Выгорание рекрутера: кто виноват и что делать. Часть 2
— Как происходит выгорание?
— Выгорание — процесс небыстрый, чаще всего это работа от полугода и больше в состоянии постоянного цейтнота на нервах и с ощущением «я неудачник». Есть те, кто работает в таком режиме и считает это нормой. Но рано или поздно и они перестают бежать и падают.
— Что не помогает?
— Выходные и отпуск — это как лепить пластырь на открытый перелом. Потому что как уйти в отпуск, если несданные долги будут давить на психику. Как расслабиться на выходных, когда ты знаешь что у тебя в подборе миллиард проблем и их не выкинуть из головы?
— Что помогает?
— Смена работы или смена руководителя. Мне кажется, что с одними лидами подбора работать проще, чем с другими, но тут есть нюанс. Не всегда легкость в общении — залог продуктивной работы. С некоторыми руководителями было очень приятно лично общаться, но на эффективность работы это не влияет, и в итоге я выгорал.
Другие руководители не умели в идеальные коммуникации, зато у них полный порядок в голове, они могли отделять важное от неважного и расставлять приоритеты в работе. И главное — давать мне обратную связь, что «Вот эти вакансии — действительно важно закрыть, а вот те ребята просто сами не знают кого хотят, поэтому можно работать в режиме лайт».
— Как работают люди с выгоранием?
— Мои коллеги из других компаний жаловались, что ничего не успевают, их жизнь похожа на бег по кругу, но уйти им или страшно, или они думают, что в другом месте будет аналогично плохо. Заказчики постоянно меняются, у рекрутеров возникает ощущение, что они не сложные вакансии закрывают, а работают как кадровое агентство на массподборе, потому что им надо закрыть KPI — любой ценой найти кандидата, а уж пройдет он испытательный и принесет ли пользу компании — дело десятое. Никакой точечной работы нет, сроки горят, срочно приведи нам кандидатов и побольше!
Даже слышал кейс, что один рекрутер, чтобы закрыть KPI, забивает на качество кандидатов, у него показатель непрохождения испытательного срока в 4 раза выше, чем у других, зато хорошие показатели по закрываемости и перевыполнение плана на 300%!
— Какой совет можно дать тем кто чувствует выгорание?
Осознайте, что это случилось, что у вас есть проблема и такая ситуация — не норма.
Подумайте, как вы можете повлиять на ситуацию: сменить работу, поговорить с руководителем, перейти в другую команду, а может быть даже уйти в другую сферу.
Но в любом случае перед тем как действовать, надо все взвесить и накопить немного ресурса, поэтому отдых тоже необходим.
Помните, что просто от работы в подборе не выгорают, выгорают от неправильно выстроенных бизнес-процессов.
Берегите себя!
И поделитесь, пожалуйста, в комментариях, что помогает избежать выгорания вам?
#триггеры_рекрутинга
— Как происходит выгорание?
— Выгорание — процесс небыстрый, чаще всего это работа от полугода и больше в состоянии постоянного цейтнота на нервах и с ощущением «я неудачник». Есть те, кто работает в таком режиме и считает это нормой. Но рано или поздно и они перестают бежать и падают.
— Что не помогает?
— Выходные и отпуск — это как лепить пластырь на открытый перелом. Потому что как уйти в отпуск, если несданные долги будут давить на психику. Как расслабиться на выходных, когда ты знаешь что у тебя в подборе миллиард проблем и их не выкинуть из головы?
— Что помогает?
— Смена работы или смена руководителя. Мне кажется, что с одними лидами подбора работать проще, чем с другими, но тут есть нюанс. Не всегда легкость в общении — залог продуктивной работы. С некоторыми руководителями было очень приятно лично общаться, но на эффективность работы это не влияет, и в итоге я выгорал.
Другие руководители не умели в идеальные коммуникации, зато у них полный порядок в голове, они могли отделять важное от неважного и расставлять приоритеты в работе. И главное — давать мне обратную связь, что «Вот эти вакансии — действительно важно закрыть, а вот те ребята просто сами не знают кого хотят, поэтому можно работать в режиме лайт».
— Как работают люди с выгоранием?
— Мои коллеги из других компаний жаловались, что ничего не успевают, их жизнь похожа на бег по кругу, но уйти им или страшно, или они думают, что в другом месте будет аналогично плохо. Заказчики постоянно меняются, у рекрутеров возникает ощущение, что они не сложные вакансии закрывают, а работают как кадровое агентство на массподборе, потому что им надо закрыть KPI — любой ценой найти кандидата, а уж пройдет он испытательный и принесет ли пользу компании — дело десятое. Никакой точечной работы нет, сроки горят, срочно приведи нам кандидатов и побольше!
Даже слышал кейс, что один рекрутер, чтобы закрыть KPI, забивает на качество кандидатов, у него показатель непрохождения испытательного срока в 4 раза выше, чем у других, зато хорошие показатели по закрываемости и перевыполнение плана на 300%!
— Какой совет можно дать тем кто чувствует выгорание?
Осознайте, что это случилось, что у вас есть проблема и такая ситуация — не норма.
Подумайте, как вы можете повлиять на ситуацию: сменить работу, поговорить с руководителем, перейти в другую команду, а может быть даже уйти в другую сферу.
Но в любом случае перед тем как действовать, надо все взвесить и накопить немного ресурса, поэтому отдых тоже необходим.
Помните, что просто от работы в подборе не выгорают, выгорают от неправильно выстроенных бизнес-процессов.
Берегите себя!
И поделитесь, пожалуйста, в комментариях, что помогает избежать выгорания вам?
#триггеры_рекрутинга
👍3
Когда надо привлекать экспертов к найму
Бывают ситуации, когда без внешних экспертов в найме не обойтись. И речь не про рекрутеров-консультантов, а про тех, кто глубоко знает предметную область, откуда вам нужен кандидат.
Эксперта надо привлекать, когда у вас нет внутренней экспертизы в нужной области, а конкретно:
1. Вам нужно на старте сформировать корректную задачу найма;
2. А также оценить и выбрать подходящего кандидата.
Если вы впервые ищете человека в конкретной сфере. Например, вам нужен аналитик, а экспертизы внутри компании для оценки кандидата просто нет. Потому что это первый аналитик, которого вы нанимаете!
Как вам оценить: кто именно вам нужен на ваши задачи? с какими компетенциями? И как оценить кандидатов на булшит?
Наймите эксперта со стороны. Пусть это будет человек, у которого есть значительный опыт собеседования и оценки нужных вам профессионалов. Привлеките его на этап формирования вакансии, чтобы нацелиться на максимально релевантных вам кандидатов. Затем подключите эксперта на этап оценки хард скиллз.
Кейс: фаундер искал CTO в новый стартап. После привлечения эксперта - отказался от изначально выбранного стека в пользу более распространенного на рынке, а значит, найм будущих разработчиков в команду будет дешевле и проще. Выбор технологии — критичная вещь на старте. Если вы берете узкую технологию, то упираетесь в потолок на рынке, где просто нет или мало таких специалистов.
