopilot Leadership Model — на стыке древних восточных постулатов и инновационных практик.
Костная иерархичная структура заскрипела и поддалась - и ей на смену пришла культура клиентоцентричности и автономности сотрудников.
Разделив управление в семье и в бизнесе, наладя преемственность, внедрив новую культуру, Сэмми смог диверсифицировать бизнес, выйдя в смежные ниши - недвижимость, венчур, медицина/ здоровье и тд. В периметре компаний стало 6 самостоятельных направлений.
Завершил он все это общим видением на 1000 лет - основанном на балансе духа предпринимательства, ценностей семьи и учета интересов стейкхолдеров.
В результате компания улетела в космос - и фигурально, став одной из крупнейших компаний Гонконга, и буквально, став партнером китайской космической программы.
Лидерская модель Автопилот стала полноценной управленческой методологией и оказалась, что может использоваться не только внутри Lee Kum Kee, но и вне ее - там, где тоже нужен стратегический разворот, причем не только в восточном мире.
А к нам в Москву в октябре приезжает Джоуи Ву, один из топов Lee Kum Kee и генеральный директор Autopilot Lab, - именно он собрал эту методологию воедино. Он проведет семинар - расскажет, как трансформировать компании в условиях преемственности и внешних вызовов.
И если вы еще не записались на семинар с ним, то скорее всего потому, что ни бизнесовые, не семейно-поколенические, не управленческие факторы не призывают вас в данный момент думать о стратегическом развороте👍. Либо потому, что опыт построения сильнейшей мировой бизнес-династии вам совершенно не интересен🤷♂️
И то, и другое, безусловно, заслуживает всяческого уважения, но мы по крайней мере предупреждали😀
Подробности здесь @Yuliaskitskaya
👍9❤3🔥2
Завершился Кубок директоров АНД - крутые парусные гонки на профессиональном уровне.
Каждый год на регате 8 лодок, 60+ участников. Кто-то приезжает насладиться пейзажем, но большинство - соревноваться и побеждать. В итоге на пьедестале только три лодки и разница между ними лишь пара очков. Почему побеждают одни, а не другие?
6 лет назад на нашей первой регате выиграли те, кто имел базовые навыки - например, ставил генакер на несколькоминут секунд быстрее остальных.
Потом наступило время профессиональных шкиперов. Если на жеребьевке тебе достался именитый шкипер, все, спокойно перебегай «с открена на открен» - он в это время уверенно везет тебя к пьедесталу.
Потом пришла эра «харизматичных капитанов» - они сплачивали команду, если кто-то в ней демонстрировал свое эго, в единый кулак. Без купюр давали обратную связь шкиперам, если те чрезмерно увлекались скоростью. Союз крутого капитана и опытного шкипера побеждал гарантированно.
Параллели с бизнесом проведите пожалуйста сами.
Что же стало причиной победы сейчас, когда уровень участников подтянулся, шкипера все как на подбор, а командообразование давно стало тренируемым навыком?
На одной лодке пели до утра, на другой увлеченно монтировали отчетные видеоролики, на третьей с горящими глазами собирали крутой социальный проект.
Они и победили.
Управленцы старой школы схватились бы за голову: где дисциплина, где инструкции, где воля лидера?
А их не было. Там, где уровень мастерства сравнялся, победил кайф и драйв.
Записываем приметы новых управленческих тенденций?
Каждый год на регате 8 лодок, 60+ участников. Кто-то приезжает насладиться пейзажем, но большинство - соревноваться и побеждать. В итоге на пьедестале только три лодки и разница между ними лишь пара очков. Почему побеждают одни, а не другие?
6 лет назад на нашей первой регате выиграли те, кто имел базовые навыки - например, ставил генакер на несколько
Потом наступило время профессиональных шкиперов. Если на жеребьевке тебе достался именитый шкипер, все, спокойно перебегай «с открена на открен» - он в это время уверенно везет тебя к пьедесталу.
Потом пришла эра «харизматичных капитанов» - они сплачивали команду, если кто-то в ней демонстрировал свое эго, в единый кулак. Без купюр давали обратную связь шкиперам, если те чрезмерно увлекались скоростью. Союз крутого капитана и опытного шкипера побеждал гарантированно.
Параллели с бизнесом проведите пожалуйста сами.
Что же стало причиной победы сейчас, когда уровень участников подтянулся, шкипера все как на подбор, а командообразование давно стало тренируемым навыком?
