О КАНАЛЕ
Привет!
Доказательный рекрутинг — это канал о том, как успешно рекрутить на кандидатском рынке в IT и решать задачи бизнеса с помощью найма и не только.
Ведем канал мы — Кира Кузьменко (NEWHR) и Ксения Замуховская (Postgres Professional)
Зачем мы создали этот канал
Нам надоело обсуждать ад рекрутинга в кулуарах, мы хотим поговорить про это с вами :)
О чем мы будем рассказывать
Будем говорить о том, как меняется наша профессия. Наблюдать, что за адский ад происходит с наймом в IT. Как с этим быть. Что делать с нанимающими менеджерами, которые не хотят слышать про проблемы рынка, а хотят кандидатов с горящими глазами, желательно еще вчера, ну в крайнем случае завтра. Делиться лайфхаками друг с другом.
#компетенции_рекрутера — что в мире розовых пони должен уметь хороший рекрутер
#фишки_рекрутера – экспертиза и лайфхаки в подборе
#булшит_бинго_рекрутера — смешные и не очень истории из жизни рекрутеров
#триггеры_рекрутинга — боль рекрутера
Привет!
Доказательный рекрутинг — это канал о том, как успешно рекрутить на кандидатском рынке в IT и решать задачи бизнеса с помощью найма и не только.
Ведем канал мы — Кира Кузьменко (NEWHR) и Ксения Замуховская (Postgres Professional)
Зачем мы создали этот канал
Нам надоело обсуждать ад рекрутинга в кулуарах, мы хотим поговорить про это с вами :)
О чем мы будем рассказывать
Будем говорить о том, как меняется наша профессия. Наблюдать, что за адский ад происходит с наймом в IT. Как с этим быть. Что делать с нанимающими менеджерами, которые не хотят слышать про проблемы рынка, а хотят кандидатов с горящими глазами, желательно еще вчера, ну в крайнем случае завтра. Делиться лайфхаками друг с другом.
#компетенции_рекрутера — что в мире розовых пони должен уметь хороший рекрутер
#фишки_рекрутера – экспертиза и лайфхаки в подборе
#булшит_бинго_рекрутера — смешные и не очень истории из жизни рекрутеров
#триггеры_рекрутинга — боль рекрутера
Найти IT-рекрутера или I feel your pain, bro
IT-рекрутеры сегодня — это как фронтендеры или мобильные разработчики лет 5 назад (да и сегодня тоже):
Срочно нужны любой IT и не IT-компании.
Когда кандидат размещает свое резюме в открытом доступе, на него сваливается миллион разных предложений.
При этом опытные специалисты редко ищут работу открыто, их нужно хантить.
ЗП ожидания кандидатов постоянно растут из-за адского спроса.
Профессию наводнили слушатели недельных курсов по рекрутингу и их мотивация, в основном: «тут хорошо платят», «люблю общаться с людьми!».
Ксения Замуховская:
«Ко мне в личку в фейсбуке и телеграме как минимум раз в неделю приходит предложение пофрилансить или, если уж я не готова, то порекомендовать толкового IT-рекрутера. Иногда бывают безумные варианты, когда предлагают найти продакта за 4000, а разработчика PHP за 8 тысяч. Рублей, да!
Одновременно с этим лента просто завалена постами “Срочно ищем айти-рекрутера!»
Со стороны кажется, что быть рекрутером очень просто: низкий порог входа в профессию. Они рассуждают так: разместил вакансию на HH → к тебе повалили кандидаты → закрыл вакансию. А еще можно работать удаленно откуда угодно и гибкий график считывают, как «работаю 2-3 часа в день», а не «начинаю работать в кровати, открыв глаза и заканчиваю в три ночи».
Зачем различать Java и Javascript или Angular 1 от Angular 2, зачем погружаться в нюансы профессии и IT в целом, ведь нанимающий сам разберется. Тебе только нужно пригнать к нему поток каких-нибудь кандидатов и дело в шляпе.
Кира Кузьменко:
«Когда я собеседую джуниор рекрутеров без опыта, то первым делом спрашиваю, что уже удалось изучить про профессию, какие источники информации знаете, что уже попробовали сделать самостоятельно, в чем разобрались. И если ответ: “ну я ничего не изучал пока, ведь я приду и вы меня всему научите”, я отказываю сразу. Потому что искренне считаю, что в нашей профессии можно выжить только если тебе действительно интересно все это. А проверить это можно только одним способом: если тебе интересно изучать все, что касается профессиональных тем в нерабочее время, значит, у тебя есть отличный потенциал стать успешным рекрутером!»
Быть джуном-рекрутером — нормально. Ненормально думать, что это легкие деньги и быстрый результат. Ребята, тут надо пахать и постоянно учиться. Это сервисная многофункциональная профессия, в ней, простите, выгорают на раз-два. Чтобы идти в нее, нужно хорошо понимать, зачем вам это надо и что вы рассчитываете получить в ней для себя лично (кроме денег).
Поделитесь, пожалуйста, в комментариях: а где вы учились рекрутингу? И чему продолжаете учиться, если вы уже опытный профессионал?
#компетенции_рекрутера
IT-рекрутеры сегодня — это как фронтендеры или мобильные разработчики лет 5 назад (да и сегодня тоже):
Срочно нужны любой IT и не IT-компании.
Когда кандидат размещает свое резюме в открытом доступе, на него сваливается миллион разных предложений.
При этом опытные специалисты редко ищут работу открыто, их нужно хантить.
ЗП ожидания кандидатов постоянно растут из-за адского спроса.
Профессию наводнили слушатели недельных курсов по рекрутингу и их мотивация, в основном: «тут хорошо платят», «люблю общаться с людьми!».
Ксения Замуховская:
«Ко мне в личку в фейсбуке и телеграме как минимум раз в неделю приходит предложение пофрилансить или, если уж я не готова, то порекомендовать толкового IT-рекрутера. Иногда бывают безумные варианты, когда предлагают найти продакта за 4000, а разработчика PHP за 8 тысяч. Рублей, да!
Одновременно с этим лента просто завалена постами “Срочно ищем айти-рекрутера!»
Со стороны кажется, что быть рекрутером очень просто: низкий порог входа в профессию. Они рассуждают так: разместил вакансию на HH → к тебе повалили кандидаты → закрыл вакансию. А еще можно работать удаленно откуда угодно и гибкий график считывают, как «работаю 2-3 часа в день», а не «начинаю работать в кровати, открыв глаза и заканчиваю в три ночи».
Зачем различать Java и Javascript или Angular 1 от Angular 2, зачем погружаться в нюансы профессии и IT в целом, ведь нанимающий сам разберется. Тебе только нужно пригнать к нему поток каких-нибудь кандидатов и дело в шляпе.
Кира Кузьменко:
«Когда я собеседую джуниор рекрутеров без опыта, то первым делом спрашиваю, что уже удалось изучить про профессию, какие источники информации знаете, что уже попробовали сделать самостоятельно, в чем разобрались. И если ответ: “ну я ничего не изучал пока, ведь я приду и вы меня всему научите”, я отказываю сразу. Потому что искренне считаю, что в нашей профессии можно выжить только если тебе действительно интересно все это. А проверить это можно только одним способом: если тебе интересно изучать все, что касается профессиональных тем в нерабочее время, значит, у тебя есть отличный потенциал стать успешным рекрутером!»
Быть джуном-рекрутером — нормально. Ненормально думать, что это легкие деньги и быстрый результат. Ребята, тут надо пахать и постоянно учиться. Это сервисная многофункциональная профессия, в ней, простите, выгорают на раз-два. Чтобы идти в нее, нужно хорошо понимать, зачем вам это надо и что вы рассчитываете получить в ней для себя лично (кроме денег).
Поделитесь, пожалуйста, в комментариях: а где вы учились рекрутингу? И чему продолжаете учиться, если вы уже опытный профессионал?
#компетенции_рекрутера
Главная проблема подбора — нанимающий менеджер (вы все делаете не так)
Типичная история: нанимающий занят и делегирует найм, не включается и не считает подбор одной из своих ключевых задач. Он некорректно оценивает ситуацию на рынке, формирует неправильные ожидания, не верит обратной связи от рынка и соответственно не может быстро принять решение о смене тактики поиска, чтобы таки закрыть вакансию и решить задачу, ради которой затевался поиск кандидата.
