Каждый декабрь все бегут закрывать год. А у нас наоборот — всё раскладывается по полкам🙂

Фасилитатор, «Практик» второй ступени, первая ступень — не просто тренинги, это нормальный способ вернуться в рабочее состояние, когда решения принимаются быстро, операционка перестаёт тянуть вниз, а стратегия перестаёт звучать как что-то абстрактное.

Здесь вы учитесь видеть, откуда что берётся, и почему бизнес и процессы вокруг реагируют так, как реагируют, а главное как это изменить.

И да, мы напоминаем: кроме открытых дат, у компаний есть индивидуальные форматы: полная настройка под вашу команду, ваш рынок и ваши задачи — без «универсальных рецептов», которые ни у кого не работают.

Объявляем 2026 год годом правильных стратегий и управленческих побед☺️🤝

Узнать подробности и забронировать место.

«Мышление — это работа. И она должна быть организована».

Щедровицкий напоминал этим, что человек живёт не так, как хочет, а так, как думает.

И правда — мышление и есть мы. Всё, что мы делаем, решаем, выбираем, от чего отказываемся и куда двигаетмся, — это прямое отражение того, что творится внутри. Если там беда, старые реакции и бесконечные догадки, то и снаружи будет такая же лихорадка.

На этом фоне новая книга по Карте гипотез выходит очень к месту. Сегодня официально вместе с вами выпускаем ее в новый мир🙂‍↕️

Она, конечно, не из серии «глянул — просветлел». Тут надо вдуматься, переварить, попробовать на своих ситуациях.

Предпринимателям и управленцам — точно к прочтению. Им нужен инструмент, который держит голову в форме, помогает видеть варианты и не тонуть в хаотичных решениях.

Для остальных — начните. Просто начните. Не все приходят к работе с мышлением одновременно, и это нормально. Карта гипотез меняет ваш мыслительный процесс и в этом есть большая ценность. Потому что думать, как раньше и ждать другого результата — уже глупо.

И не слушайте никого, кто скажет, что есть лёгкие пути. Их нет. Более того, с каждым разом распутать запутанное будет всё труднее, потому что мы с вами живем в интересные времена, где все решается стратегией, а не эмоцией или тактикой. Стратегия — это то, что доступно каждому.

Смысл тут простой и даже чуть обнадёживающий: когда упорядочиваешь мышление, жизнь становится гораздо понятнее и приятнее 🙂

И книга — хороший старт, чтобы это почувствовать.

Добро пожаловать в игру!🤗

Идея адаптивной компании не родилась вчера.

О ней заговорили ещё тогда, когда бизнес не был похож на бизнес в современном смысле. Биологи и системные мыслители первыми заметили: любые сложные структуры ведут себя как живые организмы — с реакциями, сбоями, внутренними конфликтами, выносливостью. Экономисты радостно подхватили: компании подчиняются тем же законам.

Но настоящий перелом случился с Дарвином. Он писал про эволюцию, а менеджмент забрал себе его главный вывод: выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше других умеет адаптироваться. И как только эту мысль перенесли в бизнес, исчезла романтика про «силу бренда» и «мощь капитала». Сильные падают, богатые исчезают, легенды рассыпаются.

Так и появилось современное понимание адаптивности: компания должна не просто «держать удар», а перестраивать себя ровно настолько, насколько меняется среда.

Системные теоретики — Сенге, Акофф, Парсонс — добавили технику. Они показали, что компания — это набор контуров: данные, обратные связи, скорость решений. Если контуры слабые, организация становится хрупкой. Если точные — живёт долго.

Японская школа и McKinsey довели это до рабочего стандарта: быстрые циклы, обучение команд, непрерывная корректировка курса.

То есть не тусовка инициатив, а о способности увидеть, какой шаг даст реальный эффект.

Зачем это нужно?

Все просто — будет трудно🙂

Выстоять какое-то время — вопрос денег. Если у компании есть запас прочности, она может держаться отчаянно долго. Переждать кризис, пережить спад, закрыть дыры.

Но расти, масштабироваться, усиливать позиции — это деньги не решат, здесь стоит вопрос адаптивности.

Потому что деньги дают только паузу, а продолжение игры требует другой нервной системы компании: быстрой аналитики, единого мышления топов, точных решений, стратегической линии, которая не рушится от любого форс-мажора.

У большинства компаний на отечественном рынке этого нет. Забавно, что чем меньше компания, тем она гибче и главным образом за счет того, что в условиях «мы горим», собственник, которому есть что терять, выкручивается, как может. Но и ему нужна стратегия — быть креативным здорово, но масштабировать это нереально.

Шаги простые, как на слайде, но по факту везде, куда мы заходим работать, видим, что:

Аналитика работает как метеосводка — видим, но не понимаем.

