Как провести глубинное интервью
Предлагаем начать этот год с того, чтобы глубже разобраться, какие задачи решает ваш продукт для пользователей.
Понимание задач и контекстов, в которых возникает «работа», на которую пользователь «нанимает» продукт, критично для осознанного подхода к развитию и росту этого продукта.
В этом материале мы разберемся, как достичь этого понимания с помощью JTBD-исследования.
🔗 https://gopractice.ru/product/jtbd-interview/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Предлагаем начать этот год с того, чтобы глубже разобраться, какие задачи решает ваш продукт для пользователей.
Понимание задач и контекстов, в которых возникает «работа», на которую пользователь «нанимает» продукт, критично для осознанного подхода к развитию и росту этого продукта.
В этом материале мы разберемся, как достичь этого понимания с помощью JTBD-исследования.
🔗 https://gopractice.ru/product/jtbd-interview/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Как подготовить и провести глубинное интервью. Гайд и шаблоны для JTBD-исследования
✓ Цель JTBD-исследования (Jobs To Be Done) - определить в рамках решения каких задач и в каких контекстах ваш продукт достиг product/market fit.
Когда имеет смысл инвестировать в оптимизацию онбординга и активации
Для многих продакт-менеджеров работа над активацией заключается в оптимизации онбординга.
Выделить ключевые шаги на пути новых клиентов к ценности → подсчитать потери пользователей по ним → сгенерировать гипотезы для улучшения → начать тестировать их с помощью экспериментов.
Потенциально это может дать массу небольших улучшений, но они будут локальными.
Конечно, это тоже важная часть работы, но иногда стоит задуматься, что именно принесет больше пользы: оптимизация онбординга или работа на фундаментальных уровнях продукта, влияющих на структуру активации.
В этом материале разберем, в чем разница этих задач и когда стоит заниматься каждой из них.
🔗 https://gopractice.ru/product/when-to-invest-in-optimizing/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Для многих продакт-менеджеров работа над активацией заключается в оптимизации онбординга.
Выделить ключевые шаги на пути новых клиентов к ценности → подсчитать потери пользователей по ним → сгенерировать гипотезы для улучшения → начать тестировать их с помощью экспериментов.
Потенциально это может дать массу небольших улучшений, но они будут локальными.
Конечно, это тоже важная часть работы, но иногда стоит задуматься, что именно принесет больше пользы: оптимизация онбординга или работа на фундаментальных уровнях продукта, влияющих на структуру активации.
В этом материале разберем, в чем разница этих задач и когда стоит заниматься каждой из них.
🔗 https://gopractice.ru/product/when-to-invest-in-optimizing/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Когда имеет смысл инвестировать в оптимизацию онбординга и активации
✓ Почему работа по оптимизации все же является важной и способна дать продукту и бизнесу существенное преимущество.
Оптимизация активации через снижение сопротивления и повышение мотивации
Каждый шаг пользователя на пути к ценности продукта чаще всего будут сопровождать два типа факторов:
• которые вызывают сопротивление;
• которые мотивируют двигаться вперед.
Работая над активацией, продакт-менеджер стремится сокращать сопротивление и повышать мотивацию на разных шагах.
Но чаще всего сократить сопротивление до нуля невозможно и не нужно. В продукте нужны механизмы, которые позволят донести ценность, то есть обучат людей ее получать. И эти механизмы по умолчанию создают определенное сопротивление.
Впрочем, его должно быть ровно столько, сколько нужно для быстрейшего освоения продукта, но не больше.
В предыдущих материалах мы рассказывали, что сокращение Time to value является важным рычагом влияния на эффективность активации в продукте. Но тогда мы применяли этот рычаг на уровне дизайна всего механизма активации.
В этом материале мы обсудим алгоритм оптимизации онбординга через снижение сопротивления и повышение мотивации, который будем применять более точечно.
🔗 https://gopractice.ru/product/optimize-user-activation/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Каждый шаг пользователя на пути к ценности продукта чаще всего будут сопровождать два типа факторов:
• которые вызывают сопротивление;
• которые мотивируют двигаться вперед.
Работая над активацией, продакт-менеджер стремится сокращать сопротивление и повышать мотивацию на разных шагах.
Но чаще всего сократить сопротивление до нуля невозможно и не нужно. В продукте нужны механизмы, которые позволят донести ценность, то есть обучат людей ее получать. И эти механизмы по умолчанию создают определенное сопротивление.
Впрочем, его должно быть ровно столько, сколько нужно для быстрейшего освоения продукта, но не больше.
В предыдущих материалах мы рассказывали, что сокращение Time to value является важным рычагом влияния на эффективность активации в продукте. Но тогда мы применяли этот рычаг на уровне дизайна всего механизма активации.
В этом материале мы обсудим алгоритм оптимизации онбординга через снижение сопротивления и повышение мотивации, который будем применять более точечно.
🔗 https://gopractice.ru/product/optimize-user-activation/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
Оптимизация активации через снижение сопротивления и повышение мотивации
Один из эффективных способов оптимизации онбординга и активации — последовательное снижение сопротивления и повышение мотивации пользователей на каждом из шагов на пути к ценности.
Примеры снижения сопротивления и повышения мотивации в онбординге
Знакомясь с продуктом, пользователь может сталкиваться со сложностями и нехваткой информации, что мешает ему на пути к осознанию ценности продукта.
Такие факторы бывают разнообразными:
• длинные формы регистрации;
• долгое ожидание ответа;
• тупиковые пути в онбординге;
• сложные тексты;
• неинтуитивный дизайн;
• и другие.
В предыдущем материале серии мы рассказывали, когда именно при работе над активацией важно снижать сопротивление и повышать мотивацию пользователя.
В этом материале мы сосредоточимся на примерах из реального опыта, которые помогут вам сформировать гипотезы, на каких шагах активации стоит заняться снижением сопротивления и повышением мотивации пользователя и что именно можно сделать.
