Ух, мы рады наконец-то рассказать о том, чем занимались последние 2 месяца. Точнее, мы занимались этим последние 15+ лет и сейчас этот долгий опыт вылился в проект. Проект образовательный, называется #HRскраб: https://hr-scrub.ru. "Лучший HR для сотрудника с его непосредственный руководитель", — вот основная мысль-боль, о которой мы будем говорить историями, схемами, таблицами. Каждая встреча, каждый текст будет отвечать на 2 вопроса:
1. Почему эффективное взаимодействие с сотрудниками — это ключевой личный навык руководителя.
2. Какие HR-техники действительно работают. На выходе: готовые для внедрения инструменты. Про базу и связи, которые вместе с участниками будем переосмысливать.
Именно вместе, потому что начинаем с вечерних оффлайн-встреч и приглашаем на них руководителей, которым есть что рассказать и что спросить. Первая встреча (13 марта), разумеется, будет бесплатной и базовой с точки зрения методологии. "Решаем проблему" — 3 часа практики поиска корневых причин.
Онлайн-поддержка участников и всех неравнодушных — здесь, в телеграм-чате. Будем детально обсуждать состав встреч, материалы по ним. Делитесь кейсами, задавайте вопросы, отвечайте на вопросы коллег!
1. Почему эффективное взаимодействие с сотрудниками — это ключевой личный навык руководителя.
2. Какие HR-техники действительно работают. На выходе: готовые для внедрения инструменты. Про базу и связи, которые вместе с участниками будем переосмысливать.
Именно вместе, потому что начинаем с вечерних оффлайн-встреч и приглашаем на них руководителей, которым есть что рассказать и что спросить. Первая встреча (13 марта), разумеется, будет бесплатной и базовой с точки зрения методологии. "Решаем проблему" — 3 часа практики поиска корневых причин.
Онлайн-поддержка участников и всех неравнодушных — здесь, в телеграм-чате. Будем детально обсуждать состав встреч, материалы по ним. Делитесь кейсами, задавайте вопросы, отвечайте на вопросы коллег!
Ребята, а почему HRscrub?
🔅Название пришло не сразу, но с юмором. Логика была такая: руководители обладают большим опытом и большими же устоявшимися привычками. Какие-то из них полезны, какие-то - нет, что-то устарело, а какой-то лайфхак нереально крут, но об этом никто не знает. Скрабиться полезно для кожи, а в нашем случае для могза. Скрабим шелуху, обновляем мозги, не уповая на ичаров
🔅Название пришло не сразу, но с юмором. Логика была такая: руководители обладают большим опытом и большими же устоявшимися привычками. Какие-то из них полезны, какие-то - нет, что-то устарело, а какой-то лайфхак нереально крут, но об этом никто не знает. Скрабиться полезно для кожи, а в нашем случае для могза. Скрабим шелуху, обновляем мозги, не уповая на ичаров
(https://telegra.ph/file/77be47f0d630214e2d3db.jpg)# Про то, как очень часто в компаниях считают, что грамотный HR способен решить все проблемы с сотрудниками #
А если проблемы по-прежнему есть, то это значит HR - неграмотный...🧐
Предлагаем вам прочитать о том, чем отличаются HR-голова и HR-руки и в каком случае какой HR нужен руководителю бизнеса.
#HR
А если проблемы по-прежнему есть, то это значит HR - неграмотный...🧐
Предлагаем вам прочитать о том, чем отличаются HR-голова и HR-руки и в каком случае какой HR нужен руководителю бизнеса.
#HR
Разбирали тут проблему "как привлечь IT специалистов в непрофильных компанию".
Марина Пронина направляет мысли:
- я бы начала с обычного as is: а где уже искали и ищем людей, как формулируем свою привлекательность? Может получится, что вы уже весь креатив исчерпали, а может быть только пару привычных способов.
- Ну и внутри этих привычных способов надо все проверить на "гигиенический минимум": начиная от информативного описания вакансий и компании, заканчивая компенсационным пакетом.
Может казаться, что все это мелочи, которые ничего принципиально не меняют, но истории про неправильно указанный телефон - они же из жизни 😊
После минимума можно подумать об украшениях.
