Низкая вовлеченность сотрудника - это вина менеджера
Довольно устойчивый миф, ведь всем известно, что сотрудник приходит в компанию, но увольняется от руководителя.
Большинство опросов удовлетворенности исходят из этой логики и по умолчанию ожидается, что пункты о руководителе станут основными драйверами, влияющими на вовлеченности. Иначе говоря, если на все проблемные вопросы про руководителя поступят улучшения, вовлеченность сотрудника заметно увеличится.
Очевидная логика тут есть. Но факты говорят иначе. Цифры, полученные из сотен тысяч опросов удовлетворенности, которые аккумулировались в CEB Gartner, что факторы, связанные с улучшением работы руководителем никак не коррелируются с ожидаемый текучестью, не являются сильными драйверами вовлеченности персонала
Гораздо более сильное влияние на вовлеченность имеют:
+ получение подтверждения того, что как моя работа вносит вклад в достижение общих целей компании или способствует улучшение существующих процессов/продуктов
+ощущение, что для моего развития в этой компании есть возможности
+ удовлетворение от эффективного взаимодействия в компании
Непосредственный руководитель конечно влияет на все эти аспекты рабочего окружения сотрудника, но у него все-таки не превалирующее влияние. Роль менеджера в этом вот всем - в том, чтобы расшевелить более высокий уровень менеджмента и обратить их внимание на существующие проблемы.
Итого, идея о том, что непосредственный менеджер – это сильнейший драйвер в удержании сотрудника правильная только на половину. Непосредственный руководитель – один в поле не воин.
Хотя часто получается так, что HR в бессилии сто-то донести до топов концентрирует все действия по улучшению вопрлеченности на уровне линейных руковдителей. Отсюда и миф. Бедняги все.
#вовлеченность
Довольно устойчивый миф, ведь всем известно, что сотрудник приходит в компанию, но увольняется от руководителя.
Большинство опросов удовлетворенности исходят из этой логики и по умолчанию ожидается, что пункты о руководителе станут основными драйверами, влияющими на вовлеченности. Иначе говоря, если на все проблемные вопросы про руководителя поступят улучшения, вовлеченность сотрудника заметно увеличится.
Очевидная логика тут есть. Но факты говорят иначе. Цифры, полученные из сотен тысяч опросов удовлетворенности, которые аккумулировались в CEB Gartner, что факторы, связанные с улучшением работы руководителем никак не коррелируются с ожидаемый текучестью, не являются сильными драйверами вовлеченности персонала
Гораздо более сильное влияние на вовлеченность имеют:
+ получение подтверждения того, что как моя работа вносит вклад в достижение общих целей компании или способствует улучшение существующих процессов/продуктов
+ощущение, что для моего развития в этой компании есть возможности
+ удовлетворение от эффективного взаимодействия в компании
Непосредственный руководитель конечно влияет на все эти аспекты рабочего окружения сотрудника, но у него все-таки не превалирующее влияние. Роль менеджера в этом вот всем - в том, чтобы расшевелить более высокий уровень менеджмента и обратить их внимание на существующие проблемы.
Итого, идея о том, что непосредственный менеджер – это сильнейший драйвер в удержании сотрудника правильная только на половину. Непосредственный руководитель – один в поле не воин.
Хотя часто получается так, что HR в бессилии сто-то донести до топов концентрирует все действия по улучшению вопрлеченности на уровне линейных руковдителей. Отсюда и миф. Бедняги все.
#вовлеченность
Сотрудник сам отвечает за свою вовлеченность.
Все чаще организации ожидают, что сотрудники будут зрелыми и развитыми, чтобы самим управлять своей вовлеченностью.
На первый взгляд, этот подход хорошо вписывается во все более усложняющиеся, постоянно меняющиеся и сильно сетевые среды, в каких организации существуют сегодня. И вроде как это естественное продолжение идеи «самообслуживания».
Это интригующая идея, но правильный ли это путь вперед?
Топы отмахиваются от проблемы вовлеченности, потому что «мы в тренде вроде». Линейный менеджмент – «я сделал все, что мог, от меня не зависит вовлеченность сотрудника, а где я и где топы, чтобы до них нести идеи?
Кто отвечает за вовлеченность сотрудника? Правильно, спасение утопающего – дело рук самого утопающего.
Сюда же в копилку к идеям о передаче ответственности за вовлеченность самим сотрудникам.
Видела компанию, которая презентовала результаты опроса всем своим сотрудникам с посылом «Это наша общая ответственность – повышать нашу вовлеченность».
Все правильно оформили, не «вы», а «мы», «наша общая ответственность», показали, что «всем не все равно». Расчет был, конечно, на то, что сотрудники, увидев, какой катастрофический низкий уровень вовлеченности у всех у нас, каак начнут задумываться об этом, как начнут вовлекаться.
В тоге получаем растущий цинизм сотрудников по поводу отсутствия заботы менеджеров, унылые тимбилдинги и очевидное падение результатов следующего падения.
#вовлеченность
Все чаще организации ожидают, что сотрудники будут зрелыми и развитыми, чтобы самим управлять своей вовлеченностью.
На первый взгляд, этот подход хорошо вписывается во все более усложняющиеся, постоянно меняющиеся и сильно сетевые среды, в каких организации существуют сегодня. И вроде как это естественное продолжение идеи «самообслуживания».
