🌀Вот опять пишут: *переводите всю внутреннюю коммуникацию в видео!*. Мол, это самый оптимальный способ донести любую информацию.
Пытаюсь, но не получается с этим внутренне согласиться. Лично для меня и видео, и аудио тяжеловато тем, что время, требуемое на просмотр/прослушивание - заранее задано, оно "внешнее", то есть если 2 минуты, значит 2 минуты. Ну да, можно промотать, то тогда ты точно упустишь то, что тебе в сообщении важно. А с текстом, более-менее прилично написанном, нет этой зависимости. Бери и читай в своем личном ритме. Или тут "поколенческий" конфликт? :)
Пытаюсь, но не получается с этим внутренне согласиться. Лично для меня и видео, и аудио тяжеловато тем, что время, требуемое на просмотр/прослушивание - заранее задано, оно "внешнее", то есть если 2 минуты, значит 2 минуты. Ну да, можно промотать, то тогда ты точно упустишь то, что тебе в сообщении важно. А с текстом, более-менее прилично написанном, нет этой зависимости. Бери и читай в своем личном ритме. Или тут "поколенческий" конфликт? :)
А вот еще интересный случай. Большое подразделение. Есть проблемы:
+ Уныние среди сотрудников
+ Низкие баллы в опросе удовлетворенности
+ Не хватает командного духа
+ Менеджеры не успевают вносить важные сведения по людям
Руководители говорят об этих проблемах и вздыхают: «Вот если бы у нас был грамотный HR».
HR говорит: «Вот если бы руководителям все это на самом деле нужно».
❓Вопрос к обеим сторонам: как долго об этих проблемах знаете?
- Года 2
- Все это время хотите их решить?
- Да.
❗️Ну то есть умные люди, которые делали оч крутые проекты, знают о проблемах, печалятся, хотят решить, но ничего не делают. Такого не бывает вроде…
Сокращу для читабельности цепочку размышлений.
🆘Тут не сформулирована проблема, а то, что сформулировано – вообще никого не жжет, особого дискомфорта не причиняет. То есть как бы есть проблема, но это муть какая-то, пойду лучше займусь делом, результат которого понятен и заметен.
Мой вопрос а в чем, собственно, проблема ставит всех в тупик. Мне опять начинают повторять см. пункты выше. Работает только старый добрый проверенный метод «и чо теперь». Это мой парафраз метода 5 почему. Очень такой отрезвляющий.
- Сотрудники в унынии
- И чо теперь?
- Не чувствуют причастность к подразделению, некоторые даже названия не знают, руководство
- И чо теперь?
- Не любят они работать в нашем подразделении,
- И чо теперь?
- Про наше подразделение негласно говорят с другими коллегами. Не оч. хорошо говорят. Про качество управления говорят
- И?
- В наше подразделение из других переходят с неохотой
- И чо теперь-то?
- Ищем много людей извне
- И чо?
- Они не очень адаптируются, быстро сливаются в другие подразделения и наши проекты страдают
- И?
- Стремно мне, моя проф гордость страдает
Так с чем у нас проблемы?
+ Внутренние коммуникации
++ Бренд подразделения
++ Visibility руководства
++ Коммуникации руководителя с подчиненным
+ Система адаптации
+ Мотивация руководителей, умение работать с мотивацией персонала
Дальше мы засели за формулировку конкретных проблем. Про них напишем отдельно, когда сами проблемы будут кристаллизованы. Я тут про то, что если желание изменить – есть, а действий – нет, может, что-то не то с фокусом и формулировками? Слово – это сила и инструмент управленца
♨️
- а если мы решим проблему, что будет для тебя персональным бонусом?
- хех, ну с гордостью вопрос будет решен ))
+ Уныние среди сотрудников
+ Низкие баллы в опросе удовлетворенности
+ Не хватает командного духа
+ Менеджеры не успевают вносить важные сведения по людям
Руководители говорят об этих проблемах и вздыхают: «Вот если бы у нас был грамотный HR».
HR говорит: «Вот если бы руководителям все это на самом деле нужно».
❓Вопрос к обеим сторонам: как долго об этих проблемах знаете?
- Года 2
- Все это время хотите их решить?
- Да.
❗️Ну то есть умные люди, которые делали оч крутые проекты, знают о проблемах, печалятся, хотят решить, но ничего не делают. Такого не бывает вроде…
Сокращу для читабельности цепочку размышлений.
🆘Тут не сформулирована проблема, а то, что сформулировано – вообще никого не жжет, особого дискомфорта не причиняет. То есть как бы есть проблема, но это муть какая-то, пойду лучше займусь делом, результат которого понятен и заметен.