А все привлечение - это уже про HR-маркетинг. Как с этим вообще? Кстати, на тему бренда рекомендую вот такой ресурс.
Начать можно с опроса уже работающих айтишников, что их привлекает в непрофильной компании и с учетом портрета находить места для рыбалки и прочую коммуникацию.
Тут вообще есть потенциал для какой-то провокационной отстройки: мол, надоела гонка за сертификатами и дедлайнами? приходи к нам, у нас спокойно и тепло. Я, конечно, утрирую, но надо щупать особенности ЦА. То есть тех, кто уже купил вас.
#HR
Марина Пронина направляет мысли:
- я бы начала с обычного as is: а где уже искали и ищем людей, как формулируем свою привлекательность? Может получится, что вы уже весь креатив исчерпали, а может быть только пару привычных способов.
- Ну и внутри этих привычных способов надо все проверить на "гигиенический минимум": начиная от информативного описания вакансий и компании, заканчивая компенсационным пакетом.
Может казаться, что все это мелочи, которые ничего принципиально не меняют, но истории про неправильно указанный телефон - они же из жизни 😊
После минимума можно подумать об украшениях.
А все привлечение - это уже про HR-маркетинг. Как с этим вообще? Кстати, на тему бренда рекомендую вот такой ресурс.
Начать можно с опроса уже работающих айтишников, что их привлекает в непрофильной компании и с учетом портрета находить места для рыбалки и прочую коммуникацию.
Тут вообще есть потенциал для какой-то провокационной отстройки: мол, надоела гонка за сертификатами и дедлайнами? приходи к нам, у нас спокойно и тепло. Я, конечно, утрирую, но надо щупать особенности ЦА. То есть тех, кто уже купил вас.
#HR
💥 бывший коллега поделился проблемой:
Недавно столкнулся с такой проблемой, над чем все ещё думаю: обсуждали распределённую разработку.
Ассампшен такой: чтобы команда работала, есть определенные требования к людям при найме. Они должны быть готовы к удаленной работе, быть самостоятельными, легко общаться, быть ориентированными на результат, иметь хороший разговорный английский.
Каждый из нас по своей интуиции и своему опыту принимает решение, подходит человек или нет. Моя статистика - 80/20%. По 8 людям из 10 удаётся угадать, а по 2м нет. Считаю это достаточно большими потерями.
Было бы интересно узнать, какие есть более зрелые методики подбора. Более того, с точки зрения организации бывают нужны разные профили сотрудников. Как руководитель, хочу научиться точнее определять подходит человек на ту или иную позицию.
Недавно столкнулся с такой проблемой, над чем все ещё думаю: обсуждали распределённую разработку.
Ассампшен такой: чтобы команда работала, есть определенные требования к людям при найме. Они должны быть готовы к удаленной работе, быть самостоятельными, легко общаться, быть ориентированными на результат, иметь хороший разговорный английский.
Каждый из нас по своей интуиции и своему опыту принимает решение, подходит человек или нет. Моя статистика - 80/20%. По 8 людям из 10 удаётся угадать, а по 2м нет. Считаю это достаточно большими потерями.
Было бы интересно узнать, какие есть более зрелые методики подбора. Более того, с точки зрения организации бывают нужны разные профили сотрудников. Как руководитель, хочу научиться точнее определять подходит человек на ту или иную позицию.
#ответы
Над ответом коллеге мы думали много. Хотелось уложить много информации а один пост. Предложили такой вариант:
1. Разделить навыковые и поведенческие требования. Например, английский – это навык. Легко общаться – это поведение. Навыки легко оценить. Поведение – нужен метод. Их много, я использую DISC (научно, но доступно). Это про типы поведения, что от каждого ожидать, в чем сила и ожидаемые проблемы.
