Михаил Гончаров:
Последние две недели мне давали очень много советов (видимо по старой памяти от страны советов). Часть из них звучала так: мне ваш борщ не нравится, однажды ел у вас и изжога была, сняли лучший и продаваемый блин и тд. На мои деловые ответы реакция была довольно странная - вы не слушаете потребителей 😂
Догадаться, что один, или даже 5 отдельных потребителей в ветке на фейсбуке не есть статистика, а есть личный взгляд, очень, как оказалось, не легко.
Итак:
1. У нас есть статистика цен по каждой сети фастфуда с 2008 года. Сколько стоили крылышки в каэфси в феврале 2011 года мы ответим за 1 минуту. Мы четко знаем кто и на сколько каждый год поднимал цены. Бигмак еще недавно стоил 87 руб, сейчас 132 (к вопросу о росте цен).
2. У нас идет постоянный мониторинг и анализ продаж по каждой позиции и по каждой товарной группе. Есть понимание и цели, какие группы мы развиваем. И мы добиваемся этих целей. Статистика проста - чем больше продается блин или суп, тем больше на него негатива. Выводы понятны.
3. Мы проводим опросы и имеем статистику восприятия нами потребителей.
4. Для понимания объема информации в соцсетях дам такие цифры:
Мы обрабатываем ежемесячно:
июль — 8 623,
август — 6 522,
сентябрь — 7 337,
октябрь — 9 720 отзывов (на 24 октября)
Это значит, что мы открываем каждую ссылку вручную, просматриваем, отсеиваем нерелевантное, анализируем релевантное, заносим в отчет, ранжируем по нескольким параметрам (тема, тональность, автор, площадка и т.д.) — это все делается вручную, не системой. Система этого сделать корректно не может.
С января по 24 октября 2016 года — 54 974 упоминаний,
С января по 24 октября 2017 года — 67 875 упоминаний.
Это и упоминания пользователей, и ответы пиар службы, и мои ответы, и масса нерелевантных упоминаний. По упоминаниям ведется работа по аналитике и реагированию (отправка заявок в реагирование, уточнение информации по вопросам, написание и размещение ответов, отслеживание дискуссий, решение проблемы покупателя и тд).
Поэтому у нас есть полное понимание что происходит и как развивается ситуация. Напомню, что в месяц мы имеем 2.500.000 покупок и статистика продаж и отзывов говорит больше, чем отдельное частное мнение. Если читать отдельные негативные отзывы, то можно смело закрывать и Макдональдс и Apple, что уж говорить про любой другой бизнес. Вот наша статистика.
https://www.facebook.com/mikhail.goncharov.71/posts/10210199558526971
Последние две недели мне давали очень много советов (видимо по старой памяти от страны советов). Часть из них звучала так: мне ваш борщ не нравится, однажды ел у вас и изжога была, сняли лучший и продаваемый блин и тд. На мои деловые ответы реакция была довольно странная - вы не слушаете потребителей 😂
Догадаться, что один, или даже 5 отдельных потребителей в ветке на фейсбуке не есть статистика, а есть личный взгляд, очень, как оказалось, не легко.
Итак:
1. У нас есть статистика цен по каждой сети фастфуда с 2008 года. Сколько стоили крылышки в каэфси в феврале 2011 года мы ответим за 1 минуту. Мы четко знаем кто и на сколько каждый год поднимал цены. Бигмак еще недавно стоил 87 руб, сейчас 132 (к вопросу о росте цен).
2. У нас идет постоянный мониторинг и анализ продаж по каждой позиции и по каждой товарной группе. Есть понимание и цели, какие группы мы развиваем. И мы добиваемся этих целей. Статистика проста - чем больше продается блин или суп, тем больше на него негатива. Выводы понятны.
3. Мы проводим опросы и имеем статистику восприятия нами потребителей.
4. Для понимания объема информации в соцсетях дам такие цифры:
Мы обрабатываем ежемесячно:
июль — 8 623,
август — 6 522,
сентябрь — 7 337,
октябрь — 9 720 отзывов (на 24 октября)
Это значит, что мы открываем каждую ссылку вручную, просматриваем, отсеиваем нерелевантное, анализируем релевантное, заносим в отчет, ранжируем по нескольким параметрам (тема, тональность, автор, площадка и т.д.) — это все делается вручную, не системой. Система этого сделать корректно не может.
С января по 24 октября 2016 года — 54 974 упоминаний,
С января по 24 октября 2017 года — 67 875 упоминаний.
Это и упоминания пользователей, и ответы пиар службы, и мои ответы, и масса нерелевантных упоминаний. По упоминаниям ведется работа по аналитике и реагированию (отправка заявок в реагирование, уточнение информации по вопросам, написание и размещение ответов, отслеживание дискуссий, решение проблемы покупателя и тд).
Поэтому у нас есть полное понимание что происходит и как развивается ситуация. Напомню, что в месяц мы имеем 2.500.000 покупок и статистика продаж и отзывов говорит больше, чем отдельное частное мнение. Если читать отдельные негативные отзывы, то можно смело закрывать и Макдональдс и Apple, что уж говорить про любой другой бизнес. Вот наша статистика.
https://www.facebook.com/mikhail.goncharov.71/posts/10210199558526971
Илья Красильщик:
вернулся из отпуска ( ((( ). в отпуске летал на лоукостере wizz air в тель-авив. в россии лоукостеров принято бояться (спасибо за победу), я тоже боялся, пока не полетел в прошлом году впервые в жизни ryan air — и зафанател. че хочу сказать.
1. как же у них все четко и логично. я сейчас много летаю, прям сильно много — и чем больше летаешь, тем больше тебя бесят всякие страныне вещи в авиакомпаниях. в лоукостерах никаких странностей нет, потому что у них есть задача — как можно быстрее тебя отвезти и как можно меньше простаивать в аэропортах. поэтому все быстро. самолет стоит на земле минут 30, не больше. все суперпонятно, все объясняют. за все дополнительное плати — зато основной билет стоит три копейки. причем дополнительное — это то, что правда не очень нужно. хочешь поесть — плати. хочешь быстрее сесть в самолет — плати. нет, вас не рассаживают специально по разным частям самолета и да, дают пересесть во время полета. и нет, вас не заставляют платить за чемодан в салоне — в ryan air уже давно, в wizz air последнюю неделю. ryan air добился того, чтобы рижский аэропорт отменил какой-то бессмысленный сбор с пассажиров — а пока не отменил, просил всех сохранять квитанции, чтобы, когда они добьются отмены, пассажирам вернули деньги. и вернули.
2. если посмотреть на карты маршрутов wizz air и ryan air, то видишь, что это какое-то спасение европы. они летают из заштатных городов (впрочем, из больших тоже), соединяя провинции, при этом у них нет единых хабов, самолеты закреплены за десятками городов европы, откуда и летают. в россии бы не победу заводить, а дать европейским лоукостерам летать из нижнего, воронежа и калининграда.
3. когда покупаешь билеты на wizz air, тебе предлагают стать членом их скидочного клуба. чистое разводилово, конечно, но ты не можешь им не стать, потому что билет + членство в клубе стоит дешевле, чем просто билет. в результате все следующие билеты стоят минимум на 10 евро дешевле, а билеты ты теперь смотришь не на aviasales, а в приложении wizz air. работает сильно круче миль аэрофлота, которым я за 3 года налетал 90 полетов и все равно никогда не продвинусь дальше серебряной карты.
4. но главное — это, конечно, цены. существует, например, рейс рига–эйлат. я думал, что это самый удивительный рейс на свете, но нет, оказывается, существуют рейсы каунас–эйлат и гданьск эйлат. так вот, билет рига–эйлат можно сейчас купить за 50 евро (спасение от рижской зимы). рига–ливерпуль в декабре (ливерпуль–спартак, anyone?) за 60 евро, билет в один конец можно купить за 10 евро. рига–рейкьявик 60 евро (хотя в ноябре в рейкьявик я все ж не поеду). рига–тель-авив 65 евро. это не скидки, это просто так устроено в несезон.
https://www.facebook.com/tintorero/posts/10156831013323327
вернулся из отпуска ( ((( ). в отпуске летал на лоукостере wizz air в тель-авив. в россии лоукостеров принято бояться (спасибо за победу), я тоже боялся, пока не полетел в прошлом году впервые в жизни ryan air — и зафанател. че хочу сказать.
1. как же у них все четко и логично. я сейчас много летаю, прям сильно много — и чем больше летаешь, тем больше тебя бесят всякие страныне вещи в авиакомпаниях. в лоукостерах никаких странностей нет, потому что у них есть задача — как можно быстрее тебя отвезти и как можно меньше простаивать в аэропортах. поэтому все быстро. самолет стоит на земле минут 30, не больше. все суперпонятно, все объясняют. за все дополнительное плати — зато основной билет стоит три копейки. причем дополнительное — это то, что правда не очень нужно. хочешь поесть — плати. хочешь быстрее сесть в самолет — плати. нет, вас не рассаживают специально по разным частям самолета и да, дают пересесть во время полета. и нет, вас не заставляют платить за чемодан в салоне — в ryan air уже давно, в wizz air последнюю неделю. ryan air добился того, чтобы рижский аэропорт отменил какой-то бессмысленный сбор с пассажиров — а пока не отменил, просил всех сохранять квитанции, чтобы, когда они добьются отмены, пассажирам вернули деньги. и вернули.
2. если посмотреть на карты маршрутов wizz air и ryan air, то видишь, что это какое-то спасение европы. они летают из заштатных городов (впрочем, из больших тоже), соединяя провинции, при этом у них нет единых хабов, самолеты закреплены за десятками городов европы, откуда и летают. в россии бы не победу заводить, а дать европейским лоукостерам летать из нижнего, воронежа и калининграда.
3. когда покупаешь билеты на wizz air, тебе предлагают стать членом их скидочного клуба. чистое разводилово, конечно, но ты не можешь им не стать, потому что билет + членство в клубе стоит дешевле, чем просто билет. в результате все следующие билеты стоят минимум на 10 евро дешевле, а билеты ты теперь смотришь не на aviasales, а в приложении wizz air. работает сильно круче миль аэрофлота, которым я за 3 года налетал 90 полетов и все равно никогда не продвинусь дальше серебряной карты.
4. но главное — это, конечно, цены. существует, например, рейс рига–эйлат. я думал, что это самый удивительный рейс на свете, но нет, оказывается, существуют рейсы каунас–эйлат и гданьск эйлат. так вот, билет рига–эйлат можно сейчас купить за 50 евро (спасение от рижской зимы). рига–ливерпуль в декабре (ливерпуль–спартак, anyone?) за 60 евро, билет в один конец можно купить за 10 евро. рига–рейкьявик 60 евро (хотя в ноябре в рейкьявик я все ж не поеду). рига–тель-авив 65 евро. это не скидки, это просто так устроено в несезон.
https://www.facebook.com/tintorero/posts/10156831013323327
Роман Супер:
Лёжа в тёплых ноябрьских песках тель-авивских пляжей, решил написать, что мне не нравится в Израиле.
Вот что:
1) Цены. Просто не могу это уместить в голове. Пять километров на Убере — 1500 рублей. Аренда квартиры в Тель-Авиве — как в дорогущих скандинавских странах (проверьте на airbnb). Поход в ресторан с семьёй даже один раз в неделю — очень сложно. Израильский таксист, подвозивший на днях (те самые полторы тысячи за пять километров), разделил боль и рассказал, как в России его родственник купил Mercedes GLC за те же деньги, за которые он в Израиле купил Kia Optima. Израильский йогурт в Израиле чуть ли не в два раза дороже этого же израильского йогурта в Берлине. Цены в Израиле — постоянный стресс.
2) Огурцы и помидоры. Просто катастрофа. Не понимаю, как такое возможно, но летом в России можно купить великолепные огурцы и помидоры, за которые не жалко душу отдать. В Израиле хороших огурцов и помидоров просто нет (возможно, чери, но я это помидорами не считаю). Какое-то водянистое несъедобное дерьмо. С чем это можно связать? Расскажите, умоляю. Клубника вкусная, инжир великолепный. Морковка, картошка, батат, понятно, на высоте. Но найти хороший, мать его, огурец не-воз-мож-но.
3) Сервис. Его нет. Тут можно просто поставить точку. Но я всё-таки приведу пример. Гостиница в Тель-Авиве. Миллиард шекелей за сутки. Унитаз течёт. Матрас пахнет сыростью. Это всё ладно, об этом сто раз предупреждали. Но вот человек на ресепшене предлагает доплатить 10 долларов за комнату с видом на море. Доплачиваю, захожу в номер и... действительно где-то там далеко вижу море. А перед ним — где-то совсем близко, да буквально под самым носом вижу и слышу гигантскую стройку, не очень совместимую с жизнью. Ну и так далее.