Это интригующая идея, но правильный ли это путь вперед?
Топы отмахиваются от проблемы вовлеченности, потому что «мы в тренде вроде». Линейный менеджмент – «я сделал все, что мог, от меня не зависит вовлеченность сотрудника, а где я и где топы, чтобы до них нести идеи?
Кто отвечает за вовлеченность сотрудника? Правильно, спасение утопающего – дело рук самого утопающего.
Сюда же в копилку к идеям о передаче ответственности за вовлеченность самим сотрудникам.
Видела компанию, которая презентовала результаты опроса всем своим сотрудникам с посылом «Это наша общая ответственность – повышать нашу вовлеченность».
Все правильно оформили, не «вы», а «мы», «наша общая ответственность», показали, что «всем не все равно». Расчет был, конечно, на то, что сотрудники, увидев, какой катастрофический низкий уровень вовлеченности у всех у нас, каак начнут задумываться об этом, как начнут вовлекаться.
В тоге получаем растущий цинизм сотрудников по поводу отсутствия заботы менеджеров, унылые тимбилдинги и очевидное падение результатов следующего падения.
#вовлеченность
NPS – это круто и почти то же, что и показатель вовлеченности
Показатель Net Promoter Score (NPS) за последние 10 лет стал популярным показателем лояльности клиентов.
Суть: по 11-балльной шкале (0-10) измеряется ответ на вопрос «насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию/ продукт/услугу другу или коллеге?». Те, кто ответил 9 или 10, обозначаются как «промоутеры», а те, кто выбрал от 0 до 6 - «недоброжелатели». Недоброжелателей вычитают из промоутеров и поучают NPS.
Прям ручки чешутся добавить похожий вопрос в опросник вовлеченности персонала, да?
А вот нет.
👆 Во-первых, исследования не доказали, что высокий NPS является гарантом роста компании. Иначе говоря, то, что клиент доволен, не ведет к увеличению его условных покупок у вашей компании. Проводя аналогию, сотрудник-промоутер – это ни разу не гарантия, что он станет более продуктивным и будет приносить больше пользы компании. В этом смысле внедрение NPS в исследование вовлеченности персонала – это возврат к исследованию удовлетворенности. Ну, сотрудник доволен, это, наверное, хорошо. Но какой прок от этого компании? Для чего тратить время и деньги на исследование и повышение удовлетворенности?
✌ Во-вторых, у NPS есть проблема методологическая. Из-за особенностей подсчета, его нельзя применять на малые группы респондентов. Один промоутер и один недоброжелатель – равно средний NPS. А когда мы говорим об исследованиях персонала, ценна информация, которую мы получаем на малых группах. Именно поэтому NPS тут тоже не приплетешь.
В общем, забейте, не усложняйте. Хотя можно побыть модным и продвинутым как маркетолог.
#вовлеченность
Показатель Net Promoter Score (NPS) за последние 10 лет стал популярным показателем лояльности клиентов.
Суть: по 11-балльной шкале (0-10) измеряется ответ на вопрос «насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию/ продукт/услугу другу или коллеге?». Те, кто ответил 9 или 10, обозначаются как «промоутеры», а те, кто выбрал от 0 до 6 - «недоброжелатели». Недоброжелателей вычитают из промоутеров и поучают NPS.
Прям ручки чешутся добавить похожий вопрос в опросник вовлеченности персонала, да?
А вот нет.
👆 Во-первых, исследования не доказали, что высокий NPS является гарантом роста компании. Иначе говоря, то, что клиент доволен, не ведет к увеличению его условных покупок у вашей компании. Проводя аналогию, сотрудник-промоутер – это ни разу не гарантия, что он станет более продуктивным и будет приносить больше пользы компании. В этом смысле внедрение NPS в исследование вовлеченности персонала – это возврат к исследованию удовлетворенности. Ну, сотрудник доволен, это, наверное, хорошо. Но какой прок от этого компании? Для чего тратить время и деньги на исследование и повышение удовлетворенности?
✌ Во-вторых, у NPS есть проблема методологическая. Из-за особенностей подсчета, его нельзя применять на малые группы респондентов. Один промоутер и один недоброжелатель – равно средний NPS. А когда мы говорим об исследованиях персонала, ценна информация, которую мы получаем на малых группах. Именно поэтому NPS тут тоже не приплетешь.
В общем, забейте, не усложняйте. Хотя можно побыть модным и продвинутым как маркетолог.
#вовлеченность
Компании заморачиваются на формулировку корпоративных ценностей и миссии, видение. Но цепляют ли они сотрудников?
Обычно ответить «да» на этот вопрос будет большой натяжкой.
Похоже, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в работу и были ей довольны, им нужно внутреннее ощущение цели.
В 2016 году Deloitte выяснила на цифрах, что сотрудники лояльны к тем компаниям, которые поддерживают их профессиональные и личные цели, то есть то, что для них, сотрудников, важно. Прям истину открыли. Но зато теперь есть цифры для доказательной базы.
Кто в компании может поддерживать это внутреннее ощущение цели – дающее ответ на вопрос о том, что важно прямо сейчас в жизни и работе каждого сотрудника? Только сам сотрудник, зрелый, умный, самостоятельный, обладающий доступом ко всей нужной важно информации.
Ну да, таких во всей компании наберется с десяток, хотя ожидается такая взрослая позиция ото всех.
