Эволюция Советов директоров - тех, в которых есть независимые директора.
Теорий на этот счет достаточно, каждая из них «стоит одна другой», но тем не менее некие этапы прослеживаются четко.
1️⃣«Церемониальный» СД. В нем всегда консенсус - но вокруг лишь одной точки зрения. Как правило, он штампует решения принятые в других местах - там, где сконцентрирована реальная власть: у владельца или СЕО. В совете - друзья или знакомые владельца. Все они согласны с определенной долей формализма. Дискуссий нет - да они и не нужны.
2️⃣«Консультативный» СД. Консультативный не по формату, а по сути. Независимые директора вполне профессиональны, но еще не являются ансамблем. Дискуссии уже есть, но часто сбиваются с повестки и тайминга: участникам еще сложно договорится. В таком СД собрана значительная экспертиза. Раз так, его повестка неизбежно растет - и становится операционной. Есть риск, что в какой-то момент такой СД начинает указывать СЕО, что делать. Может начаться скрытая борьба за власть и, если не принять мер, рано или поздно или СД разрушится или СЕО уйдет.
3️⃣«Развитый» СД. СД и менеджмент выглядят единым целым и дополняют друг друга. Снова консенсус, но уже другой - как результат тщательной подготовки и всестороннего обсуждения. Присутствуют процедуры, регламенты - это придает системности, и ритуалы - что снижает тревожность. Например, заседание СД проходят в заранее намеченные даты, без переносов, несмотря ни на что. Такой СД нашел баланс между челленджем и поддержкой менеджмента: может добавить ему либо амбициозности, либо наоборот, указать на риски чрезмерной скорости. Его состав «сыгран» и, если из него уходит один элемент, может рассыпаться сразу все.
❓Можно ли попасть сразу в «развитый» этап СД, минуя первые два? Можно, за счет сильного лидерства Председателя, тщательного подбора независимых директоров и мудрой вовлеченности акционера. Но определенный этап притирки акционера, СД и менеджмента все равно придется пройти.
Теорий на этот счет достаточно, каждая из них «стоит одна другой», но тем не менее некие этапы прослеживаются четко.
1️⃣«Церемониальный» СД. В нем всегда консенсус - но вокруг лишь одной точки зрения. Как правило, он штампует решения принятые в других местах - там, где сконцентрирована реальная власть: у владельца или СЕО. В совете - друзья или знакомые владельца. Все они согласны с определенной долей формализма. Дискуссий нет - да они и не нужны.
2️⃣«Консультативный» СД. Консультативный не по формату, а по сути. Независимые директора вполне профессиональны, но еще не являются ансамблем. Дискуссии уже есть, но часто сбиваются с повестки и тайминга: участникам еще сложно договорится. В таком СД собрана значительная экспертиза. Раз так, его повестка неизбежно растет - и становится операционной. Есть риск, что в какой-то момент такой СД начинает указывать СЕО, что делать. Может начаться скрытая борьба за власть и, если не принять мер, рано или поздно или СД разрушится или СЕО уйдет.
3️⃣«Развитый» СД. СД и менеджмент выглядят единым целым и дополняют друг друга. Снова консенсус, но уже другой - как результат тщательной подготовки и всестороннего обсуждения. Присутствуют процедуры, регламенты - это придает системности, и ритуалы - что снижает тревожность. Например, заседание СД проходят в заранее намеченные даты, без переносов, несмотря ни на что. Такой СД нашел баланс между челленджем и поддержкой менеджмента: может добавить ему либо амбициозности, либо наоборот, указать на риски чрезмерной скорости. Его состав «сыгран» и, если из него уходит один элемент, может рассыпаться сразу все.
❓Можно ли попасть сразу в «развитый» этап СД, минуя первые два? Можно, за счет сильного лидерства Председателя, тщательного подбора независимых директоров и мудрой вовлеченности акционера. Но определенный этап притирки акционера, СД и менеджмента все равно придется пройти.
👍16🔥5⚡2❤1
К вопросу об устойчивости бизнеса:
“Компания Shell как-то задалась вопросом, «почему некоторые компании живут долго».
Консультанты просмотрели для них огромную выборку из компаний, все из которых были старше 100-летней Shell. Была даже компания, существующая 7 столетий.
Они выделили 4 фактора, которым соответствовала каждая компания в выборке:
👉 Каждая из них практиковала консервативное управление финансами, т.е. они никогда не использовали деньги, которых у них не было.
👉 У всех этих компаний было то, что называется Liberal Management Practices, т.е. не было микроменеджмента.
👉 Все эти компании создали особую культуру «принадлежности» (cultural belonging), Культура Семьи. Например, есть Philips. Ты можешь работать в Philips, родиться в роддоме Philips, где твои родители, работающие в Philips, тебя родили, и умереть, похороненном на кладбище Philips, где лежат все люди из Philips.
👉 Руководители этих компаний всегда были больше чем бизнесмены. Они были писателями, участвовали в политике, заседали в парламентах и т.п. но занимались не только бизнесом. Консультанты интепретировал это как «люди с гораздо более широким взглядом на жизнь, чем просто бизнес».”