Мой вопрос а в чем, собственно, проблема ставит всех в тупик. Мне опять начинают повторять см. пункты выше. Работает только старый добрый проверенный метод «и чо теперь». Это мой парафраз метода 5 почему. Очень такой отрезвляющий.
- Сотрудники в унынии
- И чо теперь?
- Не чувствуют причастность к подразделению, некоторые даже названия не знают, руководство
- И чо теперь?
- Не любят они работать в нашем подразделении,
- И чо теперь?
- Про наше подразделение негласно говорят с другими коллегами. Не оч. хорошо говорят. Про качество управления говорят
- И?
- В наше подразделение из других переходят с неохотой
- И чо теперь-то?
- Ищем много людей извне
- И чо?
- Они не очень адаптируются, быстро сливаются в другие подразделения и наши проекты страдают
- И?
- Стремно мне, моя проф гордость страдает
Так с чем у нас проблемы?
+ Внутренние коммуникации
++ Бренд подразделения
++ Visibility руководства
++ Коммуникации руководителя с подчиненным
+ Система адаптации
+ Мотивация руководителей, умение работать с мотивацией персонала
Дальше мы засели за формулировку конкретных проблем. Про них напишем отдельно, когда сами проблемы будут кристаллизованы. Я тут про то, что если желание изменить – есть, а действий – нет, может, что-то не то с фокусом и формулировками? Слово – это сила и инструмент управленца
♨️
- а если мы решим проблему, что будет для тебя персональным бонусом?
- хех, ну с гордостью вопрос будет решен ))
В компаниях порой возникает необходимость в новых руководителях.
Вариантов не много – «своих» или «снаружи». В обоих случаях нужно уметь разглядеть потенциал.
✅ Есть ли способности управлять людьми и строить команды, принимать нужные решения и просчитывать риски и т.п.
✅ А настолько ли уж он хочет ответственности,
✅ драйвит ли его высокая степень неопределенности,
✅ готов ли он продвигать изменения и т.д.
И если даже «может» и «хочет», то
✅ насколько вектор его целей совпадает с вектором компании, он отождествляет себя с компанией и с командой или противопоставляет?
Часто наблюдаю закономерность - если выбираем снаружи, то отбор более тщателен (и HR интервью, и интервью с будущими руководителями разных уровней, и тесты, и сбор рекомендаций, и проверка СБ), а вот если изнутри - то все как-то тихо, «по-домашнему» (ни тебе конкурса, ни интервью, ни сбора мнений внутри компании). И вот так, «по-домашнему», продвинули сотрудника до ключевой позиции, и через месяц-два-три всем становится неловко: старается из всех сил, но, увы, не «тянет». А неловко всем оттого, что опирались на его исполнительность, надежность и лояльность. И вот что теперь делать? Как сказать лояльному сотруднику, что извини, мы ошиблись, твое прежнее место занято, поэтому до свидания?
Чаще всего и не говорят, вздыхают и работают дальше.
Надежность и лояльность - хорошо, но новая позиция предполагала и самостоятельность, и наличие своего мнения, и умение его аргументированно внедрить. Явно промахнулись в оценке способностей, полагаясь на логику: в текущей должности хорошо же справлялся, значит, и в новой справится»
💥О том, что оценить потенциал можно через оценку трех областей: "хочу", "смогу" и "вовлечен в цели компании» мы говорили на прошлом занятии.
📍А на следующем занятии 10 мая (четверг) в 20:00 Алсу Глинская расскажет, почему порой не работают даже очень хорошие инструменты
Вариантов не много – «своих» или «снаружи». В обоих случаях нужно уметь разглядеть потенциал.
✅ Есть ли способности управлять людьми и строить команды, принимать нужные решения и просчитывать риски и т.п.
✅ А настолько ли уж он хочет ответственности,
✅ драйвит ли его высокая степень неопределенности,
✅ готов ли он продвигать изменения и т.д.
И если даже «может» и «хочет», то
✅ насколько вектор его целей совпадает с вектором компании, он отождествляет себя с компанией и с командой или противопоставляет?
Часто наблюдаю закономерность - если выбираем снаружи, то отбор более тщателен (и HR интервью, и интервью с будущими руководителями разных уровней, и тесты, и сбор рекомендаций, и проверка СБ), а вот если изнутри - то все как-то тихо, «по-домашнему» (ни тебе конкурса, ни интервью, ни сбора мнений внутри компании). И вот так, «по-домашнему», продвинули сотрудника до ключевой позиции, и через месяц-два-три всем становится неловко: старается из всех сил, но, увы, не «тянет». А неловко всем оттого, что опирались на его исполнительность, надежность и лояльность. И вот что теперь делать? Как сказать лояльному сотруднику, что извини, мы ошиблись, твое прежнее место занято, поэтому до свидания?
