Что такое soft skills?

Выступал на одном мероприятии. Спросили про soft skills. Правда ли, что для независимых директоров это главное качество?

Сказал, что если вы имеете в виду, например, навык проведения или фасилитации заседаний, то это конкретный, измеримый алгоритм. Делай раз, делай два, делай три. Будешь следовать технологии - качество заседаний повысится.

Такая же неотъемлемая часть работы независимого директора - как, например, умение тоже на раз - два анализировать финансовую отчетность.

А если вопрос про то, чтобы слушать и слышать, то это скорее свойство души, показатель жизненной зрелости, личного мастерства.

Есть теория, что во второй половине жизни человек может зеркально меняться по отношению к самому себе. Например, был директивен, потом стал слышать других. Был достигатором, стал интегратором. Так вот это об этом.

Путь не простой и он не про овладение очередным навыком, а про внимательное самонаблюдение и осознанное стремление к исследованию себя и других.

Думай на 1000 лет вперед

«Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок, ну лет скажем в тысячу»

Что вызывает эта фраза из известной книги? Лично у меня - восхищение игрой слов. Но для кого-то это руководство к действию.

Начинавшаяся 140 лет назад как мизерное семейное производство, сегодня гонконгская компания Lee Kum Kee - диверсифицированный холдинг с филиалами по всему миру. Они растут, трансформируются и снова растут и любой кризис для них - просто «период накопления компетенций».

На только что завершившемся семинаре мы вместе Джоуи Ву, одним из лидеров Lee Kum Kee и ведущим международным экспертом по преемственности и трансформации разбирали «секреты» их долголетия.

Но сверх секретов нет. Все на первый взгляд просто.

Первое - они начинают с поистине долгосрочного видения. 1000 лет для них - не рекламный слоган. Это цель. А срок для краткосрочных целей - 100 лет.

Второе. Если есть план на 1000 лет, должна быть система управления. Ее цель - создать процесс, чтобы компания не застаивалась, обновлялась, интегрировала новых людей, сохраняла культуру и «дух основателей»

Отсюда и третье - ценности пронизывают компании из группы Lee Kum Kee и это тоже не просто висящие по стенам плакаты, а измеримые категории. Например, ценность «счастье» в корпоративной культуре нужна для устойчивости в трансформациях, а ценность «win» - чтобы держать фокус на конкретные результаты.

Вот так, имея ясный vision далеко за горизонтом, мощный мозг в виде системы управления и работающие ценности как рычаги влияния они и растут - в полном соответствии с другим, китайским классиком:

«Для рук, заготавливающих хворост, наступает предел. Но огонь продолжает разгораться, и есть ли ему предел — неведомо»

Да, за всем этим масса отработанных фреймворков, методологий, решений. Все это мы подробно и разбирали на семинаре.

Все участники полностью перезагрузили голову, вдохновились и сами пришли к выводу - эти подходы применимы у нас.

Очень надеюсь, что повторим семинар.

Интересно поговорили с Дмитрием Алексеевым

Не успела тема преемственности взойти звездой на нашем информационном небосклоне, как начинает сгорать, будто пирог на сильном огне.

Кейсы преемственности можно пересчитать по пальцам, еще не наработан и не осмыслен опыт, нет (просто физически нет) кейсов, где у руля было бы не второе, а третье поколение, а вокруг уже столько экспертов.

Еще не сложился даже сам термин, а к нему подтянули буквально все - от сложных юридических аспектов до красивых личных стратегий.

При том, что вдумчивый разговор о преемственности в бизнесе нам действительно нужен.

Меньше всего нам нужно, чтобы прельстившись «сбалансированными личными стратегиями» собственники-основатели один за одним побросали бы бизнес на плечи молодых да ранних - мол, актуально же.

Преемственность - это большая ответственность. Нужно внимательное изучение опыта, разбор кейсов.

Мне очень интересен опыт гонконгских компаний - под боком у сурового гиганта, но с масштабом по всему миру. Долговечные, прочные, с сильным семейным ДНК и лучшими управленческими практиками.