Учитывайте риски привлечения внешнего эксперта:
→ Ставить эксперта первым этапом — плохая идея. Кандидату необходимо продать вас, вашу компанию, задачи и объяснить причину привлечение внешнего оценивающего консультанта.
→ Личная предвзятость. Не забывайте, что ваш эксперт тоже человек. А рынок кандидатов может быть узкий. У вашего внешнего эксперта может быть уже сложившееся мнение о кандидате, основанное, возможно, на личной неприязни. Поэтому не стоит верить эксперту на слово, сформируйте собственную оценку по отношению к кандидату.
→ Формат оценки кандидатов может быть по единым критериям, а может и нет. Договоритесь на старте, по каким единым критериям ваш эксперт будет оценивать кандидатов. Это даст вам возможность минимизировать субъективную оценку.
→ Эксперт может работать не на результат, а на процесс. Ну а что: вы же платите ему за оценку, а не за найм. В любом случае ответственность за найм — ваша задача.
→ Узнайте у эксперта, не будет ли конфликта интересов. Например, если он к себе в команду сейчас ищет точно таких же специалистов, ему может быть непросто распределить фокус внимания.
А у вас есть опыт привлечения внешних экспертов для решения задачи найма? Это был успешный опыт или не очень? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях 🙏🏻
#фишки_рекрутера
Бывают ситуации, когда без внешних экспертов в найме не обойтись. И речь не про рекрутеров-консультантов, а про тех, кто глубоко знает предметную область, откуда вам нужен кандидат.
Эксперта надо привлекать, когда у вас нет внутренней экспертизы в нужной области, а конкретно:
1. Вам нужно на старте сформировать корректную задачу найма;
2. А также оценить и выбрать подходящего кандидата.
Если вы впервые ищете человека в конкретной сфере. Например, вам нужен аналитик, а экспертизы внутри компании для оценки кандидата просто нет. Потому что это первый аналитик, которого вы нанимаете!
Как вам оценить: кто именно вам нужен на ваши задачи? с какими компетенциями? И как оценить кандидатов на булшит?
Наймите эксперта со стороны. Пусть это будет человек, у которого есть значительный опыт собеседования и оценки нужных вам профессионалов. Привлеките его на этап формирования вакансии, чтобы нацелиться на максимально релевантных вам кандидатов. Затем подключите эксперта на этап оценки хард скиллз.
Кейс: фаундер искал CTO в новый стартап. После привлечения эксперта - отказался от изначально выбранного стека в пользу более распространенного на рынке, а значит, найм будущих разработчиков в команду будет дешевле и проще. Выбор технологии — критичная вещь на старте. Если вы берете узкую технологию, то упираетесь в потолок на рынке, где просто нет или мало таких специалистов.
Учитывайте риски привлечения внешнего эксперта:
→ Ставить эксперта первым этапом — плохая идея. Кандидату необходимо продать вас, вашу компанию, задачи и объяснить причину привлечение внешнего оценивающего консультанта.
→ Личная предвзятость. Не забывайте, что ваш эксперт тоже человек. А рынок кандидатов может быть узкий. У вашего внешнего эксперта может быть уже сложившееся мнение о кандидате, основанное, возможно, на личной неприязни. Поэтому не стоит верить эксперту на слово, сформируйте собственную оценку по отношению к кандидату.
→ Формат оценки кандидатов может быть по единым критериям, а может и нет. Договоритесь на старте, по каким единым критериям ваш эксперт будет оценивать кандидатов. Это даст вам возможность минимизировать субъективную оценку.
→ Эксперт может работать не на результат, а на процесс. Ну а что: вы же платите ему за оценку, а не за найм. В любом случае ответственность за найм — ваша задача.
→ Узнайте у эксперта, не будет ли конфликта интересов. Например, если он к себе в команду сейчас ищет точно таких же специалистов, ему может быть непросто распределить фокус внимания.
А у вас есть опыт привлечения внешних экспертов для решения задачи найма? Это был успешный опыт или не очень? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях 🙏🏻
#фишки_рекрутера
❤1
Продолжаем пятничную рубрику #булшит_бинго_рекрутера вашими историями про самые адовые причины необоснованных отказов, которые возникают в найме:
Про деньги
→ «Кандидат спросил про уровень зарплаты, а значит его мотивируют только деньги, а у нас должны работать только идейные!»
→ «Давайте искать ребят в регионах, они же там без интернета сидят и понятия не имеют об уровне зарплат в IT».
→ «Классный кандидат, но столько денег не дам, предложи ему на 20К меньше, вдруг согласится» — из обсуждения оффера сеньору на C#.
→ «Пусть кандидат поторгуется за условия, докажет, что он стоит своих денег...» (кандидат торгуется)
→ «Не, ну кандидат торгуется из-за условий, он явно мотивирован только на деньги».
Про возраст
→ «Кандидат слишком старый, ему больше 35, он уже не будет выкладываться на сто процентов, и вообще будет негибким».
→ «Кандидат слишком молодой, что он может знать, если ему всего 25?»
Найди такого же, но с перламутровыми пуговицами:
→ «Да, это хорошие кандидаты, но надо подумать, давай посмотрим еще. Но ты же помнишь, нам нужно, чтобы человек вышел завтра. Иди ищи еще!»
→ «Да, хорошее резюме, опыт норм, говорит хорошо, личностно приятный. Нет, он нам не подходит. Почему? Ну у него же УСЫ!»
→ «Ну нет, кандидат сказал "доброго времени суток". Откажем».
→ «Хм, не знаю, что именно, но что-то не то».
→ «Что-то у него глаза не горят» — на финальном 100500 интервью.
→ 5 из 7 нанимающих менеджеров сказали «не наш», ну нет смыла же собирать почему не наш. Больше половины точно не готовы с ним работать.
→ «Найди мне топового тимлида. Чтобы знал ГОСТ, работал с крупными системами, лидировал команду, строил архитектуру, разбирается в разработке как боженька, может и в аналитику... Не, ну этот дорогой. Давай стажера, но с такими же знаниями...»
Воспоминания о былом найме
→ «Ну мы же 10 лет назад вот именно таких пачками находили. А теперь почему не находите? Ну да нам нужен с редким цветом радужки глаза человек, учившийся только вот в этом конкретном универе и на этом конкретном факультете со знанием хинди».
Про гендер
→ «А вдруг она в декрет уйдет?»
→ «Программист девочка???? О_о»
→ «А это точно мальчик? Что-то он выглядит подозрительно женственно».
Другой буллшит
→ «Кандидат разместил резюме на работном сайте? Нам не подходит! Туда идут те кандидаты, которые хотят продать себя подороже».
Какие еще кейсы у вас бывали? Расскажите, нам пожалуйста, и мы включим ваши истории в нашу следующую рубрику!