🔗 https://gopractice.ru/product/reducing-friction-strengthening-user-motivation/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Знакомясь с продуктом, пользователь может сталкиваться со сложностями и нехваткой информации, что мешает ему на пути к осознанию ценности продукта.
Такие факторы бывают разнообразными:
• длинные формы регистрации;
• долгое ожидание ответа;
• тупиковые пути в онбординге;
• сложные тексты;
• неинтуитивный дизайн;
• и другие.
В предыдущем материале серии мы рассказывали, когда именно при работе над активацией важно снижать сопротивление и повышать мотивацию пользователя.
В этом материале мы сосредоточимся на примерах из реального опыта, которые помогут вам сформировать гипотезы, на каких шагах активации стоит заняться снижением сопротивления и повышением мотивации пользователя и что именно можно сделать.
🔗 https://gopractice.ru/product/reducing-friction-strengthening-user-motivation/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Примеры снижения сопротивления и повышения мотивации в онбординге
Примеры применения алгоритмов снижения сопротивления и повышения мотивации в онбординге.
Как получить и использовать дополнительные данные о пользователях для улучшения активации
Добавочная ценность продукта зависит от контекста его применения: юзкейса, доступных и известных пользователю альтернатив, от текущего способа решения задачи, от личных предпочтений.
Возможность получить дополнительную информацию о пользователе часто позволяет заточить механизмы активации под него и увеличить их эффективность.
Например, если мы узнаем интересы пользователя на этапе онбординга, мы сможем дать ему более качественные рекомендации контента в социальном продукте, что позволит ему быстрее осознать ценность.
Или если мы получим информацию о том, что пользователь зарегистрирован в другом продукте нашей экосистемы, мы сможем сильно сократить для него сопротивление на этапе регистрации.
В этом материале рассказываем, где можно получить дополнительные данные о пользователе и как они могут улучшить флоу активации.
🔗 https://gopractice.ru/product/obtaining-and-leveraging-additional-user-data/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Добавочная ценность продукта зависит от контекста его применения: юзкейса, доступных и известных пользователю альтернатив, от текущего способа решения задачи, от личных предпочтений.
Возможность получить дополнительную информацию о пользователе часто позволяет заточить механизмы активации под него и увеличить их эффективность.
Например, если мы узнаем интересы пользователя на этапе онбординга, мы сможем дать ему более качественные рекомендации контента в социальном продукте, что позволит ему быстрее осознать ценность.
Или если мы получим информацию о том, что пользователь зарегистрирован в другом продукте нашей экосистемы, мы сможем сильно сократить для него сопротивление на этапе регистрации.
В этом материале рассказываем, где можно получить дополнительные данные о пользователе и как они могут улучшить флоу активации.
🔗 https://gopractice.ru/product/obtaining-and-leveraging-additional-user-data/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Как получить и использовать дополнительные данные о пользователях для улучшения активации
В этом материале обсудим, где можно получить дополнительные данные о пользователе и как они могут улучшить флоу активации.
«Налог–выгода»: фреймворк анализа активации
Практически каждый шаг пользователя в продукте либо забирает энергию («налог»), либо дает ее («выгода»).
Эта энергия определяет то, дойдет ли пользователь до “aha moment” или остановится и уйдет на полпути.
И у продакт-менеджера, работающего над активацией, есть инструменты влияния на этот уровень энергии.
Эти идеи находят отражение в фреймворке «налог–выгода», о котором мы рассказываем в новом материале.
Из него вы узнаете, как принимать решение об оптимальном порядке шагов, о необходимой мотивации новых пользователей для достижения “aha moment”, о преобразовании шагов-налогов в шаги-выгоды.
Мы также делимся примером применения фреймворка и шаблоном, который вы сможете использовать для анализа своего продукта.
🔗 https://gopractice.ru/product/tax-benefit-framework/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Практически каждый шаг пользователя в продукте либо забирает энергию («налог»), либо дает ее («выгода»).
Эта энергия определяет то, дойдет ли пользователь до “aha moment” или остановится и уйдет на полпути.
И у продакт-менеджера, работающего над активацией, есть инструменты влияния на этот уровень энергии.
Эти идеи находят отражение в фреймворке «налог–выгода», о котором мы рассказываем в новом материале.
Из него вы узнаете, как принимать решение об оптимальном порядке шагов, о необходимой мотивации новых пользователей для достижения “aha moment”, о преобразовании шагов-налогов в шаги-выгоды.
Мы также делимся примером применения фреймворка и шаблоном, который вы сможете использовать для анализа своего продукта.
🔗 https://gopractice.ru/product/tax-benefit-framework/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Анализ активации через фреймворк «налог–выгода»
В этой статье мы разберем фреймворк «налог–выгода». Он позволит проанализировать динамику мотивации пользователя, проходящего через флоу активации.
Перспективы мобильных продакт-менеджеров
За последние 15 лет возникло целое поколение продакт-менеджеров, сфокусированных именно на мобильных приложениях.
Их мышление заточено исключительно под задачу построения и роста мобильных приложений:
▪️Создание интерфейсов в приложении;
▪️Оптимизация флоу онбординга;
▪️Тестирование разных экранов подписки;
▪️Рост через платные рекламные каналы;
▪️Работа над ASO;
▪️И так далее.
По мере того как рост рынка смартфонов замедляется, возможностей для создания бизнесов, чья ценность заключена именно в приложении, будет все меньше.
Новые возможности будут появляться за пределами приложений. Их цепочки создания ценности будут совсем другими, а для работы над ними потребуются новые навыки и экспертиза.
В прошлогоднем батче Y Combinator практически нет проектов, чья ценность заключается в самом факте того, что это мобильное приложение. Зато вы увидите массу B2B/SaaS- и финтех-проектов, DevTools (инструменты для разработчика) и других.
