На вебинаре "Оцениваем эффективность" мы смотрели "сверху" на основные подходы в управлении эффективностью. На новые и не очень. Чем больше инструментов, тактик и стратегий мы имеем в запасе, тем больше наше конкурентное преимущество. Возможно, и КТУ (коэффициент трудового участия) может быть лучшим решением, если уместно 😊.
Как обычно на разборе домашнего задания будем разбираться глубже про премудрости формулировки критериев для цели.
Какова бы ни была система, если критерий достижения цели оцифрован, то все сводится к трем подвидам:
▶️линейная зависимость - когда любой результат идет в зачёт,
▶️линейная зависимость от определенного порога (не достиг порога - результат,
▶️бинарная зависимость - "да/нет"
▪️ 0% Любой результат должен идти в зачёт
▫️ 100% (3) Результат ниже "порога" лучше не засчитывать
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
▪️ 0% Результат либо есть, либо его нет
▫️ 0% Не использую KPI
👥 3 - всего голосов
Как обычно на разборе домашнего задания будем разбираться глубже про премудрости формулировки критериев для цели.
Какова бы ни была система, если критерий достижения цели оцифрован, то все сводится к трем подвидам:
▶️линейная зависимость - когда любой результат идет в зачёт,
▶️линейная зависимость от определенного порога (не достиг порога - результат,
▶️бинарная зависимость - "да/нет"
▪️ 0% Любой результат должен идти в зачёт
▫️ 100% (3) Результат ниже "порога" лучше не засчитывать
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
▪️ 0% Результат либо есть, либо его нет
▫️ 0% Не использую KPI
👥 3 - всего голосов
Как определить примерную стоимость кандидата на рынке труда?
👀 Есть простой практичный лайфхак на случай, если вы планируете открыть вакансию, но не очень понимаете, сколько такой специалист будет стоить в среднем по рынку.
1️⃣ На job-сайте ищем вакансии, по требованиям, похожие на наши.
2️⃣ Ставим фильтры по локации и отображению зарплат. Итого видим вакансии в интересуемом регионе и только с заработной платой
3️⃣ Сортируем вакансии по размеру заработной платы от большего к меньшему.
4️⃣ Смотрим общее количество вакансий. Для простоты примера возьмем 100 вакансии. Делим это количество пополам.
5️⃣ Открываем 50-ю вакансию и смотрим предлагаемую заработную плату. Это будет медианное значение. Именно его нужно использовать, а не среднее значение. На эту цифру и стоит ориентироваться.
Лайфхак работает так же, если вы находитесь по другую сторону процесса рекрутинга.
#надопробовать #HR
👀 Есть простой практичный лайфхак на случай, если вы планируете открыть вакансию, но не очень понимаете, сколько такой специалист будет стоить в среднем по рынку.
1️⃣ На job-сайте ищем вакансии, по требованиям, похожие на наши.
2️⃣ Ставим фильтры по локации и отображению зарплат. Итого видим вакансии в интересуемом регионе и только с заработной платой
3️⃣ Сортируем вакансии по размеру заработной платы от большего к меньшему.
4️⃣ Смотрим общее количество вакансий. Для простоты примера возьмем 100 вакансии. Делим это количество пополам.
5️⃣ Открываем 50-ю вакансию и смотрим предлагаемую заработную плату. Это будет медианное значение. Именно его нужно использовать, а не среднее значение. На эту цифру и стоит ориентироваться.
Лайфхак работает так же, если вы находитесь по другую сторону процесса рекрутинга.
#надопробовать #HR
В субботу у нас, как и каждую субботу уже, был Скайп с участниками курса. В этот раз по теме адаптации.
💭 Хотела написать про инициацию.
Инициа́ция — обряд, знаменующий переход индивидуума на новую ступень развития в рамках какой-либо социальной группы.
Так вот период адаптации - это помимо очевидных взаимных оценок между компанией и новым сотрудником, ещё и отличный пример обряда инициации. И чем сложнее будет испытание при прохождении инициации, тем ценнее награда, то есть принятие коллегами в свои ряды.
Тут только 2 момента важно учесть:
1️⃣сложность испытаний должна иметь смысл, а не отражать общую бестолковость. Т.е "пойди и изучи эту часть работы компании, а потом они вон ту проблему", а не "придумай,как найти себе стул и ноутбук, потому что мы тупо забыли, что ты сегодня выходишь на работу".