2. проработала бы подробнее твой assumption с точки зрения ожидаемого поведения. Ведь навыки прирастают, а поведение человека – это оч постоянная штука. Упрощенно: интроверт не станет экстравертом. На мой взгляд, здесь тебе нужен тот, кто не склонен к общению и не страдает от вакуума, любит работать по правилам, по жестким регламентам, любит «нудную» работу, методичный, любит заполнять/отмечать/чекать результаты и вести учет, ориентирован на задачу. Вот только он не будет общительным, он предпочитает говорить по существу, лучше переписка, чем личное общение. Он не многозадачный. У него по-любому будет зашкаливать потребность в качестве, отсюда может нарушать сроки, из желания сделать все по-максимуму. Если же ты хочешь «легко общающегося», то будь готов к другому раскладу. Там будет человек, которому важны интересные задачи, творческие? Но тога готовься к тому, что он будет сильно скучать без людей, без общения, он легко будет переключаться между разными задачами и легко же их будет забывать, как только задача стала неинтересной. Я к тому, что часто мы хотим видеть в сотруднике не очень совместимые качества, а несовместимы они с точки зрения нашей психофизиологии, против которой сложно переть. Лучше использовать потенциал челоека, продходящего по поведению и его естественным талантам, чем верить, что есть 3-в-1.
3. зная поведенческий профиль, готовить меры по упреждению обязательных проблем, которые идут с выбранным целевым типом поведения. #найм #оценка
Над ответом коллеге мы думали много. Хотелось уложить много информации а один пост. Предложили такой вариант:
1. Разделить навыковые и поведенческие требования. Например, английский – это навык. Легко общаться – это поведение. Навыки легко оценить. Поведение – нужен метод. Их много, я использую DISC (научно, но доступно). Это про типы поведения, что от каждого ожидать, в чем сила и ожидаемые проблемы.
2. проработала бы подробнее твой assumption с точки зрения ожидаемого поведения. Ведь навыки прирастают, а поведение человека – это оч постоянная штука. Упрощенно: интроверт не станет экстравертом. На мой взгляд, здесь тебе нужен тот, кто не склонен к общению и не страдает от вакуума, любит работать по правилам, по жестким регламентам, любит «нудную» работу, методичный, любит заполнять/отмечать/чекать результаты и вести учет, ориентирован на задачу. Вот только он не будет общительным, он предпочитает говорить по существу, лучше переписка, чем личное общение. Он не многозадачный. У него по-любому будет зашкаливать потребность в качестве, отсюда может нарушать сроки, из желания сделать все по-максимуму. Если же ты хочешь «легко общающегося», то будь готов к другому раскладу. Там будет человек, которому важны интересные задачи, творческие? Но тога готовься к тому, что он будет сильно скучать без людей, без общения, он легко будет переключаться между разными задачами и легко же их будет забывать, как только задача стала неинтересной. Я к тому, что часто мы хотим видеть в сотруднике не очень совместимые качества, а несовместимы они с точки зрения нашей психофизиологии, против которой сложно переть. Лучше использовать потенциал челоека, продходящего по поведению и его естественным талантам, чем верить, что есть 3-в-1.
3. зная поведенческий профиль, готовить меры по упреждению обязательных проблем, которые идут с выбранным целевым типом поведения. #найм #оценка
#премирование
#kpi
Исходно предположим, что у сотрудников все хорошо с компетенциями и вовлеченностью и нет значимых ограничений для качественного выполнения своей работы. Потому что если это не так, то это отдельные темы.
Тогда как оценить эффективность их работы: по KPI или "на глазок", и надо ли вообще оценивать эффективность каждого сотрудника?
На мой взгляд, готовых и идеальных решений нет, как и нет идеальных решений там, где участники процесса - люди. Но можно создавать рабочие подходы с достаточным покрытием решаемых проблем. Посмотрите 2 статьи по теме.
1. "Современные KPI - это утопия" - с хорошей "глубиной" про неповоротливость в целом подхода BSС (Balanced Scorecard), как сбалансированной системы показателей. В качестве альтернативы - предложение присмотреться к ОКR-подходу (Objectives and Key Results/Система управления на основе Целей и Ключевых Результатов).
2. "Утомленные KPI: как формальная оценка эффективности подрывает работу" - «шире» описывает тему, но не углубляется: подсвечивает крайности применения KPI и немного о том, как компании адаптируются к проблематике.
Отдельно хочу отметить, что хорошо бы учесть при формировании своего отношения: KPI - это не только элемент BSС, как обращает наше внимание автор первой статьи, но элемент любого целеполагания и любого управления в принципе. НЕВАЖНО, чем вы управляете, для оперативного управления вам не обойтись без индикаторов. В том же OKR нужно будет конкретизировать цель. И одновременно, KPI всего лишь индикатор цели, а не сама цель.