Скорее всего, у этих продуктов будет мобильное приложение — но их ключевая ценность сосредоточена не в нем. Как следствие, их продакт-менеджеры должны прилагать усилия к другим рычагам, многие из которых незнакомы классическим мобильным продактам.
Поэтому продакт-менеджеры из поколения мобильных приложений должны будут освоить много новых вещей, чтобы оставаться востребованными на рынке. А это, в свою очередь, потребует выйти из зоны комфорта.
За последние 15 лет возникло целое поколение продакт-менеджеров, сфокусированных именно на мобильных приложениях.
Их мышление заточено исключительно под задачу построения и роста мобильных приложений:
▪️Создание интерфейсов в приложении;
▪️Оптимизация флоу онбординга;
▪️Тестирование разных экранов подписки;
▪️Рост через платные рекламные каналы;
▪️Работа над ASO;
▪️И так далее.
По мере того как рост рынка смартфонов замедляется, возможностей для создания бизнесов, чья ценность заключена именно в приложении, будет все меньше.
Новые возможности будут появляться за пределами приложений. Их цепочки создания ценности будут совсем другими, а для работы над ними потребуются новые навыки и экспертиза.
В прошлогоднем батче Y Combinator практически нет проектов, чья ценность заключается в самом факте того, что это мобильное приложение. Зато вы увидите массу B2B/SaaS- и финтех-проектов, DevTools (инструменты для разработчика) и других.
Скорее всего, у этих продуктов будет мобильное приложение — но их ключевая ценность сосредоточена не в нем. Как следствие, их продакт-менеджеры должны прилагать усилия к другим рычагам, многие из которых незнакомы классическим мобильным продактам.
Поэтому продакт-менеджеры из поколения мобильных приложений должны будут освоить много новых вещей, чтобы оставаться востребованными на рынке. А это, в свою очередь, потребует выйти из зоны комфорта.
Насколько хорошо вы доносите ценность в процессе активации? Проверяем через фреймворк анализа коммуникации ценности
Погрузившись в процесс создания продукта, мы часто начинаем рассказывать о нем с точки зрения создателей, упуская то, как именно продукт создает ценность и помогает пользователям. Это может приводить к снижению эффективности флоу активации.
Например:
«Наш банк работает с партнерами по всему миру» вместо «Вы можете сделать перевод в 150 стран мира с минимальной комиссией».
Такая ситуация может быть характерна не только для текстов, но и для заголовков, визуальных элементов, скриптов продавцов и других элементов.
В этом материале мы рассмотрим фреймворк анализа коммуникации ценности. Он поможет вам поставить себя на место пользователя, который хочет решить определенную задачу, и проанализировать все элементы коммуникации на предмет донесения ценности.
🔗 https://gopractice.ru/product/value-communication-framework/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Погрузившись в процесс создания продукта, мы часто начинаем рассказывать о нем с точки зрения создателей, упуская то, как именно продукт создает ценность и помогает пользователям. Это может приводить к снижению эффективности флоу активации.
Например:
«Наш банк работает с партнерами по всему миру» вместо «Вы можете сделать перевод в 150 стран мира с минимальной комиссией».
Такая ситуация может быть характерна не только для текстов, но и для заголовков, визуальных элементов, скриптов продавцов и других элементов.
В этом материале мы рассмотрим фреймворк анализа коммуникации ценности. Он поможет вам поставить себя на место пользователя, который хочет решить определенную задачу, и проанализировать все элементы коммуникации на предмет донесения ценности.
🔗 https://gopractice.ru/product/value-communication-framework/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Насколько хорошо вы доносите ценность в процессе активации? Проверяем через фреймворк анализа коммуникации ценности
Как обнаружить места с проблемами в коммуникации, а затем исправить их, чтобы донести ценность до пользователя.
Как принимать плохие продуктовые решения?
Большинство плохих продуктовых решений принимаются исходя из потребностей бизнеса.
Большинство хороших продуктовых решений принимаются исходя из потребностей пользователей.
И большинство продактов не видят разницы между этими подходами.
💡«Нам нужно сделать X, чтобы повысить Retention/конверсию в покупку/вовлечение пользователей»
💡«Нам нужен этот этап регистрации, потому что наша инфраструктура требует уникального ID пользователя»
💡«Нам нужно стимулировать клиентов использовать больше функций в продукте, чтобы драйвить вовлечение и LTV»
💡«Мы должны выйти в смежный сегмент рынка, потому что он стремительно растет»
💡«Мы должны увеличить конверсию в покупку и нарастить LTV продукта, чтобы побыстрее возвращать деньги, инвестированные в маркетинг»
Наверняка вы слышали аналогичные аргументы в рабочих ситуациях. Ни один из них не фокусируется на потребностях пользователей — на том, чтобы продукт лучше решал их задачи. Напротив, большинство таких решений строятся на том, чего хочет команда или что нужно бизнесу в моменте.
Но когда вы учитываете только интересы бизнеса, это редко облегчает жизнь пользователя — чаще наоборот.
Поэтому такие решения редко приводят к позитивным результатам.
Чтобы создать ценность для бизнеса, сначала нужно создать ценность для пользователей. Инициативы, где ценность для пользователей отсутствует, с высокой вероятностью приведут к отсутствию результатов и для бизнеса.
Простое упражнение: прислушайтесь к тому, как ваши коллеги обосновывают те или иные решения. Отталкиваются ли они от потребностей бизнеса или от потребностей пользователей?
Большинство плохих продуктовых решений принимаются исходя из потребностей бизнеса.
Большинство хороших продуктовых решений принимаются исходя из потребностей пользователей.
И большинство продактов не видят разницы между этими подходами.