На одной лодке пели до утра, на другой увлеченно монтировали отчетные видеоролики, на третьей с горящими глазами собирали крутой социальный проект.
Они и победили.
Управленцы старой школы схватились бы за голову: где дисциплина, где инструкции, где воля лидера?
А их не было. Там, где уровень мастерства сравнялся, победил кайф и драйв.
Записываем приметы новых управленческих тенденций?
👍9❤🔥6🔥1
Послевкусие регаты или как вырасти в разы.
Еще на регате АНД обсуждали кейсы по запросу владельцев бизнеса - как вырасти кратно, в десятки раз. Компаниям, которые сегодня имеют оборот от 1 до 5 млрд.
Было много гипотез и инсайтов - полезных и ценных для заказчиков. Я тоже собрал свои мысли на этот счет.
Первое условие такого рывка - масштаб амбиций. Чтобы в разы рвануть, нужно действительно этого хотеть. Не умом, не потому что «другие растут и мне тоже надо», а всей сутью.
Второе. Вопрос роста в разы это не вопрос «как именно?», ибо здесь нет четкого плана. Это вопрос, «какой компанией мне надо стать, что быть больше текущей в разы?». Замечено, что одна и та же компания с 1 млрд и с 30 млрд часто имеют общего разве что название.
Третье - это трансформация владельца. Никто не знает свой бизнес, лучше чем он. Но идея в том, чтобы в какой то момент перестать быть «самым умным в комнате», а стать объединителем других умных вокруг себя - экспертов, топов, независимых директоров. Такой король Артур и его рыцари круглого стола. Большой масштаб в одиночку не вытянуть.
Наконец, готовность к риску. Есть коварная «нищета пяти миллиардов» - период в жизни компании, когда промежуточные цели достигнуты, у всех все есть, но чтобы пробить потолок, мало повысить эффективность, продажи и тд. Часто это вопрос готовности снова серьезно рискнуть. И выбирая между журавлем и синицей, не все оказываются к этому готовы.
И поэтому главное все-таки смелость, смелость ставить большие цели. Смелость притягивает удачу, которая, помноженная на колоссальный труд, и делает возможным однажды построить великую компанию.
Наш международный семинар о том как одна гонконгская компания выросла с нуля до 3 млрд долл. оборота, много раз пробивая «потолки», уже совсем скоро.
Еще на регате АНД обсуждали кейсы по запросу владельцев бизнеса - как вырасти кратно, в десятки раз. Компаниям, которые сегодня имеют оборот от 1 до 5 млрд.
Было много гипотез и инсайтов - полезных и ценных для заказчиков. Я тоже собрал свои мысли на этот счет.
Первое условие такого рывка - масштаб амбиций. Чтобы в разы рвануть, нужно действительно этого хотеть. Не умом, не потому что «другие растут и мне тоже надо», а всей сутью.
Второе. Вопрос роста в разы это не вопрос «как именно?», ибо здесь нет четкого плана. Это вопрос, «какой компанией мне надо стать, что быть больше текущей в разы?». Замечено, что одна и та же компания с 1 млрд и с 30 млрд часто имеют общего разве что название.
Третье - это трансформация владельца. Никто не знает свой бизнес, лучше чем он. Но идея в том, чтобы в какой то момент перестать быть «самым умным в комнате», а стать объединителем других умных вокруг себя - экспертов, топов, независимых директоров. Такой король Артур и его рыцари круглого стола. Большой масштаб в одиночку не вытянуть.
Наконец, готовность к риску. Есть коварная «нищета пяти миллиардов» - период в жизни компании, когда промежуточные цели достигнуты, у всех все есть, но чтобы пробить потолок, мало повысить эффективность, продажи и тд. Часто это вопрос готовности снова серьезно рискнуть. И выбирая между журавлем и синицей, не все оказываются к этому готовы.
И поэтому главное все-таки смелость, смелость ставить большие цели. Смелость притягивает удачу, которая, помноженная на колоссальный труд, и делает возможным однажды построить великую компанию.
Наш международный семинар о том как одна гонконгская компания выросла с нуля до 3 млрд долл. оборота, много раз пробивая «потолки», уже совсем скоро.
Telegram
Практики советов директоров
Подробнее про Lee Kum Kee из предыдущего поста.