Кому разгребать ворох проблем с немотивированным и желающим уволиться сотрудником?
Руководителю.
Вот ему же можно попробовать не доводить до проблем и, как обычно, засучить рукава и заняться people managements.
Как помочь найти смысл и связать свои цели с целями компании?
Я искала и пробовала разные техники. Мне очень помогла теория идентификации действий. Она про то, что для любого действия существует много уровней описания. Например, прямо сейчас я пишу. На низком уровне тыцкаю кнопочки на клавиатуре, а на высоком уровне несу пользу этому миру. А есть определение где-то посередине, которое описывает мою деятельность так, что я
1. удовлетворена, потому что это коррелирует с моими личными целями,
2. довольна, потому что вижу пользу, которую я приношу своей компании.
В моем случае это определение моего действия будет звучать примерно так: создаю информационную волну, которая помогает руководителям выходить из рутины и расширять профессиональный кругозор.
Этой техникой можно вооружить руководителей, которые не знают, как и о чем вести разговор с загрустившим сотрудником.
Чтобы вести вверх до необходимого сотруднику уровня описания его деятельности, когда ему становится понятна сего цель, его полезность и смысл, коучи используют несколько вопросов.
👀 - какие?
#выгорание
Обычно ответить «да» на этот вопрос будет большой натяжкой.
Похоже, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в работу и были ей довольны, им нужно внутреннее ощущение цели.
В 2016 году Deloitte выяснила на цифрах, что сотрудники лояльны к тем компаниям, которые поддерживают их профессиональные и личные цели, то есть то, что для них, сотрудников, важно. Прям истину открыли. Но зато теперь есть цифры для доказательной базы.
Кто в компании может поддерживать это внутреннее ощущение цели – дающее ответ на вопрос о том, что важно прямо сейчас в жизни и работе каждого сотрудника? Только сам сотрудник, зрелый, умный, самостоятельный, обладающий доступом ко всей нужной важно информации.
Ну да, таких во всей компании наберется с десяток, хотя ожидается такая взрослая позиция ото всех.
Кому разгребать ворох проблем с немотивированным и желающим уволиться сотрудником?
Руководителю.
Вот ему же можно попробовать не доводить до проблем и, как обычно, засучить рукава и заняться people managements.
Как помочь найти смысл и связать свои цели с целями компании?
Я искала и пробовала разные техники. Мне очень помогла теория идентификации действий. Она про то, что для любого действия существует много уровней описания. Например, прямо сейчас я пишу. На низком уровне тыцкаю кнопочки на клавиатуре, а на высоком уровне несу пользу этому миру. А есть определение где-то посередине, которое описывает мою деятельность так, что я
1. удовлетворена, потому что это коррелирует с моими личными целями,
2. довольна, потому что вижу пользу, которую я приношу своей компании.
В моем случае это определение моего действия будет звучать примерно так: создаю информационную волну, которая помогает руководителям выходить из рутины и расширять профессиональный кругозор.
Этой техникой можно вооружить руководителей, которые не знают, как и о чем вести разговор с загрустившим сотрудником.
Чтобы вести вверх до необходимого сотруднику уровня описания его деятельности, когда ему становится понятна сего цель, его полезность и смысл, коучи используют несколько вопросов.
👀 - какие?
#выгорание
Вопросы 1 типа.
Чтобы запустить ежа под черепушку, чтобы начать думать и помочь самоопределиться.
Что вам нравится? Каких задач типичной рабочей недели вы ждете с нетерпением? Что из вашего списка дел наполняет вас энергией? Если бы вы сами планировали работу без ограничений, как бы вы проводили время?
#выгорание
Чтобы запустить ежа под черепушку, чтобы начать думать и помочь самоопределиться.
Что вам нравится? Каких задач типичной рабочей недели вы ждете с нетерпением? Что из вашего списка дел наполняет вас энергией? Если бы вы сами планировали работу без ограничений, как бы вы проводили время?
#выгорание
Вопросы 2 типа.
Чтобы запустить позитивное мышление, сформировать связь между осуществлёнными достижениями и кайфом от работы.
Что у вас хорошо получается? Какие рабочие функции требуют от вас меньше усилий? За какие задачи вы беретесь, считая, что справитесь с этим лучше всех? За какие заслуги в вашей профессиональной деятельности вас отмечали? Эти вопросы помогут людям понять или вспомнить, что они любят в работе.
#выгорание
Чтобы запустить позитивное мышление, сформировать связь между осуществлёнными достижениями и кайфом от работы.
Что у вас хорошо получается? Какие рабочие функции требуют от вас меньше усилий? За какие задачи вы беретесь, считая, что справитесь с этим лучше всех? За какие заслуги в вашей профессиональной деятельности вас отмечали? Эти вопросы помогут людям понять или вспомнить, что они любят в работе.
#выгорание
Вопросы 3 типа.
Чтобы подтолкнуть подумать над ценностью его работы.
Что вам кажется самым полезным? Какими результатами работы вы больше всего гордитесь? Какие из ваших задач наиболее важны для команды или организации? Косу нужна ваша работа? Кто ждет результатов вашей работы? Каковы ваши главные жизненные приоритеты, как они совмещаются с работой?
#выгорание
Чтобы подтолкнуть подумать над ценностью его работы.