2️⃣ сам ритуал принятия. То самое официальное объявление " теперь ты с нами" и "объявляю вас компанией и ее сотрудником".Чаще ведь бывает, что руководитель забывает в тот самый последний день испытательного срока сказать эту сокраментальную фразу. Обычно он имеет в виду, что и так все понятно, не прошел бы , мы б тебя уже давно попросили. А сотрудник ждёт, у него уже и тортик куплен, и коллеги вопросительно проглядывают.. и вот такой непонятный облом.
Наш Календарь адаптации вам в помощь.
Вообще я хотела написать только по это и спросить, как у вас дела обстоят с обрядами инициации, попросить поделиться примером.
Но тут такой вкусный пример в посте и обсуждениях о печали в период адаптации, что не могу не поделиться.
В общем, гляньте на досуге
💭 Хотела написать про инициацию.
Инициа́ция — обряд, знаменующий переход индивидуума на новую ступень развития в рамках какой-либо социальной группы.
Так вот период адаптации - это помимо очевидных взаимных оценок между компанией и новым сотрудником, ещё и отличный пример обряда инициации. И чем сложнее будет испытание при прохождении инициации, тем ценнее награда, то есть принятие коллегами в свои ряды.
Тут только 2 момента важно учесть:
1️⃣сложность испытаний должна иметь смысл, а не отражать общую бестолковость. Т.е "пойди и изучи эту часть работы компании, а потом они вон ту проблему", а не "придумай,как найти себе стул и ноутбук, потому что мы тупо забыли, что ты сегодня выходишь на работу".
2️⃣ сам ритуал принятия. То самое официальное объявление " теперь ты с нами" и "объявляю вас компанией и ее сотрудником".Чаще ведь бывает, что руководитель забывает в тот самый последний день испытательного срока сказать эту сокраментальную фразу. Обычно он имеет в виду, что и так все понятно, не прошел бы , мы б тебя уже давно попросили. А сотрудник ждёт, у него уже и тортик куплен, и коллеги вопросительно проглядывают.. и вот такой непонятный облом.
Наш Календарь адаптации вам в помощь.
Вообще я хотела написать только по это и спросить, как у вас дела обстоят с обрядами инициации, попросить поделиться примером.
Но тут такой вкусный пример в посте и обсуждениях о печали в период адаптации, что не могу не поделиться.
В общем, гляньте на досуге
⁉️Почему бывшие коллеги, которые вдруг заскакивают в гости к бывшему работодателю за какой-нибудь справкой, так светятся счастьем и оптимизмом, что наталкивают на недобрые размышления работающих? Баламутят народ. Появляются крамольные мысли а вдруг оно там, вне этих стен, счастье? ♨️
В некоторых компаниях принято поддерживать отношения с бывшими, приглашать их на корпоративы, использовать как рекомендателей. Мое отношение к этому до сих пор неопределенное. Да, возможность такого подхода и реализация зависят от корпоративной культуры. Но вопрос эффективности мне все равно непонятен, может, просто не видела стабильно повторяющегося результата.
❗️Ощутимую пользу видела один раз точно: недовольный сотрудник писал в сети лживые наговоры на компанию, а тот, который уволился давно, но был в хороших отношениях с компанией, очень конструктивно ответил ему публично. Зачёт был знатный, потому что публике было легче поверить словам того, кому врать смысла не было.
#HR
В некоторых компаниях принято поддерживать отношения с бывшими, приглашать их на корпоративы, использовать как рекомендателей. Мое отношение к этому до сих пор неопределенное. Да, возможность такого подхода и реализация зависят от корпоративной культуры. Но вопрос эффективности мне все равно непонятен, может, просто не видела стабильно повторяющегося результата.
❗️Ощутимую пользу видела один раз точно: недовольный сотрудник писал в сети лживые наговоры на компанию, а тот, который уволился давно, но был в хороших отношениях с компанией, очень конструктивно ответил ему публично. Зачёт был знатный, потому что публике было легче поверить словам того, кому врать смысла не было.
#HR
🌀Вот опять пишут: *переводите всю внутреннюю коммуникацию в видео!*. Мол, это самый оптимальный способ донести любую информацию.