Чаще всего и не говорят, вздыхают и работают дальше.
Надежность и лояльность - хорошо, но новая позиция предполагала и самостоятельность, и наличие своего мнения, и умение его аргументированно внедрить. Явно промахнулись в оценке способностей, полагаясь на логику: в текущей должности хорошо же справлялся, значит, и в новой справится»
💥О том, что оценить потенциал можно через оценку трех областей: "хочу", "смогу" и "вовлечен в цели компании» мы говорили на прошлом занятии.
📍А на следующем занятии 10 мая (четверг) в 20:00 Алсу Глинская расскажет, почему порой не работают даже очень хорошие инструменты
👁🗨"Целевая аудитория" - термин пиарщиков, который за последние 10 лет прочно вошел в лексикон не только специалистов по коммуникации и продажам. Да и каждый стал сам себе маркетологом.
У любого руководителя можно выделить несколько ЦА: подчиненные, более высокое руководство, спонсоры-учредители, клиенты и т.д.
И чтобы быть эффективным, для каждой аудитории стоит выбирать свою форму коммуникации. Ну или хотя бы понимать базовые потребности и интересы, чтобы не попадать мимо, мотивируя коллегу общей годовой прибылью компании.
Но насколько коммуникация должна отличаться?
Например, коммуникации внутри компании и та информация, чтобы выходит во вне? Сотрудник компании, бывший сотрудник, клиент - насколько этот круговорот быстр, чтобы нивилировать разницу между выдаваемыми сообщениями?.. Почему нынче HR-функция должна работать в тесной связке с маркетингом - смотрите примеры здесь
У любого руководителя можно выделить несколько ЦА: подчиненные, более высокое руководство, спонсоры-учредители, клиенты и т.д.
И чтобы быть эффективным, для каждой аудитории стоит выбирать свою форму коммуникации. Ну или хотя бы понимать базовые потребности и интересы, чтобы не попадать мимо, мотивируя коллегу общей годовой прибылью компании.
Но насколько коммуникация должна отличаться?
Например, коммуникации внутри компании и та информация, чтобы выходит во вне? Сотрудник компании, бывший сотрудник, клиент - насколько этот круговорот быстр, чтобы нивилировать разницу между выдаваемыми сообщениями?.. Почему нынче HR-функция должна работать в тесной связке с маркетингом - смотрите примеры здесь
Ой, не смогла пройти мимо одного опроса в соседнем канале.
Проводим анкетирование среди сотрудников. Выясняется, что 57% довольны оплатой труда, 21.5% затрудняется ответить, 21.5% не доволен.
Что делать?
🤑 - поднять оклад/премию
❤️ - расширить соцпакет
🙈 - ничего не делать, само рассосётся
😡 - уволить недовольных
И все, вариантов больше нет.
Но наша группа знает, что там где нет однозначности, стоит помнить о методике Решения проблем. Поэтому наш опрос будет выглядеть так:
Какова ваша последовательность действий:
1. Сделать необходимые очевидные быстрые решения; с экспертов собрать решения по непростым вопросам; отслеживать выполнение.
2. Собрать людей с правом принятия решений, сформулировать проблему; в чуть расширенном составе провести анализ корневых причин; с минимумом людей ранжировать варианты решений по матрице Влияние/Стоимостьи составить план, в котором есть и Владелец решения, и Исполнитель; отслеживать результаты, контролировать, решается ли проблема.
3. Все то же, что и 2., но в единственном лице, чтобы не отвлекать кучу народа.
Проводим анкетирование среди сотрудников. Выясняется, что 57% довольны оплатой труда, 21.5% затрудняется ответить, 21.5% не доволен.
Что делать?
🤑 - поднять оклад/премию
❤️ - расширить соцпакет
🙈 - ничего не делать, само рассосётся
😡 - уволить недовольных
И все, вариантов больше нет.
Но наша группа знает, что там где нет однозначности, стоит помнить о методике Решения проблем. Поэтому наш опрос будет выглядеть так:
Какова ваша последовательность действий:
1. Сделать необходимые очевидные быстрые решения; с экспертов собрать решения по непростым вопросам; отслеживать выполнение.