Что вам кажется самым полезным? Какими результатами работы вы больше всего гордитесь? Какие из ваших задач наиболее важны для команды или организации? Косу нужна ваша работа? Кто ждет результатов вашей работы? Каковы ваши главные жизненные приоритеты, как они совмещаются с работой?
#выгорание
Вопросы 4 типа.
Чтобы помочь оформить взгляд вперед, смысл двигаться.
Что двигает вас вперед? Какие навыки, которым вы учитесь сейчас, вы будете использовать в дальнейшем? Каким вы представляете ваш следующий шаг? Как ваша сегодняшняя работа приближает вас к желаемому?
А что делать, если на все вопросы, про которые коучи пишут, вы с сотрудником придете не к красивым ответам, а к очень грустным? Никому моя работа не нужна. Смысла в своей работе я не вижу, прошлые достижения уже не цепляют.
#выгорание
Чтобы помочь оформить взгляд вперед, смысл двигаться.
Что двигает вас вперед? Какие навыки, которым вы учитесь сейчас, вы будете использовать в дальнейшем? Каким вы представляете ваш следующий шаг? Как ваша сегодняшняя работа приближает вас к желаемому?
А что делать, если на все вопросы, про которые коучи пишут, вы с сотрудником придете не к красивым ответам, а к очень грустным? Никому моя работа не нужна. Смысла в своей работе я не вижу, прошлые достижения уже не цепляют.
#выгорание
Вот, кстати, предпоследняя по актуальности модель вовлеченности персонала.
Это концепция европейского HR. Евромодель, если хотите.
Знаю, знаю, это точно не самая актуальная информация для солнечной субботы. Но вдруг у кого-то сегодня день размышлений?
Смотрим на вовлеченность с циничной стороны менеджмента.
Потому что как-то надо находить компромисс:
- и сотрудник ощущает справедливость (получаю за то, что отдаю, примерно равноценное количество)
- и работодатель в цифрах видит доходность бизнеса.
Обратите внимание, эта модель все же стремится к уменьшению противопоставления Работодатель VS Сотрудник. И это свидетельство культурного кода (это я про Спиральную динамику), из которого это решение идет.
Если такая модель не работает в вашей компании, то и не стоит натягивать. Современные европейские тенденции все больше «зеленого» цвета.
#вовлеченность
#спиральная_динамика
Это концепция европейского HR. Евромодель, если хотите.
Знаю, знаю, это точно не самая актуальная информация для солнечной субботы. Но вдруг у кого-то сегодня день размышлений?
Смотрим на вовлеченность с циничной стороны менеджмента.
Потому что как-то надо находить компромисс:
- и сотрудник ощущает справедливость (получаю за то, что отдаю, примерно равноценное количество)
- и работодатель в цифрах видит доходность бизнеса.
Обратите внимание, эта модель все же стремится к уменьшению противопоставления Работодатель VS Сотрудник. И это свидетельство культурного кода (это я про Спиральную динамику), из которого это решение идет.
Если такая модель не работает в вашей компании, то и не стоит натягивать. Современные европейские тенденции все больше «зеленого» цвета.
#вовлеченность
#спиральная_динамика
Что делать, если на все вопросы, про которые коучи пишут, вы с сотрудником придете не к красивым ответам, а к очень грустным?
Никому моя работа не нужна. Смысла в своей работе я не вижу, прошлые достижения уже не цепляют.
Я по работе чаще сталкиваюсь с уже такими вариантам.
Это ответы человека, который уже внутренне уволился и ещё не подал заявление только потому, что ему удобно приносить свое тело и получать какую-то зарплату за это.
Вроде и неплохо, компания получает его работу, платит денег. Но есть мощный bad. Такой сотрудник распространяет свое мироощущение на коллег.
В таком состоянии очень некомфортно находиться и естественно, что человек старается от него избавиться. Самый естественный способ – проговаривать это состояние. То есть он активно говорит, общается или без слов всем своим видом изливает свои эмоции во вне. И вот это вот проблема. Это состояние становится очень заразным. Окружающие проникаются сочувствием и перенимают это состояние на себя. И та-дам! Вместо одного такого сотрудника, у менеджера уже целый отдел стонущих страдальцев.
Что делать?
1 – пусть работает, он же выполняет нужный функционал
2 – увы, хороших спецов на рынке мало, мы его вынужденно держим
3 – гнать в шею, тут работу работать надо, а не мозгоправством.
Никому моя работа не нужна. Смысла в своей работе я не вижу, прошлые достижения уже не цепляют.
Я по работе чаще сталкиваюсь с уже такими вариантам.
Это ответы человека, который уже внутренне уволился и ещё не подал заявление только потому, что ему удобно приносить свое тело и получать какую-то зарплату за это.
Вроде и неплохо, компания получает его работу, платит денег. Но есть мощный bad. Такой сотрудник распространяет свое мироощущение на коллег.
В таком состоянии очень некомфортно находиться и естественно, что человек старается от него избавиться. Самый естественный способ – проговаривать это состояние. То есть он активно говорит, общается или без слов всем своим видом изливает свои эмоции во вне. И вот это вот проблема. Это состояние становится очень заразным. Окружающие проникаются сочувствием и перенимают это состояние на себя. И та-дам! Вместо одного такого сотрудника, у менеджера уже целый отдел стонущих страдальцев.
Что делать?
1 – пусть работает, он же выполняет нужный функционал
2 – увы, хороших спецов на рынке мало, мы его вынужденно держим
3 – гнать в шею, тут работу работать надо, а не мозгоправством.
