Самая большая ошибка Предпринимателей.

В иллюзиях живет почти 99,3% людей, КАЖДЫЙ ДЕНЬ! Мир и бизнес в частности без прикрас может видеть только тот, кто его создает руками, кто оперирует смыслами.

Давайте разложим, что видит предприниматель и клиент бизнеса. В бизнесе, как и в ИТ продукте есть 2 интерфейса (интерфейс - способ взаимодействия с человеком): пользовательский и админский.

Пользовательский интерфейс - набор кнопок и шаблонов, облегчающий жизнь пользователя. Зачастую сопровождается красотой и избыточностью информации. Главная задача интерфейса - удержать внимание пользователя и предоставить ему эстетическое удовольствие, затем уже решение определенных задач. Каждый второй владелец торговой лавки после прослушивания курсов «Как увеличить доход в Х раз» бежит внедрять CRM, хотя на его объемах и процессах сбора перс.данных это просто бессмысленно, Excel покроет все нужды.

Админский интерфейс - это набор скриптов, 30 кнопок в одном окне и т.д. для решения конкретной задачи. Эта кнопка - отчет по складским остаткам в 3 столбца, эта кнопка выгрузка остатков на сайт и тому подобное. Каждые элемент не для красоты и объема, а для смысла! Какой бы вид у решения не был, если он работает - он несет смысл. Владелец торговой лавки - если у него все клиенты отлично отслеживаются через блокнот, значит блокнот и пока это решение работает нет смысла его менять.

Результаты моего месячного исследования не утешительны: 23 из 27 владельцев живут / хотят перейти в пользовательский интерфейс. Банальный пример последнего интервью:

- Виталий, мне необходимо внедрить WMS
- Антон, почему вы решили, что необходима WMS ?
- Каждая вторая отгрузка происходит с задержками.
- ……. дальше мы говорим о бизнес-процессах
- Антон, а как происходит передача заказов на склад ?
- Через телеграм начальнику склада и в конце дня дублирование на почту
- Чем вам поможет WMS?
- Я смогу смотреть остатки, где лежат и смогу доказать, что это вина склада.
- Антон, если у вас будет регламент, по которому склад должен успеть собрать заказ и не важно как, это решит вашу обеспокоенность?
- Думаю, да

На том и решили, владельцу не нужна красивая WMS, ему нужны 2 цифры - сколько заказов в очереди, через какое время будет собран и отгружен каждый из них. Необходимы только смысловые цифры. Остальные цифры необходимы руководителям и исполнителям. Внедрение WMS как решение проблемы это иллюзия, красивая картинка. Загляните в суть, да, там не красиво, все не по полочкам, но понятное вам и приносящая прибыль.

Окружая себя пользовательским интерфейсом и большим количеством дополнительной информации вы теряете смысл каждого действия, каждой цифры.

P.S. Для каждого уровня - свой админский интерфейс.

85% опрошенных мною собственников и ЛПР’ов заявили, что план по расту 2023 года достигнут не будет.
За 2023 год я провел анализ ~ 20 разных организаций. Каждая из них внедряла свои изменения ( малый бизнес- pivot бизнес-модели, средний - выход на новый рынок и т.д.), но не все внедрения внедрялись. Да, никто бы не подумал и вот опять. Ниже 4 основных шага, чтобы обезопасить себя от «плавных инноваций».

Знаете, одна из вещей, которую я вижу, общаясь с разными организациями, это то, что у них нет проблем с исполнением. У них есть клиенты. Они знают, как и при каких условиях работает их бизнес-модель. Они знают, как составить бюджет.Они знают, как нанимать. Модель УПРАВЛЕНИЯ уже сформирована.
Но где они испытывают трудности, так это на этапе:

1 шаг - этап исследования.
Где они не знают, что именно делать. Они еще не придумали следующую новую бизнес-модель. Они еще не выяснили, что именно им следует строить. Проблема в том, что вы не можете использовать одну и ту же модель управления. 

В управлении отсутствует гибкость, поэтому они применяют одну и ту же операционную модель, операционную модель «бизнес как обычно» , который, как они хорошо знают, работает в условиях низкой неопределенности и представляет собой своего рода то, что они организовали.