“Компания Shell как-то задалась вопросом, «почему некоторые компании живут долго».
Консультанты просмотрели для них огромную выборку из компаний, все из которых были старше 100-летней Shell. Была даже компания, существующая 7 столетий.
Они выделили 4 фактора, которым соответствовала каждая компания в выборке:
👉 Каждая из них практиковала консервативное управление финансами, т.е. они никогда не использовали деньги, которых у них не было.
👉 У всех этих компаний было то, что называется Liberal Management Practices, т.е. не было микроменеджмента.
👉 Все эти компании создали особую культуру «принадлежности» (cultural belonging), Культура Семьи. Например, есть Philips. Ты можешь работать в Philips, родиться в роддоме Philips, где твои родители, работающие в Philips, тебя родили, и умереть, похороненном на кладбище Philips, где лежат все люди из Philips.
👉 Руководители этих компаний всегда были больше чем бизнесмены. Они были писателями, участвовали в политике, заседали в парламентах и т.п. но занимались не только бизнесом. Консультанты интепретировал это как «люди с гораздо более широким взглядом на жизнь, чем просто бизнес».”
👍21🔥8❤3👎2☃1🏆1🎅1🎄1
Время СЕО - их самый ценный ресурс и тем не менее СЕО часто их время не принадлежит. Они участвуют на встречах, отвечают на письма, разбирают текучку, готовятся к заседаниям СД - просто потому, что таковы обязанности. В таком графике может ускользнуть что-то важное.
О подходах к управлению временем мы говорили на недавнем курсе для СЕО - с теми, кто много лет успешно управляет ведущими компаниями. Несколько простых идей, которые показались мне ценными:
1. Замерять время и объединять в категории. На что уходит время: встречи с клиентами, с командой, почта, текучка и тд. Просто начать замерять. Есть различные приложения для этого.
2. Группировать однородные активности. Например, все встречи с командой - по вторникам. Логично.
3. Бескомпромиссно с почтой и всей электронной коммуникацией. Не на ходу, а в отведенное время и очень сфокусировано.
4. Требовательнее к формату постоянных совещаний. Простейший способ это сделать - подготовка, повестка, протокол каждой встречи (резюме). Нет протокола - не было встречи.
5. Обязательно бронировать в своем графике время не менее 15-20% времени как собственное. Причем - это время (по матрице Эйзенхауэра - важное, но не срочное) не должно быть подвинуто не при каких обстоятельствах. На что и сколько? По разному. 1,5-2 часа в день - «часы тишины», 1 день в неделю и тд. Спланировать свои активности, лучше изучить тренды рынка, просто подумать над стратегической задачей - каждый решает сам, но это время должно быть заранее зафиксировано и не может быть сдвинуто.
Кстати, в этой же логике работает и совет директоров. Он встречается несколько раз в год, в в заранее запланированное время - также что бы стратегически взглянуть на бизнес.
О подходах к управлению временем мы говорили на недавнем курсе для СЕО - с теми, кто много лет успешно управляет ведущими компаниями. Несколько простых идей, которые показались мне ценными:
1. Замерять время и объединять в категории. На что уходит время: встречи с клиентами, с командой, почта, текучка и тд. Просто начать замерять. Есть различные приложения для этого.
2. Группировать однородные активности. Например, все встречи с командой - по вторникам. Логично.
3. Бескомпромиссно с почтой и всей электронной коммуникацией. Не на ходу, а в отведенное время и очень сфокусировано.
4. Требовательнее к формату постоянных совещаний. Простейший способ это сделать - подготовка, повестка, протокол каждой встречи (резюме). Нет протокола - не было встречи.
5. Обязательно бронировать в своем графике время не менее 15-20% времени как собственное. Причем - это время (по матрице Эйзенхауэра - важное, но не срочное) не должно быть подвинуто не при каких обстоятельствах. На что и сколько? По разному. 1,5-2 часа в день - «часы тишины», 1 день в неделю и тд. Спланировать свои активности, лучше изучить тренды рынка, просто подумать над стратегической задачей - каждый решает сам, но это время должно быть заранее зафиксировано и не может быть сдвинуто.
Кстати, в этой же логике работает и совет директоров. Он встречается несколько раз в год, в в заранее запланированное время - также что бы стратегически взглянуть на бизнес.
👍18❤3🔥3
Когда лет семь назад я начинал работать в советах директоров частных компаний, то был сторонником формата Консультативных советов, считал, что все зависит от ситуации и что формат Совета может быть разным, главное была бы суть.
Но наблюдая чрезмерную вариативность форм этих самых советов, я вижу, как часто теряется суть. И прихожу к выводу, что на самом деле форма всего одна. Если компания создает совет, это должен быть именно Совет директоров, с независимыми директорами:
⁃ Для стратегического управления, а не как еще одна инстанция, которая согласует какой и сколько бумаги купить в офис.
⁃ Который не переходит на территорию менеджмента и не подменяет его, не делает за него, а меняет его, если того требует ситуация.
⁃ В котором у каждого - один равный другому голос, а не в котором все негласно ждут кивка кого-то, у кого настоящая власть.