2. Собрать людей с правом принятия решений, сформулировать проблему; в чуть расширенном составе провести анализ корневых причин; с минимумом людей ранжировать варианты решений по матрице Влияние/Стоимостьи составить план, в котором есть и Владелец решения, и Исполнитель; отслеживать результаты, контролировать, решается ли проблема.
3. Все то же, что и 2., но в единственном лице, чтобы не отвлекать кучу народа.
Сила метафоры в корпоративной культуре.
Однажды услышала очень любопытную.
На вопрос, почему никто ничего не хочет менять, мне объяснили:
- Вот представь, все мы стоим по шею в э.. коричневом, допустим, компоте. Ровно стоим. И вот представь, кто-то один начинает рыпаться. Волна же идет, остальных накрывает, компот летит во все стороны, а там рот, уши, глаза.. Поэтому только кто-то начнет шевелиться, его тут же усмиряют и быстро объясняют, чтоб так не делал.
Корпоративная культура – штука сложная.
А 10 мая в 20:00 (мск) мы встречаемся online с группой.
Я расскажу про механизмы, из которых складывается корпоративная культура, немного окунемся в Спиральную динамику, чтобы понять, с чем имеем дело и какие инструменты внедрять нужно, а какие – бесполезно, потому что КК их просто сожрет и переплавит в неожиданные экзотические формы.
Прийти можно и тем, кто не в группе обучения за 700р.
Однажды услышала очень любопытную.
На вопрос, почему никто ничего не хочет менять, мне объяснили:
- Вот представь, все мы стоим по шею в э.. коричневом, допустим, компоте. Ровно стоим. И вот представь, кто-то один начинает рыпаться. Волна же идет, остальных накрывает, компот летит во все стороны, а там рот, уши, глаза.. Поэтому только кто-то начнет шевелиться, его тут же усмиряют и быстро объясняют, чтоб так не делал.
Корпоративная культура – штука сложная.
А 10 мая в 20:00 (мск) мы встречаемся online с группой.
Я расскажу про механизмы, из которых складывается корпоративная культура, немного окунемся в Спиральную динамику, чтобы понять, с чем имеем дело и какие инструменты внедрять нужно, а какие – бесполезно, потому что КК их просто сожрет и переплавит в неожиданные экзотические формы.
Прийти можно и тем, кто не в группе обучения за 700р.
Только не надо наказательного инструктажа для сотрудников.
Слова, после которых хочется расцеловались топ- менеджера в розовые щеки.
Ситуация: поднялся скандал из-за линейных менеджеров. Они нарушают процедуру и идут в обход правил и формального этикета, потому что так удобнее не для них самих, а для результата на проекте.
Уже решено наказать виновных и до кучи прочесть им тренинг про правильное поведение.
Но тут hr ставит под сомнение ситуацию и идёт обсудить ее с топом. Разговор получается неожиданным.
По мнению топа не надо наказывать нарушителей, читать им тренинги про то, как правильно. Они и так знают, что нарушают, и знают, как правильно. Надо менять правила игры.
Топ в итоге заявился с вопросом почему так удобнее решать проблемы на проекте к аккаунт-менеджеру, который и создал запутанные каналы взаимодействия с клиентом.
Это кейс и
🍔 про корпоративную культуру, про разные ее слои в одной организации. И
🥨 про коммуникации - вертикальные и горизонтальные. И
🍭про разную высокую вовлеченность - согласованную с бизнес-целями и нет.
Слова, после которых хочется расцеловались топ- менеджера в розовые щеки.
Ситуация: поднялся скандал из-за линейных менеджеров. Они нарушают процедуру и идут в обход правил и формального этикета, потому что так удобнее не для них самих, а для результата на проекте.
Уже решено наказать виновных и до кучи прочесть им тренинг про правильное поведение.
Но тут hr ставит под сомнение ситуацию и идёт обсудить ее с топом. Разговор получается неожиданным.
По мнению топа не надо наказывать нарушителей, читать им тренинги про то, как правильно. Они и так знают, что нарушают, и знают, как правильно. Надо менять правила игры.
Топ в итоге заявился с вопросом почему так удобнее решать проблемы на проекте к аккаунт-менеджеру, который и создал запутанные каналы взаимодействия с клиентом.
Это кейс и
🍔 про корпоративную культуру, про разные ее слои в одной организации. И
🥨 про коммуникации - вертикальные и горизонтальные. И
🍭про разную высокую вовлеченность - согласованную с бизнес-целями и нет.
Те, кто с нами, через 2 часа старт вебинара. Вещать будет Алсу Глинская.
Про корпоративную культуру. В меру глубоко и в темпе, с обсуждением домашнего задания.