В октябре в Москву приедет Джоуи Ву - один из лидеров гонконгской Lee Kum Kee. Он расскажет, как они, проходя через преемственность и кризисы, стали из крошечной семейной FMCG компании #4 в списке Forbes богатейших семей Гонконга.

Им 140 лет. У них есть цельная, пошаговая методика преемственности и трансформации и Джоуи ее представит.

Мы уже делали семинар с ним ранее - и некоторые владельцы бизнеса опасались, что восточный подход им не зайдет. В итоге записывали каждое слово.

Разговор будет своевременным. Отмахнуться от этой темы так же опасно, как и чрезмерно ею увлечься.

Ведь именно сегодня решается вопрос - быть или не быть будущим семейным династиям, которые обеспечат устойчивость российской экономики.

Подробности - @Yuliaskitskaya.

Подробнее про Lee Kum Kee из предыдущего поста.

Это мировой производитель соусов и приправ с географией в более чем в 100 странах. Год основания 1888. Сегодня ежегодный оборот - 3 млрд дол. Богатство владеющей ею семьи Ли - 15 млрд дол, она номер 4 в списке богатейших семей Гонконга (по Forbes).

Был ли их взлет за эти 140 лет всегда только «вверх и вперед», как у ракеты? Конечно, нет.
К началу нулевых компания, при внешней благополучности, задыхалась от груза проблем.

Монолитная когда-то семья распадалась на разные поколения и степени родства. Все хотели чего-то для себя. Младшее поколения вообще ничего не хотело - мол, дела отцов нас не касается, не шлите нам даже ваши ежемесячные бюллетени о состоянии дел.

Бизнес штормило. Рост, основанный на монопродукте, подходил к концу - новые конкуренты, усиление регулярных требований, рост расходов делали производство соусов уже не таким привлекательным. Так ведь порою бывает в бизнесе, правда?

Предстояла передача власти, но управление жестко держали в своих руках семейные патриархи. Исследования предупреждали - момент передачи «эстафетной палочки» для подобных компаний сравним с цунами. Весь экономический рост может смыть в одночасье.

Все изменилось, когда пришел Самми Ли - представитель уже четвертого поколения семьи. Масштаб затеянных им изменений сравним с реформами Петра: компания за несколько лет совершила полноценный стратегический поворот.

Он сумел объединить семью - вокруг семейной идентичности, общих ценностей и понятных правил преемственности. Внедрил практики корпоративного управления в бизнесе.

«Когда мы как семья, мы забываем про наш бизнес. Когда мы в бизнесе, мы забываем про то, что мы семья», говорил он.

Изменения были нужны не только на самом верху. Нужны была новая философия и культура, которые бы прошили всю организацию - понятные в традиционной китайской парадигме, но с учетом современных веяний. Так появилась модель управления
Autopilot Leadership Model — на стыке древних восточных постулатов и инновационных практик.

Костная иерархичная структура заскрипела и поддалась - и ей на смену пришла культура клиентоцентричности и автономности сотрудников.

Разделив управление в семье и в бизнесе, наладя преемственность, внедрив новую культуру, Сэмми смог диверсифицировать бизнес, выйдя в смежные ниши - недвижимость, венчур, медицина/ здоровье и тд. В периметре компаний стало 6 самостоятельных направлений.

Завершил он все это общим видением на 1000 лет - основанном на балансе духа предпринимательства, ценностей семьи и учета интересов стейкхолдеров.

В результате компания улетела в космос - и фигурально, став одной из крупнейших компаний Гонконга, и буквально, став партнером китайской космической программы.

Лидерская модель Автопилот стала полноценной управленческой методологией и оказалась, что может использоваться не только внутри Lee Kum Kee, но и вне ее - там, где тоже нужен стратегический разворот, причем не только в восточном мире.

А к нам в Москву в октябре приезжает Джоуи Ву, один из топов Lee Kum Kee и генеральный директор Autopilot Lab, - именно он собрал эту методологию воедино. Он проведет семинар - расскажет, как трансформировать компании в условиях преемственности и внешних вызовов.