⁃ В котором акционер активно вовлечен в становление и развитие СД, а не наблюдает со стороны в ожидании неопределенной «ценности».
По крайней мере достаточно кейсов компаний показывают, что любой успешный СД - это плюс минус об этом.
Но наблюдая чрезмерную вариативность форм этих самых советов, я вижу, как часто теряется суть. И прихожу к выводу, что на самом деле форма всего одна. Если компания создает совет, это должен быть именно Совет директоров, с независимыми директорами:
⁃ Для стратегического управления, а не как еще одна инстанция, которая согласует какой и сколько бумаги купить в офис.
⁃ Который не переходит на территорию менеджмента и не подменяет его, не делает за него, а меняет его, если того требует ситуация.
⁃ В котором у каждого - один равный другому голос, а не в котором все негласно ждут кивка кого-то, у кого настоящая власть.
⁃ В котором акционер активно вовлечен в становление и развитие СД, а не наблюдает со стороны в ожидании неопределенной «ценности».
По крайней мере достаточно кейсов компаний показывают, что любой успешный СД - это плюс минус об этом.
👍28❤2👏2
Один за другим идут наши образовательные и экспертные программы-проекты в Москве Ташкенте, Дубае, но ничто не должно помешать нам
зафиксировать на полях очередную горсть ценных мыслей о практике советов директоров в частных компаниях по их итогам.
Частый вопрос: чего вообще от совета директоров следует ожидать? Прежде всего - другого типа мышления: основанного на рефлексии, отличного от мышления собственников и менеджмента.
Собственник видит бизнес как череду возможностей, которые надо успеть реализовать. Ради них он принимает риск. Менеджмент видит бизнес как набор решений, которые учитывают риск, а значит отрицают его.
Собственник готов видеть видит шире и дальше. Менеджмент скорее предпочтет пойти проверенным путем.
Собственник готов к ситуативным решениям. Менеджмент двигается по планам и задачам.
Собственнику в реализации идей нужна скорость. Менеджменту в реализации задач нужна поддержка.
Но для устойчивости и развития нужно и то, и то. Главное, чтобы между ними был найден общий язык.
Следовательно, ценность СД в том, чтобы:
⁃ видеть решения через альтернативы, оценку возможностей и рисков
⁃ Среднесрочно планировать: переводить идеи, мысли и видение владельца в измеримые и понятные для менеджмента цели,
⁃ Челленджить идеи собственника и при необходимости оказывать поддержку в их реализации менеджменту.
СД как переводчик - он сближает картины мира владельцев и менеджмента. Это возможно только при его невовлеченности и равноудаленности от тех и других.
зафиксировать на полях очередную горсть ценных мыслей о практике советов директоров в частных компаниях по их итогам.
Частый вопрос: чего вообще от совета директоров следует ожидать? Прежде всего - другого типа мышления: основанного на рефлексии, отличного от мышления собственников и менеджмента.
Собственник видит бизнес как череду возможностей, которые надо успеть реализовать. Ради них он принимает риск. Менеджмент видит бизнес как набор решений, которые учитывают риск, а значит отрицают его.
Собственник готов видеть видит шире и дальше. Менеджмент скорее предпочтет пойти проверенным путем.
Собственник готов к ситуативным решениям. Менеджмент двигается по планам и задачам.
Собственнику в реализации идей нужна скорость. Менеджменту в реализации задач нужна поддержка.
Но для устойчивости и развития нужно и то, и то. Главное, чтобы между ними был найден общий язык.
Следовательно, ценность СД в том, чтобы:
⁃ видеть решения через альтернативы, оценку возможностей и рисков
⁃ Среднесрочно планировать: переводить идеи, мысли и видение владельца в измеримые и понятные для менеджмента цели,
⁃ Челленджить идеи собственника и при необходимости оказывать поддержку в их реализации менеджменту.
СД как переводчик - он сближает картины мира владельцев и менеджмента. Это возможно только при его невовлеченности и равноудаленности от тех и других.
👍22❤5
ТОЧНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЙ = ТОЧНОСТЬ ЗАДАЧ
В узком смысле корпоративное управление - это то, как акционеры осуществляют контроль и надзор за публичными компаниями, в операционном управлении которыми они не участвуют.
В широком - корпоративное управление про то, как любая компания будет развиваться в перспективе, более долгосрочной, чем действие контракта нынешнего генерального директора или чем длительность желания и возможностей собственника быть вовлеченным в ручное управление.
Для мыслей и действий в этом направлении нужна надстройка - совет директоров, который утверждает долгосрочные цели, думает о стратегических рисках, далее по списку.
Все остальное - уровень операционных вопросов, конечно. Для помощи в их решении прообразы корпоративного управления тоже могут быть, но в облегченных, консультативных форматах.
И если в одном случае сила в самой институции совета директоров, то во втором - скорее в экспертизе и компетенциях отдельных независимых экспертов.
В узком смысле корпоративное управление - это то, как акционеры осуществляют контроль и надзор за публичными компаниями, в операционном управлении которыми они не участвуют.