Одновременно с этим он ругается: «Где кандидаты?» и «Вы опять привели мне НЕ ТЕХ!». Кто-то вообще начинает песню: «Проект не запущен, потому что ВЫ НЕ ПРИВЕЛИ МНЕ КАНДИДАТОВ!»
Знакомо? Нам, увы, тоже...
Что делать:
Говорить с нанимающим, а если он все равно не вовлекается, то единственный выход → включать его в процесс подбора и в разработку стратегии и т.д. Для этого используйте навык продаж, объясняйте на примерах. Не получилось сразу — не опускайте руки и не отчаивайтесь, не мытьем — так катаньем доносите до хайринг-менеджера важность совместной работы над вакансией.
Лайфхак: «варан-менеджмент» = ходить за нанимающим, пока он не сдастся :)
А также искать где еще можно получить нужную информацию: у команды, у его руководителя, у других коллег.
А еще частенько хайринг-менеджер не учит рекрутера, не погружает в бизнес, не рассказывает все, что знает про профессию: «Ты же рекрутер! Ты и так должен все знать!». Рекрутер, конечно, разберется, как сможет, но это может занять больше времени, и он может упустить из виду важные для привлечения нужных специалистов детали.
Поэтому, дорогие нанимающие, если вы нас читаете: вложитесь в человека, включите его в собеседование, пригласите его на встречи с демо и обсуждением продукта, на стратегические сессии.
В конце концов, рекрутер — лицо компании, он должен уметь ее продавать и привлекать нужных людей, он должен понимать про ценности и понимать про вашу логику принятия решений.
При этом он не волшебник, чтобы с помощью телепатии узнать про классные задачи проекта и причины, почему кандидаты должны мечтать у вас работать.
Можете представить ситуацию, когда сейлз ничего не знает о продукте, но идет разговаривать с клиентами и продавать? С рекрутером — аналогично.
Не забывайте про глубокое погружение в профессию! IT-рекрутер — не специалист во всех профессиях, погружайте его в детали, расскажите все, что знаете и, поверьте, вы гораздо быстрее получите своих первых кандидатов!
Если вы сами не разбираетесь в предметной области, то обязательно привлекайте экспертов не только для оценки кандидатов, но и для обучения рекрутеров.
Главная ошибка нанимающего менеджера: полностью абстрагироваться и делегировать найм (рекрутеру или профильному агентству). Так делать нельзя. Вы рискуете потерять контакт с реальностью, не сможете быстро реагировать на реалии рынка и тогда поиск кандидата может превратиться в долгоиграющую историю.
#триггеры_рекрутинга
Типичная история: нанимающий занят и делегирует найм, не включается и не считает подбор одной из своих ключевых задач. Он некорректно оценивает ситуацию на рынке, формирует неправильные ожидания, не верит обратной связи от рынка и соответственно не может быстро принять решение о смене тактики поиска, чтобы таки закрыть вакансию и решить задачу, ради которой затевался поиск кандидата.
Одновременно с этим он ругается: «Где кандидаты?» и «Вы опять привели мне НЕ ТЕХ!». Кто-то вообще начинает песню: «Проект не запущен, потому что ВЫ НЕ ПРИВЕЛИ МНЕ КАНДИДАТОВ!»
Знакомо? Нам, увы, тоже...
Что делать:
Говорить с нанимающим, а если он все равно не вовлекается, то единственный выход → включать его в процесс подбора и в разработку стратегии и т.д. Для этого используйте навык продаж, объясняйте на примерах. Не получилось сразу — не опускайте руки и не отчаивайтесь, не мытьем — так катаньем доносите до хайринг-менеджера важность совместной работы над вакансией.
Лайфхак: «варан-менеджмент» = ходить за нанимающим, пока он не сдастся :)
А также искать где еще можно получить нужную информацию: у команды, у его руководителя, у других коллег.
А еще частенько хайринг-менеджер не учит рекрутера, не погружает в бизнес, не рассказывает все, что знает про профессию: «Ты же рекрутер! Ты и так должен все знать!». Рекрутер, конечно, разберется, как сможет, но это может занять больше времени, и он может упустить из виду важные для привлечения нужных специалистов детали.
Поэтому, дорогие нанимающие, если вы нас читаете: вложитесь в человека, включите его в собеседование, пригласите его на встречи с демо и обсуждением продукта, на стратегические сессии.
В конце концов, рекрутер — лицо компании, он должен уметь ее продавать и привлекать нужных людей, он должен понимать про ценности и понимать про вашу логику принятия решений.
При этом он не волшебник, чтобы с помощью телепатии узнать про классные задачи проекта и причины, почему кандидаты должны мечтать у вас работать.
Можете представить ситуацию, когда сейлз ничего не знает о продукте, но идет разговаривать с клиентами и продавать? С рекрутером — аналогично.
Не забывайте про глубокое погружение в профессию! IT-рекрутер — не специалист во всех профессиях, погружайте его в детали, расскажите все, что знаете и, поверьте, вы гораздо быстрее получите своих первых кандидатов!
Если вы сами не разбираетесь в предметной области, то обязательно привлекайте экспертов не только для оценки кандидатов, но и для обучения рекрутеров.
Главная ошибка нанимающего менеджера: полностью абстрагироваться и делегировать найм (рекрутеру или профильному агентству). Так делать нельзя. Вы рискуете потерять контакт с реальностью, не сможете быстро реагировать на реалии рынка и тогда поиск кандидата может превратиться в долгоиграющую историю.
#триггеры_рекрутинга
❤2👍2🔥1
Давайте соберем «любимые» ситуации, в которые иногда попадают нанимающие менеджеры и рекрутеры при работе над вакансиями:
1. «Какие еще детали по вакансии? Ты же IT-рекрутер? Вот пойди и найди мне разработчика. Что непонятного-то?»
2. «У нас классный продукт, лучшая в мире компания = все должны хотеть у нас работать».
3. «А давайте подключим еще нескольких нанимающих менеджеров, человек 5, или 7. ПУСТЬ ВСЕ ПОСМОТРЯТ!»
4. «Какая отличная книга “Who”! Давайте нанимать только А-плейеров. На все позиции!»
5. «Да, это кажется нормальный кандидат и хочет у нас работать. Но давайте лучше подумаем еще недельку или две, посмотрим новых кандидатов. А этот — пусть нас подождет. А не дождется — ЗНАЧИТ НЕ НАШ КАНДИДАТ!»
6. «Всем на входе надо давать тестовое задание! Без сделанного тестового не нужно общаться с кандидатами. Иначе, как еще мы проверим, что кандидат действительно хочет у нас работать?»
7. «Нам нужны кандидаты из МехМата или Бауманки, там учатся самые умные, а во всех остальных ВУЗах — только штаны просиживают, бездельники!»
О том, как работать с такими кейсами мы расскажем в следующих постах.
А какой ваш личный ТОП? Поделитесь в комментариях!
#булшит_бинго_рекрутера
1. «Какие еще детали по вакансии? Ты же IT-рекрутер? Вот пойди и найди мне разработчика. Что непонятного-то?»
2. «У нас классный продукт, лучшая в мире компания = все должны хотеть у нас работать».
3. «А давайте подключим еще нескольких нанимающих менеджеров, человек 5, или 7. ПУСТЬ ВСЕ ПОСМОТРЯТ!»
4. «Какая отличная книга “Who”! Давайте нанимать только А-плейеров. На все позиции!»
5. «Да, это кажется нормальный кандидат и хочет у нас работать. Но давайте лучше подумаем еще недельку или две, посмотрим новых кандидатов. А этот — пусть нас подождет. А не дождется — ЗНАЧИТ НЕ НАШ КАНДИДАТ!»
6. «Всем на входе надо давать тестовое задание! Без сделанного тестового не нужно общаться с кандидатами. Иначе, как еще мы проверим, что кандидат действительно хочет у нас работать?»
7. «Нам нужны кандидаты из МехМата или Бауманки, там учатся самые умные, а во всех остальных ВУЗах — только штаны просиживают, бездельники!»
О том, как работать с такими кейсами мы расскажем в следующих постах.