4) Необязательность, беспечность, абсолютный похуизм, возведённые чуть ли не в национальную идею. Если говорят про завтра, имеют в виду следующую неделю. Если говорят про следующую неделю, имеют в виду когда-нибудь. Если говорят про когда-нибудь, имеют в виду никогда. Не очень понимаю, как израильтяне с таким подходом вообще работают и имеют, например, лучшую в мире армию. Пока это знание мне не открылось.
5) Бюрократия: чиновники, банковская система, госслужащие — пиздец. Если вам кажется, что вам хамят в российских окошечках, в которых должны выдавать справки и решать ваши проблемы, вы не обращались в израильские конторы. В них вам даже не хамят, а просто... вас не замечают. Можете просидеть со своим номерком час перед окошком, даже если никакой очереди перед вами нет. И пока сами не начнёте орать, вас не обслужат. Так бывает не всегда, но очень часто. Ну потому что «рега-рега!»
6) Квартиры с плиткой вместо нормального пола. Плитка не только в туалете, в душе и на кухне. Плитка, сука, везде, во всех комнатах в каждой квартире. Я понимаю, что жара, понимаю, что плитку удобно мыть. И всё равно: как можно прожить всю жизнь на плитке, а не на дереве? Как?
7) Русскоязычные (в основном) агрессивные правые израильтяне, всякий раз лопающиеся от злобы и ярости при слове «араб», не уважающие никакого альтернативного мнения и считающие пятой колонной ребят вроде Ари Фольмана, снявшего выдающееся левое кино «Вальс с Баширом». Не понимаю.
Вроде всё. Остальное очень нравится. Пойду поищу огурцов.
https://www.facebook.com/romasuper/posts/1891742560841609
Лёжа в тёплых ноябрьских песках тель-авивских пляжей, решил написать, что мне не нравится в Израиле.
Вот что:
1) Цены. Просто не могу это уместить в голове. Пять километров на Убере — 1500 рублей. Аренда квартиры в Тель-Авиве — как в дорогущих скандинавских странах (проверьте на airbnb). Поход в ресторан с семьёй даже один раз в неделю — очень сложно. Израильский таксист, подвозивший на днях (те самые полторы тысячи за пять километров), разделил боль и рассказал, как в России его родственник купил Mercedes GLC за те же деньги, за которые он в Израиле купил Kia Optima. Израильский йогурт в Израиле чуть ли не в два раза дороже этого же израильского йогурта в Берлине. Цены в Израиле — постоянный стресс.
2) Огурцы и помидоры. Просто катастрофа. Не понимаю, как такое возможно, но летом в России можно купить великолепные огурцы и помидоры, за которые не жалко душу отдать. В Израиле хороших огурцов и помидоров просто нет (возможно, чери, но я это помидорами не считаю). Какое-то водянистое несъедобное дерьмо. С чем это можно связать? Расскажите, умоляю. Клубника вкусная, инжир великолепный. Морковка, картошка, батат, понятно, на высоте. Но найти хороший, мать его, огурец не-воз-мож-но.
3) Сервис. Его нет. Тут можно просто поставить точку. Но я всё-таки приведу пример. Гостиница в Тель-Авиве. Миллиард шекелей за сутки. Унитаз течёт. Матрас пахнет сыростью. Это всё ладно, об этом сто раз предупреждали. Но вот человек на ресепшене предлагает доплатить 10 долларов за комнату с видом на море. Доплачиваю, захожу в номер и... действительно где-то там далеко вижу море. А перед ним — где-то совсем близко, да буквально под самым носом вижу и слышу гигантскую стройку, не очень совместимую с жизнью. Ну и так далее.
4) Необязательность, беспечность, абсолютный похуизм, возведённые чуть ли не в национальную идею. Если говорят про завтра, имеют в виду следующую неделю. Если говорят про следующую неделю, имеют в виду когда-нибудь. Если говорят про когда-нибудь, имеют в виду никогда. Не очень понимаю, как израильтяне с таким подходом вообще работают и имеют, например, лучшую в мире армию. Пока это знание мне не открылось.
5) Бюрократия: чиновники, банковская система, госслужащие — пиздец. Если вам кажется, что вам хамят в российских окошечках, в которых должны выдавать справки и решать ваши проблемы, вы не обращались в израильские конторы. В них вам даже не хамят, а просто... вас не замечают. Можете просидеть со своим номерком час перед окошком, даже если никакой очереди перед вами нет. И пока сами не начнёте орать, вас не обслужат. Так бывает не всегда, но очень часто. Ну потому что «рега-рега!»
6) Квартиры с плиткой вместо нормального пола. Плитка не только в туалете, в душе и на кухне. Плитка, сука, везде, во всех комнатах в каждой квартире. Я понимаю, что жара, понимаю, что плитку удобно мыть. И всё равно: как можно прожить всю жизнь на плитке, а не на дереве? Как?
7) Русскоязычные (в основном) агрессивные правые израильтяне, всякий раз лопающиеся от злобы и ярости при слове «араб», не уважающие никакого альтернативного мнения и считающие пятой колонной ребят вроде Ари Фольмана, снявшего выдающееся левое кино «Вальс с Баширом». Не понимаю.
Вроде всё. Остальное очень нравится. Пойду поищу огурцов.
https://www.facebook.com/romasuper/posts/1891742560841609
Аркадий Морейнис:
Чему можно научиться у говнюков?
1. Судя по рассказам очевидцев, многие основатели выдающихся компаний были теми еще говнюками. Люди, работавшие с Джобсом, характеризуют его как, мягко говоря, неприятного в общении человека. О Ларри Эллисоне из Оракла ходила в свое время поговорка: "Чем Бог отличается от Ларри Эллисона? Бог не думает, что он Ларри Эллисон.".
2. Они были неприятными людьми и хотели слишком много всего. Однако, в силу своего цинизма они понимали простую истину – "чтобы много получить, надо много дать". Много того, чего люди захотят. Огромную красивую мечту. Фабрику грез. Цифровой наркотик. Они не "транслируют ценности компании" – они транслируют ценность того, кем люди захотят быть или казаться.
3. Симпатичные приятные основатели со своим продуктом, несущим "разумное, доброе, вечное", похожи на свидетелей Иеговы. Они скребутся в двери, прикасаются на улице к твоему рукаву и мягким голосом спрашивают: "Вы хотите поговорить о нашем продукте?". Нет, не хочу. Я не хочу говорить о вашем продукте и о ваших ценностях. Я хочу думать и говорить о себе.
4. Симпатичные и приятные люди верят в своего бога (продукт) и несут его свет другим людям (целевой аудитории). Говнюки не верят ни в бога, ни в черта – их интересует только ответ на вопрос: "за что толпы людей захотят платить?".
5. Сдается мне, что основатель следующей трилионной компании будет говнюком не меньше Джобса.
---
Телеграм-канал: temno
https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10154737548661511
Чему можно научиться у говнюков?
1. Судя по рассказам очевидцев, многие основатели выдающихся компаний были теми еще говнюками. Люди, работавшие с Джобсом, характеризуют его как, мягко говоря, неприятного в общении человека. О Ларри Эллисоне из Оракла ходила в свое время поговорка: "Чем Бог отличается от Ларри Эллисона? Бог не думает, что он Ларри Эллисон.".
2. Они были неприятными людьми и хотели слишком много всего. Однако, в силу своего цинизма они понимали простую истину – "чтобы много получить, надо много дать". Много того, чего люди захотят. Огромную красивую мечту. Фабрику грез. Цифровой наркотик. Они не "транслируют ценности компании" – они транслируют ценность того, кем люди захотят быть или казаться.
3. Симпатичные приятные основатели со своим продуктом, несущим "разумное, доброе, вечное", похожи на свидетелей Иеговы. Они скребутся в двери, прикасаются на улице к твоему рукаву и мягким голосом спрашивают: "Вы хотите поговорить о нашем продукте?". Нет, не хочу. Я не хочу говорить о вашем продукте и о ваших ценностях. Я хочу думать и говорить о себе.
4. Симпатичные и приятные люди верят в своего бога (продукт) и несут его свет другим людям (целевой аудитории). Говнюки не верят ни в бога, ни в черта – их интересует только ответ на вопрос: "за что толпы людей захотят платить?".
5. Сдается мне, что основатель следующей трилионной компании будет говнюком не меньше Джобса.
---
Телеграм-канал: temno
https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10154737548661511
Александр Иванов:
Некогда, в далекие античные времена, существовало такое мощное военное государство - Спарта, предмет восторга современных младших школьников и даже вполне себе взрослых дядечек, не доигравших в солдатики.
И однажды это государство исчезло. Растворилось. Причем путь от вершины своей славы и могущества - когда Спарта, во главе коалиции греческих городов, победила афинян и их союзников - до уровня захолустного городка в римской провинции Ахея - был проделан, по историческим меркам, стремительно - всего-то за полтора века.
Аристотель на зря писал о том, что бессмысленно создавать культуру, основанную на воинской доблести, поскольку существует еще такая вещь, как мир, и с ним периодически приходится иметь дело.
Одержав победу на Афинами, спартанцы столкнулись с тем, чего они хотели меньше всего - с миром.
После победы спартанцы провозгласили, говоря современным языком, свою новую "внешнеполитическую доктрину" - они желали доминировать в Греции, имея в каждом из полисов правительства из своих друзей и союзников.
Между тем у союзников не было никакого понимания того, чем, кроме военного союза, может быть интересна Спарта.
Действительно, в качестве экономического партнера сложно было найти - не в Греции даже а - в мировой истории - страну более тусклую и малопривлекательную.
Гражданам заниматься ремеслом и торговлей было запрещено - их задача - это исключительно война или военный упражнения.
Обеспечением их гимнастики занимались государственные рабы - илоты, и обложенные данью периэки - лично свободные, но лишенные прав, жители Лаконики.
Деньгами служили не драгметаллы, а железо, причем в принятом раз и навсегда соотношении веса (для пересчета курса, так сказать) соотношения серебра к железу как 1:1200.
Это делало фактически невозможным взяточничество и стяжательство, но - губило и торговлю тоже.
Одним словом, союзники Спарты не смогли взять в толк притязания Спарты на господство.
Соответственно - правительства из друзей Спарты в союзных полисах никак не образовывались.
И, когда спартанцы решили немножко помочь своим ставленникам - ну, слегка надавить - началась новая эпоха войн, мир был приведен в понятное для Спарты состояние.
Сначала Спарте снова сопутствовал военный успех - им удалось, не без труда, подавить восстание в Афинах, одолеть, с помощью Персии, коринфян в многолетней войне, но все когда-то кончается - в Беотийской войне спартанцы терпят поражение.
Фивы, центр области Беотия, бывший союзник Спарты, после поражения Афин становятся экономическим центром Греции, победа демократии вовлекает в управление полисом большое количество граждан.
В Фивах есть деньги, есть большая количественно масса политизированных людей, которые готовы к решительным действиям.
Попытка Спарты свергнуть демократическое правительство Фив и установить правление своих ставленников становится поводом к войне.
В двух крупных сражениях беотийский полководец Эпаминонд наносит Спарте сокрушительные поражения.
Историки считают, что причиной побед стала революционная, по тем временам, тактика ведения боя - Эпаминонд применил построение войска не ровной линией, а - "кочергой", когда один из флангов усиливался несколькими рядами фаланги и, прорывая более слабый строй соперника, окружал его.
Но был и еще один серьезный фактор, чисто морального свойства - спартанцы считались непобедимыми в битве гоплитов - тяжеловооруженных воинов.
В те далекие времена войска, как правило, выстраивались друг против друга в обычном строю - справа налево.
Справа оказывались наиболее сильные и лучше вооруженные воины, слева - народ калибром поменьше, не всегда полностью экипированный.
Таким образом, при зеркальном отражении - крепыши всегда бились против малышей. И - наоборот (что было предметом трений спартанцев с союзниками в Пелопонесской войне - спартанцы всегда занимали левый, наиболее безопасный, фланг).
Эпаминонд унизил спартанцев, выставив собственную гвардию, несколько сотен специально подготовленных отборных воинов, на правый фланг - лоб в лоб с лучшими воинами спартанцев.
Некогда, в далекие античные времена, существовало такое мощное военное государство - Спарта, предмет восторга современных младших школьников и даже вполне себе взрослых дядечек, не доигравших в солдатики.