Кейс про увольнение.
Проектный менеджер. Ну очень клиентоориентированный, так что не сразу заметили, что во взаимоотношениях с клиентом ориентирован он только на свой интерес. То есть ему было предельно важно быть крутым и успешным перед заказчиком, остальные участники пусть хоть сдохнут.
По недогляду его включают в программу "Самый крутой и ценный профессионал", тут он расцветает во всей красе и начинает открыто убеждать всех, что он звезда, а остальные – так, декорация. С ним поговорили, но это не помогло.
Толерантное руководство обсудило и решило, что раз заказчик доволен то будем терпеть и просто изолировать, отправив на работу из дома. Отправили работать из дома и за одно перевели в другой проект. Менеджеров, способных на такую работу, не так уж и много, и выбирать особо не приходится.
Но о такой наглости компания даже подумать не могла. Сотрудник начал вести переговоры с заказчиком, чтобы тот стал сотрудничать с ним как с индивидуальный предпринимателем.
Зная слабые места своего работодателя, будучи на удаленной работе, он преспокойно поехал к заказчику и начал вести переговоры от своего лица.
И тут выясняется юридический прокол: тип соглашения об удалённой работе, заключенный с сотрудником, и другие ЛНА не позволяли в односторонняя порядке признать его вину. То есть формально предъявить сотруднику компания-работодатель ничего не может. А вариант "ну слушай, ты ж не прав, давай расстанемся" тоже не прокатывает.
Какой вариант действий следует выбрать?
1⃣ Применить дисциплинарное производство по нанесению вреда репутации работодателя, так как это чёрным по белому в трудовой договоре.
2⃣ Применить пункт законодательства за неоднократное нарушение: заявка на роуминг корпоративной для симки, без одобренной командировки в Европу, визит к заказчику за спиной работодателя (сомнительно но), заведомо ложная информация что "приболел", хотя летел в Европу
3⃣ Послать на %&й наглеца и жестко уволить. И если что по суду ответить
4⃣ Припугнуть, что дела плохи, и мы доведем дисциплинарное производство до конца. А потом попытаться полюбовно договориться, давая сутки на размышление, пока действует предложение.
#увольнение
Проектный менеджер. Ну очень клиентоориентированный, так что не сразу заметили, что во взаимоотношениях с клиентом ориентирован он только на свой интерес. То есть ему было предельно важно быть крутым и успешным перед заказчиком, остальные участники пусть хоть сдохнут.
По недогляду его включают в программу "Самый крутой и ценный профессионал", тут он расцветает во всей красе и начинает открыто убеждать всех, что он звезда, а остальные – так, декорация. С ним поговорили, но это не помогло.
Толерантное руководство обсудило и решило, что раз заказчик доволен то будем терпеть и просто изолировать, отправив на работу из дома. Отправили работать из дома и за одно перевели в другой проект. Менеджеров, способных на такую работу, не так уж и много, и выбирать особо не приходится.
Но о такой наглости компания даже подумать не могла. Сотрудник начал вести переговоры с заказчиком, чтобы тот стал сотрудничать с ним как с индивидуальный предпринимателем.
Зная слабые места своего работодателя, будучи на удаленной работе, он преспокойно поехал к заказчику и начал вести переговоры от своего лица.
И тут выясняется юридический прокол: тип соглашения об удалённой работе, заключенный с сотрудником, и другие ЛНА не позволяли в односторонняя порядке признать его вину. То есть формально предъявить сотруднику компания-работодатель ничего не может. А вариант "ну слушай, ты ж не прав, давай расстанемся" тоже не прокатывает.
Какой вариант действий следует выбрать?
1⃣ Применить дисциплинарное производство по нанесению вреда репутации работодателя, так как это чёрным по белому в трудовой договоре.
2⃣ Применить пункт законодательства за неоднократное нарушение: заявка на роуминг корпоративной для симки, без одобренной командировки в Европу, визит к заказчику за спиной работодателя (сомнительно но), заведомо ложная информация что "приболел", хотя летел в Европу
3⃣ Послать на %&й наглеца и жестко уволить. И если что по суду ответить
4⃣ Припугнуть, что дела плохи, и мы доведем дисциплинарное производство до конца. А потом попытаться полюбовно договориться, давая сутки на размышление, пока действует предложение.
#увольнение
Увольнять сотрудников в РФ не так уж и легко.
Когда кадровый рынок узкий, выбирать не приходится. Когда сотрудники юридически грамотные.
Когда это не в культуре компании.
С увольнением всплывают еще масса тем.
А как увольнять?
А что говорить? Как вообще готовиться к такой беседе?
А увольнять или подождать, дать шанс?
Как законно уволить, если ты не профи в кадровом законодательстве РФ?
Все эти вопросы будут обсуждаться на вебинаре
сегодня в 20.00 (msk)
И будут полезные Чек-листы
+ Анкета выходного интервью
+ PDP vs PIP
+ Алгоритм шагов «Сообщаем о решении»
Когда кадровый рынок узкий, выбирать не приходится. Когда сотрудники юридически грамотные.
Когда это не в культуре компании.
С увольнением всплывают еще масса тем.
А как увольнять?
А что говорить? Как вообще готовиться к такой беседе?
А увольнять или подождать, дать шанс?
Как законно уволить, если ты не профи в кадровом законодательстве РФ?