Про корпоративную культуру. В меру глубоко и в темпе, с обсуждением домашнего задания.
Положение функции внутренних коммуникаций (ВК) в компаниях всегда двойственно.
С одной стороны всем очевидно, что без коммуникации (эффективной!) ни один процесс не будет запущен, а с другой именно из-за этой универсальности функция размазывается. А если нет владельца, то и система тоже врядли случится. Если никто не может быть уверен, что знает, а что не знает сотрудник, то как вести команду к завоеванию мира?
Как должна выглядить идеальная картинка для большой компании?
Руководитель определяет задачи и основное содержание, а специалисты по коммуникациям настраивают и поддерживают форму. В маленькой компании/отделе/команде эта функция остается за руководителем в полной мере.
Короткая и емкая статья о том, как диагностировать состояние ВК и несколько базовых советов (требуется регистрация!).
А на занятии #7 мы детальнее разберем, зачем и как руководитель может сделать внутреннюю коммуникацию в своих "вотчинах" эффективнее.
15 мая в 20.00 по Мск вебинар "#HRscrub. Общаемся".
С одной стороны всем очевидно, что без коммуникации (эффективной!) ни один процесс не будет запущен, а с другой именно из-за этой универсальности функция размазывается. А если нет владельца, то и система тоже врядли случится. Если никто не может быть уверен, что знает, а что не знает сотрудник, то как вести команду к завоеванию мира?
Как должна выглядить идеальная картинка для большой компании?
Руководитель определяет задачи и основное содержание, а специалисты по коммуникациям настраивают и поддерживают форму. В маленькой компании/отделе/команде эта функция остается за руководителем в полной мере.
Короткая и емкая статья о том, как диагностировать состояние ВК и несколько базовых советов (требуется регистрация!).
А на занятии #7 мы детальнее разберем, зачем и как руководитель может сделать внутреннюю коммуникацию в своих "вотчинах" эффективнее.
15 мая в 20.00 по Мск вебинар "#HRscrub. Общаемся".
Что делать руководителю-интроверту?
Сотрудники ассоциируют себя с конкретным подразделением, если они знают и видят руководителя. Чем сильнее эмоциональная привязанность сотрудника к подразделению, тем выше шанс сделать его вовлеченным сотрудником.
Но бывает так, что у руководителя
- нет времени появляться публично;
- нет желания лично участвовать во встречать, где от него требуется только "светить фейсом";
- он просто интроверт.
Хоть как-то , но придется участвовать во внутренних коммуникациях. Хорошо, когда руководителя видно, но можно разбавить и письменной коммуникацией. Предполагаем, что есть канал для письменной коммуникации - сотрудники привыкли читать письма по электронной почте/есть внутренний портал/новостная доска/внутренняя газета электронная или бумажная.
О чем писать? Вот вам несколько идей.
💡Добавляйте комментарии к сообщениям "из центра". Пара предложений со смыслом "смотрите, наши топы сказали вот это. Конкретно для нашего подразделения это будет значить то-то, на нас это повлияет вот так"
Цель: выстраиваем цепочку между сотрудниками и компанией. Помогаем сформировать понимание "я работаю в этой большой компании"
💡Истории из разряда "когда я был маленьким/студентом/переехал. Небольшая личная история.
Цель: формируем доверие к себе. Человеку, о котором знаешь чуть больше настоящего, простого, легче доверять.
💡Истории "у нас в подразделении есть человек, который умеет/знает/придумал/видел самого/побывал/много раз говорил, хоть его не слушали и таки донес отличную идею"
Цель: дать понять сотрулникам, что вы рядом. Я вас вижу, ценю, признаю заслуги.
Сотрудники ассоциируют себя с конкретным подразделением, если они знают и видят руководителя. Чем сильнее эмоциональная привязанность сотрудника к подразделению, тем выше шанс сделать его вовлеченным сотрудником.
Но бывает так, что у руководителя
- нет времени появляться публично;
- нет желания лично участвовать во встречать, где от него требуется только "светить фейсом";
- он просто интроверт.
Хоть как-то , но придется участвовать во внутренних коммуникациях. Хорошо, когда руководителя видно, но можно разбавить и письменной коммуникацией. Предполагаем, что есть канал для письменной коммуникации - сотрудники привыкли читать письма по электронной почте/есть внутренний портал/новостная доска/внутренняя газета электронная или бумажная.
О чем писать? Вот вам несколько идей.