В широком - корпоративное управление про то, как любая компания будет развиваться в перспективе, более долгосрочной, чем действие контракта нынешнего генерального директора или чем длительность желания и возможностей собственника быть вовлеченным в ручное управление.
Для мыслей и действий в этом направлении нужна надстройка - совет директоров, который утверждает долгосрочные цели, думает о стратегических рисках, далее по списку.
Все остальное - уровень операционных вопросов, конечно. Для помощи в их решении прообразы корпоративного управления тоже могут быть, но в облегченных, консультативных форматах.
И если в одном случае сила в самой институции совета директоров, то во втором - скорее в экспертизе и компетенциях отдельных независимых экспертов.
👍9❤2
Начиная с 2010 года АНД с партнерами ежегодно проводят Всероссийский Форум по корпоративному управлению и Премию «Директор года».
В этот раз уже совсем скоро - в среду, 28 февраля.
Мероприятие давно стало традицией, но состав спикеров каждый раз впечатляет.
В этом году на Форуме выступят:
- Илья Торосов, Первый заместитель Министра экономического развития РФ;
- Алексей Моисеев, Заместитель Министра финансов РФ;
- Алексей Нечаев, Руководитель фракции «Новые люди» в ГосДуме РФ;
- Александр Аузан, Независимый директор крупнейших ПАО;
- Сергей Беляков, Управляющий директор OZON;
- Рубен Арутюнян, Председатель СД HENDERSON Fashion Group;
- Илья Сивцев, Генеральный директор и акционер ПАО «Группа Астра»
- и многие другие
А на вечерней церемонии Премии в этот раз 3 специальных номинации будут посвящены частному бизнесу. Интрига!
Обсудим итоги, тенденции, планы и поздравим победителей в компании единомышленников. Приходите 28 февраля, в 13.00,
Ритц Карлтон.
Подробности - по ссылке:
https://directorgoda.com/
В этот раз уже совсем скоро - в среду, 28 февраля.
Мероприятие давно стало традицией, но состав спикеров каждый раз впечатляет.
В этом году на Форуме выступят:
- Илья Торосов, Первый заместитель Министра экономического развития РФ;
- Алексей Моисеев, Заместитель Министра финансов РФ;
- Алексей Нечаев, Руководитель фракции «Новые люди» в ГосДуме РФ;
- Александр Аузан, Независимый директор крупнейших ПАО;
- Сергей Беляков, Управляющий директор OZON;
- Рубен Арутюнян, Председатель СД HENDERSON Fashion Group;
- Илья Сивцев, Генеральный директор и акционер ПАО «Группа Астра»
- и многие другие
А на вечерней церемонии Премии в этот раз 3 специальных номинации будут посвящены частному бизнесу. Интрига!
Обсудим итоги, тенденции, планы и поздравим победителей в компании единомышленников. Приходите 28 февраля, в 13.00,
Ритц Карлтон.
Подробности - по ссылке:
https://directorgoda.com/
❤5👍4👏2🎅1
Вчера на нашем Форуме в дискуссии про “Новых лидеров” был важный вопрос: под каких людей мы создаем организации? Какого мы мнения о наших сотрудниках? Интересно разобраться.
Одна точка зрения гласит, что люди по своей природе ленивы, не любят работу и будут избегать её, если смогут. В отличие от предпринимателей, наемные сотрудники лишены внутренней мотивации, у них мало амбиций или желания брать на себя ответственность. Их нужно контролировать, указывать им, что делать, стимулировать поощрениями и наказаниями.
Вторая - что люди внутренне мотивированы, хотят получать удовольствие от работы и могут самоуправляться. Они имеют естественное стремление к поиску вызовов, берут на себя ответственность и проявляют творчество в своей работе. Главное - им доверять, предоставить автономию и тогда они смогут самостоятельно справиться со всеми проблемами.
Если мы думаем в первой парадигме, то будем строить жесткий «регулярный менеджмент» с единоличным лидером во главе. Если во второй — самоуправляемую «бирюзовую организацию», где даже нет единого Генерального директора.
Если создавать организацию с «нуля», то проще исходить из второй точки зрения. Подавляющее большинство самоуправляемых организаций были созданы таковыми с самого начала. А вот сделать бирюзовой уже работающую компанию гораздо труднее.
Даже знаменитый Zappos при попытке внедрить «холакратию» был вынужден сначала попрощаться с третью сотрудников, которые «не вписались», а в итоге, через несколько лет, все равно отказался от холакратической модели. В России ряд известных финансовых организаций, поиграв самоуправлением, тоже «откатили» часть организационных инноваций обратно. Культурный код компании так просто не изменишь.
В любом случае и первая, и вторая точка зрения — крайности. Мы в АНД скорее за реализм. Какая реальность есть у вас сейчас?
Центральный вопрос в организационных изменениях — не "что мы хотим получить на выходе" (хотя это тоже очень важно) — но "что мы имеем сегодня"? На каком этапе находится компания? Какая в ней корпоративная культура? Какие сотрудники в ней работают? Все это не меняется мгновенно.