Про деньги
→ «Кандидат спросил про уровень зарплаты, а значит его мотивируют только деньги, а у нас должны работать только идейные!»
→ «Давайте искать ребят в регионах, они же там без интернета сидят и понятия не имеют об уровне зарплат в IT».
→ «Классный кандидат, но столько денег не дам, предложи ему на 20К меньше, вдруг согласится» — из обсуждения оффера сеньору на C#.
→ «Пусть кандидат поторгуется за условия, докажет, что он стоит своих денег...» (кандидат торгуется)
→ «Не, ну кандидат торгуется из-за условий, он явно мотивирован только на деньги».
Про возраст
→ «Кандидат слишком старый, ему больше 35, он уже не будет выкладываться на сто процентов, и вообще будет негибким».
→ «Кандидат слишком молодой, что он может знать, если ему всего 25?»
Найди такого же, но с перламутровыми пуговицами:
→ «Да, это хорошие кандидаты, но надо подумать, давай посмотрим еще. Но ты же помнишь, нам нужно, чтобы человек вышел завтра. Иди ищи еще!»
→ «Да, хорошее резюме, опыт норм, говорит хорошо, личностно приятный. Нет, он нам не подходит. Почему? Ну у него же УСЫ!»
→ «Ну нет, кандидат сказал "доброго времени суток". Откажем».
→ «Хм, не знаю, что именно, но что-то не то».
→ «Что-то у него глаза не горят» — на финальном 100500 интервью.
→ 5 из 7 нанимающих менеджеров сказали «не наш», ну нет смыла же собирать почему не наш. Больше половины точно не готовы с ним работать.
→ «Найди мне топового тимлида. Чтобы знал ГОСТ, работал с крупными системами, лидировал команду, строил архитектуру, разбирается в разработке как боженька, может и в аналитику... Не, ну этот дорогой. Давай стажера, но с такими же знаниями...»
Воспоминания о былом найме
→ «Ну мы же 10 лет назад вот именно таких пачками находили. А теперь почему не находите? Ну да нам нужен с редким цветом радужки глаза человек, учившийся только вот в этом конкретном универе и на этом конкретном факультете со знанием хинди».
Про гендер
→ «А вдруг она в декрет уйдет?»
→ «Программист девочка???? О_о»
→ «А это точно мальчик? Что-то он выглядит подозрительно женственно».
Другой буллшит
→ «Кандидат разместил резюме на работном сайте? Нам не подходит! Туда идут те кандидаты, которые хотят продать себя подороже».
Какие еще кейсы у вас бывали? Расскажите, нам пожалуйста, и мы включим ваши истории в нашу следующую рубрику!
👍1
Подчиненный нанимает своего будущего руководителя: не надо так!
Ситуация: у вас есть задача нанять руководителя. Это может быть совсем новая позиция в структуре или замена предыдущего руководителя.
Решение: сделать подчиненного оценивающим менеджером для будущего руководителя.
Возможные аргументы:
«Ну а что, подчиненный же разбирается в теме, пусть он тоже оценивает будущего начальника!»
«Надо же, чтобы команда приняла руководителя! Пусть тогда вся команда и принимает совместное решение о кандидатах на роль руководителя!»
«У нас больше никто не разбирается в это области, больше некем оценить хард скиллз».
«Оценка лишней не бывает, пусть все посмотрят!»
5 рисков найма, если вы принимаете решение привлечь подчиненного к оценке его будущего руководителя:
— Вы рискуете отсеять сильных кандидатов. Например, потому что тот, кто их оценивает, сам претендует на место руководителя. Это, кстати, может быть неочевидным даже для него самого. Но как результат, вы можете получить подчиненного, который внутренне сравнивает себя с будущим руководителем в формате: «ну а чем я хуже!».
— Вы рискуете получить руководителей, которые «комфортны» для команды, вместо того, чтобы получить руководителей, которые решат вашу бизнес-задачу. Это решение команда или оценивающий менеджер также может принимать неосознанно. Бессознательно подбирая нужную аргументацию для выделения более комфортных кандидатов. Человеку довольно сложно абстрагироваться и осознанно выбирать для себя то, что в будущем может принести много сложностей и изменений.
— Вы рискуете получить некомпетентную оценку руководителей. Например, подчиненный будет оценивать руководителя на предмет знаний и умений решать руками конкретные задачи. При такой оценке вы можете потерять кандидатов, чья основная экспертиза: формирование стратегии, построение команды с необходимым набором компетенций, управление рисками и т.д. Вместо этого вы рискуете, например, получить тех кандидатов, которые все еще руками делают большую часть задач и у которых есть проблемы с делегированием.
— Вы рискуете «отпугнуть» кандидатов, если ваш оценивающий подчиненный, например, выгорел и токсичит нарочно или не нарочно.
— Вы рискуете получить негатив от подчиненного по денежным вопросам. Сотрудникам редко бывает известна зарплата руководителя, но оценивающий менеджер может вполне задать такой вопрос на собеседовании, выяснить возможную вилку и среагирует на это неожиданным для вас образом.
А еще нанятому руководителю может быть сложнее с нуля выстраивать адекватные рабочие отношения с подчиненным, потому что ранее подчиненный выступал в роли нанимающего. И тут может возникнуть этический нюанс «Я же тебя одобрил! / на работу брал».
Рекомендации:
Не перекладывайте ответственность за найм на подчиненного. Это большой риск для компании. Даже очень адекватному подчиненному может быть сложно избежать субъективной оценки.
Если у вас не хватает экспертизы внутри компании для оценки кандидатов — обратитесь к внешним экспертам.
А у вас были случаи, когда подчиненные оценивали своих будущих руководителей? Это были успешные кейсы или что-то было не так? Расскажите, пожалуйста, в комментариях!
#триггеры_рекрутинга
Ситуация: у вас есть задача нанять руководителя. Это может быть совсем новая позиция в структуре или замена предыдущего руководителя.
Решение: сделать подчиненного оценивающим менеджером для будущего руководителя.
Возможные аргументы:
«Ну а что, подчиненный же разбирается в теме, пусть он тоже оценивает будущего начальника!»
«Надо же, чтобы команда приняла руководителя! Пусть тогда вся команда и принимает совместное решение о кандидатах на роль руководителя!»
«У нас больше никто не разбирается в это области, больше некем оценить хард скиллз».
«Оценка лишней не бывает, пусть все посмотрят!»
5 рисков найма, если вы принимаете решение привлечь подчиненного к оценке его будущего руководителя:
— Вы рискуете отсеять сильных кандидатов. Например, потому что тот, кто их оценивает, сам претендует на место руководителя. Это, кстати, может быть неочевидным даже для него самого. Но как результат, вы можете получить подчиненного, который внутренне сравнивает себя с будущим руководителем в формате: «ну а чем я хуже!».