Такой подход закрывает возможность смотреть в другой потребительский рынок, канал распространения, модель доходов. Это могут быть те же клиенты, но выручка совершенно отличается от той, которую вы взимаете, или структура затрат совершенно другая.

Итак, пример. Вы производитель паркета в России! Вы знаете, ваш сектор, вашу отрасль, ваш мир. Что происходит в этом контексте? Куда, по вашему мнению, движется мир? И какую в будущем позицию вы намерены занять в этом вопросе? И у вас должно быть какое-то уникальное право на победу с тем конкретным подходом, с тем местом, которое вы хотите занять. Какая модель управления необходима ?

2 шаг -приоритетность этого видения и шаги по его реализации.

Каковы ключевые приоритеты? Какие стратегические проблемы вы собираетесь решить для своих клиентов и своего бизнеса в краткосрочной перспективе?
Фокус на стратегических проблемах поможет вам стать лидером в своем сегменте. Лидер может позволить демпинговать цены и оставаться в прибыли.

3 шаг — экспериментирование.
Именно здесь многие компании терпят неудачу, потому что они не привыкли экспериментировать. Экспериментирование обычно означает, что, вероятно, будут вещи, в которых вы ошибаетесь или в которых вы потерпите неудачу, потому что это эксперимент. Эксперимент - это право на ошибку, это законное право списать бюджет и бежать дальше, но это не означает, что не надо делать выводов. И тут важно понимать, по каким метрикам вы будете принимать управленческие решения. Кто и какие должен делать выводы? Что менять?

4 шаг - итеративное финансирование
Вам необходимо установить разные модели финансирования для распределения ресурсов, людей на разных этапах работы команд. Вам нужен надзор. Вы не можете просто позволить им разгуляться и потратить деньги. Так же такой подход позволяет обезопасить проект от самого себя (влюбчивость в проект частая история, а влюбчивость не смотрит на факты).
И вы также должны быть готовы экспоненциально увеличивать свои инвестиции в нужные моменты, а не ждать годового бюджетного цикла следующего года. Именно здесь изменения чаще всего терпят неудачу. 

Вот и все. 4 этапа - крайне простые в понимании, но крайне сложные в исполнении.

Хочешь узнать больше «мяса» и чем я занимаюсь, напишите мне.

Плавные инновации или «и вот опять».

Недооценка бездействия

Как вера и недооценка бездействия убивают бизнес и как это изменить

Хочешь развиваться, хочешь расти -> действуй. Ошибки это тоже рост. Подавляющее количество собственников из 90ых (ничего плохого в этом нет, просто сейчас в моей практике таких большинство) боятся принимать решения и вообще искать новые варианты расширения для бизнеса. В их картине мира эксперименты - это сжигание кровных с нулевыми обязательствами.
Оказывается, это давно изученный феномен и называется «Недооценка бездействия».

Недооценка бездействия - одно из когнитивных искажений, проявляющееся в тенденции людей недооценивать последствия бездействия в сравнении с действием с аналогичным результатом.

Примером такого феномена является антивакцинаторство (не важно , хоть от кори), когда родители предпочитают риск получить осложнения от болезни риску получить осложнения прививки. Хотя риск осложнения от прививки намного ниже риска заболеть - вакцинация требует активного действия.

А ведь в бизнесе тоже самое- у собственника уже идут косты на ФОТ, маркетинг, который сжигается. Сжигается, потому что сотрудники выполняют те действия, которые КОГДА-ТО дали результат, но сегодня не работают. Почему делают ? - потому что еще жива ВЕРА и этой ВЕРОЙ они кормят собственника, но вера не подкрепляется цифрами.

Как я помогаю выйти из этого состояния?
Начнем с классических вопросов:
- Как долго ты еще можешь себе позволить так сжигать бюджет?
- Что будет, если через квартал ничего не изменится?
- ……
И ДОХОДИМ ДО САМОЙ СУТИ, ПОЧЕМУ НЕ ДЕЙСТВУЕМ. Дальше уже формируем план действий, недельный, с четкими метриками.

Увидел себя - напиши мне. Я с удовольствием поделюсь своим опытом.