И однажды это государство исчезло. Растворилось. Причем путь от вершины своей славы и могущества - когда Спарта, во главе коалиции греческих городов, победила афинян и их союзников - до уровня захолустного городка в римской провинции Ахея - был проделан, по историческим меркам, стремительно - всего-то за полтора века.
Аристотель на зря писал о том, что бессмысленно создавать культуру, основанную на воинской доблести, поскольку существует еще такая вещь, как мир, и с ним периодически приходится иметь дело.
Одержав победу на Афинами, спартанцы столкнулись с тем, чего они хотели меньше всего - с миром.
После победы спартанцы провозгласили, говоря современным языком, свою новую "внешнеполитическую доктрину" - они желали доминировать в Греции, имея в каждом из полисов правительства из своих друзей и союзников.
Между тем у союзников не было никакого понимания того, чем, кроме военного союза, может быть интересна Спарта.
Действительно, в качестве экономического партнера сложно было найти - не в Греции даже а - в мировой истории - страну более тусклую и малопривлекательную.
Гражданам заниматься ремеслом и торговлей было запрещено - их задача - это исключительно война или военный упражнения.
Обеспечением их гимнастики занимались государственные рабы - илоты, и обложенные данью периэки - лично свободные, но лишенные прав, жители Лаконики.
Деньгами служили не драгметаллы, а железо, причем в принятом раз и навсегда соотношении веса (для пересчета курса, так сказать) соотношения серебра к железу как 1:1200.
Это делало фактически невозможным взяточничество и стяжательство, но - губило и торговлю тоже.
Одним словом, союзники Спарты не смогли взять в толк притязания Спарты на господство.
Соответственно - правительства из друзей Спарты в союзных полисах никак не образовывались.
И, когда спартанцы решили немножко помочь своим ставленникам - ну, слегка надавить - началась новая эпоха войн, мир был приведен в понятное для Спарты состояние.
Сначала Спарте снова сопутствовал военный успех - им удалось, не без труда, подавить восстание в Афинах, одолеть, с помощью Персии, коринфян в многолетней войне, но все когда-то кончается - в Беотийской войне спартанцы терпят поражение.
Фивы, центр области Беотия, бывший союзник Спарты, после поражения Афин становятся экономическим центром Греции, победа демократии вовлекает в управление полисом большое количество граждан.
В Фивах есть деньги, есть большая количественно масса политизированных людей, которые готовы к решительным действиям.
Попытка Спарты свергнуть демократическое правительство Фив и установить правление своих ставленников становится поводом к войне.
В двух крупных сражениях беотийский полководец Эпаминонд наносит Спарте сокрушительные поражения.
Историки считают, что причиной побед стала революционная, по тем временам, тактика ведения боя - Эпаминонд применил построение войска не ровной линией, а - "кочергой", когда один из флангов усиливался несколькими рядами фаланги и, прорывая более слабый строй соперника, окружал его.
Но был и еще один серьезный фактор, чисто морального свойства - спартанцы считались непобедимыми в битве гоплитов - тяжеловооруженных воинов.
В те далекие времена войска, как правило, выстраивались друг против друга в обычном строю - справа налево.
Справа оказывались наиболее сильные и лучше вооруженные воины, слева - народ калибром поменьше, не всегда полностью экипированный.
Таким образом, при зеркальном отражении - крепыши всегда бились против малышей. И - наоборот (что было предметом трений спартанцев с союзниками в Пелопонесской войне - спартанцы всегда занимали левый, наиболее безопасный, фланг).
Эпаминонд унизил спартанцев, выставив собственную гвардию, несколько сотен специально подготовленных отборных воинов, на правый фланг - лоб в лоб с лучшими воинами спартанцев.
На современников (да и на самих спартанцев) сильнейшее впечатление произвело не построение "кочергой", а именно то, что фиванцы победили спартанцев в битве гоплитов - чего не удавалось до тех пор никому.
Эпаминонд не теряет времени даром - создается мощная антиспартанская коалиция, к которой присоединяются Афины, Коринф, Аргос и еще несколько полисов.
А ресурсы Спарты таяли - их вековая система не смогла поменяться, они по-прежнему занимались сортировкой младенцев и испытаниями юношей на выживаемость.
К 370 году, после поражений от Эпаминонда, в строю у спартанцев остается всего лишь тысяча взрослых мужчин - ресурсов нет и взять их неоткуда - это при том, что есть не имеющие гражданства парфении (т.е. "рожденные девой", дети незамужних спартанок), упомянутые периэки, неодамоды (бывшие илоты, получившие свободу и часть гражданских прав) - но все они, по консервативной местной традиции, не воины, им нельзя в строй - так, под "деды воевали", начала затухать Спарта.
Перемен в устройстве жизни та и не произошло - в то время, как соседние полисы занимались, говоря нашими словами, инновациями, развивали торговлю, совершенствовали общественное устройство, спартанцы нянчили свои прошлые доблести.
Эпаминонд не ограничился военными успехами - понимая, что жизнь Спарты обеспечивает исключительно труд илотов, он объявил, что жители соседней со Спартой Мессеннии (которых спартанцы победили в войнах VIII века до н.э. и обратили в рабство, четыре столетия подавляя бесконечные восстания мессенцев) - свободны.
От этого удара Спарта уже не оправилась никогда.
Что, собственно, вовсе не повлияло на обустройство спартанского общества.
Попытки реформировать Спарту предпринимались не раз, одну из них, проведенных царем Клеоменом, историки оценивают даже как весьма успешную, но - соседям не нужна сильная современная Спарта, и этот запоздалый рывок к прогрессу подавлен.
Спарта остается своего рода музеем - туда заглядывают римские путешественники, чтобы подивиться на странных людей, живущих странной жизнью в этом островке архаики.
https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1610693295663102&id=100001673422990
Эпаминонд не теряет времени даром - создается мощная антиспартанская коалиция, к которой присоединяются Афины, Коринф, Аргос и еще несколько полисов.
А ресурсы Спарты таяли - их вековая система не смогла поменяться, они по-прежнему занимались сортировкой младенцев и испытаниями юношей на выживаемость.
К 370 году, после поражений от Эпаминонда, в строю у спартанцев остается всего лишь тысяча взрослых мужчин - ресурсов нет и взять их неоткуда - это при том, что есть не имеющие гражданства парфении (т.е. "рожденные девой", дети незамужних спартанок), упомянутые периэки, неодамоды (бывшие илоты, получившие свободу и часть гражданских прав) - но все они, по консервативной местной традиции, не воины, им нельзя в строй - так, под "деды воевали", начала затухать Спарта.
Перемен в устройстве жизни та и не произошло - в то время, как соседние полисы занимались, говоря нашими словами, инновациями, развивали торговлю, совершенствовали общественное устройство, спартанцы нянчили свои прошлые доблести.
Эпаминонд не ограничился военными успехами - понимая, что жизнь Спарты обеспечивает исключительно труд илотов, он объявил, что жители соседней со Спартой Мессеннии (которых спартанцы победили в войнах VIII века до н.э. и обратили в рабство, четыре столетия подавляя бесконечные восстания мессенцев) - свободны.
От этого удара Спарта уже не оправилась никогда.
Что, собственно, вовсе не повлияло на обустройство спартанского общества.
Попытки реформировать Спарту предпринимались не раз, одну из них, проведенных царем Клеоменом, историки оценивают даже как весьма успешную, но - соседям не нужна сильная современная Спарта, и этот запоздалый рывок к прогрессу подавлен.
Спарта остается своего рода музеем - туда заглядывают римские путешественники, чтобы подивиться на странных людей, живущих странной жизнью в этом островке архаики.
https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1610693295663102&id=100001673422990
Юрий Лоза:
Принял участие в «Дискотеке 80-х». Петь меня заставили, конечно же, «Плот», так как другие мои предложения хозяевами шоу даже не рассматривались. Мне было категорически сказано — только абсолютные хиты!
После выступления была большая фотосессия и небольшое интервью. Спросили — в чём отличие сегодняшнего сборного концерта от аналогичного, скажем, в конце восьмидесятых, ведь и песни, и сами артисты одни и те же. Я ответил, что картинку из зала не видел, так как находился по другую сторону сцены и с другими участниками практически не пересекался. Однако одно отличие мне бросилось в глаза.
За последней кулисой организаторы всегда ставят вертикальное зеркало в полный рост и стол для разных мелочей вроде микрофонов ведущих, переговорных устройств и списков выступающих. Так вот, на этом столе к концу сборного концерта всегда скапливаются предметы, которые артисты держали в руках до последнего момента, до самого выхода на сцену. В восьмидесятых это были стаканы, ещё пахнущие коньяком или вискарём, бутылки пива, пепельницы с плохо затушенными сигаретами и жвачкой. Вчера же я увидел на этом столе слуховой аппарат, тюбик валидола и незаконченное вязание.
https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1627137750698231&id=100002060649390
Принял участие в «Дискотеке 80-х». Петь меня заставили, конечно же, «Плот», так как другие мои предложения хозяевами шоу даже не рассматривались. Мне было категорически сказано — только абсолютные хиты!
После выступления была большая фотосессия и небольшое интервью. Спросили — в чём отличие сегодняшнего сборного концерта от аналогичного, скажем, в конце восьмидесятых, ведь и песни, и сами артисты одни и те же. Я ответил, что картинку из зала не видел, так как находился по другую сторону сцены и с другими участниками практически не пересекался. Однако одно отличие мне бросилось в глаза.
За последней кулисой организаторы всегда ставят вертикальное зеркало в полный рост и стол для разных мелочей вроде микрофонов ведущих, переговорных устройств и списков выступающих. Так вот, на этом столе к концу сборного концерта всегда скапливаются предметы, которые артисты держали в руках до последнего момента, до самого выхода на сцену. В восьмидесятых это были стаканы, ещё пахнущие коньяком или вискарём, бутылки пива, пепельницы с плохо затушенными сигаретами и жвачкой. Вчера же я увидел на этом столе слуховой аппарат, тюбик валидола и незаконченное вязание.
https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1627137750698231&id=100002060649390
Александр Горный:
"Блеск и нищета информационных технологий" Николаса Карра - короткая книга вокруг одной идеи: IT не являются конкурентным преимуществом. Корпорации тратят на автоматизацию гигантские деньги, нанимают специалистов по "Digital Transformation" и думают, что им нужно делать это быстрее конкурентов. На самом же деле, всё почти наоборот: инноватор берет на себя риски и расходы на неудачные эксперименты, перестраивает рынок, а номер два приходит на всё готовенькое и догоняет первопроходца быстрее, чем он отобьет свои IT-затраты. Книга старая, Карр приводит другие примеры, но посмотрите на Big Data в онлайн-ритейле – у всех всё есть, кто был первым никто не помнит, а премия за первородство – только устаревшая архитектура, правильные идеи ещё не устоялись, когда он торопился.
Неадекватные тормоза, конечно, вылетают из бизнеса, отсутствие IT – проблема, но выжившие не зарабатывают больше благодаря новой технологии, бонус от оптимизации достается потребителям, а не корпорациям, конкуренция вынуждает снизить цены. После введения онлайн-билетов и онлайн-бронирований авиакомпании как летали, так и летают на грани рентабельности, удобнее стало нам.
По Карру, единственный способ заработать – успеть конвертировать технологическое преимущество в какое-то иное. Uber не просто первым в США сделал мобильное приложение для вызова такси, он нанял и нагрузил работой столько водителей, что быстрее всех подает автомобиль и пассажиров хватает для UberPOOL – это совершенно не технологическое преимущество остается с ним надолго, если не навсегда.
Мысль кажется мне мудрой, спорить с ней можно, но знать необходимо. Спасибо Борису Нуралиеву за наводку, хотя он, конечно, не помнит, как пять лет назад рекламировал Карра в нашей переговорке.
https://www.facebook.com/gornal/posts/10156959380518012
"Блеск и нищета информационных технологий" Николаса Карра - короткая книга вокруг одной идеи: IT не являются конкурентным преимуществом. Корпорации тратят на автоматизацию гигантские деньги, нанимают специалистов по "Digital Transformation" и думают, что им нужно делать это быстрее конкурентов. На самом же деле, всё почти наоборот: инноватор берет на себя риски и расходы на неудачные эксперименты, перестраивает рынок, а номер два приходит на всё готовенькое и догоняет первопроходца быстрее, чем он отобьет свои IT-затраты. Книга старая, Карр приводит другие примеры, но посмотрите на Big Data в онлайн-ритейле – у всех всё есть, кто был первым никто не помнит, а премия за первородство – только устаревшая архитектура, правильные идеи ещё не устоялись, когда он торопился.