— Вы рискуете получить руководителей, которые «комфортны» для команды, вместо того, чтобы получить руководителей, которые решат вашу бизнес-задачу. Это решение команда или оценивающий менеджер также может принимать неосознанно. Бессознательно подбирая нужную аргументацию для выделения более комфортных кандидатов. Человеку довольно сложно абстрагироваться и осознанно выбирать для себя то, что в будущем может принести много сложностей и изменений.
— Вы рискуете получить некомпетентную оценку руководителей. Например, подчиненный будет оценивать руководителя на предмет знаний и умений решать руками конкретные задачи. При такой оценке вы можете потерять кандидатов, чья основная экспертиза: формирование стратегии, построение команды с необходимым набором компетенций, управление рисками и т.д. Вместо этого вы рискуете, например, получить тех кандидатов, которые все еще руками делают большую часть задач и у которых есть проблемы с делегированием.
— Вы рискуете «отпугнуть» кандидатов, если ваш оценивающий подчиненный, например, выгорел и токсичит нарочно или не нарочно.
— Вы рискуете получить негатив от подчиненного по денежным вопросам. Сотрудникам редко бывает известна зарплата руководителя, но оценивающий менеджер может вполне задать такой вопрос на собеседовании, выяснить возможную вилку и среагирует на это неожиданным для вас образом.
А еще нанятому руководителю может быть сложнее с нуля выстраивать адекватные рабочие отношения с подчиненным, потому что ранее подчиненный выступал в роли нанимающего. И тут может возникнуть этический нюанс «Я же тебя одобрил! / на работу брал».
Рекомендации:
Не перекладывайте ответственность за найм на подчиненного. Это большой риск для компании. Даже очень адекватному подчиненному может быть сложно избежать субъективной оценки.
Если у вас не хватает экспертизы внутри компании для оценки кандидатов — обратитесь к внешним экспертам.
А у вас были случаи, когда подчиненные оценивали своих будущих руководителей? Это были успешные кейсы или что-то было не так? Расскажите, пожалуйста, в комментариях!
#триггеры_рекрутинга
❤1👍1
Работа с черным ящиком — что делать, если у рекрутера нет фидбека от нанимающего менеджера
Продолжаем разбирать нюансы работы с нанимающими менеджерами. Сегодня рассмотрим ситуацию, когда нанимающий менеджер не говорит, какой конкретно кандидат ему нужен, не дает фидбек, не дает возможности присутствовать на собеседовании, не рассказывает о ситуации в команде и проекте. Это называется «работа с черным ящиком».
Черный ящик — боль рекрутеров. Рассказываем: как с ним работать, чтобы не поехать кукухой и вовлечь-таки нанимающего в процесс и закрыть вакансию.
Когда чаще всего случается черный ящик:
1. Хайринг менеджер поменялся. Ранее у вас мог быть налаженный понятный и прозрачный процесс, дружба-жвачка с нанимающим менеджером, но по какой-то причине пришел новый человек, который не нацелен на сотрудничество. Он говорит: «Вот же описание вакансии, что тебе еще надо?»
2. Вы работаете с очень занятым топом или фаундером. И, скорее всего, у вас даже нет описания вакансий, но есть «очень понятное ТЗ»: «Найди мне CTO».
3. У вас очень хорошо налажен контакт с НМ и он хочет сократить время на обсуждение так как вы «и так отлично знаете, кто ему нужен».
Вашей вины в этом нет. Нанимающие иногда действительно не вовлекаются в найм. Но вакансии закрывать надо.
Чего делать не стоит:
Ни в коем случае не надо паниковать, обвинять себя, а также начинать игру в треугольник Карпмана. Некоторые рекрутеры занимают позицию: «мне ничего не дают, поэтому я работаю плохо». Да, неприятно. Да, мы рекрутеры гораздо более эффективны, когда работаем в прозрачном процессе. Но реальность такова, что приходится иногда «идти вслепую, по приборам».
Что можно сделать:
1. Соберите максимум информации. Как мы рассказывали ранее, для получения нужных подробностей стоит по максимуму подключить окружение нанимающего: команду, других нанимающих, близкие команды.
2. Двигайтесь по базовому рекрутинговому алгоритму: построить стратегию на базе имеющейся информации, идти по воронке, отрабатывать гипотезы и корректироваться по ходу движения. Предположить: кто доноры, в каких компаниях работают интересующие вас кандидаты, какие должности занимают. В результате сформировать лонг лист кандидатов и системно его отрабатывать.
3. Раз в 1-2 недели подводите промежуточные итоги и, не смотря ни на что, показывайте отчет хайринг менеджеру: скольких удалось показать по сформулированным критериям, воронка, сложности и предложения по корректировки стратегии поиска. Если вы делаете прозрачным процесс со своей стороны, есть шанс, что нанимающий пойдет на встречу.
4. Если вдруг выясняется, что «надо было искать совсем других», потому что нанимающий менеджер говорит «ну конечно, CTO, я ж сказал из телекома, не сказал? Нет, я сказал!», то не надо рассыпаться на кусочки, соберитесь и действуйте дальше по скорректированному плану.
5. Все фиксируйте. Условно: вы обсудили что-то с нанимающим у кулера или в личном чатике — сразу же отправляйте письмо-саммари о договоренностях. Благодаря привычке фиксировать все изменения, вы сможете избежать историй из предыдущего абзаца.
Наш опыт подтверждает, что лучше всего работает подход: поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой. Если вы ждете от нанимающего менеджера вовлеченности и прозрачности, то в первую очередь, обеспечьте все это для него со своей стороны.
Помните, что все мы исходим из позитивных намерений. Ваш нанимающий менеджер вряд ли хочет вам зла, он также как и вы нацелен на результат. Скорее всего он не вовлечен, потому что не до конца понимает важность этого. Ваша задача, объяснить ему необходимость совместной партнерской работы, показать, как это влияет на ваш общий результат.
Дорогие рекрутеры, расскажите, пожалуйста, а как вы справлялись с такими ситуациями?
Дорогие нанимающие, поделитесь, пожалуйста, в какой момент и благодаря чему вы поняли необходимость плотной совместной работы с рекрутерами?
#триггеры_рекрутинга
Продолжаем разбирать нюансы работы с нанимающими менеджерами. Сегодня рассмотрим ситуацию, когда нанимающий менеджер не говорит, какой конкретно кандидат ему нужен, не дает фидбек, не дает возможности присутствовать на собеседовании, не рассказывает о ситуации в команде и проекте. Это называется «работа с черным ящиком».
Черный ящик — боль рекрутеров. Рассказываем: как с ним работать, чтобы не поехать кукухой и вовлечь-таки нанимающего в процесс и закрыть вакансию.
Когда чаще всего случается черный ящик:
1. Хайринг менеджер поменялся. Ранее у вас мог быть налаженный понятный и прозрачный процесс, дружба-жвачка с нанимающим менеджером, но по какой-то причине пришел новый человек, который не нацелен на сотрудничество. Он говорит: «Вот же описание вакансии, что тебе еще надо?»