Немного пользы о том, что должна содержать стратегическая сессия
https://vc.ru/u/1020136-vitaliy-garkucenko/822444-chto-ya-znayu-o-svoem-biznese

Стратегическая сессия != поговорить != отчёт

Как после стратсессии сделать 20% целевых действий, которые принесут 80% прибыли в бизнесе

Основная ошибка большинства «кулуарных» стратегических сессий - обсуждение планов по достижению прибыли и целей. ТОЧКА. Бывает ситуация наоборот - поговорили что хотелось бы. ТОЧКА. Давайте определим, что же должна содержать стратсессия, чтобы это была стратсессия (далее СС), а не посиделки друзей.

Продолжение предыдущего поста.

Приходить в компанию и навязывать с порога свои правила история как минимум не обдуманная с одной стороны. С другой стороны подходы, сработавшие в одной компании могут не сработать в другой, так что погружаемся в контекст.

Первая СС (это было мероприятие на 3 часа) и я в роли наблюдателя. Мероприятие ведет Николай.

- Спрашивает про годовые цели.
- Кто отличился и что было сложного?
- Сколько заработали?
- Озаглавил необходимую выручку на следующий год.
- Раздал ЦУ

После СС Николай позвал на обед и был уверен, что сейчас он получит пятерку, так как цель достигнуть, С-1 согласились с целями по выручке. НО, за обед мне пришлось заплатить самому ,так как Николай был не готов к полноценной обратной связи и обеда не дождался 🤨. Чего же не хватило на мероприятии (если вы уже погружены в ее контекст):

1. Слишком большая длина между СС. Сверку и корректировку необходимо проводить хотя бы раз в квартал. В крупных компаниях есть сторонние эксперты, которые следят за выполнением целей. В малом бизнесе проще, тут обходятся собственными силами. Результатом является некий документ, фиксирующий … (тут у каждого свое).

2. СС должна содержать как жесткую так и мягкую составляющую. Жесткая - это планы и метрики. Мягкая - это культура и эмпатия.
Уровню С-1 не выгодно достигать KPI, если не решена их мягкая составляющая. Сегодняшние подвиги станут завтра нормой. Ради чего ?

3. Замалчивание конфликтов. СС тем плодотворнее, чем больше подводных камней поднято - а это показатель уязвимостей и рисков в вашей системе.

4. Тайминг. В идеале разбить на 2 дня, в жизни хотя бы целый день с перерывом в 2,5 часа. Первый день / часть- день эмоций. Пока «не поднят» слой эмоций о планах можно и не говорить.
Команда определяется не наличием людей, а сплоченностью.

5. Структура. Что мы должно обсудить, о чем поговорить, о чем договориться, какие риски принять. Именно поэтому, на моей СС мы закончили не в 18:00 , а в 23:15 - умение слышать и договариваться снимает целый пласт проблем в будущем.

6. Тактические задачи и метрики (об этом мы говорили в прошлый раз).

7. Ответственные. У любой задачи и проекта должно быть ФИО.
8. Секретный ингредиент.

Секретный ингредиент - это отдельная, большая тема. Напиши в комментариях свое мнение - что это? По факту, без этого ингредиента не удается ни одна СС.

💥Побочный эффект от первой СС - Николай смог сформировать внутреннее недовольство командой:
- Недоверие (долго делают, делают не то, ВООБЩЕ НЕ ПОНЯТНО, ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ);
- Не понятно, как контролировать.
С этим тоже начинаем работать, но уже в другой роли.

Хочешь узнать как СС может помочь твоему бизнесу или откликнулись боли Николая - пиши, с удовольствием поделюсь опытом.

Эксперты не помогают

Всего одна разница между тобой и Илоном Маском

Заказывая или покупая внешнюю экспертизу (часто и при найме в штат) бизнес ищет опыт и знания, но, овладевая ими, ровно ничего не меняется. На горизонте от месяца ровно ничего.

🤌🏻 Почему
Ответ выше - заказчик ищет знания и опыт (называй как хочешь), но нет запроса на внедрение и изменения.