💡Добавляйте комментарии к сообщениям "из центра". Пара предложений со смыслом "смотрите, наши топы сказали вот это. Конкретно для нашего подразделения это будет значить то-то, на нас это повлияет вот так"
Цель: выстраиваем цепочку между сотрудниками и компанией. Помогаем сформировать понимание "я работаю в этой большой компании"
💡Истории из разряда "когда я был маленьким/студентом/переехал. Небольшая личная история.
Цель: формируем доверие к себе. Человеку, о котором знаешь чуть больше настоящего, простого, легче доверять.
💡Истории "у нас в подразделении есть человек, который умеет/знает/придумал/видел самого/побывал/много раз говорил, хоть его не слушали и таки донес отличную идею"
Цель: дать понять сотрулникам, что вы рядом. Я вас вижу, ценю, признаю заслуги.
М – мотивация.
От лица Баварской ассоциации кладбищ выражаем надежду, что развлекли вас и просветили в том, что касается работы, техники безопасности и обязанностей могильщицкого дела. Желаем вам всяческих успехов в вашей карьере в похоронном искусстве и надеемся, что наша книга вам в чем-то поможет.
Из книжки, которуя я читала всю ночь. Нет, она не про кладбища.
От лица Баварской ассоциации кладбищ выражаем надежду, что развлекли вас и просветили в том, что касается работы, техники безопасности и обязанностей могильщицкого дела. Желаем вам всяческих успехов в вашей карьере в похоронном искусстве и надеемся, что наша книга вам в чем-то поможет.
Из книжки, которуя я читала всю ночь. Нет, она не про кладбища.
А это привет от Марины Прониной:
Во вторник вела свой единственный вебинар в курсе #HRscrub.
Об инструментах корпоративной коммуникации в компании:
- важность управления инфопотоками,
- для чего снижать тревогу сотрудника,
- что может/должен для этого делать каждый руководитель.
Короче, всё то, чем горело моё сердце последние корпоративные годы.
Занятие в 8 вечера — конечно, сложновато. Всем присутствующим в этот и прошлые разы выражаю свое восхищение такой вовлечённостью в свое развитие! :-)
А SLA для ОС — это про то, что если ты предлагаешь сотруднику общаться с компанией (задавать вопросы/делиться мнением), то обязательно расскажи ему, каким образом, когда и кто обработает его обращение.
Обратная связь — это сервис, а значит и уровень предоставления услуги должен быть известен всем участникам.
Вот видите, как руки мои на скрине сложены — это я молю вас: не создавайте "темных комнат", не колотите "черные ящики". Ни корпоративных, ни всяких других.
Во вторник вела свой единственный вебинар в курсе #HRscrub.
Об инструментах корпоративной коммуникации в компании:
- важность управления инфопотоками,
- для чего снижать тревогу сотрудника,
- что может/должен для этого делать каждый руководитель.
Короче, всё то, чем горело моё сердце последние корпоративные годы.
Занятие в 8 вечера — конечно, сложновато. Всем присутствующим в этот и прошлые разы выражаю свое восхищение такой вовлечённостью в свое развитие! :-)
А SLA для ОС — это про то, что если ты предлагаешь сотруднику общаться с компанией (задавать вопросы/делиться мнением), то обязательно расскажи ему, каким образом, когда и кто обработает его обращение.
Обратная связь — это сервис, а значит и уровень предоставления услуги должен быть известен всем участникам.
Вот видите, как руки мои на скрине сложены — это я молю вас: не создавайте "темных комнат", не колотите "черные ящики". Ни корпоративных, ни всяких других.
Напоминание для группы
Завтра в 10.00 практика по занятию "Общаемся".
Мы на финишной прямой курса, впереди осталось всего 2 занятия: "Вовлекаем" и "Увольняем".
Завтра в 10.00 практика по занятию "Общаемся".
Мы на финишной прямой курса, впереди осталось всего 2 занятия: "Вовлекаем" и "Увольняем".
Когда перешли от удовлетворенности и вовлеченности
До 1990-х в компаниях оценивали удовлетворенность персонала. Это был индикативный показатель, на который ориентировались только есть поднималась текучесть кадров.
А после 90-х организации столкнулись с интенсивной "войной за таланты", в ходе которой они больше не могли полагаться на удовлетворенность сотрудников, чтобы обеспечить и сохранить талант, необходимый им для успеха. В ответ на это, чтобы улучшить производительность и удержание сотрудников, HR заменил опросы удовлетворенности сотрудников на опросы вовлеченности сотрудников.
С этих пор Вовлеченность – это сочетание самостоятельного желания сотрудника сделать больше, чем от него требуется и намерение долго оставаться в компании.
