WHERE THE WORLD LOOKS AHEAD
Состоялся наш первый международный семинар по корпоративному управлению в Гонконге.
Невероятный состав участников - из России, Центральной Азии, Гонконга, Китая.
Невероятные 3 дня практики, кейсов, встреч и визитов. Например, на гонконгскую фондовую биржу просто так не попасть. Но мы попали.
Невероятное сочетание в самом корпоративном управлении в Гонконге глобальных принципов, местных практик из семейного бизнеса и мощной тяги к инновациям.
Вот основные наблюдения:
Советы директоров есть в каждой компании. Не как двусмысленный advisory board, a как полноценный орган управления.
Эффективным считается тот СД, который, помимо традиционных compliance и oversight, формирует повестку будущего.
Масштаб этого будущего впечатляет. Вот частный холдинг, ему сто лет, у руля пятое поколение семьи-основателя. На совете директоров, вместе с независимыми директорами, недавно утвердили следующий vision. На 1000 лет вперед.
ESG давно часть любого уважающего себя бизнеса - так как в этой картине мира бизнес имеет обязательства перед обществом.
GenAI, cyber, цифровая трансформация на повестке советов тоже уже как общее место.
Но с поправкой на преемственность в управлении - от одного поколения к другому. И тут ломаются копья. Вопрос, когда и кому передавать управление и бизнес здесь, как и у нас, волнует всех.
Семинар дал отличную возможность для нетворка с местным бизнес коммьюнити. Нам есть и чему поучиться, и что сопоставить с собственной практикой.
Нам нужен сегодня такой взаимообмен. Опыт частного бизнеса в Гонконге нахожу очень релевантным для изучения нашими компаниями.
Состоялся наш первый международный семинар по корпоративному управлению в Гонконге.
Невероятный состав участников - из России, Центральной Азии, Гонконга, Китая.
Невероятные 3 дня практики, кейсов, встреч и визитов. Например, на гонконгскую фондовую биржу просто так не попасть. Но мы попали.
Невероятное сочетание в самом корпоративном управлении в Гонконге глобальных принципов, местных практик из семейного бизнеса и мощной тяги к инновациям.
Вот основные наблюдения:
Советы директоров есть в каждой компании. Не как двусмысленный advisory board, a как полноценный орган управления.
Эффективным считается тот СД, который, помимо традиционных compliance и oversight, формирует повестку будущего.
Масштаб этого будущего впечатляет. Вот частный холдинг, ему сто лет, у руля пятое поколение семьи-основателя. На совете директоров, вместе с независимыми директорами, недавно утвердили следующий vision. На 1000 лет вперед.
ESG давно часть любого уважающего себя бизнеса - так как в этой картине мира бизнес имеет обязательства перед обществом.
GenAI, cyber, цифровая трансформация на повестке советов тоже уже как общее место.
Но с поправкой на преемственность в управлении - от одного поколения к другому. И тут ломаются копья. Вопрос, когда и кому передавать управление и бизнес здесь, как и у нас, волнует всех.
Семинар дал отличную возможность для нетворка с местным бизнес коммьюнити. Нам есть и чему поучиться, и что сопоставить с собственной практикой.
Нам нужен сегодня такой взаимообмен. Опыт частного бизнеса в Гонконге нахожу очень релевантным для изучения нашими компаниями.
👍12❤10🔥6🎅2👨💻1
Интересное интервью Сергея Студенникова, основателя «Красное и белое» в РБК. Его посыл «отношусь к бизнесу как к своей жизни и не думаю о том, что будет после» мне очень понятен.
Любой яркий бизнес отражает стиль личности и гений своего основателя. Такой бизнес - поле для творчества и побед его капитана, ему узки любые корпоративные рамки.
Но и риски, случись что, высоки. Как в кейсе Natura Siberica - неожиданные наследники или конкуренты не дремлют.
Могут ли сильные и яркие основатели, вокруг которых строится бизнес, безболезненно передать его следующему поколению или наемному менеджменту? Или «срок жизни» компании равен тому времени, в течение которого ей управляет лично ее владелец? Этот вопрос предстоит решать сегодня многим.
В Азии к нему подошли изящно - сочетая корпоративные практики и семейные принципы. Вот столетний бизнес, в котором все еще помнят прадедушку - основателя. А вот в нем эффективно работает совет директоров с независимыми директорами. Но в Азии вообще правила важнее персоналий.
У нас же потенциал Советов директоров в качестве механизма долговременного управления частным бизнесом по прежнему недооценен.
Возможно, в силу традиционного представления о нем как о сугубо контролирующем органе.
Но профессионально собранные СД научились балансировать и контроль, и развитие. Есть такие примеры и у нас.