Все эти вопросы будут обсуждаться на вебинаре
сегодня в 20.00 (msk)
И будут полезные Чек-листы
+ Анкета выходного интервью
+ PDP vs PIP
+ Алгоритм шагов «Сообщаем о решении»
Выгорание руководителя. Начало.
Руководителем быть нелегко.
Есть статусная составляющая, из -за которой многие стремятся стать руководителями. Вроде как ты молодец, нащальник теперь.
А по факту, радость от этого статуса длится не так долго, как хотелось бы. Это, кстати, про дофаминовые горки при целеполагании и достижении цели. Про них мы говорили на вебинаре. Как-нибудь поделюсь здесь. Сейчас хочу писать не об этом.
HRы тоже активно и с удовольствием шпыняют руководителей. Ах вы должны заниматься мотиваций, вовлечением, кучей коммуникаций и донесением смысла до сотрудника, иначе… ну не такой уж вы хороший руководитель.
А кто позаботится о самом руководителе? Когда даже HR, который вроде как верный помощник должен быть рядом? Помните, А как же я?
Руководители часто сами круто стараются сделать свою работу, даже когда у них нет сил, нет внутренней энергии подпитать сотрудников, усталость и недосып вперемешку с гордостью за переработки.
Писать про выгорание руководителей и что с этим делать?
Кстати, тут есть кнопка для комментариев. Вопросы, комменты - туда, пожалуйста. На них буду очень ориентироваться.
Руководителем быть нелегко.
Есть статусная составляющая, из -за которой многие стремятся стать руководителями. Вроде как ты молодец, нащальник теперь.
А по факту, радость от этого статуса длится не так долго, как хотелось бы. Это, кстати, про дофаминовые горки при целеполагании и достижении цели. Про них мы говорили на вебинаре. Как-нибудь поделюсь здесь. Сейчас хочу писать не об этом.
HRы тоже активно и с удовольствием шпыняют руководителей. Ах вы должны заниматься мотиваций, вовлечением, кучей коммуникаций и донесением смысла до сотрудника, иначе… ну не такой уж вы хороший руководитель.
А кто позаботится о самом руководителе? Когда даже HR, который вроде как верный помощник должен быть рядом? Помните, А как же я?
Руководители часто сами круто стараются сделать свою работу, даже когда у них нет сил, нет внутренней энергии подпитать сотрудников, усталость и недосып вперемешку с гордостью за переработки.
Писать про выгорание руководителей и что с этим делать?
Кстати, тут есть кнопка для комментариев. Вопросы, комменты - туда, пожалуйста. На них буду очень ориентироваться.
А я все равно буду писать про выгорание.
Потому что тут много интересного. Эта тема меня сильно задевает лично. Я сама прошла через это состояние. Я даже писала про это. Я описала это свое состояние, правда, всячески отрицала, что это выгорание. Уахаха!
Запоминайте: первый признак выгорания - полное отрицание выгорания.
А вы знаете, что несмотря на устоявшееся сочетание Профессиональное выгорание, сейчас признано, что выгорание может случиться и за пределами профессиональной деятельности? Вполне себе дома можно выгореть.
[Профессиональное] выгорание — это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека.
Ключевое слово СИНДРОМ, т.е. это пока не болезнь, но такое вот состояние с некоторым набором симптомов, которые не все сразу, но присутствуют.
Еще одно ключевое слово ХРОНИЧЕСКИЙ СТРЕСС. Это сильно объясняет отсутствие энергии, ведь на то, чтобы мобилизоваться в состоянии стресса, организм расходует много сил. А когда стресс хронический.. Ну вы поняли.
Итак, синдром, стресс, отрицание. И это еще не диагноз.
не забываем про кнопку для комментариев и вопросов 👇
Потому что тут много интересного. Эта тема меня сильно задевает лично. Я сама прошла через это состояние. Я даже писала про это. Я описала это свое состояние, правда, всячески отрицала, что это выгорание. Уахаха!
Запоминайте: первый признак выгорания - полное отрицание выгорания.
А вы знаете, что несмотря на устоявшееся сочетание Профессиональное выгорание, сейчас признано, что выгорание может случиться и за пределами профессиональной деятельности? Вполне себе дома можно выгореть.
[Профессиональное] выгорание — это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека.
Ключевое слово СИНДРОМ, т.е. это пока не болезнь, но такое вот состояние с некоторым набором симптомов, которые не все сразу, но присутствуют.
Еще одно ключевое слово ХРОНИЧЕСКИЙ СТРЕСС. Это сильно объясняет отсутствие энергии, ведь на то, чтобы мобилизоваться в состоянии стресса, организм расходует много сил. А когда стресс хронический.. Ну вы поняли.
Итак, синдром, стресс, отрицание. И это еще не диагноз.
не забываем про кнопку для комментариев и вопросов 👇
Сначала разберемся с симптомами. Это на случай таких же, как я, отрицающих.
👆 Проявление этих симтомов должно было не эпизодическим, а в течение некоторого времени, чтобы нечаянно не диагностирровать у себя того, чего нет (счастливцы!) примите это во внимание.