Неадекватные тормоза, конечно, вылетают из бизнеса, отсутствие IT – проблема, но выжившие не зарабатывают больше благодаря новой технологии, бонус от оптимизации достается потребителям, а не корпорациям, конкуренция вынуждает снизить цены. После введения онлайн-билетов и онлайн-бронирований авиакомпании как летали, так и летают на грани рентабельности, удобнее стало нам.
По Карру, единственный способ заработать – успеть конвертировать технологическое преимущество в какое-то иное. Uber не просто первым в США сделал мобильное приложение для вызова такси, он нанял и нагрузил работой столько водителей, что быстрее всех подает автомобиль и пассажиров хватает для UberPOOL – это совершенно не технологическое преимущество остается с ним надолго, если не навсегда.
Мысль кажется мне мудрой, спорить с ней можно, но знать необходимо. Спасибо Борису Нуралиеву за наводку, хотя он, конечно, не помнит, как пять лет назад рекламировал Карра в нашей переговорке.
https://www.facebook.com/gornal/posts/10156959380518012
Дмитрий Тарасов:
Где-то была новость о том, что Марк Цукерберг в интервью признал, что на начальном этапе разработки Facebook вполне сознательно стремился “подсадить” пользователей на иглу, чтобы те постоянно возвращались в сервис. Поэтому, в частности, появились привычные всем сегодня лайки, постепенно становящиеся новой формой валюты.
Если обобщить основную идею книг и статей про то, как делаются успешные стартапы, то ключевая мысль следующая: если хочешь создать продукт, который заработает тебе денег, то твоя задача - вызвать у пользователя зависимость от него. Ну и логично, ARPU тем больше, чем дольше юзеры сидят в твоем приложении. Поэтому в Instagram организован так, чтобы постоянно советовать юзерам друг друга и поощрять низменные формы креативности, Tinder добавляет функции буста профиля на 30 минут, а многочисленные несоциальные сервисы активно эксплуатируют ачивки и всякого рода мотивашки для поддержания энтузиазма пользователей.
К примеру, недавно я своими глазами видел как взрослый, умный и талантливый человек 3 часа играл в одну из игр приложения Peak (по иронии предназначенного для тренировки мозга) ради ачивки “выиграй 5 раз на высоком уровне сложности, чтобы получить подарок”. 3 часа за подарок, которого не существует.
Механизм, который обеспечивает привыкание, основан на стимулировании выработки дофамина в организме пользователя.
Получил лайк - воспринял это как положительный опыт - выработался дофамин - испытал удовольствие.
За счёт того, что положительным опытом воспринимается настолько легкое в получении событие как “лайк” или "новый комментарий", удовольствие можно испытывать практически безгранично и без всяких усилий (что сложнее в реальной жизни). Факт возможности быстро и легко получить кайф, просто взяв в руки телефон, вызывает зависимость и повышает пацанам ARPU. Пацанам из Facebook, Instagram, Apple и так далее.
В общем, любое социальное медиа и многие корпорации - это фабрики по доставке дофамина, а пользователь - эдакая собака Павлова.
Вывод отсюда один: все мы биороботы, которые легко программируются. Давайте выбирать поставщиков прошивки более тщательно.
https://www.facebook.com/tarasov.dmitriy/posts/10157190000893782
Где-то была новость о том, что Марк Цукерберг в интервью признал, что на начальном этапе разработки Facebook вполне сознательно стремился “подсадить” пользователей на иглу, чтобы те постоянно возвращались в сервис. Поэтому, в частности, появились привычные всем сегодня лайки, постепенно становящиеся новой формой валюты.
Если обобщить основную идею книг и статей про то, как делаются успешные стартапы, то ключевая мысль следующая: если хочешь создать продукт, который заработает тебе денег, то твоя задача - вызвать у пользователя зависимость от него. Ну и логично, ARPU тем больше, чем дольше юзеры сидят в твоем приложении. Поэтому в Instagram организован так, чтобы постоянно советовать юзерам друг друга и поощрять низменные формы креативности, Tinder добавляет функции буста профиля на 30 минут, а многочисленные несоциальные сервисы активно эксплуатируют ачивки и всякого рода мотивашки для поддержания энтузиазма пользователей.
К примеру, недавно я своими глазами видел как взрослый, умный и талантливый человек 3 часа играл в одну из игр приложения Peak (по иронии предназначенного для тренировки мозга) ради ачивки “выиграй 5 раз на высоком уровне сложности, чтобы получить подарок”. 3 часа за подарок, которого не существует.
Механизм, который обеспечивает привыкание, основан на стимулировании выработки дофамина в организме пользователя.
Получил лайк - воспринял это как положительный опыт - выработался дофамин - испытал удовольствие.
За счёт того, что положительным опытом воспринимается настолько легкое в получении событие как “лайк” или "новый комментарий", удовольствие можно испытывать практически безгранично и без всяких усилий (что сложнее в реальной жизни). Факт возможности быстро и легко получить кайф, просто взяв в руки телефон, вызывает зависимость и повышает пацанам ARPU. Пацанам из Facebook, Instagram, Apple и так далее.
В общем, любое социальное медиа и многие корпорации - это фабрики по доставке дофамина, а пользователь - эдакая собака Павлова.
Вывод отсюда один: все мы биороботы, которые легко программируются. Давайте выбирать поставщиков прошивки более тщательно.
https://www.facebook.com/tarasov.dmitriy/posts/10157190000893782
Михаил Токовинин:
Кто-то мне рассказывал, что в booking.com есть норма на финансовые потери от багов и ошибок. Типа, если мы теряем слишком мало денег на багах, мы двигаемся слишком медленно.
В софте (вообще в инженерии) есть прямая зависимость между темпами развития и количеством ошибок и багов. Чем быстрее развиваешься - тем больше багов. Задача руководителя сначала научиться быстро бежать и много отгружать, а потом находить баланс между скоростью разработки и приемлемым количеством ошибок.
И для поиска этого баланса ты учитываешь 2 параметра:
1. Ожидания потребителей по скорости обновлений. На самом деле, не конкуренты, а именно потребители, определяют сколько НАДО новых функций сделать. Например, потребители машин не хотят новую модель каждый год, т.к. тогда они хотят ее купить и потом 3-5 лет не менять. iPhone существенно обновляют раз в 2 года, потому что большинство американцев сидят на двухлетних контрактах с оператором. Клиенты интернет-магазинов вообще не любят обновления, потому что меняется привычный интерфейс (и пример craiglist доказывает, что можно вообще не меняться).
2. Терпимость потребителя к отказам. Она очень разная на разных продуктах. Например, если «падает» jivosite или callbackhunter клиент запросто терпит несколько часов или даже сутки. Ну конверсия на сайте чуть упала, но не раздражает. Если падает CRM или интернет, весь офис вдруг встает и начинает бездельничать. Телефоны поддержки начинают разрываться уже через 30 секунд.
Делать корпоративный софт в России то еще испытание.
С одной стороны потребитель (российский бизнесмен) постоянно хочет много новых функций. В отличии от американца он очень плохо все внедряет, но постоянно просит еще. С другой стороны, он крайне нетерпим к отказам и имеет в сравнении с американцем очень завышенные ожидания от тех.поддержки: И багов быть не должно, и править их должны сразу после звонка (в америке обычно даже позвонить не дадут)
Эта специфическая среда (высокие ожидания по обновлениям и низкая терпимость к отказам) с одной стороны делает российские продукты слабыми для западных рынков (много функций и мало целостности), а с другой дико прокачивает команды разработчиков, вынуждая творить по западным меркам чудеса.
В итоге имеем сильные команды и слабые продукты.
https://www.facebook.com/tokovinin/posts/1687113211309382
Кто-то мне рассказывал, что в booking.com есть норма на финансовые потери от багов и ошибок. Типа, если мы теряем слишком мало денег на багах, мы двигаемся слишком медленно.
В софте (вообще в инженерии) есть прямая зависимость между темпами развития и количеством ошибок и багов. Чем быстрее развиваешься - тем больше багов. Задача руководителя сначала научиться быстро бежать и много отгружать, а потом находить баланс между скоростью разработки и приемлемым количеством ошибок.
И для поиска этого баланса ты учитываешь 2 параметра:
1. Ожидания потребителей по скорости обновлений. На самом деле, не конкуренты, а именно потребители, определяют сколько НАДО новых функций сделать. Например, потребители машин не хотят новую модель каждый год, т.к. тогда они хотят ее купить и потом 3-5 лет не менять. iPhone существенно обновляют раз в 2 года, потому что большинство американцев сидят на двухлетних контрактах с оператором. Клиенты интернет-магазинов вообще не любят обновления, потому что меняется привычный интерфейс (и пример craiglist доказывает, что можно вообще не меняться).
2. Терпимость потребителя к отказам. Она очень разная на разных продуктах. Например, если «падает» jivosite или callbackhunter клиент запросто терпит несколько часов или даже сутки. Ну конверсия на сайте чуть упала, но не раздражает. Если падает CRM или интернет, весь офис вдруг встает и начинает бездельничать. Телефоны поддержки начинают разрываться уже через 30 секунд.
Делать корпоративный софт в России то еще испытание.
С одной стороны потребитель (российский бизнесмен) постоянно хочет много новых функций. В отличии от американца он очень плохо все внедряет, но постоянно просит еще. С другой стороны, он крайне нетерпим к отказам и имеет в сравнении с американцем очень завышенные ожидания от тех.поддержки: И багов быть не должно, и править их должны сразу после звонка (в америке обычно даже позвонить не дадут)
Эта специфическая среда (высокие ожидания по обновлениям и низкая терпимость к отказам) с одной стороны делает российские продукты слабыми для западных рынков (много функций и мало целостности), а с другой дико прокачивает команды разработчиков, вынуждая творить по западным меркам чудеса.
В итоге имеем сильные команды и слабые продукты.
https://www.facebook.com/tokovinin/posts/1687113211309382
Facebook
Mikhail Tokovinin
Кто-то мне рассказывал, что в booking.com есть норма на финансовые потери от багов и ошибок. Типа, если мы теряем слишком мало денег на багах, мы двигаемся слишком медленно. В софте (вообще в...
Наталия Годжаева:
А вы обращали внимания, что после одних собеседований вы выходите окрыленными, а после других идете в таком пришибленном состоянии? Хотя и там, и там все сделали четко и правильно.
Сейчас скажу банальность которую важно держать в голове. На собеседованиях нужно обращать внимания не только на то "что" говорит ваш будущий руководитель, но и на то "как" он это говорит.
Есть руководители, которые уже на интервью будут ну очень хотеть, чтобы вы его прошли. Они уже отобрали вас среди десятков кандидатов, посмотрели все ваши профили, выбрали время и пришли на встречу. Задавая свои сложные вопросы, они ну очень надеются, что вы ответите, и что вы и есть "тот самый". Такой тип руководителей и в работе будут очень хотеть, чтобы у вас все получилось. Поверьте!
Найм кандидата это по-хорошему win-win. Вам нужна работа/зарплата, им нужен сотрудник/результат. Но есть типаж руководителей, который уже на интервью будет сидеть с говорящим посылом..."ну...давай удиви меня раз пришел". Это видно по жестам, позе, выражению лица и очень сильно по интонации. После таких собеседований вы выходите подавленным, даже если все сделали верно. Стоит ли говорить тут о подходе к управлению и мотивации?
Тонкая нить, но большая разница в подходах. Поэтому, прислушивайтесь не только к своему мозгу, но и к чувствам во время интервью. Внутренний комфорт (не путать с зоной комфорта) во время работы очень важная вещь!
https://www.facebook.com/n.godzhaeva/posts/1650291488362509
А вы обращали внимания, что после одних собеседований вы выходите окрыленными, а после других идете в таком пришибленном состоянии? Хотя и там, и там все сделали четко и правильно.
Сейчас скажу банальность которую важно держать в голове. На собеседованиях нужно обращать внимания не только на то "что" говорит ваш будущий руководитель, но и на то "как" он это говорит.
Есть руководители, которые уже на интервью будут ну очень хотеть, чтобы вы его прошли. Они уже отобрали вас среди десятков кандидатов, посмотрели все ваши профили, выбрали время и пришли на встречу. Задавая свои сложные вопросы, они ну очень надеются, что вы ответите, и что вы и есть "тот самый". Такой тип руководителей и в работе будут очень хотеть, чтобы у вас все получилось. Поверьте!