2. Вы работаете с очень занятым топом или фаундером. И, скорее всего, у вас даже нет описания вакансий, но есть «очень понятное ТЗ»: «Найди мне CTO».
3. У вас очень хорошо налажен контакт с НМ и он хочет сократить время на обсуждение так как вы «и так отлично знаете, кто ему нужен».
Вашей вины в этом нет. Нанимающие иногда действительно не вовлекаются в найм. Но вакансии закрывать надо.
Чего делать не стоит:
Ни в коем случае не надо паниковать, обвинять себя, а также начинать игру в треугольник Карпмана. Некоторые рекрутеры занимают позицию: «мне ничего не дают, поэтому я работаю плохо». Да, неприятно. Да, мы рекрутеры гораздо более эффективны, когда работаем в прозрачном процессе. Но реальность такова, что приходится иногда «идти вслепую, по приборам».
Что можно сделать:
1. Соберите максимум информации. Как мы рассказывали ранее, для получения нужных подробностей стоит по максимуму подключить окружение нанимающего: команду, других нанимающих, близкие команды.
2. Двигайтесь по базовому рекрутинговому алгоритму: построить стратегию на базе имеющейся информации, идти по воронке, отрабатывать гипотезы и корректироваться по ходу движения. Предположить: кто доноры, в каких компаниях работают интересующие вас кандидаты, какие должности занимают. В результате сформировать лонг лист кандидатов и системно его отрабатывать.
3. Раз в 1-2 недели подводите промежуточные итоги и, не смотря ни на что, показывайте отчет хайринг менеджеру: скольких удалось показать по сформулированным критериям, воронка, сложности и предложения по корректировки стратегии поиска. Если вы делаете прозрачным процесс со своей стороны, есть шанс, что нанимающий пойдет на встречу.
4. Если вдруг выясняется, что «надо было искать совсем других», потому что нанимающий менеджер говорит «ну конечно, CTO, я ж сказал из телекома, не сказал? Нет, я сказал!», то не надо рассыпаться на кусочки, соберитесь и действуйте дальше по скорректированному плану.
5. Все фиксируйте. Условно: вы обсудили что-то с нанимающим у кулера или в личном чатике — сразу же отправляйте письмо-саммари о договоренностях. Благодаря привычке фиксировать все изменения, вы сможете избежать историй из предыдущего абзаца.
Наш опыт подтверждает, что лучше всего работает подход: поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой. Если вы ждете от нанимающего менеджера вовлеченности и прозрачности, то в первую очередь, обеспечьте все это для него со своей стороны.
Помните, что все мы исходим из позитивных намерений. Ваш нанимающий менеджер вряд ли хочет вам зла, он также как и вы нацелен на результат. Скорее всего он не вовлечен, потому что не до конца понимает важность этого. Ваша задача, объяснить ему необходимость совместной партнерской работы, показать, как это влияет на ваш общий результат.
Дорогие рекрутеры, расскажите, пожалуйста, а как вы справлялись с такими ситуациями?
Дорогие нанимающие, поделитесь, пожалуйста, в какой момент и благодаря чему вы поняли необходимость плотной совместной работы с рекрутерами?
#триггеры_рекрутинга
Почему кандидаты не хантятся: и у тебя на это 7 причин...
Мы, хантеры, иногда сталкиваемся с ситуацией, когда людей совершенно невозможно «вытащить» из текущей компании. Ни за какие “сладкие офферы”. Нам, как хантерам, это, конечно, обидно. Но нам, как рекрутерам, жизненно нужна эта информация, чтобы оценить: а наши-то сотрудники как? Готовы сопротивляться хантингу? Нужно ли что-то подкрутить или поправить?
Мы, апологеты доказательного рекрутинга, считаем, что задача рекрутера - решать задачи бизнеса с помощью найма. Но не только. Отличный результат работы рекрутера: бизнес не открывает новую вакансию, потому что удалось сохранить текущего лояльного сотрудника.
Собрали для вас самые типичные кейсы отказов кандидатов от вкусных офферов.
У вас практически нет шанса схантить человека, если:
1. Он понимает свой план развития внутри компании (и этот план ему нравится). Примерно знает кем будет через полгода-год, какие проекты возьмет и как это повлияет на его заработок.
2. Кандидат максимально вовлечен в продукт и стратегию компании, скорее всего, имеет опционы (либо другие способы долгосрочной мотивации) и понимает, как его вклад влияет на капитализацию компании.
3. У него хороший контакт с руководителем и есть внутренняя уверенность: «я среди своих, меня тут ценят и любят, я - нужен!»
4. У него уникальные условия работы. Например, 4-дневная рабочая неделя или, для особо ценных сотрудников, оплачиваемый саббатикал.
5. Опытный эксперт, скорее всего, не покинет компанию в середине проекта. Особенно если при завершении проекта его ждет значимый бонус, а также честь и слава. Тут секрет прост: пусть такие проекты не заканчиваются :)
6. Даже если сейчас уровень зарплаты кандидата ниже рыночной, вы не всегда сможете его схантить на большие деньги. Причина: человеку регулярно повышают зарплату и рост его дохода предсказуем. Тогда, при прочих равных, он предпочтет остаться в текущей компании, чтобы не рисковать (например: непрохождением испытательного срока на новом месте).
7. Некоторым людям важна возможность реализоваться не только в профессиональной сфере. Например, тимлид занимается еще и developer relations и влияет на бренд работодателя. Уходить в деврелы полностью он не хочет, но помимо управления командой, ему интересно выступать, писать статьи и общаться с комьюнити. И текущая компания дает ему такую возможность.
Есть еще одна неочевидная причина, по которой кандидатов не выдернуть из компании – это эхо ковида.
Некоторые кандидаты отказываются от входящих предложений, потому что текущая компания суперкруто повела себя во время пандемии коронавируса: не сократила зарплату (несмотря на трудности), помогла с организацией удобного рабочего места (выделила деньги на хороший стол и кресло), заботилась о здоровье, была открытой, прозрачной и всячески поддерживала. Такой подход сильно повысил лояльность у многих сотрудников. Вообще, если компания ведет себя по-человечески, это всегда окупается!
Вика Придатко, фаундер украинского агентства IT-рекрутинга VPTeam
«У нас была ситуация, когда мы практически схантили кандидата, но в последний момент он отказался, так как получил контроффер. Наше удивление было в том, что ему предложили даже не повышение денег, а изменение роли и это сработало. Он получил возможность напрямую влиять на продукт и стал отвечать за одно конкретное IT-решение. Мотивация кандидата была еще в том, что в своей новой роли он напрямую стал влиять на результаты бизнеса.
Получилось так, что у кандидата в текущей компании была сформулирована внятная цель и он решил не уходить, так как любит команду и ему наконец дали возможность реализовать себя».
Расскажите, а по каким причинам вам не удалось схантить кандидатов? Давайте соберем список того, что влияет на лояльность к текущей компании.