А какой ваш личный ТОП? Поделитесь в комментариях!
#булшит_бинго_рекрутера
❤1
Выгорание рекрутера: кто виноват и что делать. Часть 1
Выгорание (burn out) стало словом последних нескольких лет. В нашей стране легко столкнуться с мнением, что это все от лени и «наши бабушки не жаловались и вам нечего начинать». Коллеги выгорают один за другим, хорошего рекрутера не найти. Мы попросили одного опытного IT-рекрутера-выгоральщика про его опыт: на что похоже выгорание, что его вызывает и как с этим бороться.
— Как выглядит выгорание в рекрутинге?
— По моим ощущениям выгорание больше всего похоже на несданную сессию. Когда за одной не сданной сессией, через 2 месяца начинается новая сессия. То есть у тебя есть поток вакансий — «экзаменов», которые не закрыл — «не сдал». Они накапливаются: какая-то вакансия не закрывается полгода, какая-то становится «висяком», и приходит еще одна вакансия, потом еще одна вакансия и еще одна суперсрочная вакансия.
В итоге количество вакансий растет как снежный ком: ты не успел закрыть старые и сразу же прилетают новые. Из-за этого ты живешь с ощущением накопленного долга, который как гильотина висит над тобой.
В результате такой жизни теряется связь с реальностью, то есть ты бежишь как в упряжке, высунув язык, ты не видишь, что творится слева-справа, у тебя есть твои вакансии, есть воркфлоу, но нет возможности подняться над ситуацией и понять, что происходит что-то не то. У тебя нет времени «наточить пилу», потому что надо очень быстро «пилить». Нет времени обсудить с руководителем, что проблемы возможно не в тебе, как в рекрутере, а в образе компании, в самой вакансии, в неадекватных требованиях, заниженном бюджете, продолжите список сами.
И когда такая ситуация продолжается дольше полугода, ты постоянно на нервах, ужасно устаешь и начинаешь выгорать.
— Что вызывает выгорание?
— Требования и KPI, которые идут вразрез с реальностью. То есть у меня были в работе вакансии со сложным стеком и нереальным сроком закрытия. В попытках все это выполнить, ты переходишь в режим загнанной лошади и понимаешь, что жив до тех пор, пока бежишь. Морально это было для меня очень сложно.
#триггеры_рекрутинга
Выгорание (burn out) стало словом последних нескольких лет. В нашей стране легко столкнуться с мнением, что это все от лени и «наши бабушки не жаловались и вам нечего начинать». Коллеги выгорают один за другим, хорошего рекрутера не найти. Мы попросили одного опытного IT-рекрутера-выгоральщика про его опыт: на что похоже выгорание, что его вызывает и как с этим бороться.
— Как выглядит выгорание в рекрутинге?
— По моим ощущениям выгорание больше всего похоже на несданную сессию. Когда за одной не сданной сессией, через 2 месяца начинается новая сессия. То есть у тебя есть поток вакансий — «экзаменов», которые не закрыл — «не сдал». Они накапливаются: какая-то вакансия не закрывается полгода, какая-то становится «висяком», и приходит еще одна вакансия, потом еще одна вакансия и еще одна суперсрочная вакансия.
В итоге количество вакансий растет как снежный ком: ты не успел закрыть старые и сразу же прилетают новые. Из-за этого ты живешь с ощущением накопленного долга, который как гильотина висит над тобой.
В результате такой жизни теряется связь с реальностью, то есть ты бежишь как в упряжке, высунув язык, ты не видишь, что творится слева-справа, у тебя есть твои вакансии, есть воркфлоу, но нет возможности подняться над ситуацией и понять, что происходит что-то не то. У тебя нет времени «наточить пилу», потому что надо очень быстро «пилить». Нет времени обсудить с руководителем, что проблемы возможно не в тебе, как в рекрутере, а в образе компании, в самой вакансии, в неадекватных требованиях, заниженном бюджете, продолжите список сами.
И когда такая ситуация продолжается дольше полугода, ты постоянно на нервах, ужасно устаешь и начинаешь выгорать.
— Что вызывает выгорание?
— Требования и KPI, которые идут вразрез с реальностью. То есть у меня были в работе вакансии со сложным стеком и нереальным сроком закрытия. В попытках все это выполнить, ты переходишь в режим загнанной лошади и понимаешь, что жив до тех пор, пока бежишь. Морально это было для меня очень сложно.
#триггеры_рекрутинга
Выгорание рекрутера: кто виноват и что делать. Часть 2
— Как происходит выгорание?
— Выгорание — процесс небыстрый, чаще всего это работа от полугода и больше в состоянии постоянного цейтнота на нервах и с ощущением «я неудачник». Есть те, кто работает в таком режиме и считает это нормой. Но рано или поздно и они перестают бежать и падают.
— Что не помогает?
— Выходные и отпуск — это как лепить пластырь на открытый перелом. Потому что как уйти в отпуск, если несданные долги будут давить на психику. Как расслабиться на выходных, когда ты знаешь что у тебя в подборе миллиард проблем и их не выкинуть из головы?
— Что помогает?
— Смена работы или смена руководителя. Мне кажется, что с одними лидами подбора работать проще, чем с другими, но тут есть нюанс. Не всегда легкость в общении — залог продуктивной работы. С некоторыми руководителями было очень приятно лично общаться, но на эффективность работы это не влияет, и в итоге я выгорал.
Другие руководители не умели в идеальные коммуникации, зато у них полный порядок в голове, они могли отделять важное от неважного и расставлять приоритеты в работе. И главное — давать мне обратную связь, что «Вот эти вакансии — действительно важно закрыть, а вот те ребята просто сами не знают кого хотят, поэтому можно работать в режиме лайт».
— Как работают люди с выгоранием?
— Мои коллеги из других компаний жаловались, что ничего не успевают, их жизнь похожа на бег по кругу, но уйти им или страшно, или они думают, что в другом месте будет аналогично плохо. Заказчики постоянно меняются, у рекрутеров возникает ощущение, что они не сложные вакансии закрывают, а работают как кадровое агентство на массподборе, потому что им надо закрыть KPI — любой ценой найти кандидата, а уж пройдет он испытательный и принесет ли пользу компании — дело десятое. Никакой точечной работы нет, сроки горят, срочно приведи нам кандидатов и побольше!
Даже слышал кейс, что один рекрутер, чтобы закрыть KPI, забивает на качество кандидатов, у него показатель непрохождения испытательного срока в 4 раза выше, чем у других, зато хорошие показатели по закрываемости и перевыполнение плана на 300%!
— Какой совет можно дать тем кто чувствует выгорание?
Осознайте, что это случилось, что у вас есть проблема и такая ситуация — не норма.
Подумайте, как вы можете повлиять на ситуацию: сменить работу, поговорить с руководителем, перейти в другую команду, а может быть даже уйти в другую сферу.
Но в любом случае перед тем как действовать, надо все взвесить и накопить немного ресурса, поэтому отдых тоже необходим.
Помните, что просто от работы в подборе не выгорают, выгорают от неправильно выстроенных бизнес-процессов.
Берегите себя!
И поделитесь, пожалуйста, в комментариях, что помогает избежать выгорания вам?
#триггеры_рекрутинга
— Как происходит выгорание?
— Выгорание — процесс небыстрый, чаще всего это работа от полугода и больше в состоянии постоянного цейтнота на нервах и с ощущением «я неудачник». Есть те, кто работает в таком режиме и считает это нормой. Но рано или поздно и они перестают бежать и падают.
— Что не помогает?
— Выходные и отпуск — это как лепить пластырь на открытый перелом. Потому что как уйти в отпуск, если несданные долги будут давить на психику. Как расслабиться на выходных, когда ты знаешь что у тебя в подборе миллиард проблем и их не выкинуть из головы?
— Что помогает?
— Смена работы или смена руководителя. Мне кажется, что с одними лидами подбора работать проще, чем с другими, но тут есть нюанс. Не всегда легкость в общении — залог продуктивной работы. С некоторыми руководителями было очень приятно лично общаться, но на эффективность работы это не влияет, и в итоге я выгорал.