Это мировой производитель соусов и приправ с географией в более чем в 100 странах. Год основания 1888. Сегодня ежегодный оборот - 3 млрд дол. Богатство владеющей ею семьи Ли - 15 млрд дол, она номер 4 в списке…
Это мировой производитель соусов и приправ с географией в более чем в 100 странах. Год основания 1888. Сегодня ежегодный оборот - 3 млрд дол. Богатство владеющей ею семьи Ли - 15 млрд дол, она номер 4 в списке…
👍3🔥3❤1
Forwarded from Мудрое Правление
Благодаря Школе корпоративного управления АНД приняла участие в программе Autopilot Leadership Journey, созданной консалтинговой компанией Autopilot Leadership Lab из Гонконга. Программу вел Джоуи Ву, генеральный директор компании (он на фото).
Модель Autopilot Leadership соединяет восточную философию и западные подходы к управлению и стратегии. В ней используется диагностика из «Искусства войны» и идеи о четырёх уровнях лидеров Лао Дзы.
Вдохновлённая образом «Невидимого лидера» из Дао Дэ Цзин, модель основана на развитии доверия, умелом управлении делегированием и фокусе на общих целях. Методология включает 6 ключевых принципов, цель которых — превратить лидерство в тихую, мягкую силу, способную направлять изменения изнутри.
Autopilot Leadership фокусируется не на развитии лидерских качеств, а на создании системы, которая движется без постоянного ручного управления.
После первого модуля я забрала с собой пару мыслей:
• На одном характере и личности компанию не построить. Нужны тактика, стратегия и дисциплина — способность следовать по выбранному направлению вне зависимости от обстоятельств.
• Лидерство бывает разным: «все за мной» или «пусть они сами». Но в любом случае, потенциал, который рождается в команде, требует управления — тонкого, осознанного. Без ролей коуча и фасилитатора тут далеко не продвинуться.
Лидерство — это не только про звать и отпускать, то есть вдохновлять и задавать направление и доверять и давать свободу, но и про то, чтобы сопровождать процесс: помогать команде раскрывать потенциал и находить собственные решения.
Благодарю АНД за приглашение и партнерство.
Мудрое правление. Примкнуть
Модель Autopilot Leadership соединяет восточную философию и западные подходы к управлению и стратегии. В ней используется диагностика из «Искусства войны» и идеи о четырёх уровнях лидеров Лао Дзы.
Вдохновлённая образом «Невидимого лидера» из Дао Дэ Цзин, модель основана на развитии доверия, умелом управлении делегированием и фокусе на общих целях. Методология включает 6 ключевых принципов, цель которых — превратить лидерство в тихую, мягкую силу, способную направлять изменения изнутри.
Autopilot Leadership фокусируется не на развитии лидерских качеств, а на создании системы, которая движется без постоянного ручного управления.
После первого модуля я забрала с собой пару мыслей:
• На одном характере и личности компанию не построить. Нужны тактика, стратегия и дисциплина — способность следовать по выбранному направлению вне зависимости от обстоятельств.
• Лидерство бывает разным: «все за мной» или «пусть они сами». Но в любом случае, потенциал, который рождается в команде, требует управления — тонкого, осознанного. Без ролей коуча и фасилитатора тут далеко не продвинуться.
Лидерство — это не только про звать и отпускать, то есть вдохновлять и задавать направление и доверять и давать свободу, но и про то, чтобы сопровождать процесс: помогать команде раскрывать потенциал и находить собственные решения.
Благодарю АНД за приглашение и партнерство.
Мудрое правление. Примкнуть
❤5👍1
Теории жизненных циклов больше не работают?
В VUKA-мире, существовавшем до 2019 - нестабильным, сложном, неоднозначном, но все таки «постижимом», мы строили бизнес по теории жизненных циклов.
Кто никогда не видел характерные волнообразные прямые с цепляющими названиями этапов «расцвет», «зрелость», «спад»?
Кто реально не видел, ставьте 🙃
Сегодня никто не пытается точно охарактеризовать мир - BANI, SHiVA, NAVI - названий хватает. Но каким бы ни было название, ясно - мир другой. В нем любое завтра может полностью отличаться от вчера.
Работают ли в нем теории, в которых этапы последовательно сменяют друг друга?
Да и как понять, если компании тридцать лет - это «зрелость»? Еще лет пять и все, согласно теориям, пора на покой? Скажите об этом компаниям, которым 100 лет, в мире много таких.
Сегодня каждая компания - под беспрецедентным сочетанием внешних и внутренних вызовов - должна непрерывно пересоздавать себя, как птица феникс, и это единственный рецепт ее выживания. Не важно сколько ей лет и на каком она условном этапе. И конкурентное преимущество имеют те, в которых совет директоров в центре этой повестки.