Мы, хантеры, иногда сталкиваемся с ситуацией, когда людей совершенно невозможно «вытащить» из текущей компании. Ни за какие “сладкие офферы”. Нам, как хантерам, это, конечно, обидно. Но нам, как рекрутерам, жизненно нужна эта информация, чтобы оценить: а наши-то сотрудники как? Готовы сопротивляться хантингу? Нужно ли что-то подкрутить или поправить?
Мы, апологеты доказательного рекрутинга, считаем, что задача рекрутера - решать задачи бизнеса с помощью найма. Но не только. Отличный результат работы рекрутера: бизнес не открывает новую вакансию, потому что удалось сохранить текущего лояльного сотрудника.
Собрали для вас самые типичные кейсы отказов кандидатов от вкусных офферов.
У вас практически нет шанса схантить человека, если:
1. Он понимает свой план развития внутри компании (и этот план ему нравится). Примерно знает кем будет через полгода-год, какие проекты возьмет и как это повлияет на его заработок.
2. Кандидат максимально вовлечен в продукт и стратегию компании, скорее всего, имеет опционы (либо другие способы долгосрочной мотивации) и понимает, как его вклад влияет на капитализацию компании.
3. У него хороший контакт с руководителем и есть внутренняя уверенность: «я среди своих, меня тут ценят и любят, я - нужен!»
4. У него уникальные условия работы. Например, 4-дневная рабочая неделя или, для особо ценных сотрудников, оплачиваемый саббатикал.
5. Опытный эксперт, скорее всего, не покинет компанию в середине проекта. Особенно если при завершении проекта его ждет значимый бонус, а также честь и слава. Тут секрет прост: пусть такие проекты не заканчиваются :)
6. Даже если сейчас уровень зарплаты кандидата ниже рыночной, вы не всегда сможете его схантить на большие деньги. Причина: человеку регулярно повышают зарплату и рост его дохода предсказуем. Тогда, при прочих равных, он предпочтет остаться в текущей компании, чтобы не рисковать (например: непрохождением испытательного срока на новом месте).
7. Некоторым людям важна возможность реализоваться не только в профессиональной сфере. Например, тимлид занимается еще и developer relations и влияет на бренд работодателя. Уходить в деврелы полностью он не хочет, но помимо управления командой, ему интересно выступать, писать статьи и общаться с комьюнити. И текущая компания дает ему такую возможность.
Есть еще одна неочевидная причина, по которой кандидатов не выдернуть из компании – это эхо ковида.
Некоторые кандидаты отказываются от входящих предложений, потому что текущая компания суперкруто повела себя во время пандемии коронавируса: не сократила зарплату (несмотря на трудности), помогла с организацией удобного рабочего места (выделила деньги на хороший стол и кресло), заботилась о здоровье, была открытой, прозрачной и всячески поддерживала. Такой подход сильно повысил лояльность у многих сотрудников. Вообще, если компания ведет себя по-человечески, это всегда окупается!
Вика Придатко, фаундер украинского агентства IT-рекрутинга VPTeam
«У нас была ситуация, когда мы практически схантили кандидата, но в последний момент он отказался, так как получил контроффер. Наше удивление было в том, что ему предложили даже не повышение денег, а изменение роли и это сработало. Он получил возможность напрямую влиять на продукт и стал отвечать за одно конкретное IT-решение. Мотивация кандидата была еще в том, что в своей новой роли он напрямую стал влиять на результаты бизнеса.
Получилось так, что у кандидата в текущей компании была сформулирована внятная цель и он решил не уходить, так как любит команду и ему наконец дали возможность реализовать себя».
Расскажите, а по каким причинам вам не удалось схантить кандидатов? Давайте соберем список того, что влияет на лояльность к текущей компании.
👍1
3 вредных KPI для рекрутеров
1: — Не понимаю, чем занимаются рекрутеры! Сидят, прохлаждаются, наверное.
2: — А какой результат вы ждете от ваших рекрутеров?
1: — Чтобы они приводили людей, конечно.
2: — Хорошо, а какие кипиай у ваших рекрутеров?
1: — Я не знаю.
Знакомая история? В нашем мире розовых пони и единорогов KPI рекрутера привязаны к целям бизнеса и мотивируют работать лучше. А что в реальности?
В реальности, любой нормальный, в принципе, кипиай можно довести до абсурда. Приводим примеры неработающих кипиай, которыми с нами поделились знакомые рекрутеры:
👎 Удовлетворенность заказчика как ключевой показатель, который, при этом влияет на премию за закрытие вакансии.
Представьте, что рекрутер привел нужного человека и закрыл вакансию, но в процессе очень настойчиво работал с нанимающим менеджером, чтобы вовремя получить фидбек, не затягивать сроки принятия решения и т.д. Нанимающий менеджер, конечно, рад, что получил сотрудника (результат работы положительный), но недоволен тем, что его постоянно дергали и требовали включаться в процесс (процесс работы с рекрутером оценивается как неудовлетворительный). В итоге рекрутер получает «неуд» и, несмотря на закрытую вакансию, теряет свой бонус.
🚀 Скорость или срок закрытия вакансии как ключевой мотиватор рекрутера.
Тут надо признать очевидное:
Любой бизнес хочет, чтобы вакансии закрывались быстро. Еще вчера!
Конечно, хочется мотивировать рекрутеров работать быстрее. Нет, еще быстрее!
В любой работе рекрутера встречаются «висяки», вакансии, которые закрываются долго. О причинах возникновения таких «висяков» мы напишем отдельную заметку.
Но факт есть факт: вакансия долго не закрывается. Логично, что бизнесу хочется мотивировать рекрутера делать бОльший упор на такие вакансии. Почему бы и нет? Но прежде чем вы будете разрабатывать такие кипиай, учтите важность комплексной оценки ситуации, оцените возможность иначе повлиять на негативные факторы. А еще лучше: вовлеките самих рекрутеров в обсуждение формирования кипиай и проблем, которые вы хотите пофиксить.
У нас есть отличный пример, когда такого рода кипиай спустили сверху. Цель: срочная борьба с «висяками»! Для большей эффективности ввели отрицательный коэффициент.
Что в итоге получилось:
— Рекрутер закрыл вакансию за 30 дней? Получает полный бонус.
— А если закрыл за 45 дней? Тогда бонус = всего 60%.
— Не закрыл вакансию 45 дней и более? Никакого бонуса вообще!
Догадайтесь, что случалось с вакансиями, которые рекрутер не закрыл в первые 45 дней работы?
💩Источник, откуда пришел кандидат, влияет на бонус рекрутера.
Закрыл через агентство или через систему рекомендаций «приведи друга» = не получил бонус. И неважно, что рекрутер мог над ней работать неделями, используя все возможные источники для того, чтобы найти того самого. Но вот кандидат найден, компания платит за рекомендацию или агентский гонорар, а рекрутеру не платит, тем самым нивелируя всю проделанную им работу.