Любой яркий бизнес отражает стиль личности и гений своего основателя. Такой бизнес - поле для творчества и побед его капитана, ему узки любые корпоративные рамки.
Но и риски, случись что, высоки. Как в кейсе Natura Siberica - неожиданные наследники или конкуренты не дремлют.
Могут ли сильные и яркие основатели, вокруг которых строится бизнес, безболезненно передать его следующему поколению или наемному менеджменту? Или «срок жизни» компании равен тому времени, в течение которого ей управляет лично ее владелец? Этот вопрос предстоит решать сегодня многим.
В Азии к нему подошли изящно - сочетая корпоративные практики и семейные принципы. Вот столетний бизнес, в котором все еще помнят прадедушку - основателя. А вот в нем эффективно работает совет директоров с независимыми директорами. Но в Азии вообще правила важнее персоналий.
У нас же потенциал Советов директоров в качестве механизма долговременного управления частным бизнесом по прежнему недооценен.
Возможно, в силу традиционного представления о нем как о сугубо контролирующем органе.
Но профессионально собранные СД научились балансировать и контроль, и развитие. Есть такие примеры и у нас.
РБК
Основатель «Красного & Белого» — РБК: «Наш народ сегодня трезвый»
В интервью РБК основатель сети «Красное & Белое» Сергей Студенников впервые ответил на обвинения в алкоголизации Русского Севера, рассказал, почему Россия трезвая страна и почему нельзя торговать
👍8🔥3👏1
ИТОГИ ПЕРВОЙ ПЯТИЛЕТКИ
На прошлой неделе состоялось событие в честь пятилетия программы «Совет директоров для бизнеса»
Не думал в 2019 году, запуская эту программу, что через 5 лет мы соберемся - в красивом месте, в большой компании - и будет, что подвести и чему порадоваться. Скепсиса у бизнеса в отношении этой темы было достаточно. Но мы рушили стереотипы.
В итоге - 14 потоков, 200+ участников - бизнесменов и предпринимателей, множество историй успеха выпускников!
Почему про русский бизнес говорят, что, мол, русские классно умеют придумывать идею, но не умеют ее масштабировать и делать устойчивой? Это - еще один стереотип.
Во всем мире Совет директоров - это инструмент для устойчивости бизнеса. В наше - крайне неустойчивое - время все больше владельцев российских компаний наконец его освоили и тоже стали использовать.
Так что мы продолжаем!
На прошлой неделе состоялось событие в честь пятилетия программы «Совет директоров для бизнеса»
Не думал в 2019 году, запуская эту программу, что через 5 лет мы соберемся - в красивом месте, в большой компании - и будет, что подвести и чему порадоваться. Скепсиса у бизнеса в отношении этой темы было достаточно. Но мы рушили стереотипы.
В итоге - 14 потоков, 200+ участников - бизнесменов и предпринимателей, множество историй успеха выпускников!
Почему про русский бизнес говорят, что, мол, русские классно умеют придумывать идею, но не умеют ее масштабировать и делать устойчивой? Это - еще один стереотип.
Во всем мире Совет директоров - это инструмент для устойчивости бизнеса. В наше - крайне неустойчивое - время все больше владельцев российских компаний наконец его освоили и тоже стали использовать.
Так что мы продолжаем!
👍12❤7🎅2
Forwarded from АНД для советов директоров
ОТ ОТЦА К СЫНУ: передача эстафеты или смена курса?
Основатели многих компаний в России приближаются к моменту, когда вопрос «Кто продолжит дело?» уже не риторический, а стратегический. Те, кто создавали бизнес в девяностые или нулевые, привыкли сами устанавливать правила и принимать все решения. Но что дальше? Передавать управление или держаться до последнего?
Преемственность в бизнесе — это не просто отдать ключи от офиса и сказать: «Ну, сынок, теперь ты главный». Это сложный процесс, где сталкиваются разные поколения, разные ценности, амбиции и даже взгляды на саму суть и модель бизнеса.
Одни преемники долго растут внутри компании, другие — делают всё, чтобы от неё убежать. Одни уважают «дух основателя» и продолжают традиции, другие — кардинально меняют курс. Иногда это история успеха. А иногда финал далеко не хэппи-энд.
Как передавать бизнес так, чтобы он не потерял своей сути? Можно ли вообще подготовить наследника, или это решение по ситуации? Где заканчиваются бизнес-вопросы и начинается доверие?
Обсудим это на нашем Форуме по корпоративному управлению, где основатели и их наследники расскажут, что такое преемственность на самом деле. Среди участников — Павел Титов («Абрау-Дюрсо»), Дмитрий Мраморов (СКБ «Контур»), Никита Мазепин (United Capital Management), Максим Валецкий (Mr.Doors). В дискуссии будет также Евгения Шамис (Sherpa S Pro), которая прекрасно разбирается в вопросах разницы поколений.