Найм кандидата это по-хорошему win-win. Вам нужна работа/зарплата, им нужен сотрудник/результат. Но есть типаж руководителей, который уже на интервью будет сидеть с говорящим посылом..."ну...давай удиви меня раз пришел". Это видно по жестам, позе, выражению лица и очень сильно по интонации. После таких собеседований вы выходите подавленным, даже если все сделали верно. Стоит ли говорить тут о подходе к управлению и мотивации?
Тонкая нить, но большая разница в подходах. Поэтому, прислушивайтесь не только к своему мозгу, но и к чувствам во время интервью. Внутренний комфорт (не путать с зоной комфорта) во время работы очень важная вещь!
https://www.facebook.com/n.godzhaeva/posts/1650291488362509
Макс Ищенко:
Что я узнал о ценообразовании для стартапов:
1/ Пока ваш продукт или услуга бесплатны, у вас нет реальной возможности понять, насколько ценный продукт или сервис вы предлагаете.
2/ Только когда появляется цена, получаешь шанс услышать честный ответ "почему нет" и понять, за что пользователь готов платить. На ранней стадии это самое ценное т.к. помогает быстрее найти product-market fit.
3/ Менять бизнес-модель "на ходу" тупо, пользователей это не обрадует. Лучше потратить время и попытаться оценить жизнеспособность выбранной стратегии заранее, это дешевле.
4/ Я недолго думал, когда запустил "монетизацию" Джинна через платные сообщения ($2 штука, $50/mo за unlim). Через месяц сообразил посчитать, что даже если 50% рынка будет пользоваться Джинном этого не хватит даже на з/п команды.
5/ Продавать дешевый товар или услугу сильно сложнее, чем более дорогую. Меньше маржа, меньше пространство для ошибки, больше значение имеет операционная эффективность (которой у стартапа нет).
6/ Если никто не жалуется, что услуга "слишком дорогая", значит вы продешевили. Скорее всего в разы. На Джинне средняя цена за найм выросла в 10 раз, от $30-50 (при оплате за сообщения) до $350+ сейчас.
7/ Цена – это ваше позиционирование на рынке. Если вы хотите быть "лидером рынка" ваш продукт *обязан* стоить дороже аналогов. Если не можете продать по такой цене – значит у вас нет pricing power и вы не лидер.
8/ Если вы ставите цены "лидера рынка" пользователи будут ждать определенного сервиса и качества продукта. Это дисциплинирует и заставляет делать продукт лучше, что в свою очередь помогает позиционированию.
9/ В одном из интервью у @pmarca спросили, какой бы совет он дал стартапам, если была бы возможность дать только один. Ответ был такой: raise prices.
10/ На рынке Украины платный продукт чуть ли не единственный путь – инвестиции либо не найти либо они будут на совершенно драконовских условиях. Зато строишь компанию без искусственных "присадок роста".
https://www.facebook.com/max.ischenko/posts/10156112246748841
Что я узнал о ценообразовании для стартапов:
1/ Пока ваш продукт или услуга бесплатны, у вас нет реальной возможности понять, насколько ценный продукт или сервис вы предлагаете.
2/ Только когда появляется цена, получаешь шанс услышать честный ответ "почему нет" и понять, за что пользователь готов платить. На ранней стадии это самое ценное т.к. помогает быстрее найти product-market fit.
3/ Менять бизнес-модель "на ходу" тупо, пользователей это не обрадует. Лучше потратить время и попытаться оценить жизнеспособность выбранной стратегии заранее, это дешевле.
4/ Я недолго думал, когда запустил "монетизацию" Джинна через платные сообщения ($2 штука, $50/mo за unlim). Через месяц сообразил посчитать, что даже если 50% рынка будет пользоваться Джинном этого не хватит даже на з/п команды.
5/ Продавать дешевый товар или услугу сильно сложнее, чем более дорогую. Меньше маржа, меньше пространство для ошибки, больше значение имеет операционная эффективность (которой у стартапа нет).
6/ Если никто не жалуется, что услуга "слишком дорогая", значит вы продешевили. Скорее всего в разы. На Джинне средняя цена за найм выросла в 10 раз, от $30-50 (при оплате за сообщения) до $350+ сейчас.
7/ Цена – это ваше позиционирование на рынке. Если вы хотите быть "лидером рынка" ваш продукт *обязан* стоить дороже аналогов. Если не можете продать по такой цене – значит у вас нет pricing power и вы не лидер.
8/ Если вы ставите цены "лидера рынка" пользователи будут ждать определенного сервиса и качества продукта. Это дисциплинирует и заставляет делать продукт лучше, что в свою очередь помогает позиционированию.
9/ В одном из интервью у @pmarca спросили, какой бы совет он дал стартапам, если была бы возможность дать только один. Ответ был такой: raise prices.
10/ На рынке Украины платный продукт чуть ли не единственный путь – инвестиции либо не найти либо они будут на совершенно драконовских условиях. Зато строишь компанию без искусственных "присадок роста".
https://www.facebook.com/max.ischenko/posts/10156112246748841
Дмитрий Тарасов:
Совет по тайм-менеджменту для начинающих свой бизнес.
В среднем, 9 из 10 начинающихся бизнесов не взлетают вообще. Большинству из тех, что все-таки взлетают, в среднем требуется 7 лет, чтобы начать приносить основателям доход, превышающий зарплату наемного работника. То есть, чтобы начать много зарабатывать, вам может понадобиться лет пять. Но, скорее всего, лет девять. И то с вероятностью, которая намного ближе к нулю, чем не к нулю.
Исходя из этого, самый честный совет по тайм-менеджменту для начинающих предпринимателей, который можно себе представить, звучит так:
«Не трать время и здоровье на организацию своего бизнеса. Лучше устройся на работу, расти как профессионал и наслаждайся жизнью».
Рискну предположить, что именно поэтому термин «тайм-менеджмент» встречается в биографиях успешных предпринимателей примерно никогда.
https://www.facebook.com/tarasov.dmitriy/posts/10157264233043782
Совет по тайм-менеджменту для начинающих свой бизнес.
В среднем, 9 из 10 начинающихся бизнесов не взлетают вообще. Большинству из тех, что все-таки взлетают, в среднем требуется 7 лет, чтобы начать приносить основателям доход, превышающий зарплату наемного работника. То есть, чтобы начать много зарабатывать, вам может понадобиться лет пять. Но, скорее всего, лет девять. И то с вероятностью, которая намного ближе к нулю, чем не к нулю.
Исходя из этого, самый честный совет по тайм-менеджменту для начинающих предпринимателей, который можно себе представить, звучит так:
«Не трать время и здоровье на организацию своего бизнеса. Лучше устройся на работу, расти как профессионал и наслаждайся жизнью».
Рискну предположить, что именно поэтому термин «тайм-менеджмент» встречается в биографиях успешных предпринимателей примерно никогда.
https://www.facebook.com/tarasov.dmitriy/posts/10157264233043782
Виталий Быков:
Тут я собрал интересные цитаты, которые мне нравятся. Цитаты мне нравятся, потому что в них есть какой-то смысл, который меняет отношение к жизни. Расставил их не по приоритетам, а так, как придется.
¶
"Развитие сознания происходит через принятие ответственности" (Веды)
¶
"Культурный ландшафт — это непрерывный континуум, в котором коммерческий и любительский контент на равных правах борется за его внимание." (Крис Андерсон)
¶
"XX век был веком хитов, а XXI будет веком ниш." (Крис Андерсон)
¶
"Лучше двадцать раз ошибиться в человеке, чем относиться с подозрением к каждому."
(фильм "Стажеры")
¶
"– Итак. Вы хотите сказать, что музыка скоро затихнет, а нам достанется гигантский мешок зловонейших экскрементов, который собрали за всю историю капитализма.
– Сэр, я не уверен, что я бы сказал именно так. Но я объясню на вашем примере. Эта модель показывает, что музыка,так сказать, затихает. Если музыка действительно затихнет, как вы сказали, то думаю сценарий будет значительно хуже.
– Я вам кое-что объясню, мистер Саливан. Вы хотели бы знать как я оказался здесь в этом кресле и почему я снимаю все сливки?
– Да…
– Я здесь лишь по одной, единственной причине. Я здесь, чтобы угадать будет ли музыка играть год, месяц или всего неделю. Всего-то и не более. И стоя здесь сейчас, я боюсь, что ничего не у-слы-шааал. Только лишь ветер."
"Предел риска», 2012
¶
"Самое худшее слово в ньюбизе «хотя бы»" (Михаил Кондратенко)
¶
«У меня нет системы. Системы могут быть только мёртвыми. Я — бессистемный, анархический поток, я даже не личность, а просто некий процесс. Я не знаю, что я говорил вам вчера.» Ошо
¶
"Современные люди быстро сходятся и быстро без обязательств расходятся. Это главная разница поколений."
¶
"Творчество без стратегии называется искусством. Творчество со стратегией называется рекламой." Джефф Ричардс
¶
"Они забудут то, что вы скажите, но не забудут как вы заставили их себя почувствовать"
¶
"Так же как организм, не испытывающий стресса, умирает, так и организация, в которой нет конфликтов, останавливается в развитии. И ключ здесь – в балансе позитивных и негативных последствий." А.А.Козлова, В.В.Козлов «Конфликт: участвовать или создавать…»
https://www.facebook.com/kaise.nobel/posts/10156616241459453
Тут я собрал интересные цитаты, которые мне нравятся. Цитаты мне нравятся, потому что в них есть какой-то смысл, который меняет отношение к жизни. Расставил их не по приоритетам, а так, как придется.
¶
"Развитие сознания происходит через принятие ответственности" (Веды)
¶
"Культурный ландшафт — это непрерывный континуум, в котором коммерческий и любительский контент на равных правах борется за его внимание." (Крис Андерсон)
¶
"XX век был веком хитов, а XXI будет веком ниш." (Крис Андерсон)
¶
"Лучше двадцать раз ошибиться в человеке, чем относиться с подозрением к каждому."
(фильм "Стажеры")
¶
"– Итак. Вы хотите сказать, что музыка скоро затихнет, а нам достанется гигантский мешок зловонейших экскрементов, который собрали за всю историю капитализма.
– Сэр, я не уверен, что я бы сказал именно так. Но я объясню на вашем примере. Эта модель показывает, что музыка,так сказать, затихает. Если музыка действительно затихнет, как вы сказали, то думаю сценарий будет значительно хуже.
– Я вам кое-что объясню, мистер Саливан. Вы хотели бы знать как я оказался здесь в этом кресле и почему я снимаю все сливки?
– Да…
– Я здесь лишь по одной, единственной причине. Я здесь, чтобы угадать будет ли музыка играть год, месяц или всего неделю. Всего-то и не более. И стоя здесь сейчас, я боюсь, что ничего не у-слы-шааал. Только лишь ветер."
"Предел риска», 2012
¶
"Самое худшее слово в ньюбизе «хотя бы»" (Михаил Кондратенко)
¶
«У меня нет системы. Системы могут быть только мёртвыми. Я — бессистемный, анархический поток, я даже не личность, а просто некий процесс. Я не знаю, что я говорил вам вчера.» Ошо
¶
"Современные люди быстро сходятся и быстро без обязательств расходятся. Это главная разница поколений."
¶
"Творчество без стратегии называется искусством. Творчество со стратегией называется рекламой." Джефф Ричардс
¶
"Они забудут то, что вы скажите, но не забудут как вы заставили их себя почувствовать"
¶
"Так же как организм, не испытывающий стресса, умирает, так и организация, в которой нет конфликтов, останавливается в развитии. И ключ здесь – в балансе позитивных и негативных последствий." А.А.Козлова, В.В.Козлов «Конфликт: участвовать или создавать…»
https://www.facebook.com/kaise.nobel/posts/10156616241459453
Арик Ахвердян:
Подходит ко мне коллега и говорит, что есть хороший кандидат на вакансию в продажи, они вместе работали на предыдущем месте работы. Но есть одна особенность, продолжает она - у него инвалидность.
Я уточняю какая именно и выясняется, что он плохо видит и для того, чтобы читать любой текст ему нужна специальная программа, которая озвучивает текст с экрана.
- ты уверена, что он сможет у нас работать?
- да, он отлично работал на прошлом месте работы и хорошо звучит по телефону.
- но ему придется много работать с документами, писать письма клиентам и т.д.
- встреться с ним, ты увидишь, что ему это не мешает в работе.
С тех пор прошло уже четыре года и Саша успешно работает в нашей компании и занимается продажами. Мало кто из клиентов (скорее всего никто) знает про его особенность.
Брать людей с инвалидностью на работу оказалось не так страшно, как я предполагал. Я, как и многие, просто не знал что для этого требуется и насколько особые условия им нужно обеспечивать.