Как вы думаете, будет ли рекрутер пытаться использовать все возможные способы, чтобы закрыть вакансию? Или будет отказываться от кандидатов из платных источников?
1: — Не понимаю, чем занимаются рекрутеры! Сидят, прохлаждаются, наверное.
2: — А какой результат вы ждете от ваших рекрутеров?
1: — Чтобы они приводили людей, конечно.
2: — Хорошо, а какие кипиай у ваших рекрутеров?
1: — Я не знаю.
Знакомая история? В нашем мире розовых пони и единорогов KPI рекрутера привязаны к целям бизнеса и мотивируют работать лучше. А что в реальности?
В реальности, любой нормальный, в принципе, кипиай можно довести до абсурда. Приводим примеры неработающих кипиай, которыми с нами поделились знакомые рекрутеры:
👎 Удовлетворенность заказчика как ключевой показатель, который, при этом влияет на премию за закрытие вакансии.
Представьте, что рекрутер привел нужного человека и закрыл вакансию, но в процессе очень настойчиво работал с нанимающим менеджером, чтобы вовремя получить фидбек, не затягивать сроки принятия решения и т.д. Нанимающий менеджер, конечно, рад, что получил сотрудника (результат работы положительный), но недоволен тем, что его постоянно дергали и требовали включаться в процесс (процесс работы с рекрутером оценивается как неудовлетворительный). В итоге рекрутер получает «неуд» и, несмотря на закрытую вакансию, теряет свой бонус.
🚀 Скорость или срок закрытия вакансии как ключевой мотиватор рекрутера.
Тут надо признать очевидное:
Любой бизнес хочет, чтобы вакансии закрывались быстро. Еще вчера!
Конечно, хочется мотивировать рекрутеров работать быстрее. Нет, еще быстрее!
В любой работе рекрутера встречаются «висяки», вакансии, которые закрываются долго. О причинах возникновения таких «висяков» мы напишем отдельную заметку.
Но факт есть факт: вакансия долго не закрывается. Логично, что бизнесу хочется мотивировать рекрутера делать бОльший упор на такие вакансии. Почему бы и нет? Но прежде чем вы будете разрабатывать такие кипиай, учтите важность комплексной оценки ситуации, оцените возможность иначе повлиять на негативные факторы. А еще лучше: вовлеките самих рекрутеров в обсуждение формирования кипиай и проблем, которые вы хотите пофиксить.
У нас есть отличный пример, когда такого рода кипиай спустили сверху. Цель: срочная борьба с «висяками»! Для большей эффективности ввели отрицательный коэффициент.
Что в итоге получилось:
— Рекрутер закрыл вакансию за 30 дней? Получает полный бонус.
— А если закрыл за 45 дней? Тогда бонус = всего 60%.
— Не закрыл вакансию 45 дней и более? Никакого бонуса вообще!
Догадайтесь, что случалось с вакансиями, которые рекрутер не закрыл в первые 45 дней работы?
💩Источник, откуда пришел кандидат, влияет на бонус рекрутера.
Закрыл через агентство или через систему рекомендаций «приведи друга» = не получил бонус. И неважно, что рекрутер мог над ней работать неделями, используя все возможные источники для того, чтобы найти того самого. Но вот кандидат найден, компания платит за рекомендацию или агентский гонорар, а рекрутеру не платит, тем самым нивелируя всю проделанную им работу.
Как вы думаете, будет ли рекрутер пытаться использовать все возможные способы, чтобы закрыть вакансию? Или будет отказываться от кандидатов из платных источников?
👍4
Проблемы одного небольшого тестового или почему вас посылают кандидаты
Одна из проблем, с которой большинство из нас сталкивается при поиске кандидатов на технические роли в том, что многие из них не хотят делать тестовое, а некоторые нанимающие менеджеры хотят видеть кандидатов только с ним.
Мы решили собрать самые частые ответы от кандидатов, которые слышат рекрутеры:
«Давайте тестовое, конечно, сделаю», — говорит кандидат и больше вы его никогда не увидите.
«Идите в жопу со своим тестовым!», — хотя бы сразу понятно, чего ждать, а точнее, не ждать.
«У вас интересная вакансия, присылайте тестовое, все сделаю!», — говорит кандидат, а через два дня — «Вы знаете, а я уже принял оффер от другой компании, как-то там все быстро решилось и даже без тестового».
«Сколько вы мне заплатите за сделанное тестовое задание?», — может и правда, стоит начать платить, чтобы привести нанимающему менеджеру хоть кого-то?
«Я не делаю тестовые, потому что вы стырите мой код/дизайн/идеи и потом используете его, чтобы обогатиться», — такие дела.
Суть одна:
Большинство кандидатов не делает тестовое. А кандидаты уровня Senior отказываются даже рассматривать вашу вакансию, как только вы заикаетесь об этом этапе оценки.
Те же, кто присылают вам выполненное ТЗ, скорее всего, сделали его некорректно или недостаточно хорошо для вашего нанимающего менеджера. Потому что тестовое задание чаще всего готовы делать джуниоры и, в некоторых случаях, кандидаты Middle уровня.
У вас нет потока релевантных кандидатов, вакансия не закрыта, нанимающий менеджер расстроен, вы тоже.
Были ли у вас похожие кейсы, когда кандидаты отказывались от выполнения тестового? Расскажите, пожалуйста, в комментариях!
В среду расскажем, как эту проблему решаем мы 🙌
Одна из проблем, с которой большинство из нас сталкивается при поиске кандидатов на технические роли в том, что многие из них не хотят делать тестовое, а некоторые нанимающие менеджеры хотят видеть кандидатов только с ним.
Мы решили собрать самые частые ответы от кандидатов, которые слышат рекрутеры:
«Давайте тестовое, конечно, сделаю», — говорит кандидат и больше вы его никогда не увидите.
«Идите в жопу со своим тестовым!», — хотя бы сразу понятно, чего ждать, а точнее, не ждать.
«У вас интересная вакансия, присылайте тестовое, все сделаю!», — говорит кандидат, а через два дня — «Вы знаете, а я уже принял оффер от другой компании, как-то там все быстро решилось и даже без тестового».
«Сколько вы мне заплатите за сделанное тестовое задание?», — может и правда, стоит начать платить, чтобы привести нанимающему менеджеру хоть кого-то?
«Я не делаю тестовые, потому что вы стырите мой код/дизайн/идеи и потом используете его, чтобы обогатиться», — такие дела.
Суть одна:
Большинство кандидатов не делает тестовое. А кандидаты уровня Senior отказываются даже рассматривать вашу вакансию, как только вы заикаетесь об этом этапе оценки.
Те же, кто присылают вам выполненное ТЗ, скорее всего, сделали его некорректно или недостаточно хорошо для вашего нанимающего менеджера. Потому что тестовое задание чаще всего готовы делать джуниоры и, в некоторых случаях, кандидаты Middle уровня.
У вас нет потока релевантных кандидатов, вакансия не закрыта, нанимающий менеджер расстроен, вы тоже.