Топы говорят на разных языках, поэтому тянут компанию в разные стороны.

Стратегия лежит в презентации, но не управляет решениями.

Скорость реакций низкая, поэтому каждая ошибка — дорогая.

Система вроде живая, но нервная: она реагирует поздно и платит слишком много.

Модель адаптивной компании собирается этими же шагами, но в правильном исполнении:

•аналитика — чтобы увидеть реальное положение дел,

•обучение топов — чтобы мышление стало связным,

•стратсессия — чтобы задать траекторию,

•сопровождение — чтобы новое управление не рассыпалось обратно в привычки.

Когда эти элементы встают на место, у компании появляется то, что описывал Дарвин: способность не ждать кризиса, а двигаться вместе с изменениями.

И это единственный рабочий способ входа в 2026 год, где выживаемость будет зависеть не от силы и не от денег, а от точности реакции.

Осенью Минцифра позвала меня поговорить с регионами про Карту гипотез. Минцифра — это федеральное министерство, которое отвечает за всю цифровую часть страны. То есть уровень проблем тут бескрайний, как просторы Родины.

По факту это был большой рабочий созвон: больше пятисот человек сидят у экранов, каждый со своей рутиной, своими задачами и попытками разобраться, как использовать данные так, чтобы хоть что-то упростить в управлении.

Мы заходили с простой идеи: научиться работать с аналитикой так, чтобы она помогала принимать решения, а не лежала в папках.

Четыре часа мы вместе ковыряли кейсы из регионов. Не учебные — настоящие, иногда неприятные. Столкнулись с тем же, что и всегда: цифровизация идёт, но решения принимаются «по старой памяти». И вот тут Карта гипотез оказалась очень удобным инструментом, чтобы раскопать, что на самом деле происходит🙂

Самый точный отклик от Зарины Багиевой я приведу как есть, потому что он и описывает, зачем всё это было:

«Карта гипотез выступает как удобный инструмент для визуализации целей, упрощения поиска стратегических решений и оценки альтернатив», —
Зарина Багиева, руководитель регионального блока Минцифры.

По итогам у людей появился рабочий способ смотреть на задачи трезво. Без «нам бы что-нибудь внедрить», а с пониманием, что конкретно менять, почему именно это, и как это повлияет на результат. Появились первые проектные наброски, которые можно тянуть дальше. И главное — многие впервые увидели, что аналитика может быть не отчётом, а инструментом выбора.

И так тоже можно.

Центр-Инвест обратился с запросом, который бывает почти у каждого крупного бизнеса: бизнес-подразделения формируют задачи одним способом, ИТ читает их по-другому, и половина смысла теряется по дороге. В итоге решения буксуют, процессы стопорятся, а планирование живёт своей жизнью.

Как мы работали.

Разобрали весь маршрут задачи — от первых формулировок до передачи в разработку. Подключили Карту гипотез и через неё собрали новый порядок: что считается задачей, какие данные нужны на входе, как выставлять приоритеты так, чтобы это было понятно обеим сторонам. Команда увидела разницу между «хочу вот это» и «вот проблема, которую нужно решить».

Что стало по итогам:
После сессии у банка появилось:

•обновлённая схема планирования и приоритизации, которая снимает большинство прежних недопониманий;

•менеджеры начали формулировать запросы короче и конкретнее — без потерь смысла для ИТ;

•новая логика легла в процессы, а не осталась красивыми файлами;

•скорость согласований выросла, а количество переделок снизилось.

И важный момент: в официальном письме банк отметил прямым текстом:

они видят результат и готовы рекомендовать партнёрам.

Для корпоративного сектора это говорит больше любых формулировок — так пишут только тем, кто реально поправил систему, а не просто «провёл сессию»🙂


Разобрать вашу стратегию и получить диагностику

Когда все-таки дошло, что стратегия сама себя не нарисует.

Друзья, завтра 03.12 в 16:00 пройдёт прямой эфир на тему:

Очарование и разочарование при создании стратегии

Это очень важная вещь без понимания которой дальше «ехать» в 2026 году будет просто невозможно, потому что даже опытные тренеры совершают ошибки: в голове стратегия всегда гладкая, аккуратная, как будто нарисована идеальным маркером, а в реальности понимаешь, что кругом свои правила, свои люди и своя логика.

И вот тут начинается самое интересное: где мы очаровываемся процессом, а где ловим разочарование, потому что «в голове было иначе».

На эфире будем разбирать эти моменты. Этот эфир для экспертов, тех кто работает со стратегиями, особенно касается тренеров и фасилитаторов.