Об этом говорили на программе для предпринимателей «Совет директоров для бизнеса», которую мы на выходных в 17й раз стартовали.
В VUKA-мире, существовавшем до 2019 - нестабильным, сложном, неоднозначном, но все таки «постижимом», мы строили бизнес по теории жизненных циклов.
Кто никогда не видел характерные волнообразные прямые с цепляющими названиями этапов «расцвет», «зрелость», «спад»?
Кто реально не видел, ставьте 🙃
Сегодня никто не пытается точно охарактеризовать мир - BANI, SHiVA, NAVI - названий хватает. Но каким бы ни было название, ясно - мир другой. В нем любое завтра может полностью отличаться от вчера.
Работают ли в нем теории, в которых этапы последовательно сменяют друг друга?
Да и как понять, если компании тридцать лет - это «зрелость»? Еще лет пять и все, согласно теориям, пора на покой? Скажите об этом компаниям, которым 100 лет, в мире много таких.
Сегодня каждая компания - под беспрецедентным сочетанием внешних и внутренних вызовов - должна непрерывно пересоздавать себя, как птица феникс, и это единственный рецепт ее выживания. Не важно сколько ей лет и на каком она условном этапе. И конкурентное преимущество имеют те, в которых совет директоров в центре этой повестки.
Об этом говорили на программе для предпринимателей «Совет директоров для бизнеса», которую мы на выходных в 17й раз стартовали.
❤4👍2🔥2😈1
Forwarded from Юрий Провкин | По делу
На прошлых выходных участвовал в панели Ассоциации независимых директоров. АНД это сильное закрытое сообщество, которое продвигает культуру корпоративного управления в России.
Тема была семейный бизнес: стратегии, роли, диалоги поколений.
К финальной дискуссии собрали предпринимателей первого и второго поколения, чтобы посмотреть, как это работает в реальности, а не в учебниках. Меня пригласили как представителя второго поколения.
У каждого своя история. Интересно было услышать, как разные семьи решают вопросы передачи долей, власти, ответственности.
И на этом фоне ещё раз почувствовал, насколько по-своему у нас всё устроено.
Мы тоже семейный бизнес, но модель другая: у нас ценность создаётся руками, а не передаётся по наследству.
Поэтому у нас в семье простое правило:
если хочешь долю — создай результат.
Вот такая фамильная традиция.)
Тема была семейный бизнес: стратегии, роли, диалоги поколений.
К финальной дискуссии собрали предпринимателей первого и второго поколения, чтобы посмотреть, как это работает в реальности, а не в учебниках. Меня пригласили как представителя второго поколения.
У каждого своя история. Интересно было услышать, как разные семьи решают вопросы передачи долей, власти, ответственности.
И на этом фоне ещё раз почувствовал, насколько по-своему у нас всё устроено.
Мы тоже семейный бизнес, но модель другая: у нас ценность создаётся руками, а не передаётся по наследству.
Поэтому у нас в семье простое правило:
если хочешь долю — создай результат.
Вот такая фамильная традиция.)
❤7👍3🔥1
Год прошёл под натиском ИИ, давлением ставки и тенью кризиса, но итоговую встречу нашего сообщества владельцев бизнеса мы собрали в Музее Предпринимателей, меценатов и благотворителей.
Музыка рояля XIX века дополняла атмосферу того времени. Впрочем, никакой лирики. За каждым музейным артефактом - целая система мировоззрений, давшая когда-то России плеяду непревзойденных предпринимателей. Маркетинг, система управления персоналом, принципы ведения бизнеса - все это уже было и прекрасно работало. «Почему мы тогда учились по Форду, а не по Чичкову?» - воскликнул один из гостей.
Долгие годы о дореволюционных бизнесменах можно было либо плохо, либо никак. Так что сейчас мы переоткрываем для себя этот мир заново.
Главный принцип их жизни был прост: «всё для дела». Для дела значит либо для бизнеса, либо для хобби - меценатства или благотворительности. Результат этого «хобби» — картинные галереи, больницы, общественные здания - успешно работают до сих пор.
В момент, когда словом года признали слово«тревожность» , разговор о смыслах задал спокойный и собранный лад. С ним можно строить дальше. Благодарен директору музея Надежде Смирновой за эту возможность. Мы со своей стороны тоже продолжим наши образовательные проекты в сфере преемственности и семейного дела.