💡«Нам нужно сделать X, чтобы повысить Retention/конверсию в покупку/вовлечение пользователей»
💡«Нам нужен этот этап регистрации, потому что наша инфраструктура требует уникального ID пользователя»
💡«Нам нужно стимулировать клиентов использовать больше функций в продукте, чтобы драйвить вовлечение и LTV»
💡«Мы должны выйти в смежный сегмент рынка, потому что он стремительно растет»
💡«Мы должны увеличить конверсию в покупку и нарастить LTV продукта, чтобы побыстрее возвращать деньги, инвестированные в маркетинг»
Наверняка вы слышали аналогичные аргументы в рабочих ситуациях. Ни один из них не фокусируется на потребностях пользователей — на том, чтобы продукт лучше решал их задачи. Напротив, большинство таких решений строятся на том, чего хочет команда или что нужно бизнесу в моменте.
Но когда вы учитываете только интересы бизнеса, это редко облегчает жизнь пользователя — чаще наоборот.
Поэтому такие решения редко приводят к позитивным результатам.
Чтобы создать ценность для бизнеса, сначала нужно создать ценность для пользователей. Инициативы, где ценность для пользователей отсутствует, с высокой вероятностью приведут к отсутствию результатов и для бизнеса.
Простое упражнение: прислушайтесь к тому, как ваши коллеги обосновывают те или иные решения. Отталкиваются ли они от потребностей бизнеса или от потребностей пользователей?
Ошибки при работе с “aha moment”
Заключительный материал серии об активации мы посвятили ошибкам, которые допускают команды при работе с “aha moment”.
Среди таких ошибок:
• Определение единого “aha moment” для разных «работ» (jobs-to-be-done);
• Определение “aha moment” на основе момента оплаты;
• Предположение, что “aha moment” внутри конкретного юзкейса всегда одинаков для всех пользователей;
• Определение “aha moment” на основе собственного понимания продукта;
• И другие.
Большинство ошибок происходит из-за того, что концепция “aha moment” воспринимается слишком буквально и применяется «в лоб».
Окружающий мир всегда сложнее тех концепций, которые мы используем, чтобы его описать. Но этот вовсе не значит, что эти концепции бесполезны. Важно лишь точно понимать их ограничения и сферу применимости.
🔗 https://gopractice.ru/product/aha-moment-mistakes/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Заключительный материал серии об активации мы посвятили ошибкам, которые допускают команды при работе с “aha moment”.
Среди таких ошибок:
• Определение единого “aha moment” для разных «работ» (jobs-to-be-done);
• Определение “aha moment” на основе момента оплаты;
• Предположение, что “aha moment” внутри конкретного юзкейса всегда одинаков для всех пользователей;
• Определение “aha moment” на основе собственного понимания продукта;
• И другие.
Большинство ошибок происходит из-за того, что концепция “aha moment” воспринимается слишком буквально и применяется «в лоб».
Окружающий мир всегда сложнее тех концепций, которые мы используем, чтобы его описать. Но этот вовсе не значит, что эти концепции бесполезны. Важно лишь точно понимать их ограничения и сферу применимости.
🔗 https://gopractice.ru/product/aha-moment-mistakes/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Ошибки, которые чаще всего допускаются при работе с “aha moment”
Какие ошибки команды часто допускают при определении и работе с “aha moment”.
Ищем целевой рынок
«Наш e-commerce маркетплейс достиг product/market fit» ⇒ «Наш целевой рынок — весь мировой ритейл с объемом в $20 трлн» ⇒ «Мы можем построить огромный бизнес».
Звучит впечатляюще? Да, но есть проблема.
Все упирается в то, как определять этот целевой рынок для своего продукта. И часто фаундеры и продакт-менеджеры определяют его гораздо шире, чем тот сегмент, в котором продукт уже подтвердил свою ценность.
Дело в том, что разница между подтвержденным и потенциальным целевым рынком огромна.
Возьмем Amazon. Изначально его целевым рынком были книги в США. Amazon достиг в нем product/market fit и мог управляемо расти.
Конечно, потенциальный рынок Amazon на тот момент был куда большим, и у команды были совершенно оправданные планы расширяться в другие категории.
Но на тот момент у Amazon не было гарантий, что получится достичь product/market fit в этих категориях. Для каждой из них впереди был непростой путь от 0 до 1, от идеи до доказанной ценности.
И только когда Amazon удавалось доказать ценность и достичь product/market fit в новой категории, компания расширяла свое понимание подтвержденного целевого рынка.
Не так важно, какое именно словесное определение вы даете термину «целевой рынок», как важно осознание разницы между подтвержденным и потенциальным целевыми рынками. Оно помогает удерживать в голове две картины: насколько большой может стать текущая версия продукта (подтвержденный рынок) и к чему команда стремится в долгосрочной перспективе (потенциальный рынок).
«Наш e-commerce маркетплейс достиг product/market fit» ⇒ «Наш целевой рынок — весь мировой ритейл с объемом в $20 трлн» ⇒ «Мы можем построить огромный бизнес».
Звучит впечатляюще? Да, но есть проблема.
Все упирается в то, как определять этот целевой рынок для своего продукта. И часто фаундеры и продакт-менеджеры определяют его гораздо шире, чем тот сегмент, в котором продукт уже подтвердил свою ценность.
Дело в том, что разница между подтвержденным и потенциальным целевым рынком огромна.
Возьмем Amazon. Изначально его целевым рынком были книги в США. Amazon достиг в нем product/market fit и мог управляемо расти.
Конечно, потенциальный рынок Amazon на тот момент был куда большим, и у команды были совершенно оправданные планы расширяться в другие категории.
Но на тот момент у Amazon не было гарантий, что получится достичь product/market fit в этих категориях. Для каждой из них впереди был непростой путь от 0 до 1, от идеи до доказанной ценности.
И только когда Amazon удавалось доказать ценность и достичь product/market fit в новой категории, компания расширяла свое понимание подтвержденного целевого рынка.