И если вы еще не записались на семинар с ним, то скорее всего потому, что ни бизнесовые, не семейно-поколенические, не управленческие факторы не призывают вас в данный момент думать о стратегическом развороте👍. Либо потому, что опыт построения сильнейшей мировой бизнес-династии вам совершенно не интересен🤷‍♂️

И то, и другое, безусловно, заслуживает всяческого уважения, но мы по крайней мере предупреждали😀

Подробности здесь @Yuliaskitskaya

Завершился Кубок директоров АНД - крутые парусные гонки на профессиональном уровне.

Каждый год на регате 8 лодок, 60+ участников. Кто-то приезжает насладиться пейзажем, но большинство - соревноваться и побеждать. В итоге на пьедестале только три лодки и разница между ними лишь пара очков. Почему побеждают одни, а не другие?

6 лет назад на нашей первой регате выиграли те, кто имел базовые навыки - например, ставил генакер на несколько минут секунд быстрее остальных.

Потом наступило время профессиональных шкиперов. Если на жеребьевке тебе достался именитый шкипер, все, спокойно перебегай «с открена на открен» - он в это время уверенно везет тебя к пьедесталу.

Потом пришла эра «харизматичных капитанов» - они сплачивали команду, если кто-то в ней демонстрировал свое эго, в единый кулак. Без купюр давали обратную связь шкиперам, если те чрезмерно увлекались скоростью. Союз крутого капитана и опытного шкипера побеждал гарантированно.

Параллели с бизнесом проведите пожалуйста сами.

Что же стало причиной победы сейчас, когда уровень участников подтянулся, шкипера все как на подбор, а командообразование давно стало тренируемым навыком?

На одной лодке пели до утра, на другой увлеченно монтировали отчетные видеоролики, на третьей с горящими глазами собирали крутой социальный проект.

Они и победили.

Управленцы старой школы схватились бы за голову: где дисциплина, где инструкции, где воля лидера?

А их не было. Там, где уровень мастерства сравнялся, победил кайф и драйв.

Записываем приметы новых управленческих тенденций?

Послевкусие регаты или как вырасти в разы.

Еще на регате АНД обсуждали кейсы по запросу владельцев бизнеса - как вырасти кратно, в десятки раз. Компаниям, которые сегодня имеют оборот от 1 до 5 млрд.

Было много гипотез и инсайтов - полезных и ценных для заказчиков. Я тоже собрал свои мысли на этот счет.

Первое условие такого рывка - масштаб амбиций. Чтобы в разы рвануть, нужно действительно этого хотеть. Не умом, не потому что «другие растут и мне тоже надо», а всей сутью.

Второе. Вопрос роста в разы это не вопрос «как именно?», ибо здесь нет четкого плана. Это вопрос, «какой компанией мне надо стать, что быть больше текущей в разы?». Замечено, что одна и та же компания с 1 млрд и с 30 млрд часто имеют общего разве что название.

Третье - это трансформация владельца. Никто не знает свой бизнес, лучше чем он. Но идея в том, чтобы в какой то момент перестать быть «самым умным в комнате», а стать объединителем других умных вокруг себя - экспертов, топов, независимых директоров. Такой король Артур и его рыцари круглого стола. Большой масштаб в одиночку не вытянуть.

Наконец, готовность к риску. Есть коварная «нищета пяти миллиардов» - период в жизни компании, когда промежуточные цели достигнуты, у всех все есть, но чтобы пробить потолок, мало повысить эффективность, продажи и тд. Часто это вопрос готовности снова серьезно рискнуть. И выбирая между журавлем и синицей, не все оказываются к этому готовы.

И поэтому главное все-таки смелость, смелость ставить большие цели. Смелость притягивает удачу, которая, помноженная на колоссальный труд, и делает возможным однажды построить великую компанию.

Наш международный семинар о том как одна гонконгская компания выросла с нуля до 3 млрд долл. оборота, много раз пробивая «потолки», уже совсем скоро.