С модератором сессии Ярославом Бабушкиным (Forbes Digest, НеФорбсы) будет жарко, честно и точно не скучно.
Присоединяйтесь! 26-го февраля, The Carlton Moscow.
🎟 Регистрация на www.directorgoda.com
Основатели многих компаний в России приближаются к моменту, когда вопрос «Кто продолжит дело?» уже не риторический, а стратегический. Те, кто создавали бизнес в девяностые или нулевые, привыкли сами устанавливать правила и принимать все решения. Но что дальше? Передавать управление или держаться до последнего?
Преемственность в бизнесе — это не просто отдать ключи от офиса и сказать: «Ну, сынок, теперь ты главный». Это сложный процесс, где сталкиваются разные поколения, разные ценности, амбиции и даже взгляды на саму суть и модель бизнеса.
Одни преемники долго растут внутри компании, другие — делают всё, чтобы от неё убежать. Одни уважают «дух основателя» и продолжают традиции, другие — кардинально меняют курс. Иногда это история успеха. А иногда финал далеко не хэппи-энд.
Как передавать бизнес так, чтобы он не потерял своей сути? Можно ли вообще подготовить наследника, или это решение по ситуации? Где заканчиваются бизнес-вопросы и начинается доверие?
Обсудим это на нашем Форуме по корпоративному управлению, где основатели и их наследники расскажут, что такое преемственность на самом деле. Среди участников — Павел Титов («Абрау-Дюрсо»), Дмитрий Мраморов (СКБ «Контур»), Никита Мазепин (United Capital Management), Максим Валецкий (Mr.Doors). В дискуссии будет также Евгения Шамис (Sherpa S Pro), которая прекрасно разбирается в вопросах разницы поколений.
С модератором сессии Ярославом Бабушкиным (Forbes Digest, НеФорбсы) будет жарко, честно и точно не скучно.
Присоединяйтесь! 26-го февраля, The Carlton Moscow.
🎟 Регистрация на www.directorgoda.com
❤4👍4
Наблюдения по итогам XIV Всероссийского форума по корпоративному управлению.
Организовать Форум и наблюдать за происходящим на нем - это как владельцу бизнеса носить шляпу собственно владельца и операционного управляющего одновременно🙂.
Тем не менее удалось сделать заметки.
📍На форуме по корпоративному управлению обсуждали не формальные тонкости, а вызовы бизнеса. Выступающие в каждой сессии - первые лица DNS, Астра, Хендерсон, Самолет, Промомед, MrDoors и других. Сам по себе их интерес к теме показателен. Корпоративное управление стало опорой для развития - в публичном и теперь уже и в частном бизнесе
📍Экономические преимущества этого были четко подсвечены - кто-то сделал IPO, где-то возросла цена рисков от единоличных решений, кто-то создает стоимость компании и хочет выйти на сделку.
📍Потому в зале и нет свободных мест - участвуют: 1) бизнесмены интересуютсяеще пока новой для них темой, 2) действующие независимые директора (сверить часы, быть в курсе трендов и обменяться опытом с коллегами) и 3) топ-менеджеры, для которых возможность сделать «вторую» карьеру в советах директоров как переход на новый уровень.
📍Что даст развитию корпоративного управления дополнительную тягу? Раньше о нем говорили в контексте идеалов ESG и защиты миноритариев, но как сказал в начале сооснователь форума, на смену «романтизму искателей западных сокровищ» сегодня пришел здоровый прагматизм.
📍Преемственность основателей - вот что потенциально выглядит такой тягой, не случайно сессия о ней вызвала много эмоций и споров. Здесь еще много стереотипов и серых пятен.
📍Чувствуется еще пока колоссальная разница между условной высшей лигой советов директоров и советами, которые только начинают свою работу в компаниях. Последние решают базовые задачи - стать площадкой для дискуссий, способом привлечения внешней экспертизы, ищут свой формат - то ли совет директоров, то ли Advisory board? - и находятся под сильным влиянием основателей.
Тогда как первые по сыгранности состава, профессионализму независимых директоров и рассматриваемым задачам действительно лидируют бизнес.
📎Снова вспоминаю свои заметки из недавней поездки на семинар в Гонконг, где мы разбирали эволюцию корпоративного управления. На первом собственник создает правила принятия решений. На втором - появляются стандарты, которые делают возможной реализацию этих правил. А на третьем сама система взаимодействия между акционерами, советом директоров и топ-менеджментом, будучи отлаженной, движет компанию вперед.
📈За годы проведения Форума все выучили: корпоративное управление - это про путь, а не про мгновенный результат. Приверженность ему начинает уже приносить плоды. Это вывод из очередного, XIVго, прошедшего ярко, с позитивом и на одном дыхании.