Не так важно, какое именно словесное определение вы даете термину «целевой рынок», как важно осознание разницы между подтвержденным и потенциальным целевыми рынками. Оно помогает удерживать в голове две картины: насколько большой может стать текущая версия продукта (подтвержденный рынок) и к чему команда стремится в долгосрочной перспективе (потенциальный рынок).
Продакт-менеджер: что и зачем он делает?
Продакт-менеджеры решают огромное количество разных задач.
Этих задач так много и они такие разные, что часто за суетой их решения теряется ответ на важный вопрос: «А зачем?»
Вот неполный список того, что делают продакты в разных компаниях:
✔ мотивируют и координируют команду;
✔ управляют роадмапом;
✔ проводят качественные исследования;
✔ отвечают за целевые метрики;
✔ ищут рычаги и возможности влияния на выручку;
✔ приотизируют и тестируют гипотезы;
✔ проводят A/B-тесты и анализируют результаты;
✔ разбираются с бэклогом;
✔ обрабатывают фич-реквесты от стейкхолдеров, команды продаж, пользователей;
✔ оценивают потенциал влияния разных проектов на опыт пользователей и юнит-экономику продукта;
✔ и многое, многое другое.
Все это важные задачи, но все они являются лишь инструментами для достижения цели.
Цели создать пользовательскую ценность, повышая эффективность решения задач клиентов.
Цели создать ценность для акционеров через конвертацию части ценности для пользователей в выручку.
А все перечисленное выше — просто инструменты и методы, которые помогают в достижении этих целей.
Набор же конкретных инструментов, необходимых продакт-менеджеру, будет меняться от продукта к продукту, от ситуации к ситуации.
Продакт-менеджеры решают огромное количество разных задач.
Этих задач так много и они такие разные, что часто за суетой их решения теряется ответ на важный вопрос: «А зачем?»
Вот неполный список того, что делают продакты в разных компаниях:
✔ мотивируют и координируют команду;
✔ управляют роадмапом;
✔ проводят качественные исследования;
✔ отвечают за целевые метрики;
✔ ищут рычаги и возможности влияния на выручку;
✔ приотизируют и тестируют гипотезы;
✔ проводят A/B-тесты и анализируют результаты;
✔ разбираются с бэклогом;
✔ обрабатывают фич-реквесты от стейкхолдеров, команды продаж, пользователей;
✔ оценивают потенциал влияния разных проектов на опыт пользователей и юнит-экономику продукта;
✔ и многое, многое другое.
Все это важные задачи, но все они являются лишь инструментами для достижения цели.
Цели создать пользовательскую ценность, повышая эффективность решения задач клиентов.
Цели создать ценность для акционеров через конвертацию части ценности для пользователей в выручку.
А все перечисленное выше — просто инструменты и методы, которые помогают в достижении этих целей.
Набор же конкретных инструментов, необходимых продакт-менеджеру, будет меняться от продукта к продукту, от ситуации к ситуации.
Английский для продакт-менеджеров: рекомендации по подготовке к интервью
Переход в международную компанию, где работа ведется на английском языке, — довольно предсказуемый шаг в карьере продакт-менеджера. Но он требует дополнительной подготовки: все имеющиеся знания и навыки требуют адаптации к английскому языку.
Даже если вы уверены, что ваш уровень английского достаточно хорош для того, чтобы поддерживать общение с людьми на разные темы и в разных ситуациях, дополнительная подготовка к интервью все равно потребуется.
В этом материале, который мы сделали совместно с Леной Кочевой, даем пошаговые рекомендации, которые позволят заточить ваш английский язык именно для собеседований на позицию продакт-менеджера в международную компанию.
🔗 https://gopractice.ru/skills/english-pm-interview/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Переход в международную компанию, где работа ведется на английском языке, — довольно предсказуемый шаг в карьере продакт-менеджера. Но он требует дополнительной подготовки: все имеющиеся знания и навыки требуют адаптации к английскому языку.
Даже если вы уверены, что ваш уровень английского достаточно хорош для того, чтобы поддерживать общение с людьми на разные темы и в разных ситуациях, дополнительная подготовка к интервью все равно потребуется.
В этом материале, который мы сделали совместно с Леной Кочевой, даем пошаговые рекомендации, которые позволят заточить ваш английский язык именно для собеседований на позицию продакт-менеджера в международную компанию.
🔗 https://gopractice.ru/skills/english-pm-interview/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Английский для продакт-менеджеров: рекомендации по подготовке к интервью
Пошаговые рекомендации о том, как продакт-менеджер может наиболее эффективно подготовиться к англоязычному интервью.
Начинайте с простого, или о цикле усложнения и упрощения продуктов
Если первая версия вашего продукта настолько сложная, что пользователи в нем путаются, то что-то пошло не так.
Первые версии успешных инновационных продуктов обычно простые и интуитивно понятные для конечных пользователей, даже если за ними стоит сложная технология.
Крупнейшие сегодня технологические компании начинались с того, что решали одну специфическую проблему для одного сегмента пользователей.
— Amazon: возможность покупать книги онлайн.
— Uber: возможность заказать лимузин в Сан-Франциско.
— Airbnb: возможность сдать и найти жилье для посетителей конференций и массовых мероприятий.
Если пользователи находят ценность в ранней версии продукта, он эволюционирует.
Шаг за шагом, отвечая на растущие потребности нынешних пользователей и привлекая целевую аудиторию из других сегментов, продукт начинает усложняться.
Усложнение продукта — не результат тщательного и сложного плана, созданного с самого начала. Скорее, это результат эволюционного процесса. Процесса добавления фич, которые просят разные сегменты клиентов, затачивания под запросы крупных клиентов, расширения в смежные рынки.
Каждый из этих процессов и каждое изменение сами по себе не делают продукт сильно сложнее. Но проходит несколько лет, и простой сервис превращается в сложную систему.