Будучи сегодня один на один со своими задачами и «болями», кто бы из владельцев бизнеса не мечтал перепрыгнуть в «прекрасное послезавтра» за один присест. Но правда в том, что чаще всего нужны не революционные перемены, а постепенные и последовательные изменения с учетом нюансов компании. Ведь в большинстве из них есть и элементы авторитарного лидерства, и элементы горизонтальных организационных структур.
В этом, кстати, и состоит задача совета директоров: совмещать новые идеи с реальностью. В совете владелец бизнеса может обсудить свое видение с другими профессионалами – независимыми директорами. И вместе с их обратной связью и экспертизой создать собственный путь трансформации в новых условиях.
Одна точка зрения гласит, что люди по своей природе ленивы, не любят работу и будут избегать её, если смогут. В отличие от предпринимателей, наемные сотрудники лишены внутренней мотивации, у них мало амбиций или желания брать на себя ответственность. Их нужно контролировать, указывать им, что делать, стимулировать поощрениями и наказаниями.
Вторая - что люди внутренне мотивированы, хотят получать удовольствие от работы и могут самоуправляться. Они имеют естественное стремление к поиску вызовов, берут на себя ответственность и проявляют творчество в своей работе. Главное - им доверять, предоставить автономию и тогда они смогут самостоятельно справиться со всеми проблемами.
Если мы думаем в первой парадигме, то будем строить жесткий «регулярный менеджмент» с единоличным лидером во главе. Если во второй — самоуправляемую «бирюзовую организацию», где даже нет единого Генерального директора.
Если создавать организацию с «нуля», то проще исходить из второй точки зрения. Подавляющее большинство самоуправляемых организаций были созданы таковыми с самого начала. А вот сделать бирюзовой уже работающую компанию гораздо труднее.
Даже знаменитый Zappos при попытке внедрить «холакратию» был вынужден сначала попрощаться с третью сотрудников, которые «не вписались», а в итоге, через несколько лет, все равно отказался от холакратической модели. В России ряд известных финансовых организаций, поиграв самоуправлением, тоже «откатили» часть организационных инноваций обратно. Культурный код компании так просто не изменишь.
В любом случае и первая, и вторая точка зрения — крайности. Мы в АНД скорее за реализм. Какая реальность есть у вас сейчас?
Центральный вопрос в организационных изменениях — не "что мы хотим получить на выходе" (хотя это тоже очень важно) — но "что мы имеем сегодня"? На каком этапе находится компания? Какая в ней корпоративная культура? Какие сотрудники в ней работают? Все это не меняется мгновенно.
Будучи сегодня один на один со своими задачами и «болями», кто бы из владельцев бизнеса не мечтал перепрыгнуть в «прекрасное послезавтра» за один присест. Но правда в том, что чаще всего нужны не революционные перемены, а постепенные и последовательные изменения с учетом нюансов компании. Ведь в большинстве из них есть и элементы авторитарного лидерства, и элементы горизонтальных организационных структур.
В этом, кстати, и состоит задача совета директоров: совмещать новые идеи с реальностью. В совете владелец бизнеса может обсудить свое видение с другими профессионалами – независимыми директорами. И вместе с их обратной связью и экспертизой создать собственный путь трансформации в новых условиях.
👍15❤3❤🔥1🔥1🎅1
В Гонконг!
Еще 100 лет назад рыбацкая деревня сегодня в списке ведущих финансовых столиц мира.
Один из крупнейших портов в Азии. Фондовая биржа, основанная в 19м веке. Свободное налогообложение. Брюс Ли как культурный герой.
Все слышали о Гонконге, но были, как ни странно, немногие.
И уж практически никто не знает, как работают в тамошних компаниях советы директоров и в чем их вклад в развитие этого гонконгского чуда.
В ноябре SR BGI при поддержке АНД совместно Гонконгским институтом директоров организуют туда бизнес-экспедицию для директоров и бизнесменов из России и Центральной Азии.
4 дня: участие в программе-семинаре про советы директоров, визиты в местные компании, погружение в атмосферу в города.
По этому поводу перезапустим этот канал, чтобы делиться здесь инстайтами и впечатлениями.
На связи!
Еще 100 лет назад рыбацкая деревня сегодня в списке ведущих финансовых столиц мира.
Один из крупнейших портов в Азии. Фондовая биржа, основанная в 19м веке. Свободное налогообложение. Брюс Ли как культурный герой.
Все слышали о Гонконге, но были, как ни странно, немногие.
И уж практически никто не знает, как работают в тамошних компаниях советы директоров и в чем их вклад в развитие этого гонконгского чуда.
В ноябре SR BGI при поддержке АНД совместно Гонконгским институтом директоров организуют туда бизнес-экспедицию для директоров и бизнесменов из России и Центральной Азии.
4 дня: участие в программе-семинаре про советы директоров, визиты в местные компании, погружение в атмосферу в города.
По этому поводу перезапустим этот канал, чтобы делиться здесь инстайтами и впечатлениями.
На связи!
👍7❤5🔥4❤🔥1👏1💯1
ВСЕ ФЛАГИ В ГОСТИ К НАМ
По проливу Виктория в Гонконге каждый день курсирует судно с красным парусом. Нам в АНД этот цвет парусов хорошо известен.