Организовать Форум и наблюдать за происходящим на нем - это как владельцу бизнеса носить шляпу собственно владельца и операционного управляющего одновременно🙂.
Тем не менее удалось сделать заметки.
📍На форуме по корпоративному управлению обсуждали не формальные тонкости, а вызовы бизнеса. Выступающие в каждой сессии - первые лица DNS, Астра, Хендерсон, Самолет, Промомед, MrDoors и других. Сам по себе их интерес к теме показателен. Корпоративное управление стало опорой для развития - в публичном и теперь уже и в частном бизнесе
📍Экономические преимущества этого были четко подсвечены - кто-то сделал IPO, где-то возросла цена рисков от единоличных решений, кто-то создает стоимость компании и хочет выйти на сделку.
📍Потому в зале и нет свободных мест - участвуют: 1) бизнесмены интересуются
📍Что даст развитию корпоративного управления дополнительную тягу? Раньше о нем говорили в контексте идеалов ESG и защиты миноритариев, но как сказал в начале сооснователь форума, на смену «романтизму искателей западных сокровищ» сегодня пришел здоровый прагматизм.
📍Преемственность основателей - вот что потенциально выглядит такой тягой, не случайно сессия о ней вызвала много эмоций и споров. Здесь еще много стереотипов и серых пятен.
📍Чувствуется еще пока колоссальная разница между условной высшей лигой советов директоров и советами, которые только начинают свою работу в компаниях. Последние решают базовые задачи - стать площадкой для дискуссий, способом привлечения внешней экспертизы, ищут свой формат - то ли совет директоров, то ли Advisory board? - и находятся под сильным влиянием основателей.
Тогда как первые по сыгранности состава, профессионализму независимых директоров и рассматриваемым задачам действительно лидируют бизнес.
📎Снова вспоминаю свои заметки из недавней поездки на семинар в Гонконг, где мы разбирали эволюцию корпоративного управления. На первом собственник создает правила принятия решений. На втором - появляются стандарты, которые делают возможной реализацию этих правил. А на третьем сама система взаимодействия между акционерами, советом директоров и топ-менеджментом, будучи отлаженной, движет компанию вперед.
📈За годы проведения Форума все выучили: корпоративное управление - это про путь, а не про мгновенный результат. Приверженность ему начинает уже приносить плоды. Это вывод из очередного, XIVго, прошедшего ярко, с позитивом и на одном дыхании.
👍15🔥5❤4
Что такое soft skills?
Выступал на одном мероприятии. Спросили про soft skills. Правда ли, что для независимых директоров это главное качество?
Сказал, что если вы имеете в виду, например, навык проведения или фасилитации заседаний, то это конкретный, измеримый алгоритм. Делай раз, делай два, делай три. Будешь следовать технологии - качество заседаний повысится.
Такая же неотъемлемая часть работы независимого директора - как, например, умение тоже на раз - два анализировать финансовую отчетность.
А если вопрос про то, чтобы слушать и слышать, то это скорее свойство души, показатель жизненной зрелости, личного мастерства.
Есть теория, что во второй половине жизни человек может зеркально меняться по отношению к самому себе. Например, был директивен, потом стал слышать других. Был достигатором, стал интегратором. Так вот это об этом.
Путь не простой и он не про овладение очередным навыком, а про внимательное самонаблюдение и осознанное стремление к исследованию себя и других.
Выступал на одном мероприятии. Спросили про soft skills. Правда ли, что для независимых директоров это главное качество?
Сказал, что если вы имеете в виду, например, навык проведения или фасилитации заседаний, то это конкретный, измеримый алгоритм. Делай раз, делай два, делай три. Будешь следовать технологии - качество заседаний повысится.
Такая же неотъемлемая часть работы независимого директора - как, например, умение тоже на раз - два анализировать финансовую отчетность.
А если вопрос про то, чтобы слушать и слышать, то это скорее свойство души, показатель жизненной зрелости, личного мастерства.
Есть теория, что во второй половине жизни человек может зеркально меняться по отношению к самому себе. Например, был директивен, потом стал слышать других. Был достигатором, стал интегратором. Так вот это об этом.
Путь не простой и он не про овладение очередным навыком, а про внимательное самонаблюдение и осознанное стремление к исследованию себя и других.
👍5🔥3
Думай на 1000 лет вперед
«Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок, ну лет скажем в тысячу»
Что вызывает эта фраза из известной книги? Лично у меня - восхищение игрой слов. Но для кого-то это руководство к действию.
Начинавшаяся 140 лет назад как мизерное семейное производство, сегодня гонконгская компания Lee Kum Kee - диверсифицированный холдинг с филиалами по всему миру. Они растут, трансформируются и снова растут и любой кризис для них - просто «период накопления компетенций».