Это естественное усложнение продуктов, в свою очередь, открывает окно возможностей для новых продуктов.
Эти новые продукты создают ценность в том числе за счет своей простоты и фокуса на конкретной задаче. Это привлекает к ним пользователей, у которых самые простые запросы и потребности. Им не нужны горы фич. Текущие продукты для них стали слишком продвинутыми, сложными и дорогими.
Это контринтуитивно. Кажется, что для доминирования рынка нужно скопировать функциональность лидирующих конкурентов и добавить к этому еще что-то. Но на самом деле, все работает иначе. Новые продукты выделяют одну задачу и делают ее лучше альтернатив. Они сужают фокус, как минимум на уровне решаемых задач клиентов.
Если вам трудно объяснить пользователям, что делает ваш новый продукт, то сделайте шаг назад. Сфокусируйтесь на самой простой задаче, которую он решает лучше альтернатив.
Если первая версия вашего продукта настолько сложная, что пользователи в нем путаются, то что-то пошло не так.
Первые версии успешных инновационных продуктов обычно простые и интуитивно понятные для конечных пользователей, даже если за ними стоит сложная технология.
Крупнейшие сегодня технологические компании начинались с того, что решали одну специфическую проблему для одного сегмента пользователей.
— Amazon: возможность покупать книги онлайн.
— Uber: возможность заказать лимузин в Сан-Франциско.
— Airbnb: возможность сдать и найти жилье для посетителей конференций и массовых мероприятий.
Если пользователи находят ценность в ранней версии продукта, он эволюционирует.
Шаг за шагом, отвечая на растущие потребности нынешних пользователей и привлекая целевую аудиторию из других сегментов, продукт начинает усложняться.
Усложнение продукта — не результат тщательного и сложного плана, созданного с самого начала. Скорее, это результат эволюционного процесса. Процесса добавления фич, которые просят разные сегменты клиентов, затачивания под запросы крупных клиентов, расширения в смежные рынки.
Каждый из этих процессов и каждое изменение сами по себе не делают продукт сильно сложнее. Но проходит несколько лет, и простой сервис превращается в сложную систему.
Это естественное усложнение продуктов, в свою очередь, открывает окно возможностей для новых продуктов.
Эти новые продукты создают ценность в том числе за счет своей простоты и фокуса на конкретной задаче. Это привлекает к ним пользователей, у которых самые простые запросы и потребности. Им не нужны горы фич. Текущие продукты для них стали слишком продвинутыми, сложными и дорогими.
Это контринтуитивно. Кажется, что для доминирования рынка нужно скопировать функциональность лидирующих конкурентов и добавить к этому еще что-то. Но на самом деле, все работает иначе. Новые продукты выделяют одну задачу и делают ее лучше альтернатив. Они сужают фокус, как минимум на уровне решаемых задач клиентов.
Если вам трудно объяснить пользователям, что делает ваш новый продукт, то сделайте шаг назад. Сфокусируйтесь на самой простой задаче, которую он решает лучше альтернатив.
Как стать продакт-менеджером. Пути перехода из других профессий
Простого пути стать продакт-менеджером с нуля нет.
Дело в том, что даже позиция junior продакт-менеджера подразумевает высокий уровень ответственности и требует большого количества навыков.
Но ведь как-то люди становятся продактами?
В большинстве случаев до этой позиции будет проще «вырасти» из смежной роли, чем с нее стартовать.
Оптимальный трек — переход из смежных позиций, на которые, в свою очередь, можно прийти после получения высшего образования или с меньшим опытом. Такими позициями будут, например, проджект-менеджер, аналитик, маркетолог, а также ряд других.
В этом материале мы подробно разберем:
• Из каких профессий перейти в продакт-менеджмент проще?
• Какой опыт и какие навыки можно будет переиспользовать (в зависимости от предыдущей роли)?
• Какие знания и навыки нужно будет достроить?
🔗 https://gopractice.ru/skills/get-into-pm/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Простого пути стать продакт-менеджером с нуля нет.
Дело в том, что даже позиция junior продакт-менеджера подразумевает высокий уровень ответственности и требует большого количества навыков.
Но ведь как-то люди становятся продактами?
В большинстве случаев до этой позиции будет проще «вырасти» из смежной роли, чем с нее стартовать.
Оптимальный трек — переход из смежных позиций, на которые, в свою очередь, можно прийти после получения высшего образования или с меньшим опытом. Такими позициями будут, например, проджект-менеджер, аналитик, маркетолог, а также ряд других.
В этом материале мы подробно разберем:
• Из каких профессий перейти в продакт-менеджмент проще?
• Какой опыт и какие навыки можно будет переиспользовать (в зависимости от предыдущей роли)?
• Какие знания и навыки нужно будет достроить?
🔗 https://gopractice.ru/skills/get-into-pm/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Как стать продакт-менеджером. Пути перехода из других профессий
Из каких профессий перейти в продакт-менеджмент проще. Какие опыт и навыки можно будет переиспользовать (в зависимости от предыдущей роли).
Как улучшить Retention и при этом ухудшить продукт
Метрики продукта не всегда отражают то, насколько эффективно этот продукт решает задачи пользователей.
Рассмотрим эту идею на примере.
Представьте, что вы работаете над продуктом «лопата».
Люди «нанимают» ее, чтобы выкопать траншею.
С текущей версией продукта процесс решения задачи занимает 10 дней. Затем Retention лопаты резко падает — в данном контексте у пользователей нечасто возникает задача копать траншеи.
Продуктовая команда приоритизирует и оценивает свою работу с помощью метрик продукта. В частности, с помощью Retention.
В качестве эксперимента команда уменьшает размер ковша лопаты. Как следствие, Retention лопаты в новой когорте пользователей увеличивается: людям требуется уже 15 дней на решение той же задачи.