Однажды нам довелось принимать в июньском Петербурге ежегодный форум членов GNDI - Global network director institute - руководителей ведущих директорских организаций со всего мира. 5 континентов, 20 стран, 40 человек. Самая представительная публика.
Понятно, что мы подготовились. После Петергофа, Исаакия, Спаса на крови и плаваний по каналам и мостам со стороны наших гостей слышалось только восторженное «It could not have been better!». Деловая программа форума была ненавязчивым фоном.
При этом главное было впереди - встреча «Алых парусов» прямо на набережной, после заключительного ужина на Василеостровском.
Каким-то чудом, несмотря на чудовищных размеров толпу мы смогли там оказаться. Красный парусник проплыл прямо перед нами. Нужные фото были сделаны. Наши иностранные друзья окончательно улетели в космос.
Сбой случился на обратной дороге - когда перекрыли решительно все. Добираясь до отелей пешком, разумеется, все потерялись.
Утром мы волновались, встречая задерживающихся гостей в кафе где-то на Мойке (да, был предусмотрен еще и Эрмитаж). Наконец, явились все, усталые и довольные. Кроме одного человека.
Наш гость из Австралии, Эдвард, явился последним и был возбужден. Оказалось, что под утро, когда он бродил по улицам Петербурга, к нему навстречу из рассветных сумерек вышла одинокая лошадь. И за много миль от родной страны, будучи солидным деловым человеком, поработав в серьезных глобальных компаниях, он без сомнений оседлал ее и, как Медный всадник, поднял на дыбы.
В быстром галопе Эдвард совершил несколько кругов по пустому городу. С ярким блеском в глазах он рассказывал об изумленных лицах редких прохожих. Я так и не понял, каким образом он смог в итоге вырулить к своей гостинице. Может, заарканил ее невидимым лассо.
Мы выдохнули.
Несколько лет спустя Эдвард retired из своего австралийского Института и прислал нам всем - «членам большой семьи GNDI» - farewall letter. В нем он вспоминал этот Форум и свое предрассветное родео по Петербургу как один из ярчайших моментов своей жизни.
Через неделю судно с красными парусами ждет нас в Гонконге.
По проливу Виктория в Гонконге каждый день курсирует судно с красным парусом. Нам в АНД этот цвет парусов хорошо известен.
Однажды нам довелось принимать в июньском Петербурге ежегодный форум членов GNDI - Global network director institute - руководителей ведущих директорских организаций со всего мира. 5 континентов, 20 стран, 40 человек. Самая представительная публика.
Понятно, что мы подготовились. После Петергофа, Исаакия, Спаса на крови и плаваний по каналам и мостам со стороны наших гостей слышалось только восторженное «It could not have been better!». Деловая программа форума была ненавязчивым фоном.
При этом главное было впереди - встреча «Алых парусов» прямо на набережной, после заключительного ужина на Василеостровском.
Каким-то чудом, несмотря на чудовищных размеров толпу мы смогли там оказаться. Красный парусник проплыл прямо перед нами. Нужные фото были сделаны. Наши иностранные друзья окончательно улетели в космос.
Сбой случился на обратной дороге - когда перекрыли решительно все. Добираясь до отелей пешком, разумеется, все потерялись.
Утром мы волновались, встречая задерживающихся гостей в кафе где-то на Мойке (да, был предусмотрен еще и Эрмитаж). Наконец, явились все, усталые и довольные. Кроме одного человека.
Наш гость из Австралии, Эдвард, явился последним и был возбужден. Оказалось, что под утро, когда он бродил по улицам Петербурга, к нему навстречу из рассветных сумерек вышла одинокая лошадь. И за много миль от родной страны, будучи солидным деловым человеком, поработав в серьезных глобальных компаниях, он без сомнений оседлал ее и, как Медный всадник, поднял на дыбы.
В быстром галопе Эдвард совершил несколько кругов по пустому городу. С ярким блеском в глазах он рассказывал об изумленных лицах редких прохожих. Я так и не понял, каким образом он смог в итоге вырулить к своей гостинице. Может, заарканил ее невидимым лассо.
Мы выдохнули.
Несколько лет спустя Эдвард retired из своего австралийского Института и прислал нам всем - «членам большой семьи GNDI» - farewall letter. В нем он вспоминал этот Форум и свое предрассветное родео по Петербургу как один из ярчайших моментов своей жизни.
Через неделю судно с красными парусами ждет нас в Гонконге.
👍9❤6🔥3❤🔥2👏2😁1🎅1
НЕВИДИМЫЙ ДИРИЖЕР ИЛИ КТО СТОИТ ЗА УСПЕХАМИ И ПРОВАЛАМИ В БИЗНЕСЕ?
В центре внимания публики всегда Генеральный директор. У него ответственность и полномочия. Есть результат - он надежда и гордость. Нет - о его спину легко сломают аршин.
Но это Совет директоров Apple снова назначил Стива Джобса СЕО в конце девяностых - и сегодня мы с вами держим в руках айфоны и айпады.