На только что завершившемся семинаре мы вместе Джоуи Ву, одним из лидеров Lee Kum Kee и ведущим международным экспертом по преемственности и трансформации разбирали «секреты» их долголетия.
Но сверх секретов нет. Все на первый взгляд просто.
Первое - они начинают с поистине долгосрочного видения. 1000 лет для них - не рекламный слоган. Это цель. А срок для краткосрочных целей - 100 лет.
Второе. Если есть план на 1000 лет, должна быть система управления. Ее цель - создать процесс, чтобы компания не застаивалась, обновлялась, интегрировала новых людей, сохраняла культуру и «дух основателей»
Отсюда и третье - ценности пронизывают компании из группы Lee Kum Kee и это тоже не просто висящие по стенам плакаты, а измеримые категории. Например, ценность «счастье» в корпоративной культуре нужна для устойчивости в трансформациях, а ценность «win» - чтобы держать фокус на конкретные результаты.
Вот так, имея ясный vision далеко за горизонтом, мощный мозг в виде системы управления и работающие ценности как рычаги влияния они и растут - в полном соответствии с другим, китайским классиком:
«Для рук, заготавливающих хворост, наступает предел. Но огонь продолжает разгораться, и есть ли ему предел — неведомо»
Да, за всем этим масса отработанных фреймворков, методологий, решений. Все это мы подробно и разбирали на семинаре.
Все участники полностью перезагрузили голову, вдохновились и сами пришли к выводу - эти подходы применимы у нас.
Очень надеюсь, что повторим семинар.
«Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок, ну лет скажем в тысячу»
Что вызывает эта фраза из известной книги? Лично у меня - восхищение игрой слов. Но для кого-то это руководство к действию.
Начинавшаяся 140 лет назад как мизерное семейное производство, сегодня гонконгская компания Lee Kum Kee - диверсифицированный холдинг с филиалами по всему миру. Они растут, трансформируются и снова растут и любой кризис для них - просто «период накопления компетенций».
На только что завершившемся семинаре мы вместе Джоуи Ву, одним из лидеров Lee Kum Kee и ведущим международным экспертом по преемственности и трансформации разбирали «секреты» их долголетия.
Но сверх секретов нет. Все на первый взгляд просто.
Первое - они начинают с поистине долгосрочного видения. 1000 лет для них - не рекламный слоган. Это цель. А срок для краткосрочных целей - 100 лет.
Второе. Если есть план на 1000 лет, должна быть система управления. Ее цель - создать процесс, чтобы компания не застаивалась, обновлялась, интегрировала новых людей, сохраняла культуру и «дух основателей»
Отсюда и третье - ценности пронизывают компании из группы Lee Kum Kee и это тоже не просто висящие по стенам плакаты, а измеримые категории. Например, ценность «счастье» в корпоративной культуре нужна для устойчивости в трансформациях, а ценность «win» - чтобы держать фокус на конкретные результаты.
Вот так, имея ясный vision далеко за горизонтом, мощный мозг в виде системы управления и работающие ценности как рычаги влияния они и растут - в полном соответствии с другим, китайским классиком:
«Для рук, заготавливающих хворост, наступает предел. Но огонь продолжает разгораться, и есть ли ему предел — неведомо»
Да, за всем этим масса отработанных фреймворков, методологий, решений. Все это мы подробно и разбирали на семинаре.
Все участники полностью перезагрузили голову, вдохновились и сами пришли к выводу - эти подходы применимы у нас.
Очень надеюсь, что повторим семинар.
❤8🔥7👏4👍1
Forwarded from АНД для советов директоров
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Зачем бизнесу корпоративное управление?
📹 Представляем вам новую рубрику - «Визионеры корпоративного управления» #визионерыкорпоративногоуправления, в котором мы говорим с лидерами компаний.
В первом выпуске мы поговорили с совладельцем и президентом группы компаний DNS — Дмитрием Алексеевым, лауреатом Национальной премии «Директор года - 2025» как лучший независимый директор. Годом ранее Дмитрий прошел в АНД Программу сертификации директоров.
📈 Обсудили, как устроено корпоративное управление в большом бизнесе, какие бывают отношения между акционерами и управленцами, почему важно не бояться проигрышей, как собрать по-настоящему сильную команду единомышленников и партнеров и не только!
Полный выпуск уже скоро — следите за обновлениями в социальных сетях и на сайте АНД!
📹 Представляем вам новую рубрику - «Визионеры корпоративного управления» #визионерыкорпоративногоуправления, в котором мы говорим с лидерами компаний.
В первом выпуске мы поговорили с совладельцем и президентом группы компаний DNS — Дмитрием Алексеевым, лауреатом Национальной премии «Директор года - 2025» как лучший независимый директор. Годом ранее Дмитрий прошел в АНД Программу сертификации директоров.