Первую работу Саше помог найти фонд "Перспектива", который занимается трудоустройством ребят с инвалидностью. У нас возникло желание поддержать этот фонд и помочь другим ребятам тоже найти работу.
Где-то полтора года назад мы дали фонду бесплатный доступ к vcv, чтобы ребята могли записывать свои видео, не выезжая на собеседования, а компании могли увидеть кандидатов и решить для себя, насколько та или иная особенность им подойдет.
Один из вопросов, который фонд задает ребятам на видеоинтервью: "С чем связана ваша инвалидность? В чем она проявляется? Есть ли особые требования к работе или рабочему месту, связанные с инвалидностью?" Ребята совершенно спокойно рассказывают, что "я плохо слышу, но это не мешает мне программировать", "я не могу передвигаться, поэтому ищу работу из дома", "у меня дефект речи, я могу писать статьи и вести активности в соц.медиа".
Очень много талантливых ребят, все из них очень хотят работать и готовы трудиться. Если у вас есть вакансии и вы готовы рассмотреть кандидатов из Перспективы, то дайте им шанс. Возможно, через четыре года вы тоже обернетесь назад и поймете, что сделали правильный выбор.
https://www.facebook.com/arik.akhverdyan/posts/10214449341602897
Подходит ко мне коллега и говорит, что есть хороший кандидат на вакансию в продажи, они вместе работали на предыдущем месте работы. Но есть одна особенность, продолжает она - у него инвалидность.
Я уточняю какая именно и выясняется, что он плохо видит и для того, чтобы читать любой текст ему нужна специальная программа, которая озвучивает текст с экрана.
- ты уверена, что он сможет у нас работать?
- да, он отлично работал на прошлом месте работы и хорошо звучит по телефону.
- но ему придется много работать с документами, писать письма клиентам и т.д.
- встреться с ним, ты увидишь, что ему это не мешает в работе.
С тех пор прошло уже четыре года и Саша успешно работает в нашей компании и занимается продажами. Мало кто из клиентов (скорее всего никто) знает про его особенность.
Брать людей с инвалидностью на работу оказалось не так страшно, как я предполагал. Я, как и многие, просто не знал что для этого требуется и насколько особые условия им нужно обеспечивать.
Первую работу Саше помог найти фонд "Перспектива", который занимается трудоустройством ребят с инвалидностью. У нас возникло желание поддержать этот фонд и помочь другим ребятам тоже найти работу.
Где-то полтора года назад мы дали фонду бесплатный доступ к vcv, чтобы ребята могли записывать свои видео, не выезжая на собеседования, а компании могли увидеть кандидатов и решить для себя, насколько та или иная особенность им подойдет.
Один из вопросов, который фонд задает ребятам на видеоинтервью: "С чем связана ваша инвалидность? В чем она проявляется? Есть ли особые требования к работе или рабочему месту, связанные с инвалидностью?" Ребята совершенно спокойно рассказывают, что "я плохо слышу, но это не мешает мне программировать", "я не могу передвигаться, поэтому ищу работу из дома", "у меня дефект речи, я могу писать статьи и вести активности в соц.медиа".
Очень много талантливых ребят, все из них очень хотят работать и готовы трудиться. Если у вас есть вакансии и вы готовы рассмотреть кандидатов из Перспективы, то дайте им шанс. Возможно, через четыре года вы тоже обернетесь назад и поймете, что сделали правильный выбор.
https://www.facebook.com/arik.akhverdyan/posts/10214449341602897
Михаил Калашников:
О, это про меня – Дерек Сиверс, основатель CD Baby и автор очень необычной книжки про бизнес Anything You Want, рассказывает, что он тугодум и у него обычно нет быстрых ответов на вопросы. Если ему рассказывают о новой идее или возражают по существу, он задумывается, и ответ приходит, например, через день. Я обычно говорю "Интересно, надо подумать" – совершенно искренне, а не потому, что скрываю реакцию. Насчет большинства вещей и событий в мире у меня просто нет никакого мнения.
Сиверс замечает, что если вы отвечаете быстро, то ваш ответ уже устарел – вы придумали его когда-то давно и теперь применяете. Отсюда штампы, отсюда примитивная логика, отсюда стремление отвечать не на тот вопрос, который вам задали, а на тот, который вам удобен. Однажды меня позвали на радио, четкой темы заранее не было, и вот это чувство, когда тебе надо что-то сказать, а мысль еще не дошла до головы, довольно-таки мучительное. Если вы боитесь телевидения или собеседований, дело может быть именно в этом.
В целом проблемы тут вообще нет – достаточно готовиться и репетировать там, где это возможно, и не ввязываться в истории, где это невозможно. От того, что мысли приходят не сразу, они совершенно точно не становятся хуже.
https://www.facebook.com/kalashnikov.mikhail/posts/1903811979630353
О, это про меня – Дерек Сиверс, основатель CD Baby и автор очень необычной книжки про бизнес Anything You Want, рассказывает, что он тугодум и у него обычно нет быстрых ответов на вопросы. Если ему рассказывают о новой идее или возражают по существу, он задумывается, и ответ приходит, например, через день. Я обычно говорю "Интересно, надо подумать" – совершенно искренне, а не потому, что скрываю реакцию. Насчет большинства вещей и событий в мире у меня просто нет никакого мнения.
Сиверс замечает, что если вы отвечаете быстро, то ваш ответ уже устарел – вы придумали его когда-то давно и теперь применяете. Отсюда штампы, отсюда примитивная логика, отсюда стремление отвечать не на тот вопрос, который вам задали, а на тот, который вам удобен. Однажды меня позвали на радио, четкой темы заранее не было, и вот это чувство, когда тебе надо что-то сказать, а мысль еще не дошла до головы, довольно-таки мучительное. Если вы боитесь телевидения или собеседований, дело может быть именно в этом.
В целом проблемы тут вообще нет – достаточно готовиться и репетировать там, где это возможно, и не ввязываться в истории, где это невозможно. От того, что мысли приходят не сразу, они совершенно точно не становятся хуже.
https://www.facebook.com/kalashnikov.mikhail/posts/1903811979630353
Дмитрий Томчук:
Один бизнесмен заявил мне, что он развивал компанию целых пять лет и теперь хочет отойти от дел. Будет теперь принадлежать сам себе, передав управление СЕО. Если вам такое попадется, гоните его от себя в шею: это фальшивый бизнесмен, шизофреник или просто дурак, которые в украинском бизнесе не редкость.
Люди, разгоняющие свои бизнесы по 20, 30 или 40 лет – и те не могут себе позволить «отойти от дел». Потому что это самый большой миф: продолжающая стабильно развиваться компания с учредителем на отдыхе. Закон прост: нет на месте учредителя – нет управления, а в перспективе – компании. Ни один из китов бизнеса, от Трампа до Кампрада никогда не мечтали «отойти от дел». Перевести всю кухню на ручное управление – это да, многократно. Но уйти на покой – для учредителя при памяти это немыслимо. Более частая проблема – учредители, не желающие уходить даже когда нужно. Все помнят байку о том, как менеджмент «Стандард Ойл» персонально для престарелого Рокфеллера печатал фальшивую «Уолл Стрит Джорнал» с новостями, которые бы ему нравились и от которых он не впадал бы в беспокойство и не лез бы в процессы управления.
Другой бизнесмен когда-то обмолвился, что когда компания достигнет успеха, он будет работать по 2-3 часа в день. Но дело в том, что 2-3 часа – это именно тот промежуток времени, на который можно себя заставить заниматься делом, от которого тебя тошнит, которое ты ненавидишь и стремишься сбежать от него. С таким отношением к собственному бизнесу об успехе можно забыть, зато многочисленные беды и несчастья просто гарантированы – то, к чему негативное отношение, не принесет ничего, кроме беды. Многими упоминалось, что делать бизнес нужно из занятия, которое вам нравится, и тогда он будет успешным. И здесь неувязка: занимаясь любимым делом, мы не замечаем времени, и можем уходить в него на много часов, какие тут 2-3 часа? Я вспоминаю случай, когда мы, прилетев в Китай на переговоры, совершенно случайно отметили, что находимся на ногах уже 24 часа, причем переговоры и не думают заканчиваться. Не думаю, что тот результат, который мы получили в итоге, можно достичь, посвящая компании 2-3 часа в сутки. Когда работа – это хобби, или, если угодно, хобби – это работа, то более правдоподобно звучит цифра «23 часа», чем «2-3 часа».
Еще более фееричны слова о «2-3 часа» одного бухгалтера: когда она сказала, что хочет работать 2-3 часа в день, ее спросили - зачем? И она сказала: «Чтобы взять еще подработку на 2-3 часа». Потом, подумав, добавила: «и, может, еще одну, тоже на 2-3 часа». Считается, что чтобы пробить стену, надо бить в одно место. Странно видеть человека, который готов тратить 9 часов времени на удары в разных направлениях.
Идея о «2-3 часах в день» неполезна: ее наличие с головой выдает вечного наемного сотрудника с психологией заробитчанина и раба. Такой человек никогда не станет учредителем, потому что у него нет понятия «заботиться о деле». А если и станет, то компания рухнет мгновенно.
Но я сам планирую работать 2-3 часа в день, не скрою. Если я доживу до возраста за 80, именно на такое время я планирую появляться в хедофисе моей компании. Что я буду делать? Да просто морочить голову и полоскать мозги топ-менеджменту и требовать от них чего не знаю сам. Я могу это, раз это может любой акционер компании «Бритиш Петролеоум»: прийти в хедофис и затребовать финансовую информацию. А если захочет, то может потребовать и растолковать ему эту информацию. Если это может любой престарелый владелец акций, то престарелый учредитель бизнеса может это бесспорно. Естественно, я воспользуюсь этим.
Нужно уважать традиции: если в Великобритании носятся с королевой, то в большой и старой компании почему бы не носиться с кем-то, для кого необходимо печатать фальшивый «Уолл-Стрит Джорнал»? Занятие как раз на 2-3 часа. А других вариантов заниматься бизнесом на таком отрезке времени я просто не знаю.
https://www.facebook.com/dmitriy.tomchuk/posts/781460582039358
Один бизнесмен заявил мне, что он развивал компанию целых пять лет и теперь хочет отойти от дел. Будет теперь принадлежать сам себе, передав управление СЕО. Если вам такое попадется, гоните его от себя в шею: это фальшивый бизнесмен, шизофреник или просто дурак, которые в украинском бизнесе не редкость.
Люди, разгоняющие свои бизнесы по 20, 30 или 40 лет – и те не могут себе позволить «отойти от дел». Потому что это самый большой миф: продолжающая стабильно развиваться компания с учредителем на отдыхе. Закон прост: нет на месте учредителя – нет управления, а в перспективе – компании. Ни один из китов бизнеса, от Трампа до Кампрада никогда не мечтали «отойти от дел». Перевести всю кухню на ручное управление – это да, многократно. Но уйти на покой – для учредителя при памяти это немыслимо. Более частая проблема – учредители, не желающие уходить даже когда нужно. Все помнят байку о том, как менеджмент «Стандард Ойл» персонально для престарелого Рокфеллера печатал фальшивую «Уолл Стрит Джорнал» с новостями, которые бы ему нравились и от которых он не впадал бы в беспокойство и не лез бы в процессы управления.
Другой бизнесмен когда-то обмолвился, что когда компания достигнет успеха, он будет работать по 2-3 часа в день. Но дело в том, что 2-3 часа – это именно тот промежуток времени, на который можно себя заставить заниматься делом, от которого тебя тошнит, которое ты ненавидишь и стремишься сбежать от него. С таким отношением к собственному бизнесу об успехе можно забыть, зато многочисленные беды и несчастья просто гарантированы – то, к чему негативное отношение, не принесет ничего, кроме беды. Многими упоминалось, что делать бизнес нужно из занятия, которое вам нравится, и тогда он будет успешным. И здесь неувязка: занимаясь любимым делом, мы не замечаем времени, и можем уходить в него на много часов, какие тут 2-3 часа? Я вспоминаю случай, когда мы, прилетев в Китай на переговоры, совершенно случайно отметили, что находимся на ногах уже 24 часа, причем переговоры и не думают заканчиваться. Не думаю, что тот результат, который мы получили в итоге, можно достичь, посвящая компании 2-3 часа в сутки. Когда работа – это хобби, или, если угодно, хобби – это работа, то более правдоподобно звучит цифра «23 часа», чем «2-3 часа».