Музыка рояля XIX века дополняла атмосферу того времени. Впрочем, никакой лирики. За каждым музейным артефактом - целая система мировоззрений, давшая когда-то России плеяду непревзойденных предпринимателей. Маркетинг, система управления персоналом, принципы ведения бизнеса - все это уже было и прекрасно работало. «Почему мы тогда учились по Форду, а не по Чичкову?» - воскликнул один из гостей.
Долгие годы о дореволюционных бизнесменах можно было либо плохо, либо никак. Так что сейчас мы переоткрываем для себя этот мир заново.
Главный принцип их жизни был прост: «всё для дела». Для дела значит либо для бизнеса, либо для хобби - меценатства или благотворительности. Результат этого «хобби» — картинные галереи, больницы, общественные здания - успешно работают до сих пор.
В момент, когда словом года признали слово
❤10🔥7👍6
Forwarded from АНД для советов директоров
Советы директоров перестают быть «надстройкой» над менеджментом.
Их роль смещается: от контроля и формальностей к работе со смыслами, устойчивостью и длинным горизонтом бизнеса.
Именно об этом — интервью с Игорем Розановым, сооснователем Школы корпоративного управления АНД.
В каком-то смысле этот разговор про переход от управления структурами к управлению контекстом и смыслами.
И именно это, на наш взгляд, определяет Совет директоров 3.0 — тему юбилейного Всероссийского форума по корпоративному управлению.
Интервью опубликовано по ссылке.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegraph
Совет директоров 3.0: меняется ли корпоративное управление?. Интервью с Игорем Розановым
Совет директоров давно не новое слово в лексиконе российского бизнеса. Что меняется в его работе сегодня, и почему роль профессионального директора, становится новой нормой для управленцев. Интервью с Игорем Розановым, сооснователем Школы корпоративного управления…
❤3👍3🔥2💯1
В отношении СД есть иллюзия: кажется, что главное - это собрать сильных независимых директоров и поставить перед ними стратегические задачи.
Однако мало собрать команду звезд. Нужно научить ее играть вместе.
Однако мало собрать команду звезд. Нужно научить ее играть вместе.
Telegram
Практики советов директоров
✔️Начинается время советов директоров 3.0
Советы директоров перестают быть «надстройкой» над менеджментом.
Их роль смещается: от контроля и формальностей к работе со смыслами, устойчивостью и длинным горизонтом бизнеса.
Именно об этом — интервью с Игорем…
Советы директоров перестают быть «надстройкой» над менеджментом.
Их роль смещается: от контроля и формальностей к работе со смыслами, устойчивостью и длинным горизонтом бизнеса.
Именно об этом — интервью с Игорем…
❤3👍3
Что мешает практикам совета директоров развиваться в России?
По материалам Комитета АНД ReNoCom, состоявшегося на Московской бирже:
- Ограниченность фондового рынка
- Отсутствие в настоящий момент международных стандартов, которые можно использовать
- Преобладание в бизнесе подхода «Лояльность важнее профессионализма»
- Смешение ролей «акционер - менеджер»
- Информационная зависимость СД от менеджмента
- Закрытость и недоверие бизнеса как часть культуры
- Авторитарность управления (Делаем «Как начальник решил»)
- Не развит институт страхования ответственности членов СД
- Нехватка компетенций в КУ и СД у акционеров компаний
- Отсутствие длинного горизонта
Что со всем этим делать?
Советы старой формации с фокусом на контроль и планирование уже не справляются.
Нужен новый совет.
Совет директоров 3.0
Каким он будет?
Будем складывать его контур на Всероссийском форуме по корпоративному управлению 19 февраля.
Каждый участник сделает в него экспертный вклад.
Приходите
По материалам Комитета АНД ReNoCom, состоявшегося на Московской бирже:
- Ограниченность фондового рынка
- Отсутствие в настоящий момент международных стандартов, которые можно использовать
- Преобладание в бизнесе подхода «Лояльность важнее профессионализма»
- Смешение ролей «акционер - менеджер»
- Информационная зависимость СД от менеджмента
- Закрытость и недоверие бизнеса как часть культуры
- Авторитарность управления (Делаем «Как начальник решил»)
- Не развит институт страхования ответственности членов СД
- Нехватка компетенций в КУ и СД у акционеров компаний
- Отсутствие длинного горизонта
Что со всем этим делать?
Советы старой формации с фокусом на контроль и планирование уже не справляются.
Нужен новый совет.
Совет директоров 3.0
Каким он будет?