❓Что давно пора перестать делать вам в своем бизнесе?
❓Что вы делаете постоянно, но понимаете, что это не правильно, не дает результата?
❓В какой «позиции» вы нанимаете сотрудников?
❓Сколько вы сегодня были менеджером, а сколько предпринимателем (до 2 часов в неделю дотягиваешь?) ?
❓А вы вообще задаете себе такие вопросы хотя бы иногда ?

Рассмотрим пример.
Компания проседает в вопросах отгрузки товаров. Приглашается эксперт, он погружается в используемые программные продукты, бизнес-процессы и делится своей экспертизой, что и где надо починить. Выясняет: используется wms, есть зависимые процессы с транспортной логистикой (погрузка / отгрузка), отделом продаж (заявки на сборку). Да, эксперт подскажет, что надо ABC провести, qr коды, зависимости и тому подобное, НО никто не погружается, а что происходит такого в начале пищевой цепочки бизнеса, что затык сформировался на складе. Почему он вообще образовался, какова причина? Кто тот, чьими руками будут внедряться изменения? Кто те, кто будут сопротивляться? А сопротивляться точно будет фаундер - он то все контролируем, все знает, знает как лучше, кто справится, ЛЮДЕЙ ЧУВСТВУЕТ…..
И тем временем флаундер продолжает работать за РОПа, за начальника склада и так далее, оправдываясь, что нет времени и ресурсов, чтобы что-то изменить. Конечно, на этом месте может быть не фаундер, а ЗАМ и т.д., но суть в том, что он выбрал для себя такую модель - работать с таким продуктом, такими процессами, в таком сегменте с такими задачами.

А делать то что
Вариант, когда команда «выкидывает» фаундера в вопросы «стратегии» и забирает на себя вопросы операционки не рассматривается - это путь длиной в года, с политикой и …

Другой вариант искать «помощника» (в спорте это тренер), который поможет лучше самому понять, что уже надо перестать делать. Через запятую можно написать 50 вариантов, что надо, но всегда на первом месте стоять - РЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ / ВОПРОСЫ за других.
При таком подходе формируется запрос не на экспертизу, а на партнерство и изменения.

Как говорит мой клиент: «Что я еще должен пересобрать, чтобы рости?»

P.S. Почему от месяца ровно ничего не меняется. Привычки это автоматизированные процессы, потому что так выгодно, так комфортно, так безопасно. От привычек невозможно избавиться, их можно только заменить на другие, а за месяц в исходное состояние возвращается 99,3% людей.

Если экспертиза остается только в голове - пиши, с удовольствием поделюсь опытом. 
#стратегия #команднаяработа #инновации

Действовать VS Поговорить

7 смертных грехов менеджмента

Общаясь на конференции с собственником дилерской компании понял, что проблема УСЛОЖНЕНИЯ есть абсолютно у всех и это не зависит от размера бизнеса. Самое парадоксальное, что они идут от собственников и руководителей. Мне это напоминает дерево в засушливых районах, у которого корни растут вширь, а не в глубь. Большая часть проблем в бизнесе формируется на одном аспекте - между сотрудниками нет диалога. Есть монолог. Вот мы и получаем вечную дилемму: собственник про дальние дали, сотрудники - а давайте поговорим, что у нас тут , сейчас…….

Ниже ТОП таких «усложнений»:
1. Разработка ообственного кастомного программного обеспечения (erp, crm, wms, аналитика, …. ).
2. Внедрение автоматизации, где до нее еще не доросли (если записная книжка хорошо выполняет роль CRM и конверсии на высоте - не надо тратить время на внедрение CRM. Рост покажет, какое звено порвется первым - туда и обращай свои усилия).
3. Форсирование захвата и формирования новых направлений (в 9 из 10 случаев текущее направление собрало не все низковисящие фрукты).
4. Вера в уникальность и востребовательность своей бизнес идеи, вливая в нее ресурсы и деньги не имея плана и «стоп лоссов» (когда необходимо перестать кормить бизнес идею?).
5. Формирование семейных отношений в бизнесе (а вы умеете «по-человечески» расставаться с сотрудниками? Это НЕИЗБЕЖНО).
6. Вкладывание денег в capex ДО получения первой прибыли.
7. Героически преодолевать вызовы самому (я же CEO, я же БОСС), забывая про окружение и внешнюю экспертизу.