Полный выпуск уже скоро — следите за обновлениями в социальных сетях и на сайте АНД!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤4
Не успела тема преемственности взойти звездой на нашем информационном небосклоне, как начинает сгорать, будто пирог на сильном огне.
Кейсы преемственности можно пересчитать по пальцам, еще не наработан и не осмыслен опыт, нет (просто физически нет) кейсов, где у руля было бы не второе, а третье поколение, а вокруг уже столько экспертов.
Еще не сложился даже сам термин, а к нему подтянули буквально все - от сложных юридических аспектов до красивых личных стратегий.
При том, что вдумчивый разговор о преемственности в бизнесе нам действительно нужен.
Меньше всего нам нужно, чтобы прельстившись «сбалансированными личными стратегиями» собственники-основатели один за одним побросали бы бизнес на плечи молодых да ранних - мол, актуально же.
Преемственность - это большая ответственность. Нужно внимательное изучение опыта, разбор кейсов.
Мне очень интересен опыт гонконгских компаний - под боком у сурового гиганта, но с масштабом по всему миру. Долговечные, прочные, с сильным семейным ДНК и лучшими управленческими практиками.
В октябре в Москву приедет Джоуи Ву - один из лидеров гонконгской Lee Kum Kee. Он расскажет, как они, проходя через преемственность и кризисы, стали из крошечной семейной FMCG компании #4 в списке Forbes богатейших семей Гонконга.
Им 140 лет. У них есть цельная, пошаговая методика преемственности и трансформации и Джоуи ее представит.
Мы уже делали семинар с ним ранее - и некоторые владельцы бизнеса опасались, что восточный подход им не зайдет. В итоге записывали каждое слово.
Разговор будет своевременным. Отмахнуться от этой темы так же опасно, как и чрезмерно ею увлечься.
Ведь именно сегодня решается вопрос - быть или не быть будущим семейным династиям, которые обеспечат устойчивость российской экономики.
Подробности - @Yuliaskitskaya.
Кейсы преемственности можно пересчитать по пальцам, еще не наработан и не осмыслен опыт, нет (просто физически нет) кейсов, где у руля было бы не второе, а третье поколение, а вокруг уже столько экспертов.
Еще не сложился даже сам термин, а к нему подтянули буквально все - от сложных юридических аспектов до красивых личных стратегий.
При том, что вдумчивый разговор о преемственности в бизнесе нам действительно нужен.
Меньше всего нам нужно, чтобы прельстившись «сбалансированными личными стратегиями» собственники-основатели один за одним побросали бы бизнес на плечи молодых да ранних - мол, актуально же.
Преемственность - это большая ответственность. Нужно внимательное изучение опыта, разбор кейсов.
Мне очень интересен опыт гонконгских компаний - под боком у сурового гиганта, но с масштабом по всему миру. Долговечные, прочные, с сильным семейным ДНК и лучшими управленческими практиками.
В октябре в Москву приедет Джоуи Ву - один из лидеров гонконгской Lee Kum Kee. Он расскажет, как они, проходя через преемственность и кризисы, стали из крошечной семейной FMCG компании #4 в списке Forbes богатейших семей Гонконга.
Им 140 лет. У них есть цельная, пошаговая методика преемственности и трансформации и Джоуи ее представит.
Мы уже делали семинар с ним ранее - и некоторые владельцы бизнеса опасались, что восточный подход им не зайдет. В итоге записывали каждое слово.
Разговор будет своевременным. Отмахнуться от этой темы так же опасно, как и чрезмерно ею увлечься.
Ведь именно сегодня решается вопрос - быть или не быть будущим семейным династиям, которые обеспечат устойчивость российской экономики.
Подробности - @Yuliaskitskaya.
❤9🔥4👍2
Подробнее про Lee Kum Kee из предыдущего поста.
Это мировой производитель соусов и приправ с географией в более чем в 100 странах. Год основания 1888. Сегодня ежегодный оборот - 3 млрд дол. Богатство владеющей ею семьи Ли - 15 млрд дол, она номер 4 в списке богатейших семей Гонконга (по Forbes).
Был ли их взлет за эти 140 лет всегда только «вверх и вперед», как у ракеты? Конечно, нет.
К началу нулевых компания, при внешней благополучности, задыхалась от груза проблем.
Монолитная когда-то семья распадалась на разные поколения и степени родства. Все хотели чего-то для себя. Младшее поколения вообще ничего не хотело - мол, дела отцов нас не касается, не шлите нам даже ваши ежемесячные бюллетени о состоянии дел.
Бизнес штормило. Рост, основанный на монопродукте, подходил к концу - новые конкуренты, усиление регулярных требований, рост расходов делали производство соусов уже не таким привлекательным. Так ведь порою бывает в бизнесе, правда?