В ходу метафоричный пример про максимизацию вознаграждения, вместо выполнения собственно задачи. «Если вы готовы заплатить за каждую дохлую крысу, то в первые три дня люди переловят почти всех крыс, а через полгода вы обнаружите множество крысиных ферм, где будут этих крыс разводить».😊
#kpi
Исходно предположим, что у сотрудников все хорошо с компетенциями и вовлеченностью и нет значимых ограничений для качественного выполнения своей работы. Потому что если это не так, то это отдельные темы.
Тогда как оценить эффективность их работы: по KPI или "на глазок", и надо ли вообще оценивать эффективность каждого сотрудника?
На мой взгляд, готовых и идеальных решений нет, как и нет идеальных решений там, где участники процесса - люди. Но можно создавать рабочие подходы с достаточным покрытием решаемых проблем. Посмотрите 2 статьи по теме.
1. "Современные KPI - это утопия" - с хорошей "глубиной" про неповоротливость в целом подхода BSС (Balanced Scorecard), как сбалансированной системы показателей. В качестве альтернативы - предложение присмотреться к ОКR-подходу (Objectives and Key Results/Система управления на основе Целей и Ключевых Результатов).
2. "Утомленные KPI: как формальная оценка эффективности подрывает работу" - «шире» описывает тему, но не углубляется: подсвечивает крайности применения KPI и немного о том, как компании адаптируются к проблематике.
Отдельно хочу отметить, что хорошо бы учесть при формировании своего отношения: KPI - это не только элемент BSС, как обращает наше внимание автор первой статьи, но элемент любого целеполагания и любого управления в принципе. НЕВАЖНО, чем вы управляете, для оперативного управления вам не обойтись без индикаторов. В том же OKR нужно будет конкретизировать цель. И одновременно, KPI всего лишь индикатор цели, а не сама цель.
В ходу метафоричный пример про максимизацию вознаграждения, вместо выполнения собственно задачи. «Если вы готовы заплатить за каждую дохлую крысу, то в первые три дня люди переловят почти всех крыс, а через полгода вы обнаружите множество крысиных ферм, где будут этих крыс разводить».😊
⚡️Полезное про выгорание на работе. Впервые накрывает годам к 35. А это возраст состоявшегося профессионала, часто - руководителя. И тогда ущерб тут может исчисляться подразделенияи. 🤔Ведь босс, который перегорел - никчемный руководитель. 🤔
В зоне риска: кто и почему выгорает на работе
#выгорание
В зоне риска: кто и почему выгорает на работе
#выгорание
На вебинаре "Оцениваем эффективность" мы смотрели "сверху" на основные подходы в управлении эффективностью. На новые и не очень. Чем больше инструментов, тактик и стратегий мы имеем в запасе, тем больше наше конкурентное преимущество. Возможно, и КТУ (коэффициент трудового участия) может быть лучшим решением, если уместно 😊.
Как обычно на разборе домашнего задания будем разбираться глубже про премудрости формулировки критериев для цели.
Какова бы ни была система, если критерий достижения цели оцифрован, то все сводится к трем подвидам:
▶️линейная зависимость - когда любой результат идет в зачёт,
▶️линейная зависимость от определенного порога (не достиг порога - результат,
▶️бинарная зависимость - "да/нет"
▪️ 0% Любой результат должен идти в зачёт
▫️ 100% (3) Результат ниже "порога" лучше не засчитывать
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
▪️ 0% Результат либо есть, либо его нет
▫️ 0% Не использую KPI
👥 3 - всего голосов
Как обычно на разборе домашнего задания будем разбираться глубже про премудрости формулировки критериев для цели.
Какова бы ни была система, если критерий достижения цели оцифрован, то все сводится к трем подвидам:
▶️линейная зависимость - когда любой результат идет в зачёт,
▶️линейная зависимость от определенного порога (не достиг порога - результат,
▶️бинарная зависимость - "да/нет"
▪️ 0% Любой результат должен идти в зачёт
▫️ 100% (3) Результат ниже "порога" лучше не засчитывать
🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸🔸
▪️ 0% Результат либо есть, либо его нет
▫️ 0% Не использую KPI
👥 3 - всего голосов
Как определить примерную стоимость кандидата на рынке труда?