Ссылка на подключение к эфиру >> https://neogenda.ktalk.ru/s0kqa1pa7x8t

Ссылки, которые обещал:

1. Установочная стратсессия клуба «Будущее Байконура в руках молодежи!» https://rutube.ru/video/0198241b2da2fd2d68802c20cf5d9656/
Финальная стратсессия этого клуба https://rutube.ru/video/b43ceed25244cba7c71e04f0f39aa0d4/

2. Подробное видео о том, как организуется стратсессия с помощью Карты гипотез https://blog.byndyu.ru/2024/07/blog-post_7.html

В начале любой стратсессии все бодрые, шутят и легко «становятся №1 на рынке».

Всё меняется в момент, когда нужно назвать реальные метрики, поднять выгрузки и вдруг выясняется, что половина целей не привязана ни к цифрам, ни к людям, которые вообще что-то решают.

В этом видео разбираем маршрут стратсессии от эйфоричной точки А до взрослой точки Г: где вылезают пустые места, почему участок боли нельзя перепрыгнуть и как карта гипотез собирает стратегию так, чтобы она не рассыпалась при первом уточняющем вопросе.

И очень важно: прежде, чем создавать стратегию убедитесь, что вы не создаете мотивационный утренник под это дело, как обычно происходит в 90% случаев.

Презентация к эфиру

Как нехорошо🙂

Это происходит тогда, когда директор по развитию и тд — чаще всего оказывается директором по фантазиям.

Он любит презентации.
Он любит «стратегические встречи». Он любит говорить, что «надо мыслить шире».

Но не любит сложностей. 

И как только доходит до цифр, гипотез и ответственности, он:
прячется за «объективные сложности рынка», рассказывает, что «команда не готова», обвиняет всё вокруг, кроме себя.

А бизнес за это платит.

Завтра на большом вебинаре разберём и этот момент.

Встречаемся в 19:00 по Москве и…

И да, вы знаете кому это отправить😉

Большинство компаний в 2026 году снова войдут в год без стратегии — зато с полной уверенностью, что стратегия у них есть. Но всё, что они называют стратегией, по-честному даже рядом с ней не лежит. Это нам показал год 2025.

На эфире вы поймёте, что реально закрывает реальные управленческие провалы: отсутствие единой логики решений, подмену стратегии дорожными картами и хроническую несобранность управленца, из-за которой компания теряет деньги и людей.

Сегодня в 19:00 по мск мы разберём, что такое настоящая стратегия.

Ссылка на подключение к эфиру > https://neogenda.ktalk.ru/l7a4sf5txbev

Друзья, 5 минут до эфира:

Ссылка на подключение к эфиру > https://neogenda.ktalk.ru/l7a4sf5txbev

Рынок стратегий — это индустрия коллективной галлюцинации. И он катится в пропасть.

Я говорю это не как методолог, а как предприниматель, который своими деньгами и репутацией платит за результаты.

Сегодня 90% стратегических сессий — это дорогой, оторванный от реальности ритуал.

Мы собираем команду на «прорывной оффсайт». Три дня клеим стикеры, рисуем матрицы и порождаем «смелые идеи». Все выдыхают с чувством глубокого удовлетворения: стратегия есть! А через квартал оказывается, что единственный осязаемый результат — это папка с фантазиями в PowerPoint и счёт от модного фасилитатора.

Друзья, мы занимаемся подлогом. Подменяем тяжёлую работу по анализу рынка, данных и своих реальных возможностей — групповой психотерапией.

Технологии и мир вокруг нас несутся вперёд на скакуне искусственного интеллекта и глобальной конкуренции, а мы, как шаманы у костра, пытаемся угадать будущее по цвету стикеров.

И главная беда — это синдром «знающей бабушки» у руководителей. Это опаснейшая иллюзия: «Я рынок изучил, я всё про своих клиентов знаю, я чувствую, куда ветер дует». Вы не знаете. Вы предполагаете.

И строите на этих предположениях воздушные замки, на которые потом тратите реальные бюджеты и человеко-часы.

Это не сгущение красок, а диагноз рынку, который превратил создание стратегии — фундамент выживания бизнеса — в театрализованное шоу с красивыми флипчартами и нулевой ответственностью за результат.

Я провёл и пережил десятки таких сессий — от стартапов до федеральных холдингов. И каждый раз видел одни и те же паттерны самообмана.

Давайте называть вещи своими именами и разбирать, почему это происходит и как должно быть на самом деле.
Время играть в стратегию закончилось. Пора её создавать.

Что будет на эфире?