Предстояла передача власти, но управление жестко держали в своих руках семейные патриархи. Исследования предупреждали - момент передачи «эстафетной палочки» для подобных компаний сравним с цунами. Весь экономический рост может смыть в одночасье.
Все изменилось, когда пришел Самми Ли - представитель уже четвертого поколения семьи. Масштаб затеянных им изменений сравним с реформами Петра: компания за несколько лет совершила полноценный стратегический поворот.
Он сумел объединить семью - вокруг семейной идентичности, общих ценностей и понятных правил преемственности. Внедрил практики корпоративного управления в бизнесе.
«Когда мы как семья, мы забываем про наш бизнес. Когда мы в бизнесе, мы забываем про то, что мы семья», говорил он.
Изменения были нужны не только на самом верху. Нужны была новая философия и культура, которые бы прошили всю организацию - понятные в традиционной китайской парадигме, но с учетом современных веяний. Так появилась модель управления
Autopilot Leadership Model — на стыке древних восточных постулатов и инновационных практик.
Костная иерархичная структура заскрипела и поддалась - и ей на смену пришла культура клиентоцентричности и автономности сотрудников.
Разделив управление в семье и в бизнесе, наладя преемственность, внедрив новую культуру, Сэмми смог диверсифицировать бизнес, выйдя в смежные ниши - недвижимость, венчур, медицина/ здоровье и тд. В периметре компаний стало 6 самостоятельных направлений.
Завершил он все это общим видением на 1000 лет - основанном на балансе духа предпринимательства, ценностей семьи и учета интересов стейкхолдеров.
В результате компания улетела в космос - и фигурально, став одной из крупнейших компаний Гонконга, и буквально, став партнером китайской космической программы.
Лидерская модель Автопилот стала полноценной управленческой методологией и оказалась, что может использоваться не только внутри Lee Kum Kee, но и вне ее - там, где тоже нужен стратегический разворот, причем не только в восточном мире.
А к нам в Москву в октябре приезжает Джоуи Ву, один из топов Lee Kum Kee и генеральный директор Autopilot Lab, - именно он собрал эту методологию воедино. Он проведет семинар - расскажет, как трансформировать компании в условиях преемственности и внешних вызовов.
И если вы еще не записались на семинар с ним, то скорее всего потому, что ни бизнесовые, не семейно-поколенические, не управленческие факторы не призывают вас в данный момент думать о стратегическом развороте👍. Либо потому, что опыт построения сильнейшей мировой бизнес-династии вам совершенно не интересен🤷♂️
И то, и другое, безусловно, заслуживает всяческого уважения, но мы по крайней мере предупреждали😀
Подробности здесь @Yuliaskitskaya
Это мировой производитель соусов и приправ с географией в более чем в 100 странах. Год основания 1888. Сегодня ежегодный оборот - 3 млрд дол. Богатство владеющей ею семьи Ли - 15 млрд дол, она номер 4 в списке богатейших семей Гонконга (по Forbes).
Был ли их взлет за эти 140 лет всегда только «вверх и вперед», как у ракеты? Конечно, нет.
К началу нулевых компания, при внешней благополучности, задыхалась от груза проблем.
Монолитная когда-то семья распадалась на разные поколения и степени родства. Все хотели чего-то для себя. Младшее поколения вообще ничего не хотело - мол, дела отцов нас не касается, не шлите нам даже ваши ежемесячные бюллетени о состоянии дел.
Бизнес штормило. Рост, основанный на монопродукте, подходил к концу - новые конкуренты, усиление регулярных требований, рост расходов делали производство соусов уже не таким привлекательным. Так ведь порою бывает в бизнесе, правда?
Предстояла передача власти, но управление жестко держали в своих руках семейные патриархи. Исследования предупреждали - момент передачи «эстафетной палочки» для подобных компаний сравним с цунами. Весь экономический рост может смыть в одночасье.
Все изменилось, когда пришел Самми Ли - представитель уже четвертого поколения семьи. Масштаб затеянных им изменений сравним с реформами Петра: компания за несколько лет совершила полноценный стратегический поворот.
Он сумел объединить семью - вокруг семейной идентичности, общих ценностей и понятных правил преемственности. Внедрил практики корпоративного управления в бизнесе.
«Когда мы как семья, мы забываем про наш бизнес. Когда мы в бизнесе, мы забываем про то, что мы семья», говорил он.
Изменения были нужны не только на самом верху. Нужны была новая философия и культура, которые бы прошили всю организацию - понятные в традиционной китайской парадигме, но с учетом современных веяний. Так появилась модель управления
Autopilot Leadership Model — на стыке древних восточных постулатов и инновационных практик.