Где-то с 2008, когда экономику опять начало штормить, HR переосмыслили взаимодействие и задались вопросом: "как мы можем улучшить отдачу от наших инициатив по повышению вовлеченности в период частых изменений?" Они поняли, что существующие подходы к измерению вовлеченности могут рассказать им только
1) на сколько вовлечены их сотрудники и
2) что им нужно сделать, чтобы улучшить уровень вовлеченности в день, когда сотрудник принял участие в опросе.
В новых условиях результаты исследования вовлеченности сотрудников могут устареть через месяц, неделю или даже на следующий день.
Тут начались поиски холистичного подхода. Вовлеченность сотрудников стали рассматривать не на текущий момент, а в перспективе прошлого опыта сотрудников, настоящих событий и будущих ожиданий — и как эти три фактора могут повлиять на желания сотрудника сделать больше, чем от него требуется и намерение долго оставаться в компании.
Однако сегодня даже такого подхода недостаточно.
Подробно про вовлеченность будем говорить 22 мая.
А пока впереди серия постов про мифы вокруг вовлеченности
До 1990-х в компаниях оценивали удовлетворенность персонала. Это был индикативный показатель, на который ориентировались только есть поднималась текучесть кадров.
А после 90-х организации столкнулись с интенсивной "войной за таланты", в ходе которой они больше не могли полагаться на удовлетворенность сотрудников, чтобы обеспечить и сохранить талант, необходимый им для успеха. В ответ на это, чтобы улучшить производительность и удержание сотрудников, HR заменил опросы удовлетворенности сотрудников на опросы вовлеченности сотрудников.
С этих пор Вовлеченность – это сочетание самостоятельного желания сотрудника сделать больше, чем от него требуется и намерение долго оставаться в компании.
Где-то с 2008, когда экономику опять начало штормить, HR переосмыслили взаимодействие и задались вопросом: "как мы можем улучшить отдачу от наших инициатив по повышению вовлеченности в период частых изменений?" Они поняли, что существующие подходы к измерению вовлеченности могут рассказать им только
1) на сколько вовлечены их сотрудники и
2) что им нужно сделать, чтобы улучшить уровень вовлеченности в день, когда сотрудник принял участие в опросе.
В новых условиях результаты исследования вовлеченности сотрудников могут устареть через месяц, неделю или даже на следующий день.
Тут начались поиски холистичного подхода. Вовлеченность сотрудников стали рассматривать не на текущий момент, а в перспективе прошлого опыта сотрудников, настоящих событий и будущих ожиданий — и как эти три фактора могут повлиять на желания сотрудника сделать больше, чем от него требуется и намерение долго оставаться в компании.
Однако сегодня даже такого подхода недостаточно.
Подробно про вовлеченность будем говорить 22 мая.
А пока впереди серия постов про мифы вокруг вовлеченности
Высокая вовлеченность решает все проблемы компании.
Вовлеченность стала синонимом опросов до такой степени, что «опрос сотрудников» теперь почти всегда равно «опрос вовлеченности». Вовлеченность – это такое трендовое слово, что вот уже на конференциях руководители гарцуют продвинутостью и связывают получение всех желаемых результатов от персонала со словом Вовлеченность.
Только повышение вовлеченности поможет компании тотально улучшить работу
Так очень просто, и так очень неправильно.
Ну то есть да, опрос вовлеченности персонал поможет вам спрогнозировать удовлетворенность клиента, но гораздо эффективнее просто спросить у сотрудников: «что нужно сделать/поменять, чтобы клиент был доволен?»
Вовлеченность сама по себе бесполезна, если эта энергия не может быть направлена на правильное поведение в нужное время при правильных условиях.
Тут очень здорово помогует структура русского языка. Потому что после слова Вовлеченность просится предлог «во». Во что вовлеченность? В работу? Неет! Это слишком общо для такого количества потрясания воздуха.
Тут мало даже набивших оскомину, но хороших 12 вопросов Gallup.
Вовлеченность изменять надо не как отдельную сущность, а как интергированную в другие важные конструкции компании.
Мне, например, очень нравится модель CEB Gartner. Они говорят о триаде:
• Engagement (Вовлеченность)
• Alignment (в моем переводе согласованность с бизнес-приоритетами компании)
• Agility (в моем переводе организационная гибкость)
Обследование с более широким охватом позволяет лучше понять, как повысить эффективность работы организации.
А дальше – профессионализм HR в составлении вопросов опросника так, чтобы собрать эту конструкцию воедино и профессионализм управленческой команды в идентификации и решении выявленных проблем с правильной вовлеченностью.