Получилось, что продуктовая метрика выросла, но эффективность решения задачи пользователей только упала.
Пример может показаться абсурдным, но такое часто случается в продуктовых командах на самом деле. Они оптимизируют метрики, упуская из вида то, что их продукт начинает решать задачи пользователей все хуже.
Помните, что задача продакт-менеджера — создавать ценность для пользователей через более эффективное выполнение «работ», которые они делегируют.
Метрики продукта не всегда отражают то, насколько эффективно этот продукт решает задачи пользователей.
Рассмотрим эту идею на примере.
Представьте, что вы работаете над продуктом «лопата».
Люди «нанимают» ее, чтобы выкопать траншею.
С текущей версией продукта процесс решения задачи занимает 10 дней. Затем Retention лопаты резко падает — в данном контексте у пользователей нечасто возникает задача копать траншеи.
Продуктовая команда приоритизирует и оценивает свою работу с помощью метрик продукта. В частности, с помощью Retention.
В качестве эксперимента команда уменьшает размер ковша лопаты. Как следствие, Retention лопаты в новой когорте пользователей увеличивается: людям требуется уже 15 дней на решение той же задачи.
Получилось, что продуктовая метрика выросла, но эффективность решения задачи пользователей только упала.
Пример может показаться абсурдным, но такое часто случается в продуктовых командах на самом деле. Они оптимизируют метрики, упуская из вида то, что их продукт начинает решать задачи пользователей все хуже.
Помните, что задача продакт-менеджера — создавать ценность для пользователей через более эффективное выполнение «работ», которые они делегируют.
Jobs to Be Done: почему важно знать, какую именно задачу хотят решить ваши пользователи
Никогда прежде компании не знали так много о своих клиентах, как сегодня. Но при решении их проблем по-прежнему во многом полагаются на удачу, на авось.
Почему?
Часто создатели продуктов слишком сильно фокусируются на построении профилей покупателей и поиске различных корреляций в данных, вместо того чтобы попытаться понять — на какую же «работу» пользователи хотят «нанять» их продукт.
Эту и другие идеи на протяжении многих лет развивал и продвигал Клейтон Кристенсен, американский ученый и профессор Гарвардской школы бизнеса, автор теории «подрывных инноваций» и один из основателей и популяризаторов фреймворка Jobs to Be Done.
Мы предлагаем вам прочитать адаптированный перевод статьи Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”, написанной Клейтоном Кристенсеном совместно с соавторами одной из самых известных его книг “Competing Against Luck”, посвященной фреймворку Jobs to Be Done. Статья была опубликована в Harvard Business Review в 2016 году, но остается важной и актуальной и сейчас.
🔗 https://gopractice.ru/stories/jtbd-christensen/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Никогда прежде компании не знали так много о своих клиентах, как сегодня. Но при решении их проблем по-прежнему во многом полагаются на удачу, на авось.
Почему?
Часто создатели продуктов слишком сильно фокусируются на построении профилей покупателей и поиске различных корреляций в данных, вместо того чтобы попытаться понять — на какую же «работу» пользователи хотят «нанять» их продукт.
Эту и другие идеи на протяжении многих лет развивал и продвигал Клейтон Кристенсен, американский ученый и профессор Гарвардской школы бизнеса, автор теории «подрывных инноваций» и один из основателей и популяризаторов фреймворка Jobs to Be Done.
Мы предлагаем вам прочитать адаптированный перевод статьи Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”, написанной Клейтоном Кристенсеном совместно с соавторами одной из самых известных его книг “Competing Against Luck”, посвященной фреймворку Jobs to Be Done. Статья была опубликована в Harvard Business Review в 2016 году, но остается важной и актуальной и сейчас.
🔗 https://gopractice.ru/stories/jtbd-christensen/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Jobs to Be Done: почему важно знать, какую именно задачу хотят решить ваши пользователи
Адаптированный перевод статьи Клейтона Кристенсена (Clayton M. Christensen) Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”.
Не оправдывайте плохие метрики
Представьте, что вы выкатили новую фичу спустя недели ее разработки. Или сделали редизайн всего продукта.
Но после запуска вы замечаете резкое снижение метрик.
Что бы вы предприняли?
Многие продакты в такой ситуации начинают искать всевозможные оправдания. Например:
– «Это эффект новизны. Когда пользователи разберутся с изменениями, метрики снова вырастут обратно»
— «Мы достигли локального максимума с прошлой версией продукта. Новой версии нужно время, чтобы набрать обороты»
В большинстве случаев все это не так. Ни время, ни точечные улучшения не помогут выправить метрики.
Такие оправдания — защитный механизм. Признать факт, что вы потратили много времени и усилий впустую, очень трудно. Еще труднее объяснить команде, что пользователи не увидят плоды их труда.
Однако останавливаться на версии продукта, которая демонстрирует более слабые результаты, — худшая альтернатива. Ваш продукт станет менее эффективным не только для текущих пользователей, но и для всех будущих.
Признавать неудачные продуктовые решения важно — и важно извлекать из них инсайты, которые помогут находить лучшие решения в будущем.
Представьте, что вы выкатили новую фичу спустя недели ее разработки. Или сделали редизайн всего продукта.
Но после запуска вы замечаете резкое снижение метрик.
Что бы вы предприняли?
Многие продакты в такой ситуации начинают искать всевозможные оправдания. Например:
– «Это эффект новизны. Когда пользователи разберутся с изменениями, метрики снова вырастут обратно»
— «Мы достигли локального максимума с прошлой версией продукта. Новой версии нужно время, чтобы набрать обороты»
В большинстве случаев все это не так. Ни время, ни точечные улучшения не помогут выправить метрики.
Такие оправдания — защитный механизм. Признать факт, что вы потратили много времени и усилий впустую, очень трудно. Еще труднее объяснить команде, что пользователи не увидят плоды их труда.