Это совет директоров HP уволил своего генерального директора Марка Хёрда - и ее капитализация вмиг рухнула на 10%, спровоцировав в HP управленческий кризис.
Это совет директоров ВР после разлива нефти в мексиканском заливе пошел на полное сотрудничество с властями по ликвидации последствий - и спас репутацию компании от неслыханного скандала.
Это совет директоров Open AI отправил в отставку основателя, Сэма Альтмана - и удивил полмира своей поспешностью.
За исключением последнего, мало кто знает об этих фактах.
СЕО ведет сражения и битвы. Совет директоров выигрывает или проигрывает всю кампанию.
Находясь при этом в тени.
Решения, принимаемые в board room - это скрытое от глаз непосвященной публики дирижирование. И мастерство имеет значение.
Вдумчивое и взвешенное дирижирование совета директоров нужно компании на любой стадии - будь то крупная публичная корпорация, быстрый стартап или зрелый частный бизнес.
В центре внимания публики всегда Генеральный директор. У него ответственность и полномочия. Есть результат - он надежда и гордость. Нет - о его спину легко сломают аршин.
Но это Совет директоров Apple снова назначил Стива Джобса СЕО в конце девяностых - и сегодня мы с вами держим в руках айфоны и айпады.
Это совет директоров HP уволил своего генерального директора Марка Хёрда - и ее капитализация вмиг рухнула на 10%, спровоцировав в HP управленческий кризис.
Это совет директоров ВР после разлива нефти в мексиканском заливе пошел на полное сотрудничество с властями по ликвидации последствий - и спас репутацию компании от неслыханного скандала.
Это совет директоров Open AI отправил в отставку основателя, Сэма Альтмана - и удивил полмира своей поспешностью.
За исключением последнего, мало кто знает об этих фактах.
СЕО ведет сражения и битвы. Совет директоров выигрывает или проигрывает всю кампанию.
Находясь при этом в тени.
Решения, принимаемые в board room - это скрытое от глаз непосвященной публики дирижирование. И мастерство имеет значение.
Вдумчивое и взвешенное дирижирование совета директоров нужно компании на любой стадии - будь то крупная публичная корпорация, быстрый стартап или зрелый частный бизнес.
👍8❤5🎅4🔥2❤🔥1😁1
WHERE THE WORLD LOOKS AHEAD
Состоялся наш первый международный семинар по корпоративному управлению в Гонконге.
Невероятный состав участников - из России, Центральной Азии, Гонконга, Китая.
Невероятные 3 дня практики, кейсов, встреч и визитов. Например, на гонконгскую фондовую биржу просто так не попасть. Но мы попали.
Невероятное сочетание в самом корпоративном управлении в Гонконге глобальных принципов, местных практик из семейного бизнеса и мощной тяги к инновациям.
Вот основные наблюдения:
Советы директоров есть в каждой компании. Не как двусмысленный advisory board, a как полноценный орган управления.
Эффективным считается тот СД, который, помимо традиционных compliance и oversight, формирует повестку будущего.
Масштаб этого будущего впечатляет. Вот частный холдинг, ему сто лет, у руля пятое поколение семьи-основателя. На совете директоров, вместе с независимыми директорами, недавно утвердили следующий vision. На 1000 лет вперед.
ESG давно часть любого уважающего себя бизнеса - так как в этой картине мира бизнес имеет обязательства перед обществом.
GenAI, cyber, цифровая трансформация на повестке советов тоже уже как общее место.
Но с поправкой на преемственность в управлении - от одного поколения к другому. И тут ломаются копья. Вопрос, когда и кому передавать управление и бизнес здесь, как и у нас, волнует всех.
Семинар дал отличную возможность для нетворка с местным бизнес коммьюнити. Нам есть и чему поучиться, и что сопоставить с собственной практикой.
Нам нужен сегодня такой взаимообмен. Опыт частного бизнеса в Гонконге нахожу очень релевантным для изучения нашими компаниями.
Состоялся наш первый международный семинар по корпоративному управлению в Гонконге.
Невероятный состав участников - из России, Центральной Азии, Гонконга, Китая.
Невероятные 3 дня практики, кейсов, встреч и визитов. Например, на гонконгскую фондовую биржу просто так не попасть. Но мы попали.
Невероятное сочетание в самом корпоративном управлении в Гонконге глобальных принципов, местных практик из семейного бизнеса и мощной тяги к инновациям.
Вот основные наблюдения:
Советы директоров есть в каждой компании. Не как двусмысленный advisory board, a как полноценный орган управления.
Эффективным считается тот СД, который, помимо традиционных compliance и oversight, формирует повестку будущего.
Масштаб этого будущего впечатляет. Вот частный холдинг, ему сто лет, у руля пятое поколение семьи-основателя. На совете директоров, вместе с независимыми директорами, недавно утвердили следующий vision. На 1000 лет вперед.
ESG давно часть любого уважающего себя бизнеса - так как в этой картине мира бизнес имеет обязательства перед обществом.
GenAI, cyber, цифровая трансформация на повестке советов тоже уже как общее место.