Симптомы психофизические
• чувство не проходящей усталости не только по вечерам, но и по утрам, сразу после сна;
• ощущение эмоционального и физического истощения;
• снижение восприимчивости и реактивности на изменения внешней среды (отсутствие реакции любопытства на фактор новизны или реакции страха на опасную ситуацию);
• общая астенизация (слабость, снижение активности и энергии, ухудшение биохимии крови и гормональных показателей);
• частые беспричинные головные боли; постоянные расстройства желудочно-кишечного тракта;
• резкая потеря или резкое увеличение веса;
• полная или частичная бессонница;
• постоянное заторможенное, сонливое состояние и желание спать в течение всего дня;
• одышка или нарушения дыхания при физической или эмоциональной нагрузке;
• заметное снижение внешней и внутренней сенсорной чувствительности: ухудшение зрения, слуха, обоняния и осязания, потеря внутренних, телесных ощущений.
👆 Проявление этих симтомов должно было не эпизодическим, а в течение некоторого времени, чтобы нечаянно не диагностирровать у себя того, чего нет (счастливцы!) примите это во внимание.
Симптомы психофизические
• чувство не проходящей усталости не только по вечерам, но и по утрам, сразу после сна;
• ощущение эмоционального и физического истощения;
• снижение восприимчивости и реактивности на изменения внешней среды (отсутствие реакции любопытства на фактор новизны или реакции страха на опасную ситуацию);
• общая астенизация (слабость, снижение активности и энергии, ухудшение биохимии крови и гормональных показателей);
• частые беспричинные головные боли; постоянные расстройства желудочно-кишечного тракта;
• резкая потеря или резкое увеличение веса;
• полная или частичная бессонница;
• постоянное заторможенное, сонливое состояние и желание спать в течение всего дня;
• одышка или нарушения дыхания при физической или эмоциональной нагрузке;
• заметное снижение внешней и внутренней сенсорной чувствительности: ухудшение зрения, слуха, обоняния и осязания, потеря внутренних, телесных ощущений.
Симптомы: социально-психологические
• безразличие, скука, пассивность и депрессия (пониженный эмоциональный тонус, чувство подавленности);
• ощущение, что работа становится все тяжелее и тяжелее, а выполнять ее — все труднее и труднее;
• повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события;
• частые нервные «срывы» (вспышки немотивированного гнева или отказы от общения, «уход в себя»);
• постоянное переживание негативных эмоций, для которых во внешней ситуации причин нет (чувство вины, обиды, подозрительности, стыда, скованности);
• чувство неосознанного беспокойства и повышенной тревожности (ощущение, что «что-то не так, как надо»);
• чувство гиперответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или человек «не справится»;
• общая негативная и обесценивающая установка на жизненные и профессиональные перспективы (по типу «Как ни старайся, все равно ничего не получится»).
• Ощущение пустоты, к которому со временем добавляется чувство бессмысленности, которое распространяется на все сферы жизни.
• безразличие, скука, пассивность и депрессия (пониженный эмоциональный тонус, чувство подавленности);
• ощущение, что работа становится все тяжелее и тяжелее, а выполнять ее — все труднее и труднее;
• повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события;
• частые нервные «срывы» (вспышки немотивированного гнева или отказы от общения, «уход в себя»);
• постоянное переживание негативных эмоций, для которых во внешней ситуации причин нет (чувство вины, обиды, подозрительности, стыда, скованности);
• чувство неосознанного беспокойства и повышенной тревожности (ощущение, что «что-то не так, как надо»);
• чувство гиперответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или человек «не справится»;
• общая негативная и обесценивающая установка на жизненные и профессиональные перспективы (по типу «Как ни старайся, все равно ничего не получится»).
• Ощущение пустоты, к которому со временем добавляется чувство бессмысленности, которое распространяется на все сферы жизни.
И последняя часть про симптомы
Симптомы поведенческие
• сотрудник заметно меняет свой рабочий режим дня (рано приходит на работу и поздно уходит либо, наоборот, поздно приходит на работу и рано уходит);
• вне зависимости от объективной необходимости работник постоянно берет работу домой, но дома ее не делает;
• руководитель отказывается от принятия решений, формулируя различные причины для объяснений себе и другим;
• неверие в улучшения, снижение энтузиазма по отношению к работе, безразличие к результатам;
• невыполнение важных, приоритетных задач и «застревание» на мелких деталях, не соответствующая служебным требованиям трата большей части рабочего времени на мало осознаваемое или не осознаваемое выполнение автоматических и элементарных действий;
• дистанцированность от сотрудников и клиентов, повышение неадекватной критичности;
• злоупотребление алкоголем, резкое возрастание выкуренных за день сигарет.
А дальше, чтобы уж совсем полно представлять, с чем имеем дело, поговорим о стадиях выгорания. Они много чего разъясняют про особственное состояние.
Взамен ожидаю вашу анонимную честность.
Симптомы поведенческие
• сотрудник заметно меняет свой рабочий режим дня (рано приходит на работу и поздно уходит либо, наоборот, поздно приходит на работу и рано уходит);
• вне зависимости от объективной необходимости работник постоянно берет работу домой, но дома ее не делает;
• руководитель отказывается от принятия решений, формулируя различные причины для объяснений себе и другим;
• неверие в улучшения, снижение энтузиазма по отношению к работе, безразличие к результатам;
• невыполнение важных, приоритетных задач и «застревание» на мелких деталях, не соответствующая служебным требованиям трата большей части рабочего времени на мало осознаваемое или не осознаваемое выполнение автоматических и элементарных действий;
• дистанцированность от сотрудников и клиентов, повышение неадекватной критичности;
• злоупотребление алкоголем, резкое возрастание выкуренных за день сигарет.