Пытаюсь, но не получается с этим внутренне согласиться. Лично для меня и видео, и аудио тяжеловато тем, что время, требуемое на просмотр/прослушивание - заранее задано, оно "внешнее", то есть если 2 минуты, значит 2 минуты. Ну да, можно промотать, то тогда ты точно упустишь то, что тебе в сообщении важно. А с текстом, более-менее прилично написанном, нет этой зависимости. Бери и читай в своем личном ритме. Или тут "поколенческий" конфликт? :)
Пытаюсь, но не получается с этим внутренне согласиться. Лично для меня и видео, и аудио тяжеловато тем, что время, требуемое на просмотр/прослушивание - заранее задано, оно "внешнее", то есть если 2 минуты, значит 2 минуты. Ну да, можно промотать, то тогда ты точно упустишь то, что тебе в сообщении важно. А с текстом, более-менее прилично написанном, нет этой зависимости. Бери и читай в своем личном ритме. Или тут "поколенческий" конфликт? :)
А вот еще интересный случай. Большое подразделение. Есть проблемы:
+ Уныние среди сотрудников
+ Низкие баллы в опросе удовлетворенности
+ Не хватает командного духа
+ Менеджеры не успевают вносить важные сведения по людям
Руководители говорят об этих проблемах и вздыхают: «Вот если бы у нас был грамотный HR».
HR говорит: «Вот если бы руководителям все это на самом деле нужно».
❓Вопрос к обеим сторонам: как долго об этих проблемах знаете?
- Года 2
- Все это время хотите их решить?
- Да.
❗️Ну то есть умные люди, которые делали оч крутые проекты, знают о проблемах, печалятся, хотят решить, но ничего не делают. Такого не бывает вроде…
Сокращу для читабельности цепочку размышлений.
🆘Тут не сформулирована проблема, а то, что сформулировано – вообще никого не жжет, особого дискомфорта не причиняет. То есть как бы есть проблема, но это муть какая-то, пойду лучше займусь делом, результат которого понятен и заметен.
Мой вопрос а в чем, собственно, проблема ставит всех в тупик. Мне опять начинают повторять см. пункты выше. Работает только старый добрый проверенный метод «и чо теперь». Это мой парафраз метода 5 почему. Очень такой отрезвляющий.
- Сотрудники в унынии
- И чо теперь?
- Не чувствуют причастность к подразделению, некоторые даже названия не знают, руководство
- И чо теперь?
- Не любят они работать в нашем подразделении,
- И чо теперь?
- Про наше подразделение негласно говорят с другими коллегами. Не оч. хорошо говорят. Про качество управления говорят
- И?
- В наше подразделение из других переходят с неохотой
- И чо теперь-то?
- Ищем много людей извне
- И чо?
- Они не очень адаптируются, быстро сливаются в другие подразделения и наши проекты страдают
- И?
- Стремно мне, моя проф гордость страдает
Так с чем у нас проблемы?
+ Внутренние коммуникации
++ Бренд подразделения
++ Visibility руководства
++ Коммуникации руководителя с подчиненным
+ Система адаптации
+ Мотивация руководителей, умение работать с мотивацией персонала
Дальше мы засели за формулировку конкретных проблем. Про них напишем отдельно, когда сами проблемы будут кристаллизованы. Я тут про то, что если желание изменить – есть, а действий – нет, может, что-то не то с фокусом и формулировками? Слово – это сила и инструмент управленца
♨️
- а если мы решим проблему, что будет для тебя персональным бонусом?
- хех, ну с гордостью вопрос будет решен ))
+ Уныние среди сотрудников
+ Низкие баллы в опросе удовлетворенности
+ Не хватает командного духа
+ Менеджеры не успевают вносить важные сведения по людям
Руководители говорят об этих проблемах и вздыхают: «Вот если бы у нас был грамотный HR».
HR говорит: «Вот если бы руководителям все это на самом деле нужно».
❓Вопрос к обеим сторонам: как долго об этих проблемах знаете?
- Года 2
- Все это время хотите их решить?
- Да.
❗️Ну то есть умные люди, которые делали оч крутые проекты, знают о проблемах, печалятся, хотят решить, но ничего не делают. Такого не бывает вроде…
Сокращу для читабельности цепочку размышлений.
🆘Тут не сформулирована проблема, а то, что сформулировано – вообще никого не жжет, особого дискомфорта не причиняет. То есть как бы есть проблема, но это муть какая-то, пойду лучше займусь делом, результат которого понятен и заметен.