Увидел себя или есть что добавить - пиши в комментариях.

Неключевые задачи

Как неключевые действия убивают бизнес и как их найти

«Сорри, вот сейчас вообще не до этого» - первая фраза при встрече с клиентом.

В мире бизнеса легко утонуть в море ежедневных задач и начать уделять внимание неключевым действиям. Вчерашний кейс : руководитель компании, с оборотом в 400 млн. в год 4 часа провел на складе, вскрывая посылки с возвратом. Задача руководителя была помочь сотрудникам. На первый взгляд, эти занятия могут создавать иллюзию продуктивности, взаимопомощи, но они не всегда переходят в ощутимую прибыль к концу месяца. И это не секрет, что руководитель получает в РАЗЫ больше линейного персонала и его влияние на доход в бизнесе имеет простую формулу = фокус на ключевых действиях, на том, что приносит прибыль. Главное в этом процессе - найти это ключевое действие и уделить ему максимальное внимание, оставив все остальное в стороне.

Этот процесс можно разбить на три простых шага:

1. Представь компанию через 1- 3 года.
Что она делает? Какие теперь у нее клиенты? Сколько ПРИБЫЛИ она принесет? За счет каких действий или клиентов приходит основной объем прибыли?

2. Приоритезируй потоки
Спрогнозируй и определи какие объемы и из каких каналов тебе необходимы. С кем и как ты хочешь ,а с кем не хочешь работать?

3. Запиши точку Б и фокусируйся.

Определитесь с четкой целью. Например, вы хотите увеличить оборотку в 2 раза 10 миллионов чистой прибыли.
Затем сфокусируйтесь исключительно на этой цели и 90% ваших задач должны быть только в этом фокусе.

Точно ли моя помощь на складе ведет компанию к нужной цели? Как я еще могу помочь сотрудникам? - вот правильный фокус.

- Встречайтесь с теми, кто способен помочь вам достигнуть цели
- Отказывайтесь от того, что вас тормозит.

Построив за час юнит-экономику возвратов клиент увидел, что эффективнее «складировать» возвраты как черный ящик (до низкого сезона), а сотрудников фокусировать на закрытии потребностей текущих клиентов. Проффит в данном случае не в изменении бизнес-процесса (минимизация костов, переиспользование), а изменении мышления (больше клиентов -> ближе цель).

Для некоторых видов бизнеса выгоднее забить на красоту и работать на объемах.

Перфекционист 🤌🏻🤌🏻🤌🏻 не равно прибыль.

Лучшие Практики: 5 Принципов Построения Эффективных Команд.

Полную статью читай тут

Построение эффективных команд - один из основных клиентских запросов 2023 года.
Бытует мнение, что только счастливчики с врожденной «чуйкой» имеют шансы собрать вокруг себя команду мечты. Так то оно так, но «чуйка» сформировалась не на пустом месте! Да, это опыт, но опыт четко сфокусированный на пяти важных принципах. Итак, поехали:

1. Доверие - это фундаментальный элемент успешных команд. Доверие внутри команды формируется, когда каждый член ощущает, что его коллеги готовы поддерживать и доверять друг другу.
2. Борьба за идеи подразумевает конструктивные споры и открытое обсуждение различных точек зрения. Борьба за идеи может способствовать лучшим решениям и укреплению доверия внутри команды.
3. Обязательство: этот принцип подразумевает, что члены команды обязываются к выполнению принятых решений и целей, и они берут на себя ответственность за достижение этих целей.
4. Ответственность: это четко определенные роли, когда каждый должен знать, за что он отвечает, и быть готов отчитываться перед командой.
5. Ориентированность на результат - это принцип, при котором команда всегда ставит достижение конечных целей и задач в приоритет, делая все возможное для их успешного выполнения.