👀 Есть простой практичный лайфхак на случай, если вы планируете открыть вакансию, но не очень понимаете, сколько такой специалист будет стоить в среднем по рынку.
1️⃣ На job-сайте ищем вакансии, по требованиям, похожие на наши.
2️⃣ Ставим фильтры по локации и отображению зарплат. Итого видим вакансии в интересуемом регионе и только с заработной платой
3️⃣ Сортируем вакансии по размеру заработной платы от большего к меньшему.
4️⃣ Смотрим общее количество вакансий. Для простоты примера возьмем 100 вакансии. Делим это количество пополам.
5️⃣ Открываем 50-ю вакансию и смотрим предлагаемую заработную плату. Это будет медианное значение. Именно его нужно использовать, а не среднее значение. На эту цифру и стоит ориентироваться.
Лайфхак работает так же, если вы находитесь по другую сторону процесса рекрутинга.
#надопробовать #HR
👀 Есть простой практичный лайфхак на случай, если вы планируете открыть вакансию, но не очень понимаете, сколько такой специалист будет стоить в среднем по рынку.
1️⃣ На job-сайте ищем вакансии, по требованиям, похожие на наши.
2️⃣ Ставим фильтры по локации и отображению зарплат. Итого видим вакансии в интересуемом регионе и только с заработной платой
3️⃣ Сортируем вакансии по размеру заработной платы от большего к меньшему.
4️⃣ Смотрим общее количество вакансий. Для простоты примера возьмем 100 вакансии. Делим это количество пополам.
5️⃣ Открываем 50-ю вакансию и смотрим предлагаемую заработную плату. Это будет медианное значение. Именно его нужно использовать, а не среднее значение. На эту цифру и стоит ориентироваться.
Лайфхак работает так же, если вы находитесь по другую сторону процесса рекрутинга.
#надопробовать #HR
В субботу у нас, как и каждую субботу уже, был Скайп с участниками курса. В этот раз по теме адаптации.
💭 Хотела написать про инициацию.
Инициа́ция — обряд, знаменующий переход индивидуума на новую ступень развития в рамках какой-либо социальной группы.
Так вот период адаптации - это помимо очевидных взаимных оценок между компанией и новым сотрудником, ещё и отличный пример обряда инициации. И чем сложнее будет испытание при прохождении инициации, тем ценнее награда, то есть принятие коллегами в свои ряды.
Тут только 2 момента важно учесть:
1️⃣сложность испытаний должна иметь смысл, а не отражать общую бестолковость. Т.е "пойди и изучи эту часть работы компании, а потом они вон ту проблему", а не "придумай,как найти себе стул и ноутбук, потому что мы тупо забыли, что ты сегодня выходишь на работу".
2️⃣ сам ритуал принятия. То самое официальное объявление " теперь ты с нами" и "объявляю вас компанией и ее сотрудником".Чаще ведь бывает, что руководитель забывает в тот самый последний день испытательного срока сказать эту сокраментальную фразу. Обычно он имеет в виду, что и так все понятно, не прошел бы , мы б тебя уже давно попросили. А сотрудник ждёт, у него уже и тортик куплен, и коллеги вопросительно проглядывают.. и вот такой непонятный облом.
Наш Календарь адаптации вам в помощь.
Вообще я хотела написать только по это и спросить, как у вас дела обстоят с обрядами инициации, попросить поделиться примером.
Но тут такой вкусный пример в посте и обсуждениях о печали в период адаптации, что не могу не поделиться.
В общем, гляньте на досуге
💭 Хотела написать про инициацию.
Инициа́ция — обряд, знаменующий переход индивидуума на новую ступень развития в рамках какой-либо социальной группы.
Так вот период адаптации - это помимо очевидных взаимных оценок между компанией и новым сотрудником, ещё и отличный пример обряда инициации. И чем сложнее будет испытание при прохождении инициации, тем ценнее награда, то есть принятие коллегами в свои ряды.
Тут только 2 момента важно учесть:
1️⃣сложность испытаний должна иметь смысл, а не отражать общую бестолковость. Т.е "пойди и изучи эту часть работы компании, а потом они вон ту проблему", а не "придумай,как найти себе стул и ноутбук, потому что мы тупо забыли, что ты сегодня выходишь на работу".