Мой вопрос а в чем, собственно, проблема ставит всех в тупик. Мне опять начинают повторять см. пункты выше. Работает только старый добрый проверенный метод «и чо теперь». Это мой парафраз метода 5 почему. Очень такой отрезвляющий.
- Сотрудники в унынии
- И чо теперь?
- Не чувствуют причастность к подразделению, некоторые даже названия не знают, руководство
- И чо теперь?
- Не любят они работать в нашем подразделении,
- И чо теперь?
- Про наше подразделение негласно говорят с другими коллегами. Не оч. хорошо говорят. Про качество управления говорят
- И?
- В наше подразделение из других переходят с неохотой
- И чо теперь-то?
- Ищем много людей извне
- И чо?
- Они не очень адаптируются, быстро сливаются в другие подразделения и наши проекты страдают
- И?
- Стремно мне, моя проф гордость страдает
Так с чем у нас проблемы?
+ Внутренние коммуникации
++ Бренд подразделения
++ Visibility руководства
++ Коммуникации руководителя с подчиненным
+ Система адаптации
+ Мотивация руководителей, умение работать с мотивацией персонала
Дальше мы засели за формулировку конкретных проблем. Про них напишем отдельно, когда сами проблемы будут кристаллизованы. Я тут про то, что если желание изменить – есть, а действий – нет, может, что-то не то с фокусом и формулировками? Слово – это сила и инструмент управленца
♨️
- а если мы решим проблему, что будет для тебя персональным бонусом?
- хех, ну с гордостью вопрос будет решен ))
В компаниях порой возникает необходимость в новых руководителях.
Вариантов не много – «своих» или «снаружи». В обоих случаях нужно уметь разглядеть потенциал.
✅ Есть ли способности управлять людьми и строить команды, принимать нужные решения и просчитывать риски и т.п.
✅ А настолько ли уж он хочет ответственности,
✅ драйвит ли его высокая степень неопределенности,
✅ готов ли он продвигать изменения и т.д.
И если даже «может» и «хочет», то
✅ насколько вектор его целей совпадает с вектором компании, он отождествляет себя с компанией и с командой или противопоставляет?
Часто наблюдаю закономерность - если выбираем снаружи, то отбор более тщателен (и HR интервью, и интервью с будущими руководителями разных уровней, и тесты, и сбор рекомендаций, и проверка СБ), а вот если изнутри - то все как-то тихо, «по-домашнему» (ни тебе конкурса, ни интервью, ни сбора мнений внутри компании). И вот так, «по-домашнему», продвинули сотрудника до ключевой позиции, и через месяц-два-три всем становится неловко: старается из всех сил, но, увы, не «тянет». А неловко всем оттого, что опирались на его исполнительность, надежность и лояльность. И вот что теперь делать? Как сказать лояльному сотруднику, что извини, мы ошиблись, твое прежнее место занято, поэтому до свидания?
Чаще всего и не говорят, вздыхают и работают дальше.
Надежность и лояльность - хорошо, но новая позиция предполагала и самостоятельность, и наличие своего мнения, и умение его аргументированно внедрить. Явно промахнулись в оценке способностей, полагаясь на логику: в текущей должности хорошо же справлялся, значит, и в новой справится»
💥О том, что оценить потенциал можно через оценку трех областей: "хочу", "смогу" и "вовлечен в цели компании» мы говорили на прошлом занятии.
📍А на следующем занятии 10 мая (четверг) в 20:00 Алсу Глинская расскажет, почему порой не работают даже очень хорошие инструменты
Вариантов не много – «своих» или «снаружи». В обоих случаях нужно уметь разглядеть потенциал.
✅ Есть ли способности управлять людьми и строить команды, принимать нужные решения и просчитывать риски и т.п.
✅ А настолько ли уж он хочет ответственности,
✅ драйвит ли его высокая степень неопределенности,
✅ готов ли он продвигать изменения и т.д.
И если даже «может» и «хочет», то
✅ насколько вектор его целей совпадает с вектором компании, он отождествляет себя с компанией и с командой или противопоставляет?
Часто наблюдаю закономерность - если выбираем снаружи, то отбор более тщателен (и HR интервью, и интервью с будущими руководителями разных уровней, и тесты, и сбор рекомендаций, и проверка СБ), а вот если изнутри - то все как-то тихо, «по-домашнему» (ни тебе конкурса, ни интервью, ни сбора мнений внутри компании). И вот так, «по-домашнему», продвинули сотрудника до ключевой позиции, и через месяц-два-три всем становится неловко: старается из всех сил, но, увы, не «тянет». А неловко всем оттого, что опирались на его исполнительность, надежность и лояльность. И вот что теперь делать? Как сказать лояльному сотруднику, что извини, мы ошиблись, твое прежнее место занято, поэтому до свидания?