В заключение, построение эффективных команд - это как разгадывание захватывающей загадки, где каждый элемент, каждый член команды имеет свою роль и вклад в общий успех. Мы рассмотрели пять ключевых принципов, которые лежат в основе эффективных команд. Однако, соблюдение этих принципов является сложной задачей. Именно в такие моменты на помощь может прийти внешний эксперт. Вот пять методов, как внешний эксперт может помочь соблюдать эти ключевые принципы:
1. Аудит команды: Эксперт может провести аудит команды, выявив сильные и слабые стороны, а также проблемные области, связанные с пятью принципами.
2. Взгляд со стороны: Эксперт обладает большой насмотренностью в процессах, бизнес-моделях, решениях.
3. Менторство и трекинг: Эксперт может стать ментором или трекером для руководителя команды, помогая ему или ей достигать стратегических целей.
4. Фасилитация сессий: Эксперт может фасилитировать обсуждения и решения внутри команды, помогая соблюдать принципы борьбы за идеи и ориентированности на результат.
5. Измерение и оценка: Эксперт может помочь создать систему измерения и оценки эффективности команды, чтобы убедиться, что принципы соблюдаются и достигаются результаты.

В итоге, внешний эксперт может стать ценным партнером в улучшении командной динамики и помочь вам и вашей команде успешно разгадывать "загадку" эффективных командных взаимодействий.

Остались вопросы и предложения - смело пишите в личку

ГОЛОВНЫЕ ГОНКИ БИЗНЕСА С HADI ЦИКЛАМИ

99% компаний не умеют работать с HADI циклами

С тобой хочу взять и поговорить о HADI циклах в бизнесе! Звучит загадочно, не правда ли? HADI - это настоящая приключенческая гонка, которая поможет тебе улучшить эффективность и достичь успеха в своем бизнесе, сэкономив время и ресурсы.

Но что такое HADI? HADI - это акроним, состоящий из четырех этапов: Hypothesize (Гипотеза), Act (Действие), Data (Данные), Inspect (Инспекция). Эти этапы образуют цикл, который мы можем использовать для проведения экспериментов, изучения и совершенствования нашего бизнеса.

На первом этапе, Hypothesize (Гипотеза), мы задаем себе вопросы и выдвигаем предположения о том, какие изменения или действия приведут к желаемым результатам.

Второй этап - Act (Действие). Здесь мы приступаем к реализации наших предположений или плана действий. Например, если нашей гипотезой является "увеличение числа клиентов через использование социальных медиа", то на этом этапе мы начнем планировать и запускать рекламные кампании в социальных сетях.

Третий этап - Data (Данные) - настоящая "черная коробка" HADI цикла. На этом этапе мы собираем данные и информацию о результатах наших действий.

Четвертый этап - Inspect (Инспекция). Здесь мы анализируем полученные данные, сравниваем их с нашими гипотезами и извлекаем уроки из этого опыта.

Из последнего : компания заказной разработки. Сформированы следующие 4 гипотезы по поиску новых Лидов:
Гипотеза "Программа реферальных бонусов"
Гипотеза "Целевой маркетинг и реклама"
Гипотеза "Участие в конференциях и мероприятиях"
Гипотеза "Создание инновационных демонстрационных проектов"

Гипотезы не новы, но 99% команд не анализируют результаты, не вносят корректировки и не идут на второй круг. Именно поэтому бытует мнение, что они не работают - «Ну мы же пробовали».
Во-вторых, в основном используют только один канал трафика.

Чтобы успешно применять HADI в своем бизнесе, важно иметь открытый ум, быть готовым к экспериментам. Кроме того, сбор и анализ данных является ключевым аспектом HADI, поэтому важно иметь соответствующие инструменты и системы учета.

О результатах поговорим через 2 недели.
#инструментыроста #бизнескакесть #системность #CEO #CIO #партнерство

Ограничения и риски цифровой трансформации: как избежать бюджетных затрат, раздутия штата и потери ключевых кадров

Цифровая трансформация - потери и возможности, надежда и авантюра. Вместе с бесспорными преимуществами, цифровая трансформация несет ряд ограничений и рисков, которые могут негативно сказаться на бюджете, кадровом составе и даже на репутации компании. Цифровая трансформация - это не просто внедрение новых технологий, а сложный и длительный процесс, требующий грамотного подхода и управления. Ниже мы рассмотрим основные ограничения и риски цифровой трансформации, а также поделимся советами по их минимизации, чтобы избежать бюджетных затрат, раздутия штата и потери ключевых кадров.

читай в статье на vc