Другие руководители не умели в идеальные коммуникации, зато у них полный порядок в голове, они могли отделять важное от неважного и расставлять приоритеты в работе. И главное — давать мне обратную связь, что «Вот эти вакансии — действительно важно закрыть, а вот те ребята просто сами не знают кого хотят, поэтому можно работать в режиме лайт».
— Как работают люди с выгоранием?
— Мои коллеги из других компаний жаловались, что ничего не успевают, их жизнь похожа на бег по кругу, но уйти им или страшно, или они думают, что в другом месте будет аналогично плохо. Заказчики постоянно меняются, у рекрутеров возникает ощущение, что они не сложные вакансии закрывают, а работают как кадровое агентство на массподборе, потому что им надо закрыть KPI — любой ценой найти кандидата, а уж пройдет он испытательный и принесет ли пользу компании — дело десятое. Никакой точечной работы нет, сроки горят, срочно приведи нам кандидатов и побольше!
Даже слышал кейс, что один рекрутер, чтобы закрыть KPI, забивает на качество кандидатов, у него показатель непрохождения испытательного срока в 4 раза выше, чем у других, зато хорошие показатели по закрываемости и перевыполнение плана на 300%!
— Какой совет можно дать тем кто чувствует выгорание?
Осознайте, что это случилось, что у вас есть проблема и такая ситуация — не норма.
Подумайте, как вы можете повлиять на ситуацию: сменить работу, поговорить с руководителем, перейти в другую команду, а может быть даже уйти в другую сферу.
Но в любом случае перед тем как действовать, надо все взвесить и накопить немного ресурса, поэтому отдых тоже необходим.
Помните, что просто от работы в подборе не выгорают, выгорают от неправильно выстроенных бизнес-процессов.
Берегите себя!
И поделитесь, пожалуйста, в комментариях, что помогает избежать выгорания вам?
#триггеры_рекрутинга
👍3
Когда надо привлекать экспертов к найму
Бывают ситуации, когда без внешних экспертов в найме не обойтись. И речь не про рекрутеров-консультантов, а про тех, кто глубоко знает предметную область, откуда вам нужен кандидат.
Эксперта надо привлекать, когда у вас нет внутренней экспертизы в нужной области, а конкретно:
1. Вам нужно на старте сформировать корректную задачу найма;
2. А также оценить и выбрать подходящего кандидата.
Если вы впервые ищете человека в конкретной сфере. Например, вам нужен аналитик, а экспертизы внутри компании для оценки кандидата просто нет. Потому что это первый аналитик, которого вы нанимаете!
Как вам оценить: кто именно вам нужен на ваши задачи? с какими компетенциями? И как оценить кандидатов на булшит?
Наймите эксперта со стороны. Пусть это будет человек, у которого есть значительный опыт собеседования и оценки нужных вам профессионалов. Привлеките его на этап формирования вакансии, чтобы нацелиться на максимально релевантных вам кандидатов. Затем подключите эксперта на этап оценки хард скиллз.
Кейс: фаундер искал CTO в новый стартап. После привлечения эксперта - отказался от изначально выбранного стека в пользу более распространенного на рынке, а значит, найм будущих разработчиков в команду будет дешевле и проще. Выбор технологии — критичная вещь на старте. Если вы берете узкую технологию, то упираетесь в потолок на рынке, где просто нет или мало таких специалистов.
Учитывайте риски привлечения внешнего эксперта:
→ Ставить эксперта первым этапом — плохая идея. Кандидату необходимо продать вас, вашу компанию, задачи и объяснить причину привлечение внешнего оценивающего консультанта.
→ Личная предвзятость. Не забывайте, что ваш эксперт тоже человек. А рынок кандидатов может быть узкий. У вашего внешнего эксперта может быть уже сложившееся мнение о кандидате, основанное, возможно, на личной неприязни. Поэтому не стоит верить эксперту на слово, сформируйте собственную оценку по отношению к кандидату.
→ Формат оценки кандидатов может быть по единым критериям, а может и нет. Договоритесь на старте, по каким единым критериям ваш эксперт будет оценивать кандидатов. Это даст вам возможность минимизировать субъективную оценку.
→ Эксперт может работать не на результат, а на процесс. Ну а что: вы же платите ему за оценку, а не за найм. В любом случае ответственность за найм — ваша задача.
→ Узнайте у эксперта, не будет ли конфликта интересов. Например, если он к себе в команду сейчас ищет точно таких же специалистов, ему может быть непросто распределить фокус внимания.
А у вас есть опыт привлечения внешних экспертов для решения задачи найма? Это был успешный опыт или не очень? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях 🙏🏻
#фишки_рекрутера
Бывают ситуации, когда без внешних экспертов в найме не обойтись. И речь не про рекрутеров-консультантов, а про тех, кто глубоко знает предметную область, откуда вам нужен кандидат.
Эксперта надо привлекать, когда у вас нет внутренней экспертизы в нужной области, а конкретно:
1. Вам нужно на старте сформировать корректную задачу найма;
2. А также оценить и выбрать подходящего кандидата.
Если вы впервые ищете человека в конкретной сфере. Например, вам нужен аналитик, а экспертизы внутри компании для оценки кандидата просто нет. Потому что это первый аналитик, которого вы нанимаете!
Как вам оценить: кто именно вам нужен на ваши задачи? с какими компетенциями? И как оценить кандидатов на булшит?
Наймите эксперта со стороны. Пусть это будет человек, у которого есть значительный опыт собеседования и оценки нужных вам профессионалов. Привлеките его на этап формирования вакансии, чтобы нацелиться на максимально релевантных вам кандидатов. Затем подключите эксперта на этап оценки хард скиллз.
Кейс: фаундер искал CTO в новый стартап. После привлечения эксперта - отказался от изначально выбранного стека в пользу более распространенного на рынке, а значит, найм будущих разработчиков в команду будет дешевле и проще. Выбор технологии — критичная вещь на старте. Если вы берете узкую технологию, то упираетесь в потолок на рынке, где просто нет или мало таких специалистов.
Учитывайте риски привлечения внешнего эксперта:
→ Ставить эксперта первым этапом — плохая идея. Кандидату необходимо продать вас, вашу компанию, задачи и объяснить причину привлечение внешнего оценивающего консультанта.
→ Личная предвзятость. Не забывайте, что ваш эксперт тоже человек. А рынок кандидатов может быть узкий. У вашего внешнего эксперта может быть уже сложившееся мнение о кандидате, основанное, возможно, на личной неприязни. Поэтому не стоит верить эксперту на слово, сформируйте собственную оценку по отношению к кандидату.
→ Формат оценки кандидатов может быть по единым критериям, а может и нет. Договоритесь на старте, по каким единым критериям ваш эксперт будет оценивать кандидатов. Это даст вам возможность минимизировать субъективную оценку.
→ Эксперт может работать не на результат, а на процесс. Ну а что: вы же платите ему за оценку, а не за найм. В любом случае ответственность за найм — ваша задача.
→ Узнайте у эксперта, не будет ли конфликта интересов. Например, если он к себе в команду сейчас ищет точно таких же специалистов, ему может быть непросто распределить фокус внимания.
А у вас есть опыт привлечения внешних экспертов для решения задачи найма? Это был успешный опыт или не очень? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях 🙏🏻
#фишки_рекрутера
❤1
Продолжаем пятничную рубрику #булшит_бинго_рекрутера вашими историями про самые адовые причины необоснованных отказов, которые возникают в найме:
Про деньги
→ «Кандидат спросил про уровень зарплаты, а значит его мотивируют только деньги, а у нас должны работать только идейные!»
→ «Давайте искать ребят в регионах, они же там без интернета сидят и понятия не имеют об уровне зарплат в IT».
→ «Классный кандидат, но столько денег не дам, предложи ему на 20К меньше, вдруг согласится» — из обсуждения оффера сеньору на C#.
→ «Пусть кандидат поторгуется за условия, докажет, что он стоит своих денег...» (кандидат торгуется)
→ «Не, ну кандидат торгуется из-за условий, он явно мотивирован только на деньги».
Про возраст
→ «Кандидат слишком старый, ему больше 35, он уже не будет выкладываться на сто процентов, и вообще будет негибким».
→ «Кандидат слишком молодой, что он может знать, если ему всего 25?»