Чаще всего и не говорят, вздыхают и работают дальше.
Надежность и лояльность - хорошо, но новая позиция предполагала и самостоятельность, и наличие своего мнения, и умение его аргументированно внедрить. Явно промахнулись в оценке способностей, полагаясь на логику: в текущей должности хорошо же справлялся, значит, и в новой справится»
💥О том, что оценить потенциал можно через оценку трех областей: "хочу", "смогу" и "вовлечен в цели компании» мы говорили на прошлом занятии.
📍А на следующем занятии 10 мая (четверг) в 20:00 Алсу Глинская расскажет, почему порой не работают даже очень хорошие инструменты
👁🗨"Целевая аудитория" - термин пиарщиков, который за последние 10 лет прочно вошел в лексикон не только специалистов по коммуникации и продажам. Да и каждый стал сам себе маркетологом.
У любого руководителя можно выделить несколько ЦА: подчиненные, более высокое руководство, спонсоры-учредители, клиенты и т.д.
И чтобы быть эффективным, для каждой аудитории стоит выбирать свою форму коммуникации. Ну или хотя бы понимать базовые потребности и интересы, чтобы не попадать мимо, мотивируя коллегу общей годовой прибылью компании.
Но насколько коммуникация должна отличаться?
Например, коммуникации внутри компании и та информация, чтобы выходит во вне? Сотрудник компании, бывший сотрудник, клиент - насколько этот круговорот быстр, чтобы нивилировать разницу между выдаваемыми сообщениями?.. Почему нынче HR-функция должна работать в тесной связке с маркетингом - смотрите примеры здесь
У любого руководителя можно выделить несколько ЦА: подчиненные, более высокое руководство, спонсоры-учредители, клиенты и т.д.
И чтобы быть эффективным, для каждой аудитории стоит выбирать свою форму коммуникации. Ну или хотя бы понимать базовые потребности и интересы, чтобы не попадать мимо, мотивируя коллегу общей годовой прибылью компании.
Но насколько коммуникация должна отличаться?
Например, коммуникации внутри компании и та информация, чтобы выходит во вне? Сотрудник компании, бывший сотрудник, клиент - насколько этот круговорот быстр, чтобы нивилировать разницу между выдаваемыми сообщениями?.. Почему нынче HR-функция должна работать в тесной связке с маркетингом - смотрите примеры здесь
Ой, не смогла пройти мимо одного опроса в соседнем канале.
Проводим анкетирование среди сотрудников. Выясняется, что 57% довольны оплатой труда, 21.5% затрудняется ответить, 21.5% не доволен.
Что делать?
🤑 - поднять оклад/премию
❤️ - расширить соцпакет
🙈 - ничего не делать, само рассосётся
😡 - уволить недовольных
И все, вариантов больше нет.
Но наша группа знает, что там где нет однозначности, стоит помнить о методике Решения проблем. Поэтому наш опрос будет выглядеть так:
Какова ваша последовательность действий:
1. Сделать необходимые очевидные быстрые решения; с экспертов собрать решения по непростым вопросам; отслеживать выполнение.
2. Собрать людей с правом принятия решений, сформулировать проблему; в чуть расширенном составе провести анализ корневых причин; с минимумом людей ранжировать варианты решений по матрице Влияние/Стоимостьи составить план, в котором есть и Владелец решения, и Исполнитель; отслеживать результаты, контролировать, решается ли проблема.
3. Все то же, что и 2., но в единственном лице, чтобы не отвлекать кучу народа.
Проводим анкетирование среди сотрудников. Выясняется, что 57% довольны оплатой труда, 21.5% затрудняется ответить, 21.5% не доволен.
Что делать?
🤑 - поднять оклад/премию
❤️ - расширить соцпакет
🙈 - ничего не делать, само рассосётся
😡 - уволить недовольных
И все, вариантов больше нет.
Но наша группа знает, что там где нет однозначности, стоит помнить о методике Решения проблем. Поэтому наш опрос будет выглядеть так:
Какова ваша последовательность действий:
1. Сделать необходимые очевидные быстрые решения; с экспертов собрать решения по непростым вопросам; отслеживать выполнение.