Еще более фееричны слова о «2-3 часа» одного бухгалтера: когда она сказала, что хочет работать 2-3 часа в день, ее спросили - зачем? И она сказала: «Чтобы взять еще подработку на 2-3 часа». Потом, подумав, добавила: «и, может, еще одну, тоже на 2-3 часа». Считается, что чтобы пробить стену, надо бить в одно место. Странно видеть человека, который готов тратить 9 часов времени на удары в разных направлениях.
Идея о «2-3 часах в день» неполезна: ее наличие с головой выдает вечного наемного сотрудника с психологией заробитчанина и раба. Такой человек никогда не станет учредителем, потому что у него нет понятия «заботиться о деле». А если и станет, то компания рухнет мгновенно.
Но я сам планирую работать 2-3 часа в день, не скрою. Если я доживу до возраста за 80, именно на такое время я планирую появляться в хедофисе моей компании. Что я буду делать? Да просто морочить голову и полоскать мозги топ-менеджменту и требовать от них чего не знаю сам. Я могу это, раз это может любой акционер компании «Бритиш Петролеоум»: прийти в хедофис и затребовать финансовую информацию. А если захочет, то может потребовать и растолковать ему эту информацию. Если это может любой престарелый владелец акций, то престарелый учредитель бизнеса может это бесспорно. Естественно, я воспользуюсь этим.
Нужно уважать традиции: если в Великобритании носятся с королевой, то в большой и старой компании почему бы не носиться с кем-то, для кого необходимо печатать фальшивый «Уолл-Стрит Джорнал»? Занятие как раз на 2-3 часа. А других вариантов заниматься бизнесом на таком отрезке времени я просто не знаю.
https://www.facebook.com/dmitriy.tomchuk/posts/781460582039358
Михаил Ханов:
ИСТОРИЯ ОДНОГО НАЗНАЧЕНИЯ (2002 год, ОАО «МТС»)
- Миша, я не понимаю…
- Чего ты не понимаешь, Яш? – ответил я риторическим вопросом на риторический вопрос и уткнулся глазами в пол.
Мы знали друг друга уже 15 лет, с его первого курса института, и плотно общались все это время. А последние два года – более чем плотно. Потому что я был президентом Рамблера, а Яков – одним из владельцев инвесткомпании, которая его купила. Собственно, он меня и позвал от имени своих партнеров два года назад возглавить эту инвестицию и попытаться построить из научной лаборатории работающий бизнес.
И вот теперь я стоял перед ним, а Яков смотрел на мое заявление об уходе. Рамблер был уже продан новым инвесторам, и все мое внимание было сосредоточено на агропромышленном холдинге, построением которого занимался Яков лично.
- Я не понимаю, что не так? Ведь даже название этой компании придумал ты!! Чего тебе не хватает?? Денег?!
- Понимаешь, Яш, для человека, который десять лет назад написал диссер по нелинейной оптике (фотолитография) я сейчас слишком много пишу слов «детерминированный жмых», «силосные и зерновые хранилища» и т.д. И потом, даже костюм и 600-й мерседес не спасают от запаха свинофермы, пусть и самой лучшей в Смоленской области.
-Ну и …к!
В общем, он обиделся, а я вышел и поехал на новое место работы.
С Сусовым я познакомился на «Что?Где?Когда?», мы как раз продвигали Рамблер через единственную онлайн программу на нашем ТВ, СОНЕТ был генеральным спонсором, а Рамблер был интегрирован в программу тройным счетом («Знатоки-Телезрители-Интернет») и 13-м сектором (который придуман был тогда специально под нас). И акционеры «СОНЕТа» (АФК), который Миша тогда возглавлял, каждый раз ему выговаривали «почему этот лысый постоянно тебя забивает, мы ведь там генеральные спонсоры, а не он!». И когда Сусова в конце 2001-го, суперуспешного топ-менеджера, АФК поставило на КОМСТАР, в тот момент – полусоветскую компанию фиксированной связи, он позвал меня с собой.
- Кем, Миш?!
-Да не важно! Работы – вагон, для начала будешь моим советником. Советником генерального директора, тебя устроит?
Пару месяцев ушло на то, чтобы закончить все дела и вот в феврале я принял решение, поругался с товарищем и поехал «советовать» в КОМСТАР. А через неделю Сусов пригласил меня к себе.
Он стоял в огромном кабинете сбоку от стола и перебирал там какие-то бумаги, не поднимая глаз.
-Вызывали, господин генеральный директор?
- Миш…
Я вообще не люблю паузы, но эта была какой-то уж совсем мрачной. Я тоже стоял молча и смотрел на него, в ожидании дальнейшего текста.
- Ну, в общем, меня «Система» отправляет в МТС, первым вице-президентом.
- Когда?!
- Уже. Завтра выхожу уже там.
Я молчал.
- По тебе непонятно ничего. Я сам пока не понимаю, как все будет, там фактически урезают полномочия действующего президента, будет очень тяжело, меня пока утвердили одного. Может через полгода-год станет понятнее, я про тебя не забуду.
«МТС через полгода-год», это, конечно, зае..сь, подумал я. Но семью кормить мне надо прямо сейчас, никаких выходных пакетов не было, и одно дело, когда ты приходишь в постсоветскую компанию варягом генерального директора, и совсем другое – в текущей ситуации.
Я тогда уже в КОМСТАРе начал делать проект по реконструкции колл-центра и плотно взаимодействовал с отделом продаж. Коммерческим директором там был англичанин, Том Сандерс (изменено), отличный мужик, который сначала не понимал моего место в компании, но уже через неделю полностью согласовал план реорганизации колл-центра и детально погружал меня в то, как устроены продажи в компании.
Еще через неделю мы улетели в Лондон, на одну из лучших тогда конференций Vodafon по CRM. Три дня мы учились, как правильно работать с клиентами, используя «биг дату» и новые формы коммуникации, ходили вечером на мьюзиклы и по кабакам, гуляли по городу. Назад в Москву я возвращался полноценным заместителем коммерческого директора компании КОМСТАР.
Будущее уже не было столь неопределенным и я спокойно расслабился под виски в первом классе Аэрофлота, в котором, кроме нас с Томом, не было почти никого.
ИСТОРИЯ ОДНОГО НАЗНАЧЕНИЯ (2002 год, ОАО «МТС»)
- Миша, я не понимаю…
- Чего ты не понимаешь, Яш? – ответил я риторическим вопросом на риторический вопрос и уткнулся глазами в пол.
Мы знали друг друга уже 15 лет, с его первого курса института, и плотно общались все это время. А последние два года – более чем плотно. Потому что я был президентом Рамблера, а Яков – одним из владельцев инвесткомпании, которая его купила. Собственно, он меня и позвал от имени своих партнеров два года назад возглавить эту инвестицию и попытаться построить из научной лаборатории работающий бизнес.
И вот теперь я стоял перед ним, а Яков смотрел на мое заявление об уходе. Рамблер был уже продан новым инвесторам, и все мое внимание было сосредоточено на агропромышленном холдинге, построением которого занимался Яков лично.
- Я не понимаю, что не так? Ведь даже название этой компании придумал ты!! Чего тебе не хватает?? Денег?!
- Понимаешь, Яш, для человека, который десять лет назад написал диссер по нелинейной оптике (фотолитография) я сейчас слишком много пишу слов «детерминированный жмых», «силосные и зерновые хранилища» и т.д. И потом, даже костюм и 600-й мерседес не спасают от запаха свинофермы, пусть и самой лучшей в Смоленской области.
-Ну и …к!
В общем, он обиделся, а я вышел и поехал на новое место работы.
С Сусовым я познакомился на «Что?Где?Когда?», мы как раз продвигали Рамблер через единственную онлайн программу на нашем ТВ, СОНЕТ был генеральным спонсором, а Рамблер был интегрирован в программу тройным счетом («Знатоки-Телезрители-Интернет») и 13-м сектором (который придуман был тогда специально под нас). И акционеры «СОНЕТа» (АФК), который Миша тогда возглавлял, каждый раз ему выговаривали «почему этот лысый постоянно тебя забивает, мы ведь там генеральные спонсоры, а не он!». И когда Сусова в конце 2001-го, суперуспешного топ-менеджера, АФК поставило на КОМСТАР, в тот момент – полусоветскую компанию фиксированной связи, он позвал меня с собой.
- Кем, Миш?!
-Да не важно! Работы – вагон, для начала будешь моим советником. Советником генерального директора, тебя устроит?
Пару месяцев ушло на то, чтобы закончить все дела и вот в феврале я принял решение, поругался с товарищем и поехал «советовать» в КОМСТАР. А через неделю Сусов пригласил меня к себе.
Он стоял в огромном кабинете сбоку от стола и перебирал там какие-то бумаги, не поднимая глаз.
-Вызывали, господин генеральный директор?
- Миш…
Я вообще не люблю паузы, но эта была какой-то уж совсем мрачной. Я тоже стоял молча и смотрел на него, в ожидании дальнейшего текста.
- Ну, в общем, меня «Система» отправляет в МТС, первым вице-президентом.
- Когда?!
- Уже. Завтра выхожу уже там.
Я молчал.
- По тебе непонятно ничего. Я сам пока не понимаю, как все будет, там фактически урезают полномочия действующего президента, будет очень тяжело, меня пока утвердили одного. Может через полгода-год станет понятнее, я про тебя не забуду.
«МТС через полгода-год», это, конечно, зае..сь, подумал я. Но семью кормить мне надо прямо сейчас, никаких выходных пакетов не было, и одно дело, когда ты приходишь в постсоветскую компанию варягом генерального директора, и совсем другое – в текущей ситуации.
Я тогда уже в КОМСТАРе начал делать проект по реконструкции колл-центра и плотно взаимодействовал с отделом продаж. Коммерческим директором там был англичанин, Том Сандерс (изменено), отличный мужик, который сначала не понимал моего место в компании, но уже через неделю полностью согласовал план реорганизации колл-центра и детально погружал меня в то, как устроены продажи в компании.
Еще через неделю мы улетели в Лондон, на одну из лучших тогда конференций Vodafon по CRM. Три дня мы учились, как правильно работать с клиентами, используя «биг дату» и новые формы коммуникации, ходили вечером на мьюзиклы и по кабакам, гуляли по городу. Назад в Москву я возвращался полноценным заместителем коммерческого директора компании КОМСТАР.
Будущее уже не было столь неопределенным и я спокойно расслабился под виски в первом классе Аэрофлота, в котором, кроме нас с Томом, не было почти никого.
- Look, Michael, what an interesting article!!! Especially towards the end, - Том протянул мне свежие «Ведомости», которые десять минут назад вместе с виски принесла стюардесса.
(Если уважаемые читатели не против, дальше я не буду вас мучить своим далеко не совершенным английским и все диалоги с Томом сразу приведу на великом и могучем).
Я взял газету. На половину первой полосы было напечатано первое интервью Сусова в новом статусе, с фотографии смотрел улыбающийся и уверенный в себе человек. К слову сказать, в тот день, по факту его назначения, акции МТС выросли в Нью-Йорке на 5%. Я читал и радовался за Мишу, пока не добрался до последнего столбца...
«Сусов приходит в компанию не один, состав команды не раскрывается. Но, по данным «Ведомостей», в ближайшие дни МТС собирается объявить еще об одном назначении. В компанию придет культовая личность российского Интернета Михаил Ханов, экс-президент ОАО "Рамблер интернет холдинг" и вице-президент инвестгруппы "Русские фонды".
Мягко говоря, я о..ел. Больше всего от того, что все это время Том внимательно наблюдал за моей реакцией, наклонясь в проход между креслами.
- Том, для меня это полная неожиданность, честно!!
- Миша, не говори ху..и! Ты что, хочешь сказать, что о своем назначении на третий уровень управления в компанию, которая стОит на бирже более 10 ярдов, ты случайно узнал из газеты в самолете?!?!
- Да, именно так! Сусов говорил мне, что может через год он сделает мне предложение.
- Миша, ГОД!!! Но не неделя!!! Я не верю. Извини, но не верю.
Том со мной больше не разговаривал до конца полета, из самолета вышел первым и даже не попрощался.
P.S. Еще примерно месяц потом в МТС, каждый понедельник, заходя в переговорную комнату, где временно ютились первый вице-президент и «его команда», изо всех сил сдерживая улыбку, я спрашивал Сусова:
- Миш, мы еще в МТС работаем? Или мне пора оформить подписку на Ведомости?
ВМЕСТО ЭПИЛОГА
Еще через два года Том стал коммерческим директором Космос-ТВ и приехал ко мне договариваться о совместных проектах. Он сухо зашел в кабинет и расслабился только после того, как я, улыбаясь и игнорируя протянутую руку, крепко его обнял.