Найди такого же, но с перламутровыми пуговицами:
→ «Да, это хорошие кандидаты, но надо подумать, давай посмотрим еще. Но ты же помнишь, нам нужно, чтобы человек вышел завтра. Иди ищи еще!»
→ «Да, хорошее резюме, опыт норм, говорит хорошо, личностно приятный. Нет, он нам не подходит. Почему? Ну у него же УСЫ!»
→ «Ну нет, кандидат сказал "доброго времени суток". Откажем».
→ «Хм, не знаю, что именно, но что-то не то».
→ «Что-то у него глаза не горят» — на финальном 100500 интервью.
→ 5 из 7 нанимающих менеджеров сказали «не наш», ну нет смыла же собирать почему не наш. Больше половины точно не готовы с ним работать.
→ «Найди мне топового тимлида. Чтобы знал ГОСТ, работал с крупными системами, лидировал команду, строил архитектуру, разбирается в разработке как боженька, может и в аналитику... Не, ну этот дорогой. Давай стажера, но с такими же знаниями...»
Воспоминания о былом найме
→ «Ну мы же 10 лет назад вот именно таких пачками находили. А теперь почему не находите? Ну да нам нужен с редким цветом радужки глаза человек, учившийся только вот в этом конкретном универе и на этом конкретном факультете со знанием хинди».
Про гендер
→ «А вдруг она в декрет уйдет?»
→ «Программист девочка???? О_о»
→ «А это точно мальчик? Что-то он выглядит подозрительно женственно».
Другой буллшит
→ «Кандидат разместил резюме на работном сайте? Нам не подходит! Туда идут те кандидаты, которые хотят продать себя подороже».
Какие еще кейсы у вас бывали? Расскажите, нам пожалуйста, и мы включим ваши истории в нашу следующую рубрику!
Про деньги
→ «Кандидат спросил про уровень зарплаты, а значит его мотивируют только деньги, а у нас должны работать только идейные!»
→ «Давайте искать ребят в регионах, они же там без интернета сидят и понятия не имеют об уровне зарплат в IT».
→ «Классный кандидат, но столько денег не дам, предложи ему на 20К меньше, вдруг согласится» — из обсуждения оффера сеньору на C#.
→ «Пусть кандидат поторгуется за условия, докажет, что он стоит своих денег...» (кандидат торгуется)
→ «Не, ну кандидат торгуется из-за условий, он явно мотивирован только на деньги».
Про возраст
→ «Кандидат слишком старый, ему больше 35, он уже не будет выкладываться на сто процентов, и вообще будет негибким».
→ «Кандидат слишком молодой, что он может знать, если ему всего 25?»
Найди такого же, но с перламутровыми пуговицами:
→ «Да, это хорошие кандидаты, но надо подумать, давай посмотрим еще. Но ты же помнишь, нам нужно, чтобы человек вышел завтра. Иди ищи еще!»
→ «Да, хорошее резюме, опыт норм, говорит хорошо, личностно приятный. Нет, он нам не подходит. Почему? Ну у него же УСЫ!»
→ «Ну нет, кандидат сказал "доброго времени суток". Откажем».
→ «Хм, не знаю, что именно, но что-то не то».
→ «Что-то у него глаза не горят» — на финальном 100500 интервью.
→ 5 из 7 нанимающих менеджеров сказали «не наш», ну нет смыла же собирать почему не наш. Больше половины точно не готовы с ним работать.
→ «Найди мне топового тимлида. Чтобы знал ГОСТ, работал с крупными системами, лидировал команду, строил архитектуру, разбирается в разработке как боженька, может и в аналитику... Не, ну этот дорогой. Давай стажера, но с такими же знаниями...»
Воспоминания о былом найме
→ «Ну мы же 10 лет назад вот именно таких пачками находили. А теперь почему не находите? Ну да нам нужен с редким цветом радужки глаза человек, учившийся только вот в этом конкретном универе и на этом конкретном факультете со знанием хинди».
Про гендер
→ «А вдруг она в декрет уйдет?»
→ «Программист девочка???? О_о»
→ «А это точно мальчик? Что-то он выглядит подозрительно женственно».
Другой буллшит
→ «Кандидат разместил резюме на работном сайте? Нам не подходит! Туда идут те кандидаты, которые хотят продать себя подороже».
Какие еще кейсы у вас бывали? Расскажите, нам пожалуйста, и мы включим ваши истории в нашу следующую рубрику!
👍1
Подчиненный нанимает своего будущего руководителя: не надо так!
Ситуация: у вас есть задача нанять руководителя. Это может быть совсем новая позиция в структуре или замена предыдущего руководителя.
Решение: сделать подчиненного оценивающим менеджером для будущего руководителя.
Возможные аргументы:
«Ну а что, подчиненный же разбирается в теме, пусть он тоже оценивает будущего начальника!»
«Надо же, чтобы команда приняла руководителя! Пусть тогда вся команда и принимает совместное решение о кандидатах на роль руководителя!»
«У нас больше никто не разбирается в это области, больше некем оценить хард скиллз».
«Оценка лишней не бывает, пусть все посмотрят!»
5 рисков найма, если вы принимаете решение привлечь подчиненного к оценке его будущего руководителя:
— Вы рискуете отсеять сильных кандидатов. Например, потому что тот, кто их оценивает, сам претендует на место руководителя. Это, кстати, может быть неочевидным даже для него самого. Но как результат, вы можете получить подчиненного, который внутренне сравнивает себя с будущим руководителем в формате: «ну а чем я хуже!».
— Вы рискуете получить руководителей, которые «комфортны» для команды, вместо того, чтобы получить руководителей, которые решат вашу бизнес-задачу. Это решение команда или оценивающий менеджер также может принимать неосознанно. Бессознательно подбирая нужную аргументацию для выделения более комфортных кандидатов. Человеку довольно сложно абстрагироваться и осознанно выбирать для себя то, что в будущем может принести много сложностей и изменений.
— Вы рискуете получить некомпетентную оценку руководителей. Например, подчиненный будет оценивать руководителя на предмет знаний и умений решать руками конкретные задачи. При такой оценке вы можете потерять кандидатов, чья основная экспертиза: формирование стратегии, построение команды с необходимым набором компетенций, управление рисками и т.д. Вместо этого вы рискуете, например, получить тех кандидатов, которые все еще руками делают большую часть задач и у которых есть проблемы с делегированием.
— Вы рискуете «отпугнуть» кандидатов, если ваш оценивающий подчиненный, например, выгорел и токсичит нарочно или не нарочно.
— Вы рискуете получить негатив от подчиненного по денежным вопросам. Сотрудникам редко бывает известна зарплата руководителя, но оценивающий менеджер может вполне задать такой вопрос на собеседовании, выяснить возможную вилку и среагирует на это неожиданным для вас образом.
А еще нанятому руководителю может быть сложнее с нуля выстраивать адекватные рабочие отношения с подчиненным, потому что ранее подчиненный выступал в роли нанимающего. И тут может возникнуть этический нюанс «Я же тебя одобрил! / на работу брал».
Рекомендации:
Не перекладывайте ответственность за найм на подчиненного. Это большой риск для компании. Даже очень адекватному подчиненному может быть сложно избежать субъективной оценки.
Если у вас не хватает экспертизы внутри компании для оценки кандидатов — обратитесь к внешним экспертам.
А у вас были случаи, когда подчиненные оценивали своих будущих руководителей? Это были успешные кейсы или что-то было не так? Расскажите, пожалуйста, в комментариях!
#триггеры_рекрутинга
Ситуация: у вас есть задача нанять руководителя. Это может быть совсем новая позиция в структуре или замена предыдущего руководителя.
Решение: сделать подчиненного оценивающим менеджером для будущего руководителя.
Возможные аргументы:
«Ну а что, подчиненный же разбирается в теме, пусть он тоже оценивает будущего начальника!»
«Надо же, чтобы команда приняла руководителя! Пусть тогда вся команда и принимает совместное решение о кандидатах на роль руководителя!»
«У нас больше никто не разбирается в это области, больше некем оценить хард скиллз».
«Оценка лишней не бывает, пусть все посмотрят!»