Благодаря Школе корпоративного управления АНД приняла участие в программе Autopilot Leadership Journey, созданной консалтинговой компанией Autopilot Leadership Lab из Гонконга. Программу вел Джоуи Ву, генеральный директор компании (он на фото).

Модель Autopilot Leadership соединяет восточную философию и западные подходы к управлению и стратегии. В ней используется диагностика из «Искусства войны» и идеи о четырёх уровнях лидеров Лао Дзы.

Вдохновлённая образом «Невидимого лидера» из Дао Дэ Цзин, модель основана на развитии доверия, умелом управлении делегированием и фокусе на общих целях. Методология включает 6 ключевых принципов, цель которых — превратить лидерство в тихую, мягкую силу, способную направлять изменения изнутри.

Autopilot Leadership фокусируется не на развитии лидерских качеств, а на создании системы, которая движется без постоянного ручного управления.

После первого модуля я забрала с собой пару мыслей:

• На одном характере и личности компанию не построить. Нужны тактика, стратегия и дисциплина — способность следовать по выбранному направлению вне зависимости от обстоятельств.

• Лидерство бывает разным: «все за мной» или «пусть они сами». Но в любом случае, потенциал, который рождается в команде, требует управления — тонкого, осознанного. Без ролей коуча и фасилитатора тут далеко не продвинуться.

Лидерство — это не только про звать и отпускать, то есть вдохновлять и задавать направление и доверять и давать свободу, но и про то, чтобы сопровождать процесс: помогать команде раскрывать потенциал и находить собственные решения.

Благодарю АНД за приглашение и партнерство.

Мудрое правление. Примкнуть

Теории жизненных циклов больше не работают?

В VUKA-мире, существовавшем до 2019 - нестабильным, сложном, неоднозначном, но все таки «постижимом», мы строили бизнес по теории жизненных циклов.

Кто никогда не видел характерные волнообразные прямые с цепляющими названиями этапов «расцвет», «зрелость», «спад»?

Кто реально не видел, ставьте 🙃

Сегодня никто не пытается точно охарактеризовать мир - BANI, SHiVA, NAVI - названий хватает. Но каким бы ни было название, ясно - мир другой. В нем любое завтра может полностью отличаться от вчера.

Работают ли в нем теории, в которых этапы последовательно сменяют друг друга?

Да и как понять, если компании тридцать лет - это «зрелость»? Еще лет пять и все, согласно теориям, пора на покой? Скажите об этом компаниям, которым 100 лет, в мире много таких.

Сегодня каждая компания - под беспрецедентным сочетанием внешних и внутренних вызовов - должна непрерывно пересоздавать себя, как птица феникс, и это единственный рецепт ее выживания. Не важно сколько ей лет и на каком она условном этапе. И конкурентное преимущество имеют те, в которых совет директоров в центре этой повестки.

Об этом говорили на программе для предпринимателей «Совет директоров для бизнеса», которую мы на выходных в 17й раз стартовали.

На прошлых выходных участвовал в панели Ассоциации независимых директоров. АНД это сильное закрытое сообщество, которое продвигает культуру корпоративного управления в России.

Тема была семейный бизнес: стратегии, роли, диалоги поколений.
К финальной дискуссии собрали предпринимателей первого и второго поколения, чтобы посмотреть, как это работает в реальности, а не в учебниках. Меня пригласили как представителя второго поколения.

У каждого своя история. Интересно было услышать, как разные семьи решают вопросы передачи долей, власти, ответственности.

И на этом фоне ещё раз почувствовал, насколько по-своему у нас всё устроено.
Мы тоже семейный бизнес, но модель другая: у нас ценность создаётся руками, а не передаётся по наследству.

Поэтому у нас в семье простое правило:
если хочешь долю — создай результат.
Вот такая фамильная традиция.)

В отношении СД есть иллюзия: кажется, что главное - это собрать сильных независимых директоров и поставить перед ними стратегические задачи.

Однако мало собрать команду звезд. Нужно научить ее играть вместе.