2️⃣ сам ритуал принятия. То самое официальное объявление " теперь ты с нами" и "объявляю вас компанией и ее сотрудником".Чаще ведь бывает, что руководитель забывает в тот самый последний день испытательного срока сказать эту сокраментальную фразу. Обычно он имеет в виду, что и так все понятно, не прошел бы , мы б тебя уже давно попросили. А сотрудник ждёт, у него уже и тортик куплен, и коллеги вопросительно проглядывают.. и вот такой непонятный облом.
Наш Календарь адаптации вам в помощь.
Вообще я хотела написать только по это и спросить, как у вас дела обстоят с обрядами инициации, попросить поделиться примером.
Но тут такой вкусный пример в посте и обсуждениях о печали в период адаптации, что не могу не поделиться.
В общем, гляньте на досуге
⁉️Почему бывшие коллеги, которые вдруг заскакивают в гости к бывшему работодателю за какой-нибудь справкой, так светятся счастьем и оптимизмом, что наталкивают на недобрые размышления работающих? Баламутят народ. Появляются крамольные мысли а вдруг оно там, вне этих стен, счастье? ♨️
В некоторых компаниях принято поддерживать отношения с бывшими, приглашать их на корпоративы, использовать как рекомендателей. Мое отношение к этому до сих пор неопределенное. Да, возможность такого подхода и реализация зависят от корпоративной культуры. Но вопрос эффективности мне все равно непонятен, может, просто не видела стабильно повторяющегося результата.
❗️Ощутимую пользу видела один раз точно: недовольный сотрудник писал в сети лживые наговоры на компанию, а тот, который уволился давно, но был в хороших отношениях с компанией, очень конструктивно ответил ему публично. Зачёт был знатный, потому что публике было легче поверить словам того, кому врать смысла не было.
#HR
В некоторых компаниях принято поддерживать отношения с бывшими, приглашать их на корпоративы, использовать как рекомендателей. Мое отношение к этому до сих пор неопределенное. Да, возможность такого подхода и реализация зависят от корпоративной культуры. Но вопрос эффективности мне все равно непонятен, может, просто не видела стабильно повторяющегося результата.
❗️Ощутимую пользу видела один раз точно: недовольный сотрудник писал в сети лживые наговоры на компанию, а тот, который уволился давно, но был в хороших отношениях с компанией, очень конструктивно ответил ему публично. Зачёт был знатный, потому что публике было легче поверить словам того, кому врать смысла не было.
#HR
🌀Вот опять пишут: *переводите всю внутреннюю коммуникацию в видео!*. Мол, это самый оптимальный способ донести любую информацию.
Пытаюсь, но не получается с этим внутренне согласиться. Лично для меня и видео, и аудио тяжеловато тем, что время, требуемое на просмотр/прослушивание - заранее задано, оно "внешнее", то есть если 2 минуты, значит 2 минуты. Ну да, можно промотать, то тогда ты точно упустишь то, что тебе в сообщении важно. А с текстом, более-менее прилично написанном, нет этой зависимости. Бери и читай в своем личном ритме. Или тут "поколенческий" конфликт? :)
Пытаюсь, но не получается с этим внутренне согласиться. Лично для меня и видео, и аудио тяжеловато тем, что время, требуемое на просмотр/прослушивание - заранее задано, оно "внешнее", то есть если 2 минуты, значит 2 минуты. Ну да, можно промотать, то тогда ты точно упустишь то, что тебе в сообщении важно. А с текстом, более-менее прилично написанном, нет этой зависимости. Бери и читай в своем личном ритме. Или тут "поколенческий" конфликт? :)
А вот еще интересный случай. Большое подразделение. Есть проблемы:
+ Уныние среди сотрудников
+ Низкие баллы в опросе удовлетворенности
+ Не хватает командного духа
+ Менеджеры не успевают вносить важные сведения по людям
Руководители говорят об этих проблемах и вздыхают: «Вот если бы у нас был грамотный HR».
HR говорит: «Вот если бы руководителям все это на самом деле нужно».
❓Вопрос к обеим сторонам: как долго об этих проблемах знаете?