Будем складывать его контур на Всероссийском форуме по корпоративному управлению 19 февраля.
Каждый участник сделает в него экспертный вклад.
Приходите
👍14
ФОРУМ по корпоративному управлению 19го февраля - это не еще один форум про боли бизнеса. Они сегодня всем хорошо известны.
Это возможность увидеть в нем системные баги. Они, как правило, лежат на уровне управления.
Что за баги?
- Утверждать красивую стратегию и отправлять ее в стол после первого кризиса
- Ставить во главу угла эффективность, но безо всякого смысла
- Поощрять рост, который держится только на одном человеке
- Принимать удобные решения в моменте, создавая почву для конфликтов в будущем
Слабое управление способно разрушить самую эффективную бизнес-модель.
А сильное способно перезапустить даже увядающий бизнес.
Все начинается с головы.
Голова - это совет директоров.
Штаб, где принимаются решения.
Наш Форум тоже станет штабом - по пересборке совета 3.0
Пришла пора его обновить до новой версии.
Она учтет все достоинства и недостатки предыдущих.
Это возможность увидеть в нем системные баги. Они, как правило, лежат на уровне управления.
Что за баги?
- Утверждать красивую стратегию и отправлять ее в стол после первого кризиса
- Ставить во главу угла эффективность, но безо всякого смысла
- Поощрять рост, который держится только на одном человеке
- Принимать удобные решения в моменте, создавая почву для конфликтов в будущем
Слабое управление способно разрушить самую эффективную бизнес-модель.
А сильное способно перезапустить даже увядающий бизнес.
Все начинается с головы.
Голова - это совет директоров.
Штаб, где принимаются решения.
Наш Форум тоже станет штабом - по пересборке совета 3.0
Пришла пора его обновить до новой версии.
Она учтет все достоинства и недостатки предыдущих.
Telegram
АНД для советов директоров
«Совет директоров 3.0»: Распаковка нового управленческого кода
📆 5 февраля в 19:00 ждем вас на важный разговор в преддверии главного события года в области корпоративного управления.
В прямом эфире сооснователь АНД Александр Иконников и сооснователь Школы…
📆 5 февраля в 19:00 ждем вас на важный разговор в преддверии главного события года в области корпоративного управления.
В прямом эфире сооснователь АНД Александр Иконников и сооснователь Школы…
❤8👍6🔥5
Алексей классно и емко написал о документе, в работе над которым у нас и появились контуры Совета директоров 3.0
Forwarded from The Quest by Alexei Kapterev
Мои друзья в Ассоциации независимых директоров (АНД, https://t.iss.one/and_blog) написали манифест про Совет директоров 3.0. Да-да, уже три-ноль, представляете? Я обожаю манифесты, мне кажется это классный формат коммуникации, я сам помогаю клиентам их писать, я прям сейчас работаю над одним, но этот — написан без всякой моей помощи.
Вот он: https://drive.google.com/file/d/1VjD8rabghBEWE1S0ZzZ1AhznDP5tARrO/view
Тем не менее ;), мне понравилось! Мне нравится, что показана ясная проблема: советы директоров все еще работают как контрольные органы и не формируют стратегическую повестку, а идут на поводу у менеджмента. Этого сегодня недостаточно — и было бы здорово, если бы они стали полноценным органом стратегического управления.
Мне нравится, что есть контрасты: от тактики → к стратегии, от внутренних вопросов → к внешним, от контроля KPI → к раскрытию потенциала команды. Этот последний пункт особенно дорог моему сердцу и особенно меня радует. Я убежден, что основной смысл существования организаций — не в зарабатывании денег (это лишь необходимое условие), а в том, чтобы двигать вперед технологии, институты управления и персонально людей, которые в этих организациях работают. Помогать им становиться лучшей версии их самих. Мне нравится Совет директоров 3.0, если среди прочего, он поможет именно этому.
Шлите мне еще манифестов! Если мне понравится, я тоже о них напишу. Я думаю, именно так и должен работать хороший манифест: вы пишете в нем осмысленные вещи, а люди, которым это близко, потом на них ссылаются.
Вот он: https://drive.google.com/file/d/1VjD8rabghBEWE1S0ZzZ1AhznDP5tARrO/view
Тем не менее ;), мне понравилось! Мне нравится, что показана ясная проблема: советы директоров все еще работают как контрольные органы и не формируют стратегическую повестку, а идут на поводу у менеджмента. Этого сегодня недостаточно — и было бы здорово, если бы они стали полноценным органом стратегического управления.