Вовлеченность стала синонимом опросов до такой степени, что «опрос сотрудников» теперь почти всегда равно «опрос вовлеченности». Вовлеченность – это такое трендовое слово, что вот уже на конференциях руководители гарцуют продвинутостью и связывают получение всех желаемых результатов от персонала со словом Вовлеченность.
Только повышение вовлеченности поможет компании тотально улучшить работу
Так очень просто, и так очень неправильно.
Ну то есть да, опрос вовлеченности персонал поможет вам спрогнозировать удовлетворенность клиента, но гораздо эффективнее просто спросить у сотрудников: «что нужно сделать/поменять, чтобы клиент был доволен?»
Вовлеченность сама по себе бесполезна, если эта энергия не может быть направлена на правильное поведение в нужное время при правильных условиях.
Тут очень здорово помогует структура русского языка. Потому что после слова Вовлеченность просится предлог «во». Во что вовлеченность? В работу? Неет! Это слишком общо для такого количества потрясания воздуха.
Тут мало даже набивших оскомину, но хороших 12 вопросов Gallup.
Вовлеченность изменять надо не как отдельную сущность, а как интергированную в другие важные конструкции компании.
Мне, например, очень нравится модель CEB Gartner. Они говорят о триаде:
• Engagement (Вовлеченность)
• Alignment (в моем переводе согласованность с бизнес-приоритетами компании)
• Agility (в моем переводе организационная гибкость)
Обследование с более широким охватом позволяет лучше понять, как повысить эффективность работы организации.
А дальше – профессионализм HR в составлении вопросов опросника так, чтобы собрать эту конструкцию воедино и профессионализм управленческой команды в идентификации и решении выявленных проблем с правильной вовлеченностью.
“Волк! Волк!"- ужасно мало вовлеченных сотрудников!
Всегда шокируют статьи о том, что менее трети сотрудников вовлечены. Ужас, ужас! Вероятно, должно быть что-то по своей сути неправильно с работниками, их работодателями, руководителями или всеми тремя, раз такие результаты. И когда внутренний опрос вовлеченности, который проводит HR в компании выдает уровень вовлеченности в 60% (это самая частая цифра, кстати), то руководители начинают либо игнорировать результаты как неточные, либо делают вывод, что беспокоиться не о чем.
Итого, когда становится ясно, что крик "волк" - ложная тревога, на тему вовлеченности все больше руководителей забивают.
Истина в том, что эти расхождения из-за особенностей измерения и понимания того, что есть вовлеченность.
Простой пример манипуляции с уровнем вовлеченности – считаем вовлеченными только тех, кто выбирает ответы «Полностью согласен»; или же вовлеченными считаем и тех, кто «полностью согласен», и тех, кто выбирает ответ «Чаще да, чем нет».
Как бы в вашей компании ни подсчитывали результаты опроса, обращайте внимание только на тренд относительно предыдущего периода в вашей же компании.
Ну и да, убедитесь, что структура опроса в прошлом году была такая же. Если поменялся порядок вопросов, и тем более сами вопросы, сравнивать бесполезно.
И забейте на бенчмаркинг с общеевропейскими, общеиндустриальными, общеещекакими-то. Нет единой методики и все тут.
Всегда шокируют статьи о том, что менее трети сотрудников вовлечены. Ужас, ужас! Вероятно, должно быть что-то по своей сути неправильно с работниками, их работодателями, руководителями или всеми тремя, раз такие результаты. И когда внутренний опрос вовлеченности, который проводит HR в компании выдает уровень вовлеченности в 60% (это самая частая цифра, кстати), то руководители начинают либо игнорировать результаты как неточные, либо делают вывод, что беспокоиться не о чем.
Итого, когда становится ясно, что крик "волк" - ложная тревога, на тему вовлеченности все больше руководителей забивают.
Истина в том, что эти расхождения из-за особенностей измерения и понимания того, что есть вовлеченность.
Простой пример манипуляции с уровнем вовлеченности – считаем вовлеченными только тех, кто выбирает ответы «Полностью согласен»; или же вовлеченными считаем и тех, кто «полностью согласен», и тех, кто выбирает ответ «Чаще да, чем нет».
Как бы в вашей компании ни подсчитывали результаты опроса, обращайте внимание только на тренд относительно предыдущего периода в вашей же компании.
Ну и да, убедитесь, что структура опроса в прошлом году была такая же. Если поменялся порядок вопросов, и тем более сами вопросы, сравнивать бесполезно.
И забейте на бенчмаркинг с общеевропейскими, общеиндустриальными, общеещекакими-то. Нет единой методики и все тут.