- Года 2
- Все это время хотите их решить?
- Да.
❗️Ну то есть умные люди, которые делали оч крутые проекты, знают о проблемах, печалятся, хотят решить, но ничего не делают. Такого не бывает вроде…
Сокращу для читабельности цепочку размышлений.
🆘Тут не сформулирована проблема, а то, что сформулировано – вообще никого не жжет, особого дискомфорта не причиняет. То есть как бы есть проблема, но это муть какая-то, пойду лучше займусь делом, результат которого понятен и заметен.
Мой вопрос а в чем, собственно, проблема ставит всех в тупик. Мне опять начинают повторять см. пункты выше. Работает только старый добрый проверенный метод «и чо теперь». Это мой парафраз метода 5 почему. Очень такой отрезвляющий.
- Сотрудники в унынии
- И чо теперь?
- Не чувствуют причастность к подразделению, некоторые даже названия не знают, руководство
- И чо теперь?
- Не любят они работать в нашем подразделении,
- И чо теперь?
- Про наше подразделение негласно говорят с другими коллегами. Не оч. хорошо говорят. Про качество управления говорят
- И?
- В наше подразделение из других переходят с неохотой
- И чо теперь-то?
- Ищем много людей извне
- И чо?
- Они не очень адаптируются, быстро сливаются в другие подразделения и наши проекты страдают
- И?
- Стремно мне, моя проф гордость страдает
Так с чем у нас проблемы?
+ Внутренние коммуникации
++ Бренд подразделения
++ Visibility руководства
++ Коммуникации руководителя с подчиненным
+ Система адаптации
+ Мотивация руководителей, умение работать с мотивацией персонала
Дальше мы засели за формулировку конкретных проблем. Про них напишем отдельно, когда сами проблемы будут кристаллизованы. Я тут про то, что если желание изменить – есть, а действий – нет, может, что-то не то с фокусом и формулировками? Слово – это сила и инструмент управленца
♨️
- а если мы решим проблему, что будет для тебя персональным бонусом?
- хех, ну с гордостью вопрос будет решен ))
+ Уныние среди сотрудников
+ Низкие баллы в опросе удовлетворенности
+ Не хватает командного духа
+ Менеджеры не успевают вносить важные сведения по людям
Руководители говорят об этих проблемах и вздыхают: «Вот если бы у нас был грамотный HR».
HR говорит: «Вот если бы руководителям все это на самом деле нужно».
❓Вопрос к обеим сторонам: как долго об этих проблемах знаете?
- Года 2
- Все это время хотите их решить?
- Да.
❗️Ну то есть умные люди, которые делали оч крутые проекты, знают о проблемах, печалятся, хотят решить, но ничего не делают. Такого не бывает вроде…
Сокращу для читабельности цепочку размышлений.
🆘Тут не сформулирована проблема, а то, что сформулировано – вообще никого не жжет, особого дискомфорта не причиняет. То есть как бы есть проблема, но это муть какая-то, пойду лучше займусь делом, результат которого понятен и заметен.
Мой вопрос а в чем, собственно, проблема ставит всех в тупик. Мне опять начинают повторять см. пункты выше. Работает только старый добрый проверенный метод «и чо теперь». Это мой парафраз метода 5 почему. Очень такой отрезвляющий.
- Сотрудники в унынии
- И чо теперь?
- Не чувствуют причастность к подразделению, некоторые даже названия не знают, руководство
- И чо теперь?
- Не любят они работать в нашем подразделении,
- И чо теперь?
- Про наше подразделение негласно говорят с другими коллегами. Не оч. хорошо говорят. Про качество управления говорят
- И?
- В наше подразделение из других переходят с неохотой
- И чо теперь-то?
- Ищем много людей извне
- И чо?
- Они не очень адаптируются, быстро сливаются в другие подразделения и наши проекты страдают
- И?
- Стремно мне, моя проф гордость страдает
Так с чем у нас проблемы?
+ Внутренние коммуникации
++ Бренд подразделения
++ Visibility руководства
++ Коммуникации руководителя с подчиненным
+ Система адаптации
+ Мотивация руководителей, умение работать с мотивацией персонала
Дальше мы засели за формулировку конкретных проблем. Про них напишем отдельно, когда сами проблемы будут кристаллизованы. Я тут про то, что если желание изменить – есть, а действий – нет, может, что-то не то с фокусом и формулировками? Слово – это сила и инструмент управленца
♨️
- а если мы решим проблему, что будет для тебя персональным бонусом?