Мне нравится, что есть контрасты: от тактики → к стратегии, от внутренних вопросов → к внешним, от контроля KPI → к раскрытию потенциала команды. Этот последний пункт особенно дорог моему сердцу и особенно меня радует. Я убежден, что основной смысл существования организаций — не в зарабатывании денег (это лишь необходимое условие), а в том, чтобы двигать вперед технологии, институты управления и персонально людей, которые в этих организациях работают. Помогать им становиться лучшей версии их самих. Мне нравится Совет директоров 3.0, если среди прочего, он поможет именно этому.
Шлите мне еще манифестов! Если мне понравится, я тоже о них напишу. Я думаю, именно так и должен работать хороший манифест: вы пишете в нем осмысленные вещи, а люди, которым это близко, потом на них ссылаются.
Telegram
АНД для советов директоров
АНД - экосистема для корпоративного управления.
🔹 Школа АНД для топ-менеджеров и владельцев бизнеса.
🔹 Решения для Советов директоров: создание и подбор
🔹 Школа АНД для топ-менеджеров и владельцев бизнеса.
🔹 Решения для Советов директоров: создание и подбор
Наш хороший знакомый, Виктор Савюк (предприниматель, СЕО Dendy, Акадо, а ныне ментор быстрорастущих компаний) написал о предстоящем форуме.
Тем, кто сегодня нацелен на быстрый рост, нужен совет директоров «новой версии», без жестких регламентов и формальностей.
Тем, кто сегодня нацелен на быстрый рост, нужен совет директоров «новой версии», без жестких регламентов и формальностей.
Telegram
Виктор Савюк. Бизнес на миллиард
Меняется рынок – меняются и Советы директоров
Из «контролёров KPI» они должны становиться партнёрами по стратегии, рискам и длинному горизонту.
АНД (Ассоциация Независимых Директоров) собирает конференцию про обновление СД, с реальными практиками и живыми…
Из «контролёров KPI» они должны становиться партнёрами по стратегии, рискам и длинному горизонту.
АНД (Ассоциация Независимых Директоров) собирает конференцию про обновление СД, с реальными практиками и живыми…
👍7❤1👏1
Сессии, которые ведет Ярослав Бабушкин, «Нефорбсы», всегда 🔥. Завтра он открывает наш Форум
Telegram
ЯРОС
Завтра веду крутую сессию с двумя миллиардерами из рейтинга Forbes, ректором экономфака МГУ Аузаном, председателем Московской биржи и бывшим главой McKinsey Russia
Рекомендую (от души) всем желающим разобраться в сегодняшнем дне, опираясь на цифры и факты.…
Рекомендую (от души) всем желающим разобраться в сегодняшнем дне, опираясь на цифры и факты.…
❤5👍3
Скоро в этой канале снова будет много про форум - там есть о чем написать. Форум прошел феерично - 700 человек были лично тому свидетелями.
Но пока отвлечемся - по случаю другого фееричного события прошедшей недели - хоккейного финала США - Канада.
В финальных, решающих матчах чувствуешь присутствие фортуны. Вот она, с крылышками, порхает вокруг, присматривается к соперникам, выбирает… дарует стопроцентные шансы, щекочет нервы попаданием в штанги, проверяет на волю, смотрит, сможешь ли отыграться после пропущенного… прежде чем неспеша приземлится в одну из сторон… или не приземлиться, а продолжать порхать, доводя до валидольной для болельщиков лотереи…
Три года назад моя хоккейная команда играла в финале хоккейного турнира в Сочи. На Олимпийском стадионе (да-да, том самом). Соперник (интересно, что команда называлась «Сколково») был объективно сильнее - у него в составе было несколько супер звезд (примерно, как сейчас у канадцев)
Весь матч они давили катком. Мы стояли стеной и за весь матч имели ровно один момент. Итог - 1:1 в основное время.
… а в лотерее она любит какие-то нестандартные ходы. Когда супервезда бьет мимо ворот, (футбольный) вратарь отбивает ногой, один игрок забивает подряд три буллита…
В том матче все их звезды не забили свои буллиты и мы выиграли.
Золотая медаль в хоккейном турнире на Олимпийском в Сочи, хм!
А в недавнем вы все видели сами.
👍 если интересно скоро узнать хайлайты Форума)
Но пока отвлечемся - по случаю другого фееричного события прошедшей недели - хоккейного финала США - Канада.