5 рисков найма, если вы принимаете решение привлечь подчиненного к оценке его будущего руководителя:
— Вы рискуете отсеять сильных кандидатов. Например, потому что тот, кто их оценивает, сам претендует на место руководителя. Это, кстати, может быть неочевидным даже для него самого. Но как результат, вы можете получить подчиненного, который внутренне сравнивает себя с будущим руководителем в формате: «ну а чем я хуже!».
— Вы рискуете получить руководителей, которые «комфортны» для команды, вместо того, чтобы получить руководителей, которые решат вашу бизнес-задачу. Это решение команда или оценивающий менеджер также может принимать неосознанно. Бессознательно подбирая нужную аргументацию для выделения более комфортных кандидатов. Человеку довольно сложно абстрагироваться и осознанно выбирать для себя то, что в будущем может принести много сложностей и изменений.
— Вы рискуете получить некомпетентную оценку руководителей. Например, подчиненный будет оценивать руководителя на предмет знаний и умений решать руками конкретные задачи. При такой оценке вы можете потерять кандидатов, чья основная экспертиза: формирование стратегии, построение команды с необходимым набором компетенций, управление рисками и т.д. Вместо этого вы рискуете, например, получить тех кандидатов, которые все еще руками делают большую часть задач и у которых есть проблемы с делегированием.
— Вы рискуете «отпугнуть» кандидатов, если ваш оценивающий подчиненный, например, выгорел и токсичит нарочно или не нарочно.
— Вы рискуете получить негатив от подчиненного по денежным вопросам. Сотрудникам редко бывает известна зарплата руководителя, но оценивающий менеджер может вполне задать такой вопрос на собеседовании, выяснить возможную вилку и среагирует на это неожиданным для вас образом.
А еще нанятому руководителю может быть сложнее с нуля выстраивать адекватные рабочие отношения с подчиненным, потому что ранее подчиненный выступал в роли нанимающего. И тут может возникнуть этический нюанс «Я же тебя одобрил! / на работу брал».
Рекомендации:
Не перекладывайте ответственность за найм на подчиненного. Это большой риск для компании. Даже очень адекватному подчиненному может быть сложно избежать субъективной оценки.
Если у вас не хватает экспертизы внутри компании для оценки кандидатов — обратитесь к внешним экспертам.
А у вас были случаи, когда подчиненные оценивали своих будущих руководителей? Это были успешные кейсы или что-то было не так? Расскажите, пожалуйста, в комментариях!
#триггеры_рекрутинга
❤1👍1
Работа с черным ящиком — что делать, если у рекрутера нет фидбека от нанимающего менеджера
Продолжаем разбирать нюансы работы с нанимающими менеджерами. Сегодня рассмотрим ситуацию, когда нанимающий менеджер не говорит, какой конкретно кандидат ему нужен, не дает фидбек, не дает возможности присутствовать на собеседовании, не рассказывает о ситуации в команде и проекте. Это называется «работа с черным ящиком».
Черный ящик — боль рекрутеров. Рассказываем: как с ним работать, чтобы не поехать кукухой и вовлечь-таки нанимающего в процесс и закрыть вакансию.
Когда чаще всего случается черный ящик:
1. Хайринг менеджер поменялся. Ранее у вас мог быть налаженный понятный и прозрачный процесс, дружба-жвачка с нанимающим менеджером, но по какой-то причине пришел новый человек, который не нацелен на сотрудничество. Он говорит: «Вот же описание вакансии, что тебе еще надо?»
2. Вы работаете с очень занятым топом или фаундером. И, скорее всего, у вас даже нет описания вакансий, но есть «очень понятное ТЗ»: «Найди мне CTO».
3. У вас очень хорошо налажен контакт с НМ и он хочет сократить время на обсуждение так как вы «и так отлично знаете, кто ему нужен».
Вашей вины в этом нет. Нанимающие иногда действительно не вовлекаются в найм. Но вакансии закрывать надо.
Чего делать не стоит:
Ни в коем случае не надо паниковать, обвинять себя, а также начинать игру в треугольник Карпмана. Некоторые рекрутеры занимают позицию: «мне ничего не дают, поэтому я работаю плохо». Да, неприятно. Да, мы рекрутеры гораздо более эффективны, когда работаем в прозрачном процессе. Но реальность такова, что приходится иногда «идти вслепую, по приборам».
Что можно сделать:
1. Соберите максимум информации. Как мы рассказывали ранее, для получения нужных подробностей стоит по максимуму подключить окружение нанимающего: команду, других нанимающих, близкие команды.
2. Двигайтесь по базовому рекрутинговому алгоритму: построить стратегию на базе имеющейся информации, идти по воронке, отрабатывать гипотезы и корректироваться по ходу движения. Предположить: кто доноры, в каких компаниях работают интересующие вас кандидаты, какие должности занимают. В результате сформировать лонг лист кандидатов и системно его отрабатывать.
3. Раз в 1-2 недели подводите промежуточные итоги и, не смотря ни на что, показывайте отчет хайринг менеджеру: скольких удалось показать по сформулированным критериям, воронка, сложности и предложения по корректировки стратегии поиска. Если вы делаете прозрачным процесс со своей стороны, есть шанс, что нанимающий пойдет на встречу.
4. Если вдруг выясняется, что «надо было искать совсем других», потому что нанимающий менеджер говорит «ну конечно, CTO, я ж сказал из телекома, не сказал? Нет, я сказал!», то не надо рассыпаться на кусочки, соберитесь и действуйте дальше по скорректированному плану.
5. Все фиксируйте. Условно: вы обсудили что-то с нанимающим у кулера или в личном чатике — сразу же отправляйте письмо-саммари о договоренностях. Благодаря привычке фиксировать все изменения, вы сможете избежать историй из предыдущего абзаца.
Наш опыт подтверждает, что лучше всего работает подход: поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой. Если вы ждете от нанимающего менеджера вовлеченности и прозрачности, то в первую очередь, обеспечьте все это для него со своей стороны.
Помните, что все мы исходим из позитивных намерений. Ваш нанимающий менеджер вряд ли хочет вам зла, он также как и вы нацелен на результат. Скорее всего он не вовлечен, потому что не до конца понимает важность этого. Ваша задача, объяснить ему необходимость совместной партнерской работы, показать, как это влияет на ваш общий результат.
Дорогие рекрутеры, расскажите, пожалуйста, а как вы справлялись с такими ситуациями?
Дорогие нанимающие, поделитесь, пожалуйста, в какой момент и благодаря чему вы поняли необходимость плотной совместной работы с рекрутерами?
#триггеры_рекрутинга
Продолжаем разбирать нюансы работы с нанимающими менеджерами. Сегодня рассмотрим ситуацию, когда нанимающий менеджер не говорит, какой конкретно кандидат ему нужен, не дает фидбек, не дает возможности присутствовать на собеседовании, не рассказывает о ситуации в команде и проекте. Это называется «работа с черным ящиком».
Черный ящик — боль рекрутеров. Рассказываем: как с ним работать, чтобы не поехать кукухой и вовлечь-таки нанимающего в процесс и закрыть вакансию.
Когда чаще всего случается черный ящик:
1. Хайринг менеджер поменялся. Ранее у вас мог быть налаженный понятный и прозрачный процесс, дружба-жвачка с нанимающим менеджером, но по какой-то причине пришел новый человек, который не нацелен на сотрудничество. Он говорит: «Вот же описание вакансии, что тебе еще надо?»
2. Вы работаете с очень занятым топом или фаундером. И, скорее всего, у вас даже нет описания вакансий, но есть «очень понятное ТЗ»: «Найди мне CTO».
3. У вас очень хорошо налажен контакт с НМ и он хочет сократить время на обсуждение так как вы «и так отлично знаете, кто ему нужен».
Вашей вины в этом нет. Нанимающие иногда действительно не вовлекаются в найм. Но вакансии закрывать надо.
Чего делать не стоит:
Ни в коем случае не надо паниковать, обвинять себя, а также начинать игру в треугольник Карпмана. Некоторые рекрутеры занимают позицию: «мне ничего не дают, поэтому я работаю плохо». Да, неприятно. Да, мы рекрутеры гораздо более эффективны, когда работаем в прозрачном процессе. Но реальность такова, что приходится иногда «идти вслепую, по приборам».