Костная иерархичная структура заскрипела и поддалась - и ей на смену пришла культура клиентоцентричности и автономности сотрудников.
Разделив управление в семье и в бизнесе, наладя преемственность, внедрив новую культуру, Сэмми смог диверсифицировать бизнес, выйдя в смежные ниши - недвижимость, венчур, медицина/ здоровье и тд. В периметре компаний стало 6 самостоятельных направлений.
Завершил он все это общим видением на 1000 лет - основанном на балансе духа предпринимательства, ценностей семьи и учета интересов стейкхолдеров.
В результате компания улетела в космос - и фигурально, став одной из крупнейших компаний Гонконга, и буквально, став партнером китайской космической программы.
Лидерская модель Автопилот стала полноценной управленческой методологией и оказалась, что может использоваться не только внутри Lee Kum Kee, но и вне ее - там, где тоже нужен стратегический разворот, причем не только в восточном мире.
А к нам в Москву в октябре приезжает Джоуи Ву, один из топов Lee Kum Kee и генеральный директор Autopilot Lab, - именно он собрал эту методологию воедино. Он проведет семинар - расскажет, как трансформировать компании в условиях преемственности и внешних вызовов.
И если вы еще не записались на семинар с ним, то скорее всего потому, что ни бизнесовые, не семейно-поколенические, не управленческие факторы не призывают вас в данный момент думать о стратегическом развороте👍. Либо потому, что опыт построения сильнейшей мировой бизнес-династии вам совершенно не интересен🤷♂️
И то, и другое, безусловно, заслуживает всяческого уважения, но мы по крайней мере предупреждали😀
Подробности здесь @Yuliaskitskaya
👍9❤3🔥2
Завершился Кубок директоров АНД - крутые парусные гонки на профессиональном уровне.
Каждый год на регате 8 лодок, 60+ участников. Кто-то приезжает насладиться пейзажем, но большинство - соревноваться и побеждать. В итоге на пьедестале только три лодки и разница между ними лишь пара очков. Почему побеждают одни, а не другие?
6 лет назад на нашей первой регате выиграли те, кто имел базовые навыки - например, ставил генакер на несколькоминут секунд быстрее остальных.
Потом наступило время профессиональных шкиперов. Если на жеребьевке тебе достался именитый шкипер, все, спокойно перебегай «с открена на открен» - он в это время уверенно везет тебя к пьедесталу.
Потом пришла эра «харизматичных капитанов» - они сплачивали команду, если кто-то в ней демонстрировал свое эго, в единый кулак. Без купюр давали обратную связь шкиперам, если те чрезмерно увлекались скоростью. Союз крутого капитана и опытного шкипера побеждал гарантированно.
Параллели с бизнесом проведите пожалуйста сами.
Что же стало причиной победы сейчас, когда уровень участников подтянулся, шкипера все как на подбор, а командообразование давно стало тренируемым навыком?
На одной лодке пели до утра, на другой увлеченно монтировали отчетные видеоролики, на третьей с горящими глазами собирали крутой социальный проект.
Они и победили.
Управленцы старой школы схватились бы за голову: где дисциплина, где инструкции, где воля лидера?
А их не было. Там, где уровень мастерства сравнялся, победил кайф и драйв.
Записываем приметы новых управленческих тенденций?
Каждый год на регате 8 лодок, 60+ участников. Кто-то приезжает насладиться пейзажем, но большинство - соревноваться и побеждать. В итоге на пьедестале только три лодки и разница между ними лишь пара очков. Почему побеждают одни, а не другие?
6 лет назад на нашей первой регате выиграли те, кто имел базовые навыки - например, ставил генакер на несколько
Потом наступило время профессиональных шкиперов. Если на жеребьевке тебе достался именитый шкипер, все, спокойно перебегай «с открена на открен» - он в это время уверенно везет тебя к пьедесталу.
Потом пришла эра «харизматичных капитанов» - они сплачивали команду, если кто-то в ней демонстрировал свое эго, в единый кулак. Без купюр давали обратную связь шкиперам, если те чрезмерно увлекались скоростью. Союз крутого капитана и опытного шкипера побеждал гарантированно.
Параллели с бизнесом проведите пожалуйста сами.
Что же стало причиной победы сейчас, когда уровень участников подтянулся, шкипера все как на подбор, а командообразование давно стало тренируемым навыком?
На одной лодке пели до утра, на другой увлеченно монтировали отчетные видеоролики, на третьей с горящими глазами собирали крутой социальный проект.
Они и победили.
Управленцы старой школы схватились бы за голову: где дисциплина, где инструкции, где воля лидера?
А их не было. Там, где уровень мастерства сравнялся, победил кайф и драйв.
Записываем приметы новых управленческих тенденций?
👍9❤🔥6🔥1