А дальше, чтобы уж совсем полно представлять, с чем имеем дело, поговорим о стадиях выгорания. Они много чего разъясняют про особственное состояние.
Взамен ожидаю вашу анонимную честность.
Стадия 1: необходимость себя проявить
Как ни странно, выгорание начинается с горения.
В начале зачастую стоят высокие амбиции.
Интерес и желание реализовать себя в профессии превращаются в упрямство и вынужденную успешность.
Человеку необходимо доказать своим коллегам и себе самому, что он выполняет свою работу отлично и со всем справляется. В то же время уменьшается готовность признать пределы своих возможностей и принять неудачи.
😁 я тут
☺ не, не про меня
😳 было когда-то
Как ни странно, выгорание начинается с горения.
В начале зачастую стоят высокие амбиции.
Интерес и желание реализовать себя в профессии превращаются в упрямство и вынужденную успешность.
Человеку необходимо доказать своим коллегам и себе самому, что он выполняет свою работу отлично и со всем справляется. В то же время уменьшается готовность признать пределы своих возможностей и принять неудачи.
😁 я тут
☺ не, не про меня
😳 было когда-то
Стадия 2: Увеличение потребностей
Для реализации своих завышенных ожиданий человек принимает все больше мер.
Становится все сложнее справляться с поставленными задачами, но все больше преобладает желание все делать самому, для того чтобы продемонстрировать свою независимость.
😁 я тут
☺ не, не про меня
😳 было когда-то
Для реализации своих завышенных ожиданий человек принимает все больше мер.
Становится все сложнее справляться с поставленными задачами, но все больше преобладает желание все делать самому, для того чтобы продемонстрировать свою независимость.
😁 я тут
☺ не, не про меня
😳 было когда-то
Не выгоранием единым.
Кейс про разделение функций и матричное управление.
Структуры становятся сложнее, взаимосвязи трудно описать. В поисках порядка компании ищут, как бы так оргструктуру поменять, чтобы и работала, и нарисовать на одном листе было можно.
1⃣ Видела компанию, которая решила положить водораздел между чисто функцией управления персоналом и проектным управлением.
Появились менеджеры, ответственные только за развитие, мотивацию, удержание. Нет, это не HR-менеджер, это тот самый “непосредственный руководитель”.
И отдельно обозначились проектные руководители, у которых не было этих муторных функций. Они просто “покупали” людей у непосредственных руководителей на свои проекты и не заморачивались особо. В общем были счастливы.
При введении такого разделения народ штормило, появились и оправдались гипотезы о путанице информации об эффективности сотрудника.
Непосредственный руководитель: а как я узнаю, что мой сотрудник на проекте хорош? как мне его и за что хвалить? куда мне его развивать, ведь проект сегодня есть, а завтра - нет.
2⃣ И видела компанию, которая уже завершила этот эксперимент.
Непосредственные руководители доживают свой век, а компания плавно возвращает HR-функции обратно проектным руководителям. Кстати, вопросы как узнаю/что делать/как развивать компания неплохо решала. Система работала эффективно с точки зрения атмосферы в компании, удержании, ротации, развития. Отказ пошел банально из-за денег. Клиенты отказываются платить за непонятную сущность просто руководитель людьми, а одержать армию таких - дорого. Но это про аутсорсинговые компании. А как в других бизнесах? Есть такое явление, когда функции HR разделяются между проектным и “непосредственным” руководителем?
🍎 да, у нас это разные функции
🍏 нет, это странно
🍊 чё?
#кейсы
Кейс про разделение функций и матричное управление.
Структуры становятся сложнее, взаимосвязи трудно описать. В поисках порядка компании ищут, как бы так оргструктуру поменять, чтобы и работала, и нарисовать на одном листе было можно.
1⃣ Видела компанию, которая решила положить водораздел между чисто функцией управления персоналом и проектным управлением.
Появились менеджеры, ответственные только за развитие, мотивацию, удержание. Нет, это не HR-менеджер, это тот самый “непосредственный руководитель”.
И отдельно обозначились проектные руководители, у которых не было этих муторных функций. Они просто “покупали” людей у непосредственных руководителей на свои проекты и не заморачивались особо. В общем были счастливы.
При введении такого разделения народ штормило, появились и оправдались гипотезы о путанице информации об эффективности сотрудника.
Непосредственный руководитель: а как я узнаю, что мой сотрудник на проекте хорош? как мне его и за что хвалить? куда мне его развивать, ведь проект сегодня есть, а завтра - нет.
2⃣ И видела компанию, которая уже завершила этот эксперимент.
Непосредственные руководители доживают свой век, а компания плавно возвращает HR-функции обратно проектным руководителям. Кстати, вопросы как узнаю/что делать/как развивать компания неплохо решала. Система работала эффективно с точки зрения атмосферы в компании, удержании, ротации, развития. Отказ пошел банально из-за денег. Клиенты отказываются платить за непонятную сущность просто руководитель людьми, а одержать армию таких - дорого. Но это про аутсорсинговые компании. А как в других бизнесах? Есть такое явление, когда функции HR разделяются между проектным и “непосредственным” руководителем?
🍎 да, у нас это разные функции
🍏 нет, это странно
🍊 чё?
#кейсы