Но с поправкой на преемственность в управлении - от одного поколения к другому. И тут ломаются копья. Вопрос, когда и кому передавать управление и бизнес здесь, как и у нас, волнует всех.
Семинар дал отличную возможность для нетворка с местным бизнес коммьюнити. Нам есть и чему поучиться, и что сопоставить с собственной практикой.
Нам нужен сегодня такой взаимообмен. Опыт частного бизнеса в Гонконге нахожу очень релевантным для изучения нашими компаниями.
👍12❤10🔥6🎅2👨💻1
Интересное интервью Сергея Студенникова, основателя «Красное и белое» в РБК. Его посыл «отношусь к бизнесу как к своей жизни и не думаю о том, что будет после» мне очень понятен.
Любой яркий бизнес отражает стиль личности и гений своего основателя. Такой бизнес - поле для творчества и побед его капитана, ему узки любые корпоративные рамки.
Но и риски, случись что, высоки. Как в кейсе Natura Siberica - неожиданные наследники или конкуренты не дремлют.
Могут ли сильные и яркие основатели, вокруг которых строится бизнес, безболезненно передать его следующему поколению или наемному менеджменту? Или «срок жизни» компании равен тому времени, в течение которого ей управляет лично ее владелец? Этот вопрос предстоит решать сегодня многим.
В Азии к нему подошли изящно - сочетая корпоративные практики и семейные принципы. Вот столетний бизнес, в котором все еще помнят прадедушку - основателя. А вот в нем эффективно работает совет директоров с независимыми директорами. Но в Азии вообще правила важнее персоналий.
У нас же потенциал Советов директоров в качестве механизма долговременного управления частным бизнесом по прежнему недооценен.
Возможно, в силу традиционного представления о нем как о сугубо контролирующем органе.
Но профессионально собранные СД научились балансировать и контроль, и развитие. Есть такие примеры и у нас.
Любой яркий бизнес отражает стиль личности и гений своего основателя. Такой бизнес - поле для творчества и побед его капитана, ему узки любые корпоративные рамки.
Но и риски, случись что, высоки. Как в кейсе Natura Siberica - неожиданные наследники или конкуренты не дремлют.
Могут ли сильные и яркие основатели, вокруг которых строится бизнес, безболезненно передать его следующему поколению или наемному менеджменту? Или «срок жизни» компании равен тому времени, в течение которого ей управляет лично ее владелец? Этот вопрос предстоит решать сегодня многим.
В Азии к нему подошли изящно - сочетая корпоративные практики и семейные принципы. Вот столетний бизнес, в котором все еще помнят прадедушку - основателя. А вот в нем эффективно работает совет директоров с независимыми директорами. Но в Азии вообще правила важнее персоналий.
У нас же потенциал Советов директоров в качестве механизма долговременного управления частным бизнесом по прежнему недооценен.
Возможно, в силу традиционного представления о нем как о сугубо контролирующем органе.
Но профессионально собранные СД научились балансировать и контроль, и развитие. Есть такие примеры и у нас.
РБК
Основатель «Красного & Белого» — РБК: «Наш народ сегодня трезвый»
В интервью РБК основатель сети «Красное & Белое» Сергей Студенников впервые ответил на обвинения в алкоголизации Русского Севера, рассказал, почему Россия трезвая страна и почему нельзя торговать
👍8🔥3👏1
ИТОГИ ПЕРВОЙ ПЯТИЛЕТКИ
На прошлой неделе состоялось событие в честь пятилетия программы «Совет директоров для бизнеса»
Не думал в 2019 году, запуская эту программу, что через 5 лет мы соберемся - в красивом месте, в большой компании - и будет, что подвести и чему порадоваться. Скепсиса у бизнеса в отношении этой темы было достаточно. Но мы рушили стереотипы.
В итоге - 14 потоков, 200+ участников - бизнесменов и предпринимателей, множество историй успеха выпускников!
Почему про русский бизнес говорят, что, мол, русские классно умеют придумывать идею, но не умеют ее масштабировать и делать устойчивой? Это - еще один стереотип.
Во всем мире Совет директоров - это инструмент для устойчивости бизнеса. В наше - крайне неустойчивое - время все больше владельцев российских компаний наконец его освоили и тоже стали использовать.
Так что мы продолжаем!
На прошлой неделе состоялось событие в честь пятилетия программы «Совет директоров для бизнеса»
Не думал в 2019 году, запуская эту программу, что через 5 лет мы соберемся - в красивом месте, в большой компании - и будет, что подвести и чему порадоваться. Скепсиса у бизнеса в отношении этой темы было достаточно. Но мы рушили стереотипы.
В итоге - 14 потоков, 200+ участников - бизнесменов и предпринимателей, множество историй успеха выпускников!
Почему про русский бизнес говорят, что, мол, русские классно умеют придумывать идею, но не умеют ее масштабировать и делать устойчивой? Это - еще один стереотип.
Во всем мире Совет директоров - это инструмент для устойчивости бизнеса. В наше - крайне неустойчивое - время все больше владельцев российских компаний наконец его освоили и тоже стали использовать.
Так что мы продолжаем!
👍12❤7🎅2