Что можно сделать:
1. Соберите максимум информации. Как мы рассказывали ранее, для получения нужных подробностей стоит по максимуму подключить окружение нанимающего: команду, других нанимающих, близкие команды.
2. Двигайтесь по базовому рекрутинговому алгоритму: построить стратегию на базе имеющейся информации, идти по воронке, отрабатывать гипотезы и корректироваться по ходу движения. Предположить: кто доноры, в каких компаниях работают интересующие вас кандидаты, какие должности занимают. В результате сформировать лонг лист кандидатов и системно его отрабатывать.
3. Раз в 1-2 недели подводите промежуточные итоги и, не смотря ни на что, показывайте отчет хайринг менеджеру: скольких удалось показать по сформулированным критериям, воронка, сложности и предложения по корректировки стратегии поиска. Если вы делаете прозрачным процесс со своей стороны, есть шанс, что нанимающий пойдет на встречу.
4. Если вдруг выясняется, что «надо было искать совсем других», потому что нанимающий менеджер говорит «ну конечно, CTO, я ж сказал из телекома, не сказал? Нет, я сказал!», то не надо рассыпаться на кусочки, соберитесь и действуйте дальше по скорректированному плану.
5. Все фиксируйте. Условно: вы обсудили что-то с нанимающим у кулера или в личном чатике — сразу же отправляйте письмо-саммари о договоренностях. Благодаря привычке фиксировать все изменения, вы сможете избежать историй из предыдущего абзаца.
Наш опыт подтверждает, что лучше всего работает подход: поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой. Если вы ждете от нанимающего менеджера вовлеченности и прозрачности, то в первую очередь, обеспечьте все это для него со своей стороны.
Помните, что все мы исходим из позитивных намерений. Ваш нанимающий менеджер вряд ли хочет вам зла, он также как и вы нацелен на результат. Скорее всего он не вовлечен, потому что не до конца понимает важность этого. Ваша задача, объяснить ему необходимость совместной партнерской работы, показать, как это влияет на ваш общий результат.
Дорогие рекрутеры, расскажите, пожалуйста, а как вы справлялись с такими ситуациями?
Дорогие нанимающие, поделитесь, пожалуйста, в какой момент и благодаря чему вы поняли необходимость плотной совместной работы с рекрутерами?
#триггеры_рекрутинга
Почему кандидаты не хантятся: и у тебя на это 7 причин...
Мы, хантеры, иногда сталкиваемся с ситуацией, когда людей совершенно невозможно «вытащить» из текущей компании. Ни за какие “сладкие офферы”. Нам, как хантерам, это, конечно, обидно. Но нам, как рекрутерам, жизненно нужна эта информация, чтобы оценить: а наши-то сотрудники как? Готовы сопротивляться хантингу? Нужно ли что-то подкрутить или поправить?
Мы, апологеты доказательного рекрутинга, считаем, что задача рекрутера - решать задачи бизнеса с помощью найма. Но не только. Отличный результат работы рекрутера: бизнес не открывает новую вакансию, потому что удалось сохранить текущего лояльного сотрудника.
Собрали для вас самые типичные кейсы отказов кандидатов от вкусных офферов.
У вас практически нет шанса схантить человека, если:
1. Он понимает свой план развития внутри компании (и этот план ему нравится). Примерно знает кем будет через полгода-год, какие проекты возьмет и как это повлияет на его заработок.
2. Кандидат максимально вовлечен в продукт и стратегию компании, скорее всего, имеет опционы (либо другие способы долгосрочной мотивации) и понимает, как его вклад влияет на капитализацию компании.
3. У него хороший контакт с руководителем и есть внутренняя уверенность: «я среди своих, меня тут ценят и любят, я - нужен!»
4. У него уникальные условия работы. Например, 4-дневная рабочая неделя или, для особо ценных сотрудников, оплачиваемый саббатикал.
5. Опытный эксперт, скорее всего, не покинет компанию в середине проекта. Особенно если при завершении проекта его ждет значимый бонус, а также честь и слава. Тут секрет прост: пусть такие проекты не заканчиваются :)
6. Даже если сейчас уровень зарплаты кандидата ниже рыночной, вы не всегда сможете его схантить на большие деньги. Причина: человеку регулярно повышают зарплату и рост его дохода предсказуем. Тогда, при прочих равных, он предпочтет остаться в текущей компании, чтобы не рисковать (например: непрохождением испытательного срока на новом месте).
7. Некоторым людям важна возможность реализоваться не только в профессиональной сфере. Например, тимлид занимается еще и developer relations и влияет на бренд работодателя. Уходить в деврелы полностью он не хочет, но помимо управления командой, ему интересно выступать, писать статьи и общаться с комьюнити. И текущая компания дает ему такую возможность.
Есть еще одна неочевидная причина, по которой кандидатов не выдернуть из компании – это эхо ковида.
Некоторые кандидаты отказываются от входящих предложений, потому что текущая компания суперкруто повела себя во время пандемии коронавируса: не сократила зарплату (несмотря на трудности), помогла с организацией удобного рабочего места (выделила деньги на хороший стол и кресло), заботилась о здоровье, была открытой, прозрачной и всячески поддерживала. Такой подход сильно повысил лояльность у многих сотрудников. Вообще, если компания ведет себя по-человечески, это всегда окупается!
Вика Придатко, фаундер украинского агентства IT-рекрутинга VPTeam
«У нас была ситуация, когда мы практически схантили кандидата, но в последний момент он отказался, так как получил контроффер. Наше удивление было в том, что ему предложили даже не повышение денег, а изменение роли и это сработало. Он получил возможность напрямую влиять на продукт и стал отвечать за одно конкретное IT-решение. Мотивация кандидата была еще в том, что в своей новой роли он напрямую стал влиять на результаты бизнеса.
Получилось так, что у кандидата в текущей компании была сформулирована внятная цель и он решил не уходить, так как любит команду и ему наконец дали возможность реализовать себя».
Расскажите, а по каким причинам вам не удалось схантить кандидатов? Давайте соберем список того, что влияет на лояльность к текущей компании.
Мы, хантеры, иногда сталкиваемся с ситуацией, когда людей совершенно невозможно «вытащить» из текущей компании. Ни за какие “сладкие офферы”. Нам, как хантерам, это, конечно, обидно. Но нам, как рекрутерам, жизненно нужна эта информация, чтобы оценить: а наши-то сотрудники как? Готовы сопротивляться хантингу? Нужно ли что-то подкрутить или поправить?
Мы, апологеты доказательного рекрутинга, считаем, что задача рекрутера - решать задачи бизнеса с помощью найма. Но не только. Отличный результат работы рекрутера: бизнес не открывает новую вакансию, потому что удалось сохранить текущего лояльного сотрудника.
Собрали для вас самые типичные кейсы отказов кандидатов от вкусных офферов.
У вас практически нет шанса схантить человека, если:
1. Он понимает свой план развития внутри компании (и этот план ему нравится). Примерно знает кем будет через полгода-год, какие проекты возьмет и как это повлияет на его заработок.
2. Кандидат максимально вовлечен в продукт и стратегию компании, скорее всего, имеет опционы (либо другие способы долгосрочной мотивации) и понимает, как его вклад влияет на капитализацию компании.
3. У него хороший контакт с руководителем и есть внутренняя уверенность: «я среди своих, меня тут ценят и любят, я - нужен!»
4. У него уникальные условия работы. Например, 4-дневная рабочая неделя или, для особо ценных сотрудников, оплачиваемый саббатикал.
5. Опытный эксперт, скорее всего, не покинет компанию в середине проекта. Особенно если при завершении проекта его ждет значимый бонус, а также честь и слава. Тут секрет прост: пусть такие проекты не заканчиваются :)
6. Даже если сейчас уровень зарплаты кандидата ниже рыночной, вы не всегда сможете его схантить на большие деньги. Причина: человеку регулярно повышают зарплату и рост его дохода предсказуем. Тогда, при прочих равных, он предпочтет остаться в текущей компании, чтобы не рисковать (например: непрохождением испытательного срока на новом месте).