2. Собрать людей с правом принятия решений, сформулировать проблему; в чуть расширенном составе провести анализ корневых причин; с минимумом людей ранжировать варианты решений по матрице Влияние/Стоимостьи составить план, в котором есть и Владелец решения, и Исполнитель; отслеживать результаты, контролировать, решается ли проблема.
3. Все то же, что и 2., но в единственном лице, чтобы не отвлекать кучу народа.
Сила метафоры в корпоративной культуре.
Однажды услышала очень любопытную.
На вопрос, почему никто ничего не хочет менять, мне объяснили:
- Вот представь, все мы стоим по шею в э.. коричневом, допустим, компоте. Ровно стоим. И вот представь, кто-то один начинает рыпаться. Волна же идет, остальных накрывает, компот летит во все стороны, а там рот, уши, глаза.. Поэтому только кто-то начнет шевелиться, его тут же усмиряют и быстро объясняют, чтоб так не делал.
Корпоративная культура – штука сложная.
А 10 мая в 20:00 (мск) мы встречаемся online с группой.
Я расскажу про механизмы, из которых складывается корпоративная культура, немного окунемся в Спиральную динамику, чтобы понять, с чем имеем дело и какие инструменты внедрять нужно, а какие – бесполезно, потому что КК их просто сожрет и переплавит в неожиданные экзотические формы.
Прийти можно и тем, кто не в группе обучения за 700р.
Однажды услышала очень любопытную.
На вопрос, почему никто ничего не хочет менять, мне объяснили:
- Вот представь, все мы стоим по шею в э.. коричневом, допустим, компоте. Ровно стоим. И вот представь, кто-то один начинает рыпаться. Волна же идет, остальных накрывает, компот летит во все стороны, а там рот, уши, глаза.. Поэтому только кто-то начнет шевелиться, его тут же усмиряют и быстро объясняют, чтоб так не делал.
Корпоративная культура – штука сложная.
А 10 мая в 20:00 (мск) мы встречаемся online с группой.
Я расскажу про механизмы, из которых складывается корпоративная культура, немного окунемся в Спиральную динамику, чтобы понять, с чем имеем дело и какие инструменты внедрять нужно, а какие – бесполезно, потому что КК их просто сожрет и переплавит в неожиданные экзотические формы.
Прийти можно и тем, кто не в группе обучения за 700р.
Только не надо наказательного инструктажа для сотрудников.
Слова, после которых хочется расцеловались топ- менеджера в розовые щеки.
Ситуация: поднялся скандал из-за линейных менеджеров. Они нарушают процедуру и идут в обход правил и формального этикета, потому что так удобнее не для них самих, а для результата на проекте.
Уже решено наказать виновных и до кучи прочесть им тренинг про правильное поведение.
Но тут hr ставит под сомнение ситуацию и идёт обсудить ее с топом. Разговор получается неожиданным.
По мнению топа не надо наказывать нарушителей, читать им тренинги про то, как правильно. Они и так знают, что нарушают, и знают, как правильно. Надо менять правила игры.
Топ в итоге заявился с вопросом почему так удобнее решать проблемы на проекте к аккаунт-менеджеру, который и создал запутанные каналы взаимодействия с клиентом.
Это кейс и
🍔 про корпоративную культуру, про разные ее слои в одной организации. И
🥨 про коммуникации - вертикальные и горизонтальные. И
🍭про разную высокую вовлеченность - согласованную с бизнес-целями и нет.
Слова, после которых хочется расцеловались топ- менеджера в розовые щеки.
Ситуация: поднялся скандал из-за линейных менеджеров. Они нарушают процедуру и идут в обход правил и формального этикета, потому что так удобнее не для них самих, а для результата на проекте.
Уже решено наказать виновных и до кучи прочесть им тренинг про правильное поведение.
Но тут hr ставит под сомнение ситуацию и идёт обсудить ее с топом. Разговор получается неожиданным.
По мнению топа не надо наказывать нарушителей, читать им тренинги про то, как правильно. Они и так знают, что нарушают, и знают, как правильно. Надо менять правила игры.
Топ в итоге заявился с вопросом почему так удобнее решать проблемы на проекте к аккаунт-менеджеру, который и создал запутанные каналы взаимодействия с клиентом.