- Миша, - сказал он вечером в кабаке после совместно выпитой бутылки, - ну вот сейчас, через два года, ты можешь мне честно сказать, нах..на ты мне е. ал мозги тогда три дня в Лондоне? Куражился?
- Том, я тебе клянусь! Я правда не знал! Ну что мне сделать, чтобы ты мне поверил, хотя бы сейчас?!?!
- Ну тогда вы, русские, еб…утые на всю голову, а об этом назначении ты можешь когда-нибудь написать отличную историю. Наливай давай!
https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=990119174468404&id=100004109928151
(Если уважаемые читатели не против, дальше я не буду вас мучить своим далеко не совершенным английским и все диалоги с Томом сразу приведу на великом и могучем).
Я взял газету. На половину первой полосы было напечатано первое интервью Сусова в новом статусе, с фотографии смотрел улыбающийся и уверенный в себе человек. К слову сказать, в тот день, по факту его назначения, акции МТС выросли в Нью-Йорке на 5%. Я читал и радовался за Мишу, пока не добрался до последнего столбца...
«Сусов приходит в компанию не один, состав команды не раскрывается. Но, по данным «Ведомостей», в ближайшие дни МТС собирается объявить еще об одном назначении. В компанию придет культовая личность российского Интернета Михаил Ханов, экс-президент ОАО "Рамблер интернет холдинг" и вице-президент инвестгруппы "Русские фонды".
Мягко говоря, я о..ел. Больше всего от того, что все это время Том внимательно наблюдал за моей реакцией, наклонясь в проход между креслами.
- Том, для меня это полная неожиданность, честно!!
- Миша, не говори ху..и! Ты что, хочешь сказать, что о своем назначении на третий уровень управления в компанию, которая стОит на бирже более 10 ярдов, ты случайно узнал из газеты в самолете?!?!
- Да, именно так! Сусов говорил мне, что может через год он сделает мне предложение.
- Миша, ГОД!!! Но не неделя!!! Я не верю. Извини, но не верю.
Том со мной больше не разговаривал до конца полета, из самолета вышел первым и даже не попрощался.
P.S. Еще примерно месяц потом в МТС, каждый понедельник, заходя в переговорную комнату, где временно ютились первый вице-президент и «его команда», изо всех сил сдерживая улыбку, я спрашивал Сусова:
- Миш, мы еще в МТС работаем? Или мне пора оформить подписку на Ведомости?
ВМЕСТО ЭПИЛОГА
Еще через два года Том стал коммерческим директором Космос-ТВ и приехал ко мне договариваться о совместных проектах. Он сухо зашел в кабинет и расслабился только после того, как я, улыбаясь и игнорируя протянутую руку, крепко его обнял.
- Миша, - сказал он вечером в кабаке после совместно выпитой бутылки, - ну вот сейчас, через два года, ты можешь мне честно сказать, нах..на ты мне е. ал мозги тогда три дня в Лондоне? Куражился?
- Том, я тебе клянусь! Я правда не знал! Ну что мне сделать, чтобы ты мне поверил, хотя бы сейчас?!?!
- Ну тогда вы, русские, еб…утые на всю голову, а об этом назначении ты можешь когда-нибудь написать отличную историю. Наливай давай!
https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=990119174468404&id=100004109928151
Stacy Pavlyshyna:
Пост о клиентах и tone of voice бренда.
Предыстория: запустили онлайн-интенсив по front-end https://doge.codes/
Помимо всех возможных дел, занимаюсь саппортом учащихся - текущих и будущих. Отвечаю на всё и везде. Хороший опыт общения остался после myBOOKmark, “рука набита”.
Спустя время поняла, что формулировать tone of voice проекта — это моя сильная и довольно любимая сторона. Как нужно говорить с клиентом: какими словами, в каком тоне, с какими шутками и границами допустимого. Выдерживать свой стиль — это важно.
Я обожаю неформальность проекта doge.codes. Возможность посмеяться со студентами, когда у них не выходит домашка, скинуть им стикерочки на грани приличий. Например, один из них скинул в учебный чат эту картинку ниже — и нас просто порвало! (Напомню, что у проекта доге в главной роли, наш маскот)
Из заметных и понятных многим примеров - проект G.Bar Киев Их стилистику общения в соц.сетях ни с чем не спутаешь, нравится она вам или нет.
Или недавно запустившийся Monobank, у которого невероятный процент реферальных клиентов (Дмитрий Дубилет афишировал 70-80% !!) Их советуют другим в том числе за адекватный и открытый саппорт. За фишки типа помочь клиенту с тестом по английскому языку — раз у оператора ночью спокойная смена, а у человека напряг.
Для работы с клиентами нужны в первую очередь грамотные люди. Во вторую — обладающие эмпатией, с заметным EQ.
Ведь в саппорте важно почувствовать боль/радость клиента + правильно отреагировать. Подыграть шутке, погрустить о проблеме (всегда предлагая её решение).
Цель саппорта: оставить у клиента эмоцию после общения с вами.
Спровоцировать улыбку, хотя бы намёк на неё, или чувство того, что твою позицию понимают и готовы по возможности её разделить.
Клиентская поддержка — самое наглядное проявление принципа “люди работают с людьми”. Она должна быть человечной.
Одна из уловок на собеседовании, как проверить эмпатию соискателя — поделиться с ним чем-то эмоциональным. Попытаться “включить” его в ситуацию, радостную или грустную, и наблюдать за реакцией. Разделит ли с вами радость/посочувствует ли?
Это кажется мелочью, но если на входе человек довольно апатичен к состоянию будущей коллеги/шефа, то с клиентами будет также. Вечное “ожидайте на линии”.
Нанимая человека для клиентской поддержки, нужно зажечь в нем понимание, что ваш клиент— его клиент.
После запуска интенсива я на себе поняла, что клиенты — это априори очень небезразличные тебе люди.
Они доверились тебе/команде/проекту настолько, что принесли свои деньги, результат своего труда — и меняют на результат твоего. Это волшебно, если честно. Как можно плохо относится к деньгам после таких размышлений? Как можно игнорить клиентов?
Да, они бывают вредными и капризными. Бывает, что факт оплаты в их понимании даёт право сесть тебе на голову и свесить ноги. Но это маленький процент и довольно решаемый.
Зачастую делая хороший открытый проект, с честными ценностями, вы притягивайте таких же клиентов. А мудаки работают с мудаками.
В конце-концов, если клиент мудаковат, переходит на личности и забирает у вас энергию, верните ему деньги и работайте дальше с чистой совестью (это большое преимущество маленьких проектов).
В общем, вопреки популярному в СНГ восприятию, клиент — это не проблема, а решение.
Не знаю, насколько “каноничны” мои размышления, потому что это чисто практические наработки и наблюдения. Думаю, в книгах по теме предлагают что-то подобное.
Мыслей много, долго собирались, так что простите за лёгкий сумбур.
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1593664244035548&set=a.584639754938007.1073741825.100001759643751&type=3&theater
Пост о клиентах и tone of voice бренда.
Предыстория: запустили онлайн-интенсив по front-end https://doge.codes/
Помимо всех возможных дел, занимаюсь саппортом учащихся - текущих и будущих. Отвечаю на всё и везде. Хороший опыт общения остался после myBOOKmark, “рука набита”.
Спустя время поняла, что формулировать tone of voice проекта — это моя сильная и довольно любимая сторона. Как нужно говорить с клиентом: какими словами, в каком тоне, с какими шутками и границами допустимого. Выдерживать свой стиль — это важно.
Я обожаю неформальность проекта doge.codes. Возможность посмеяться со студентами, когда у них не выходит домашка, скинуть им стикерочки на грани приличий. Например, один из них скинул в учебный чат эту картинку ниже — и нас просто порвало! (Напомню, что у проекта доге в главной роли, наш маскот)
Из заметных и понятных многим примеров - проект G.Bar Киев Их стилистику общения в соц.сетях ни с чем не спутаешь, нравится она вам или нет.
Или недавно запустившийся Monobank, у которого невероятный процент реферальных клиентов (Дмитрий Дубилет афишировал 70-80% !!) Их советуют другим в том числе за адекватный и открытый саппорт. За фишки типа помочь клиенту с тестом по английскому языку — раз у оператора ночью спокойная смена, а у человека напряг.
Для работы с клиентами нужны в первую очередь грамотные люди. Во вторую — обладающие эмпатией, с заметным EQ.
Ведь в саппорте важно почувствовать боль/радость клиента + правильно отреагировать. Подыграть шутке, погрустить о проблеме (всегда предлагая её решение).
Цель саппорта: оставить у клиента эмоцию после общения с вами.
Спровоцировать улыбку, хотя бы намёк на неё, или чувство того, что твою позицию понимают и готовы по возможности её разделить.
Клиентская поддержка — самое наглядное проявление принципа “люди работают с людьми”. Она должна быть человечной.
Одна из уловок на собеседовании, как проверить эмпатию соискателя — поделиться с ним чем-то эмоциональным. Попытаться “включить” его в ситуацию, радостную или грустную, и наблюдать за реакцией. Разделит ли с вами радость/посочувствует ли?
Это кажется мелочью, но если на входе человек довольно апатичен к состоянию будущей коллеги/шефа, то с клиентами будет также. Вечное “ожидайте на линии”.
Нанимая человека для клиентской поддержки, нужно зажечь в нем понимание, что ваш клиент— его клиент.
После запуска интенсива я на себе поняла, что клиенты — это априори очень небезразличные тебе люди.
Они доверились тебе/команде/проекту настолько, что принесли свои деньги, результат своего труда — и меняют на результат твоего. Это волшебно, если честно. Как можно плохо относится к деньгам после таких размышлений? Как можно игнорить клиентов?
Да, они бывают вредными и капризными. Бывает, что факт оплаты в их понимании даёт право сесть тебе на голову и свесить ноги. Но это маленький процент и довольно решаемый.
Зачастую делая хороший открытый проект, с честными ценностями, вы притягивайте таких же клиентов. А мудаки работают с мудаками.
В конце-концов, если клиент мудаковат, переходит на личности и забирает у вас энергию, верните ему деньги и работайте дальше с чистой совестью (это большое преимущество маленьких проектов).
В общем, вопреки популярному в СНГ восприятию, клиент — это не проблема, а решение.
Не знаю, насколько “каноничны” мои размышления, потому что это чисто практические наработки и наблюдения. Думаю, в книгах по теме предлагают что-то подобное.
Мыслей много, долго собирались, так что простите за лёгкий сумбур.
https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1593664244035548&set=a.584639754938007.1073741825.100001759643751&type=3&theater
Sergey Kaplichniy:
Пару лет назад увидел статью на Мидиуме о теории МакДоналдса, и с тех пор постоянно пользуюсь этим приёмом.
Автор заметки — Джон Белл — рассказал о том, как ему и коллегам тяжело выбрать место, куда отправиться на обед. И чтобы сдвинуть дискуссию с мёртвой точки, он предлагает самый плохой вариант — МакДоналдс. Его коллеги сразу начинают противиться, включают мозг и находят гораздо более приятные заведения.
Это и есть теория МакДоналдса: предложи стрёмный, чтобы мгновенно найти более привлекательный вариант.
Этот приём можно применять в любой другой ситуации. Ищите блюдо на ужин — закажите «Доширак». Выбираете подходящую тему для диплома — начните с самой банальной. Не знаете, что посмотреть с девушкой вечером — предложите «Человек — швейцарский нож».
Вы удивитесь, но когда есть плохой вариант, вариант получше придумать намного проще. Попробуйте!
https://www.facebook.com/skaplichniy/posts/2484407378239900
Пару лет назад увидел статью на Мидиуме о теории МакДоналдса, и с тех пор постоянно пользуюсь этим приёмом.
Автор заметки — Джон Белл — рассказал о том, как ему и коллегам тяжело выбрать место, куда отправиться на обед. И чтобы сдвинуть дискуссию с мёртвой точки, он предлагает самый плохой вариант — МакДоналдс. Его коллеги сразу начинают противиться, включают мозг и находят гораздо более приятные заведения.
Это и есть теория МакДоналдса: предложи стрёмный, чтобы мгновенно найти более привлекательный вариант.
Этот приём можно применять в любой другой ситуации. Ищите блюдо на ужин — закажите «Доширак». Выбираете подходящую тему для диплома — начните с самой банальной. Не знаете, что посмотреть с девушкой вечером — предложите «Человек — швейцарский нож».
Вы удивитесь, но когда есть плохой вариант, вариант получше придумать намного проще. Попробуйте!
https://www.facebook.com/skaplichniy/posts/2484407378239900