В финальных, решающих матчах чувствуешь присутствие фортуны. Вот она, с крылышками, порхает вокруг, присматривается к соперникам, выбирает… дарует стопроцентные шансы, щекочет нервы попаданием в штанги, проверяет на волю, смотрит, сможешь ли отыграться после пропущенного… прежде чем неспеша приземлится в одну из сторон… или не приземлиться, а продолжать порхать, доводя до валидольной для болельщиков лотереи…
Три года назад моя хоккейная команда играла в финале хоккейного турнира в Сочи. На Олимпийском стадионе (да-да, том самом). Соперник (интересно, что команда называлась «Сколково») был объективно сильнее - у него в составе было несколько супер звезд (примерно, как сейчас у канадцев)
Весь матч они давили катком. Мы стояли стеной и за весь матч имели ровно один момент. Итог - 1:1 в основное время.
… а в лотерее она любит какие-то нестандартные ходы. Когда супервезда бьет мимо ворот, (футбольный) вратарь отбивает ногой, один игрок забивает подряд три буллита…
В том матче все их звезды не забили свои буллиты и мы выиграли.
Золотая медаль в хоккейном турнире на Олимпийском в Сочи, хм!
А в недавнем вы все видели сами.
👍 если интересно скоро узнать хайлайты Форума)
👍13
Согласен с Дмитрием Алексеевым - корпоративное управление сегодня, особенно в частных компаниях, во многом движимо темой преемственности основателей. Рост стоимости пока на паузе.
Но не только. Корпоративное управление 3.0 это ответ на вопрос - готова ли компания к будущему? В том, в котором зумеры, AI, кибербез, метакомпетенции, доверие и острая потребность в глубоких смыслах.
Чтобы разговор об этом получился открытым, потребовалось сменить локацию, формат и атмосферу всего события)
Но не только. Корпоративное управление 3.0 это ответ на вопрос - готова ли компания к будущему? В том, в котором зумеры, AI, кибербез, метакомпетенции, доверие и острая потребность в глубоких смыслах.
Чтобы разговор об этом получился открытым, потребовалось сменить локацию, формат и атмосферу всего события)
Telegram
Алексеев ДНС
Дошли руки написать про форум АНД по корпоративному управлению. Поделюсь наблюдениями.
Корпоративное управление следует за движением капитала. Напомню, что в России было два основных драйвера его развития:
1️⃣ уже подзабытый тренд на опубличивание государственного…
Корпоративное управление следует за движением капитала. Напомню, что в России было два основных драйвера его развития:
1️⃣ уже подзабытый тренд на опубличивание государственного…
👍8
Как отличить совет директоров 1.0 от 2.0 или 3.0?
Слушать фразы, которые звучат в зале заседания.
«Примите к сведению». «Сообщите об исполнении». «Кто ответственный?» «Это вопрос менеджмента» - признаки, конечно, совета 1.0, там где цель - контроль, стабильность и соответствие требованиям
«Какие ваши расчеты и допущения в этом предложении?» «Какие еще есть альтернативы тому, что вы предлагаете? «Какие сроки и какие КПЭ?» «Как вы работаете с рисками?» Это Совет 2.0 и тот самый «челлендж» менеджмента в полном его проявлении. Цель - наличие второго взгляда и как следствие более комплексных решений
С 3.0 сложнее. Кто-то уже слышал в зале заседаний фразы -«Какой в этой ситуации на самом деле выбор, между чем и чем?» «Как это решение отразится на всей системе?» «Какие последствия на горизонте 3+ лет? «Что для нас действительно важно?» ?
Цель совета 3.0 - формулирование смысла и обеспечение устойчивости.
👍 если да
🙉 если нет
Слушать фразы, которые звучат в зале заседания.
«Примите к сведению». «Сообщите об исполнении». «Кто ответственный?» «Это вопрос менеджмента» - признаки, конечно, совета 1.0, там где цель - контроль, стабильность и соответствие требованиям
«Какие ваши расчеты и допущения в этом предложении?» «Какие еще есть альтернативы тому, что вы предлагаете? «Какие сроки и какие КПЭ?» «Как вы работаете с рисками?» Это Совет 2.0 и тот самый «челлендж» менеджмента в полном его проявлении. Цель - наличие второго взгляда и как следствие более комплексных решений
С 3.0 сложнее. Кто-то уже слышал в зале заседаний фразы -
Цель совета 3.0 - формулирование смысла и обеспечение устойчивости.
👍 если да
🙉 если нет
👍11❤5🙉3🔥1