Это кейс и
🍔 про корпоративную культуру, про разные ее слои в одной организации. И
🥨 про коммуникации - вертикальные и горизонтальные. И
🍭про разную высокую вовлеченность - согласованную с бизнес-целями и нет.
Те, кто с нами, через 2 часа старт вебинара. Вещать будет Алсу Глинская.
Про корпоративную культуру. В меру глубоко и в темпе, с обсуждением домашнего задания.
Про корпоративную культуру. В меру глубоко и в темпе, с обсуждением домашнего задания.
Положение функции внутренних коммуникаций (ВК) в компаниях всегда двойственно.
С одной стороны всем очевидно, что без коммуникации (эффективной!) ни один процесс не будет запущен, а с другой именно из-за этой универсальности функция размазывается. А если нет владельца, то и система тоже врядли случится. Если никто не может быть уверен, что знает, а что не знает сотрудник, то как вести команду к завоеванию мира?
Как должна выглядить идеальная картинка для большой компании?
Руководитель определяет задачи и основное содержание, а специалисты по коммуникациям настраивают и поддерживают форму. В маленькой компании/отделе/команде эта функция остается за руководителем в полной мере.
Короткая и емкая статья о том, как диагностировать состояние ВК и несколько базовых советов (требуется регистрация!).
А на занятии #7 мы детальнее разберем, зачем и как руководитель может сделать внутреннюю коммуникацию в своих "вотчинах" эффективнее.
15 мая в 20.00 по Мск вебинар "#HRscrub. Общаемся".
С одной стороны всем очевидно, что без коммуникации (эффективной!) ни один процесс не будет запущен, а с другой именно из-за этой универсальности функция размазывается. А если нет владельца, то и система тоже врядли случится. Если никто не может быть уверен, что знает, а что не знает сотрудник, то как вести команду к завоеванию мира?
Как должна выглядить идеальная картинка для большой компании?
Руководитель определяет задачи и основное содержание, а специалисты по коммуникациям настраивают и поддерживают форму. В маленькой компании/отделе/команде эта функция остается за руководителем в полной мере.
Короткая и емкая статья о том, как диагностировать состояние ВК и несколько базовых советов (требуется регистрация!).
А на занятии #7 мы детальнее разберем, зачем и как руководитель может сделать внутреннюю коммуникацию в своих "вотчинах" эффективнее.
15 мая в 20.00 по Мск вебинар "#HRscrub. Общаемся".
Что делать руководителю-интроверту?
Сотрудники ассоциируют себя с конкретным подразделением, если они знают и видят руководителя. Чем сильнее эмоциональная привязанность сотрудника к подразделению, тем выше шанс сделать его вовлеченным сотрудником.
Но бывает так, что у руководителя
- нет времени появляться публично;
- нет желания лично участвовать во встречать, где от него требуется только "светить фейсом";
- он просто интроверт.
Хоть как-то , но придется участвовать во внутренних коммуникациях. Хорошо, когда руководителя видно, но можно разбавить и письменной коммуникацией. Предполагаем, что есть канал для письменной коммуникации - сотрудники привыкли читать письма по электронной почте/есть внутренний портал/новостная доска/внутренняя газета электронная или бумажная.
О чем писать? Вот вам несколько идей.
💡Добавляйте комментарии к сообщениям "из центра". Пара предложений со смыслом "смотрите, наши топы сказали вот это. Конкретно для нашего подразделения это будет значить то-то, на нас это повлияет вот так"
Цель: выстраиваем цепочку между сотрудниками и компанией. Помогаем сформировать понимание "я работаю в этой большой компании"
💡Истории из разряда "когда я был маленьким/студентом/переехал. Небольшая личная история.
Цель: формируем доверие к себе. Человеку, о котором знаешь чуть больше настоящего, простого, легче доверять.
💡Истории "у нас в подразделении есть человек, который умеет/знает/придумал/видел самого/побывал/много раз говорил, хоть его не слушали и таки донес отличную идею"
Цель: дать понять сотрулникам, что вы рядом. Я вас вижу, ценю, признаю заслуги.
Сотрудники ассоциируют себя с конкретным подразделением, если они знают и видят руководителя. Чем сильнее эмоциональная привязанность сотрудника к подразделению, тем выше шанс сделать его вовлеченным сотрудником.
Но бывает так, что у руководителя
- нет времени появляться публично;
- нет желания лично участвовать во встречать, где от него требуется только "светить фейсом";
- он просто интроверт.