- хех, ну с гордостью вопрос будет решен ))
В компаниях порой возникает необходимость в новых руководителях.
Вариантов не много – «своих» или «снаружи». В обоих случаях нужно уметь разглядеть потенциал.
✅ Есть ли способности управлять людьми и строить команды, принимать нужные решения и просчитывать риски и т.п.
✅ А настолько ли уж он хочет ответственности,
✅ драйвит ли его высокая степень неопределенности,
✅ готов ли он продвигать изменения и т.д.
И если даже «может» и «хочет», то
✅ насколько вектор его целей совпадает с вектором компании, он отождествляет себя с компанией и с командой или противопоставляет?
Часто наблюдаю закономерность - если выбираем снаружи, то отбор более тщателен (и HR интервью, и интервью с будущими руководителями разных уровней, и тесты, и сбор рекомендаций, и проверка СБ), а вот если изнутри - то все как-то тихо, «по-домашнему» (ни тебе конкурса, ни интервью, ни сбора мнений внутри компании). И вот так, «по-домашнему», продвинули сотрудника до ключевой позиции, и через месяц-два-три всем становится неловко: старается из всех сил, но, увы, не «тянет». А неловко всем оттого, что опирались на его исполнительность, надежность и лояльность. И вот что теперь делать? Как сказать лояльному сотруднику, что извини, мы ошиблись, твое прежнее место занято, поэтому до свидания?
Чаще всего и не говорят, вздыхают и работают дальше.
Надежность и лояльность - хорошо, но новая позиция предполагала и самостоятельность, и наличие своего мнения, и умение его аргументированно внедрить. Явно промахнулись в оценке способностей, полагаясь на логику: в текущей должности хорошо же справлялся, значит, и в новой справится»
💥О том, что оценить потенциал можно через оценку трех областей: "хочу", "смогу" и "вовлечен в цели компании» мы говорили на прошлом занятии.
📍А на следующем занятии 10 мая (четверг) в 20:00 Алсу Глинская расскажет, почему порой не работают даже очень хорошие инструменты
Вариантов не много – «своих» или «снаружи». В обоих случаях нужно уметь разглядеть потенциал.
✅ Есть ли способности управлять людьми и строить команды, принимать нужные решения и просчитывать риски и т.п.
✅ А настолько ли уж он хочет ответственности,
✅ драйвит ли его высокая степень неопределенности,
✅ готов ли он продвигать изменения и т.д.
И если даже «может» и «хочет», то
✅ насколько вектор его целей совпадает с вектором компании, он отождествляет себя с компанией и с командой или противопоставляет?
Часто наблюдаю закономерность - если выбираем снаружи, то отбор более тщателен (и HR интервью, и интервью с будущими руководителями разных уровней, и тесты, и сбор рекомендаций, и проверка СБ), а вот если изнутри - то все как-то тихо, «по-домашнему» (ни тебе конкурса, ни интервью, ни сбора мнений внутри компании). И вот так, «по-домашнему», продвинули сотрудника до ключевой позиции, и через месяц-два-три всем становится неловко: старается из всех сил, но, увы, не «тянет». А неловко всем оттого, что опирались на его исполнительность, надежность и лояльность. И вот что теперь делать? Как сказать лояльному сотруднику, что извини, мы ошиблись, твое прежнее место занято, поэтому до свидания?
Чаще всего и не говорят, вздыхают и работают дальше.
Надежность и лояльность - хорошо, но новая позиция предполагала и самостоятельность, и наличие своего мнения, и умение его аргументированно внедрить. Явно промахнулись в оценке способностей, полагаясь на логику: в текущей должности хорошо же справлялся, значит, и в новой справится»
💥О том, что оценить потенциал можно через оценку трех областей: "хочу", "смогу" и "вовлечен в цели компании» мы говорили на прошлом занятии.
📍А на следующем занятии 10 мая (четверг) в 20:00 Алсу Глинская расскажет, почему порой не работают даже очень хорошие инструменты