7. Некоторым людям важна возможность реализоваться не только в профессиональной сфере. Например, тимлид занимается еще и developer relations и влияет на бренд работодателя. Уходить в деврелы полностью он не хочет, но помимо управления командой, ему интересно выступать, писать статьи и общаться с комьюнити. И текущая компания дает ему такую возможность.
Есть еще одна неочевидная причина, по которой кандидатов не выдернуть из компании – это эхо ковида.
Некоторые кандидаты отказываются от входящих предложений, потому что текущая компания суперкруто повела себя во время пандемии коронавируса: не сократила зарплату (несмотря на трудности), помогла с организацией удобного рабочего места (выделила деньги на хороший стол и кресло), заботилась о здоровье, была открытой, прозрачной и всячески поддерживала. Такой подход сильно повысил лояльность у многих сотрудников. Вообще, если компания ведет себя по-человечески, это всегда окупается!
Вика Придатко, фаундер украинского агентства IT-рекрутинга VPTeam
«У нас была ситуация, когда мы практически схантили кандидата, но в последний момент он отказался, так как получил контроффер. Наше удивление было в том, что ему предложили даже не повышение денег, а изменение роли и это сработало. Он получил возможность напрямую влиять на продукт и стал отвечать за одно конкретное IT-решение. Мотивация кандидата была еще в том, что в своей новой роли он напрямую стал влиять на результаты бизнеса.
Получилось так, что у кандидата в текущей компании была сформулирована внятная цель и он решил не уходить, так как любит команду и ему наконец дали возможность реализовать себя».
Расскажите, а по каким причинам вам не удалось схантить кандидатов? Давайте соберем список того, что влияет на лояльность к текущей компании.
👍1
3 вредных KPI для рекрутеров
1: — Не понимаю, чем занимаются рекрутеры! Сидят, прохлаждаются, наверное.
2: — А какой результат вы ждете от ваших рекрутеров?
1: — Чтобы они приводили людей, конечно.
2: — Хорошо, а какие кипиай у ваших рекрутеров?
1: — Я не знаю.
Знакомая история? В нашем мире розовых пони и единорогов KPI рекрутера привязаны к целям бизнеса и мотивируют работать лучше. А что в реальности?
В реальности, любой нормальный, в принципе, кипиай можно довести до абсурда. Приводим примеры неработающих кипиай, которыми с нами поделились знакомые рекрутеры:
👎 Удовлетворенность заказчика как ключевой показатель, который, при этом влияет на премию за закрытие вакансии.
Представьте, что рекрутер привел нужного человека и закрыл вакансию, но в процессе очень настойчиво работал с нанимающим менеджером, чтобы вовремя получить фидбек, не затягивать сроки принятия решения и т.д. Нанимающий менеджер, конечно, рад, что получил сотрудника (результат работы положительный), но недоволен тем, что его постоянно дергали и требовали включаться в процесс (процесс работы с рекрутером оценивается как неудовлетворительный). В итоге рекрутер получает «неуд» и, несмотря на закрытую вакансию, теряет свой бонус.
🚀 Скорость или срок закрытия вакансии как ключевой мотиватор рекрутера.
Тут надо признать очевидное:
Любой бизнес хочет, чтобы вакансии закрывались быстро. Еще вчера!
Конечно, хочется мотивировать рекрутеров работать быстрее. Нет, еще быстрее!
В любой работе рекрутера встречаются «висяки», вакансии, которые закрываются долго. О причинах возникновения таких «висяков» мы напишем отдельную заметку.
Но факт есть факт: вакансия долго не закрывается. Логично, что бизнесу хочется мотивировать рекрутера делать бОльший упор на такие вакансии. Почему бы и нет? Но прежде чем вы будете разрабатывать такие кипиай, учтите важность комплексной оценки ситуации, оцените возможность иначе повлиять на негативные факторы. А еще лучше: вовлеките самих рекрутеров в обсуждение формирования кипиай и проблем, которые вы хотите пофиксить.
У нас есть отличный пример, когда такого рода кипиай спустили сверху. Цель: срочная борьба с «висяками»! Для большей эффективности ввели отрицательный коэффициент.
Что в итоге получилось:
— Рекрутер закрыл вакансию за 30 дней? Получает полный бонус.
— А если закрыл за 45 дней? Тогда бонус = всего 60%.
— Не закрыл вакансию 45 дней и более? Никакого бонуса вообще!
Догадайтесь, что случалось с вакансиями, которые рекрутер не закрыл в первые 45 дней работы?
💩Источник, откуда пришел кандидат, влияет на бонус рекрутера.
Закрыл через агентство или через систему рекомендаций «приведи друга» = не получил бонус. И неважно, что рекрутер мог над ней работать неделями, используя все возможные источники для того, чтобы найти того самого. Но вот кандидат найден, компания платит за рекомендацию или агентский гонорар, а рекрутеру не платит, тем самым нивелируя всю проделанную им работу.
Как вы думаете, будет ли рекрутер пытаться использовать все возможные способы, чтобы закрыть вакансию? Или будет отказываться от кандидатов из платных источников?
1: — Не понимаю, чем занимаются рекрутеры! Сидят, прохлаждаются, наверное.
2: — А какой результат вы ждете от ваших рекрутеров?
1: — Чтобы они приводили людей, конечно.
2: — Хорошо, а какие кипиай у ваших рекрутеров?
1: — Я не знаю.
Знакомая история? В нашем мире розовых пони и единорогов KPI рекрутера привязаны к целям бизнеса и мотивируют работать лучше. А что в реальности?
В реальности, любой нормальный, в принципе, кипиай можно довести до абсурда. Приводим примеры неработающих кипиай, которыми с нами поделились знакомые рекрутеры:
👎 Удовлетворенность заказчика как ключевой показатель, который, при этом влияет на премию за закрытие вакансии.
Представьте, что рекрутер привел нужного человека и закрыл вакансию, но в процессе очень настойчиво работал с нанимающим менеджером, чтобы вовремя получить фидбек, не затягивать сроки принятия решения и т.д. Нанимающий менеджер, конечно, рад, что получил сотрудника (результат работы положительный), но недоволен тем, что его постоянно дергали и требовали включаться в процесс (процесс работы с рекрутером оценивается как неудовлетворительный). В итоге рекрутер получает «неуд» и, несмотря на закрытую вакансию, теряет свой бонус.
🚀 Скорость или срок закрытия вакансии как ключевой мотиватор рекрутера.
Тут надо признать очевидное:
Любой бизнес хочет, чтобы вакансии закрывались быстро. Еще вчера!
Конечно, хочется мотивировать рекрутеров работать быстрее. Нет, еще быстрее!
В любой работе рекрутера встречаются «висяки», вакансии, которые закрываются долго. О причинах возникновения таких «висяков» мы напишем отдельную заметку.
Но факт есть факт: вакансия долго не закрывается. Логично, что бизнесу хочется мотивировать рекрутера делать бОльший упор на такие вакансии. Почему бы и нет? Но прежде чем вы будете разрабатывать такие кипиай, учтите важность комплексной оценки ситуации, оцените возможность иначе повлиять на негативные факторы. А еще лучше: вовлеките самих рекрутеров в обсуждение формирования кипиай и проблем, которые вы хотите пофиксить.
У нас есть отличный пример, когда такого рода кипиай спустили сверху. Цель: срочная борьба с «висяками»! Для большей эффективности ввели отрицательный коэффициент.
Что в итоге получилось:
— Рекрутер закрыл вакансию за 30 дней? Получает полный бонус.
— А если закрыл за 45 дней? Тогда бонус = всего 60%.
— Не закрыл вакансию 45 дней и более? Никакого бонуса вообще!
Догадайтесь, что случалось с вакансиями, которые рекрутер не закрыл в первые 45 дней работы?
💩Источник, откуда пришел кандидат, влияет на бонус рекрутера.
Закрыл через агентство или через систему рекомендаций «приведи друга» = не получил бонус. И неважно, что рекрутер мог над ней работать неделями, используя все возможные источники для того, чтобы найти того самого. Но вот кандидат найден, компания платит за рекомендацию или агентский гонорар, а рекрутеру не платит, тем самым нивелируя всю проделанную им работу.
Как вы думаете, будет ли рекрутер пытаться использовать все возможные способы, чтобы закрыть вакансию? Или будет отказываться от кандидатов из платных источников?
👍4