Хоть как-то , но придется участвовать во внутренних коммуникациях. Хорошо, когда руководителя видно, но можно разбавить и письменной коммуникацией. Предполагаем, что есть канал для письменной коммуникации - сотрудники привыкли читать письма по электронной почте/есть внутренний портал/новостная доска/внутренняя газета электронная или бумажная.
О чем писать? Вот вам несколько идей.
💡Добавляйте комментарии к сообщениям "из центра". Пара предложений со смыслом "смотрите, наши топы сказали вот это. Конкретно для нашего подразделения это будет значить то-то, на нас это повлияет вот так"
Цель: выстраиваем цепочку между сотрудниками и компанией. Помогаем сформировать понимание "я работаю в этой большой компании"
💡Истории из разряда "когда я был маленьким/студентом/переехал. Небольшая личная история.
Цель: формируем доверие к себе. Человеку, о котором знаешь чуть больше настоящего, простого, легче доверять.
💡Истории "у нас в подразделении есть человек, который умеет/знает/придумал/видел самого/побывал/много раз говорил, хоть его не слушали и таки донес отличную идею"
Цель: дать понять сотрулникам, что вы рядом. Я вас вижу, ценю, признаю заслуги.
М – мотивация.
От лица Баварской ассоциации кладбищ выражаем надежду, что развлекли вас и просветили в том, что касается работы, техники безопасности и обязанностей могильщицкого дела. Желаем вам всяческих успехов в вашей карьере в похоронном искусстве и надеемся, что наша книга вам в чем-то поможет.
Из книжки, которуя я читала всю ночь. Нет, она не про кладбища.
От лица Баварской ассоциации кладбищ выражаем надежду, что развлекли вас и просветили в том, что касается работы, техники безопасности и обязанностей могильщицкого дела. Желаем вам всяческих успехов в вашей карьере в похоронном искусстве и надеемся, что наша книга вам в чем-то поможет.
Из книжки, которуя я читала всю ночь. Нет, она не про кладбища.
А это привет от Марины Прониной:
Во вторник вела свой единственный вебинар в курсе #HRscrub.
Об инструментах корпоративной коммуникации в компании:
- важность управления инфопотоками,
- для чего снижать тревогу сотрудника,
- что может/должен для этого делать каждый руководитель.
Короче, всё то, чем горело моё сердце последние корпоративные годы.
Занятие в 8 вечера — конечно, сложновато. Всем присутствующим в этот и прошлые разы выражаю свое восхищение такой вовлечённостью в свое развитие! :-)
А SLA для ОС — это про то, что если ты предлагаешь сотруднику общаться с компанией (задавать вопросы/делиться мнением), то обязательно расскажи ему, каким образом, когда и кто обработает его обращение.
Обратная связь — это сервис, а значит и уровень предоставления услуги должен быть известен всем участникам.
Вот видите, как руки мои на скрине сложены — это я молю вас: не создавайте "темных комнат", не колотите "черные ящики". Ни корпоративных, ни всяких других.
Во вторник вела свой единственный вебинар в курсе #HRscrub.
Об инструментах корпоративной коммуникации в компании:
- важность управления инфопотоками,
- для чего снижать тревогу сотрудника,
- что может/должен для этого делать каждый руководитель.
Короче, всё то, чем горело моё сердце последние корпоративные годы.
Занятие в 8 вечера — конечно, сложновато. Всем присутствующим в этот и прошлые разы выражаю свое восхищение такой вовлечённостью в свое развитие! :-)
А SLA для ОС — это про то, что если ты предлагаешь сотруднику общаться с компанией (задавать вопросы/делиться мнением), то обязательно расскажи ему, каким образом, когда и кто обработает его обращение.
Обратная связь — это сервис, а значит и уровень предоставления услуги должен быть известен всем участникам.
Вот видите, как руки мои на скрине сложены — это я молю вас: не создавайте "темных комнат", не колотите "черные ящики". Ни корпоративных, ни всяких других.
Напоминание для группы
Завтра в 10.00 практика по занятию "Общаемся".
Мы на финишной прямой курса, впереди осталось всего 2 занятия: "Вовлекаем" и "Увольняем".
Завтра в 10.00 практика по занятию "Общаемся".
Мы на финишной прямой курса, впереди осталось всего 2 занятия: "Вовлекаем" и "Увольняем".