Однако останавливаться на версии продукта, которая демонстрирует более слабые результаты, — худшая альтернатива. Ваш продукт станет менее эффективным не только для текущих пользователей, но и для всех будущих.
Признавать неудачные продуктовые решения важно — и важно извлекать из них инсайты, которые помогут находить лучшие решения в будущем.
Как стать продакт-менеджером. Остаться внутри текущей компании или перейти в другую?
Перейти на позицию продакт-менеджера из смежной роли можно двумя способами: через рост внутри текущей компании и через поиск работы в новой.
У каждого из них есть свои особенности. Первый путь обычно проще и доступнее, поскольку вы уже знаете компанию, рынок, людей и культуру внутри. Второй путь сложнее, но эти усилия кратно окупаются, когда вы находите гораздо более интересное для себя направление или продукт.
В этом материале мы разберем две траектории перехода в продакт-менеджмент и расскажем, как увеличить шансы на каждой из них.
🔗 https://gopractice.ru/skills/current-employer-vs-new-pm/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Перейти на позицию продакт-менеджера из смежной роли можно двумя способами: через рост внутри текущей компании и через поиск работы в новой.
У каждого из них есть свои особенности. Первый путь обычно проще и доступнее, поскольку вы уже знаете компанию, рынок, людей и культуру внутри. Второй путь сложнее, но эти усилия кратно окупаются, когда вы находите гораздо более интересное для себя направление или продукт.
В этом материале мы разберем две траектории перехода в продакт-менеджмент и расскажем, как увеличить шансы на каждой из них.
🔗 https://gopractice.ru/skills/current-employer-vs-new-pm/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ Стать продакт-менеджером внутри текущей компании или перейти в другую?
Остаться внутри текущей компании или перейти в другую? Несколько путей, которые помогут увеличить шансы при переходе в продуктовую роль.
Фундамент роста продукта
Можете ли вы убедить хотя бы одного человека переключиться на ваш продукт?
Если да, то у вашего продукта есть фундамент роста.
Готовность хотя бы одного пользователя сменить его текущий способ решения задачи на ваш — это первый сигнал о возможности масштабировать продукт. Он подскажет вам, что именно вынуждает пользователя переключиться и в чем заключается ценность вашего решения.
Скорее всего, убедить первого пользователя перейти на новое решение окажется непростой задачей. Но если у вас получилось, далее вы продолжаете процесс с новыми пользователями.
Задайте себе несколько вопросов:
— Какой процент пользователей переключается на ваше решение?
— Знаете ли вы факторы, которые мешают им переключиться?
— Становится ли процесс привлечения людей проще после нескольких итераций по изменению продукта и целевой аудитории?
— Набирает ли процесс обороты со временем?
Если да, то найдите способ автоматизировать процесс — через изменения на уровне продукта или через расширение команды привлечения.
Так начинается путь к устойчивому росту продукта.
Можете ли вы убедить хотя бы одного человека переключиться на ваш продукт?
Если да, то у вашего продукта есть фундамент роста.
Готовность хотя бы одного пользователя сменить его текущий способ решения задачи на ваш — это первый сигнал о возможности масштабировать продукт. Он подскажет вам, что именно вынуждает пользователя переключиться и в чем заключается ценность вашего решения.
Скорее всего, убедить первого пользователя перейти на новое решение окажется непростой задачей. Но если у вас получилось, далее вы продолжаете процесс с новыми пользователями.
Задайте себе несколько вопросов:
— Какой процент пользователей переключается на ваше решение?
— Знаете ли вы факторы, которые мешают им переключиться?
— Становится ли процесс привлечения людей проще после нескольких итераций по изменению продукта и целевой аудитории?
— Набирает ли процесс обороты со временем?
Если да, то найдите способ автоматизировать процесс — через изменения на уровне продукта или через расширение команды привлечения.
Так начинается путь к устойчивому росту продукта.
«Метод персон» и Jobs to Be Done. Что лучше для работы с целевой аудиторией
Jobs to Be Done (JTBD) — это фреймворк, в основе которого лежит идея, что пользователи «нанимают» продукты для выполнения определенной «работы».
«Метод персон» подразумевает создание портрета представителя целевой аудитории определенного продукта.
Хотя может показаться, что эти подходы противоречат друг другу, на самом деле они оба могут быть полезны при затачивании продукта под потребности целевой аудитории.
Предлагаем вам прочитать адаптированный перевод статьи Personas vs. Jobs-to-Be-Done, опубликованной в блоге Nielsen Norman Group, в котором подробно разбираются преимущества этих подходов и решаемые ими задачи для продуктовых команд.
🔗 https://gopractice.ru/product/personas-vs-jtbd/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
Jobs to Be Done (JTBD) — это фреймворк, в основе которого лежит идея, что пользователи «нанимают» продукты для выполнения определенной «работы».
«Метод персон» подразумевает создание портрета представителя целевой аудитории определенного продукта.
Хотя может показаться, что эти подходы противоречат друг другу, на самом деле они оба могут быть полезны при затачивании продукта под потребности целевой аудитории.
Предлагаем вам прочитать адаптированный перевод статьи Personas vs. Jobs-to-Be-Done, опубликованной в блоге Nielsen Norman Group, в котором подробно разбираются преимущества этих подходов и решаемые ими задачи для продуктовых команд.
🔗 https://gopractice.ru/product/personas-vs-jtbd/
💡 Проверьте свои навыки в управлении продуктом с помощью бесплатного теста от GoPractice.
💡 Пройдите путь продакт-менеджера в нашем симуляторе, чтобы усилить и систематизировать знания, которые пригодятся вам в реальной работе.
GoPractice
ᐈ «Метод персон» и Jobs to Be Done. Что лучше для работы с целевой аудиторией
«Метод персон» (Personas) полезный инструмент исследования целевой аудитории который фокусируется на потребностях пользователей..