00:00:00 — Как проходят стратегические сессии и типичные ошибки
00:02:50 — Краткое знакомство: Александр Бындю
00:05:40 — Зачем стратегия нужна компаниям, людям и семьям
00:12:20 — Почему руководители создают стратегии в состоянии фантазий
00:15:17 — Цикл, через который проходят все компании
00:19:49 — Ошибки в понимании стратегии
00:23:03 — Из чего состоит стратегия
00:28:30 — Внутренняя шкала ценностей компании
00:31:14 — Ошибка №1: «Мы и так всё знаем»
00:36:53 — Ошибка №2: Подмена анализа «мозговым штурмом»
00:39:52 — Ошибка №3: Незнание метрик
00:45:04 — Ошибка №4: Отсутствие данных
00:50:50 — Ошибка №5: Подмена реальности ощущениями
00:53:00 — Ошибка №6: Фантазирование субъектов
00:55:01 — Ошибка №7: Наивность гипотез
00:57:35 — Ошибка №8: «Стратегия» как продукт обсуждений
01:00:00 — Ошибка №9: Переход от эйфории к разочарованию
01:06:57 — Почему больно видеть реальность
01:10:31 — Ошибка №10: Стратегия — не текст
01:12:00 — Ошибка №11: Неумение мыслить цепочками
01:15:50 — Ошибка №12: Отказ признавать собственное незнание
01:18:12 — Как должна выглядеть стратегия
01:20:30 — «Наркомания» целей
01:23:18 — Стратегия не заканчивается никогда
01:28:27 — Открытый подход карты гипотез
01:32:00 — Ответы на вопросы

Презентация
Вопросы: https://byndyu.ru/assistant

Планирую сделать из большого вебинара по стратегии полноценный мастер-класс, потому что буквально на днях была ситуация, которая только подтверждает правило с картинки. Сотрудник, обычный рядовой сотрудник, писал о том, что не может убедить команду подготовиться должным образом, а на предложение стратегии в формате Карты гипотез, ему ответили — «сложна».

Взгляните ещё раз. Здесь не просто «все роют». Здесь — идеальная иллюстрация того, как рождается очередная провальная стратегия и откуда растут ноги.

Один первый («шерстяной волчара») с искренним пафосом любуется собой: «Боже, как я хорош, как мощны мои лапищи!». Он уже назначил себя лидером просто на основании самоощущения. Это синдром «знающей бабушки» в чистом виде: уверенность в своей правоте, основанная не на данных, а на чувствах.
Остальные за ним уже в канаве. Они даже не смотрят вперёд. Они смотрят друг на друга, на лапы, под ноги. Они не понимают куда идут, но процесс уже пошёл. Их главный вопрос, брошенный в пустоту: «Нельзя ли рыть тропу прямо?» — это крик души сотрудника, который видит абсурд, но не властен его остановить.

А со стороны раздаётся лишь раздражённый окрик того, кто, возможно, и видит «прямую тропу», но не способен донести мысль: «Реально запарился уже туда-сюда шарахаться».

Вот так и происходит. Руководитель-«волчара», восхищаясь мощью своего опыта («лапищ»), ведёт команду вперёд, основываясь на интуиции.

Команда, не понимая конечной цели, но доверяя авторитету, роет. Все «запарились». Все «шарахаются». Бюджеты и человеко-часы превращаются в извилистую траншею, ведущую в никуда.

Почему так? Потому что перед стартом не проработали простые вопросы:

Зачем нам эта тропа? (Какую бизнес-проблему решаем?)
Куда именно она должна вывести?(Измеримая цель, а не «туда, где хорошо»).

Почему мы решили, что копать надо именно здесь? (Гипотеза, основанная на данных о местности, а не на красоте лап).

Кто и как будет проверять, что мы не ошиблись с направлением? (План валидации гипотез)

Рынок мёртвых стратегических сессий — это рынок таких вот «волчар» и бесцельно копающих команд.

Как реанимировать процесс? Перестать быть стаей землекопов и стать отрядом картографов-разведчиков.

Волчаре — научиться задавать правильные вопросы, если он, конечно, хочет получить правильные ответы.

Команде в канаве — поднять головы и потребовать карту. Не «можно ли прямо?», а «покажите нам, куда ведёт прямой путь на основании разведданных?».

Вместо немедленного рытья — провести разведку.

Потратить 80% времени на изучение местности (анализ данных, интервью с клиентами, проверку гипотез малыми экспериментами) и только 20% — на составление реальной карты с точками проверки.

Принять, что тропа не будет прямой. Она будет зигзагом проверенных гипотез. И это не стыдно. Стыдно — гордо рыть извилистую канаву, зная, что она ведёт в тупик.
Следующая «стратегическая сессия» должна заканчиваться не селфи довольного «волчары» на фоне начала канавы, а заполненной картой рисков и планом их проверки на следующей неделе.

Пора менять парадигму. Не «копать отсюда». А «проверить, туда ли».