Были ли у вас похожие кейсы, когда кандидаты отказывались от выполнения тестового? Расскажите, пожалуйста, в комментариях!
В среду расскажем, как эту проблему решаем мы 🙌
👍1
Чем заменить тестовое, чтобы не потерять кандидата
Как и обещали, рассказываем, как мы решаем вопрос с тестовым заданием и как убеждаем нанимающих, что тестовое — не единственный вариант проверить кандидата.
Для начала нужно понять: что именно вы хотите проверить с помощью тестового. Грубо говоря, задать нанимающему менеджеру прямой вопрос: «Скажи, мой друг, а зачем мы даем тестовое задание всем кандидатам? Какую цель мы преследуем?» А дальше провести с ним сократовский диалог на тему его необходимости.
Может выясниться, что нанимающий менеджер настаивает на тестовом потому, что:
— «Ну так принято, все так делают»
— «А как еще можно оценить кандидатов кроме как тестовым заданием?»
— «Ну нам же нужно как-то отфильтровать поток кандидатов», -- и не важно, что потока никакого нет.
— «Пусть все кандидаты пройдут тест на знание алгоритмов, не помешает!», — спойлер: помешает!
И ряд других причин, которые теоретически довольно легко снимаются после переговоров.
Но есть одна частая проблема: нанимающий менеджер на данный момент не умеет иначе оценивать кандидатов. И, чтобы не терять время, вы можете предложить несколько альтернативных вариантов.
Как можно по-другому:
1. Попросите кандидата дать ссылку на гитхаб или любым другим способом показать пример своего кода. Это может снять часть сомнений у нанимающего менеджера. Но учтите, что не у всех есть актуальный гитхаб (у многих просто нет времени его вести, а у кого-то все последние проекты под NDA). Будет нелишним напомнить про это нанимающему менеджеру, если он уверен, что все нормальные люди точно ведут гитхаб.
2. Предложите кандидату лайвкодинг в качестве альтернативы тестовому заданию. Лайвкодинг — это когда кандидат пишет код в специальной программе прямо в процессе интервью, по сути: стриминг для программистов.
3. Предложите нанимающему менеджеру проводить более глубокое техническое интервью, на котором он сможет детально раскопать то, как и почему кандидат делал предыдущие проекты, как думал, проектировал, принимал решения, справлялся с проблемами, решал задачу бизнеса и т.д.
Хорошим тоном будет сравнить рекрутерскую воронку в варианте, где вы предлагаете кандидатам обязательное тестовое с вариантом, где вы предлагаете альтернативу.
ВАЖНО! Если вы все же используете тестовое задание, то его надо продавать кандидату на каждом из этапов.
И еще раз! Лучше предложить альтернативу тестовому, но если ее нет, то оно:
1. Должно быть в конце, а не в начале процесса найма, и ни в коем случае не первым этапом!
2. Не забывайте рассказывать про него кандидату в начале, в середине и в конце, объяснять почему это важно, что именно вы хотите проверить и говорить, как это мэтчится с его будущими реальными задачами.
3. Все участники процесса оценки кандидата должны иметь одинаковое представление о тестовом задании.
Только так есть шанс, что ваше тестовое будет сделано!
И даже если вы все сделаете так, как описано выше, вы можете столкнуться с тем, что сильно сузите себе воронку. Часть кандидатов вы все равно потеряете, потому что они примут офферы в компании, где не было тестового.
Поэтому, если можно избежать тестового, мы рекомендуем это сделать.
Как и обещали, рассказываем, как мы решаем вопрос с тестовым заданием и как убеждаем нанимающих, что тестовое — не единственный вариант проверить кандидата.
Для начала нужно понять: что именно вы хотите проверить с помощью тестового. Грубо говоря, задать нанимающему менеджеру прямой вопрос: «Скажи, мой друг, а зачем мы даем тестовое задание всем кандидатам? Какую цель мы преследуем?» А дальше провести с ним сократовский диалог на тему его необходимости.
Может выясниться, что нанимающий менеджер настаивает на тестовом потому, что:
— «Ну так принято, все так делают»
— «А как еще можно оценить кандидатов кроме как тестовым заданием?»
— «Ну нам же нужно как-то отфильтровать поток кандидатов», -- и не важно, что потока никакого нет.
— «Пусть все кандидаты пройдут тест на знание алгоритмов, не помешает!», — спойлер: помешает!
И ряд других причин, которые теоретически довольно легко снимаются после переговоров.
Но есть одна частая проблема: нанимающий менеджер на данный момент не умеет иначе оценивать кандидатов. И, чтобы не терять время, вы можете предложить несколько альтернативных вариантов.
Как можно по-другому:
1. Попросите кандидата дать ссылку на гитхаб или любым другим способом показать пример своего кода. Это может снять часть сомнений у нанимающего менеджера. Но учтите, что не у всех есть актуальный гитхаб (у многих просто нет времени его вести, а у кого-то все последние проекты под NDA). Будет нелишним напомнить про это нанимающему менеджеру, если он уверен, что все нормальные люди точно ведут гитхаб.
2. Предложите кандидату лайвкодинг в качестве альтернативы тестовому заданию. Лайвкодинг — это когда кандидат пишет код в специальной программе прямо в процессе интервью, по сути: стриминг для программистов.
3. Предложите нанимающему менеджеру проводить более глубокое техническое интервью, на котором он сможет детально раскопать то, как и почему кандидат делал предыдущие проекты, как думал, проектировал, принимал решения, справлялся с проблемами, решал задачу бизнеса и т.д.
Хорошим тоном будет сравнить рекрутерскую воронку в варианте, где вы предлагаете кандидатам обязательное тестовое с вариантом, где вы предлагаете альтернативу.
ВАЖНО! Если вы все же используете тестовое задание, то его надо продавать кандидату на каждом из этапов.
И еще раз! Лучше предложить альтернативу тестовому, но если ее нет, то оно:
1. Должно быть в конце, а не в начале процесса найма, и ни в коем случае не первым этапом!
2. Не забывайте рассказывать про него кандидату в начале, в середине и в конце, объяснять почему это важно, что именно вы хотите проверить и говорить, как это мэтчится с его будущими реальными задачами.
3. Все участники процесса оценки кандидата должны иметь одинаковое представление о тестовом задании.
Только так есть шанс, что ваше тестовое будет сделано!
И даже если вы все сделаете так, как описано выше, вы можете столкнуться с тем, что сильно сузите себе воронку. Часть кандидатов вы все равно потеряете, потому что они примут офферы в компании, где не было тестового.
Поэтому, если можно избежать тестового, мы рекомендуем это сделать.
❤1
А вы используете тестовые?
Anonymous Poll
34%
Да, не могу переубедить нанимающего(((
23%
Слава богу, отказались!
27%
Используем лайвкодинг
17%
Другой вариант (расскажу в комментариях)
Факапы рекрутеров: за что нам стыдно перед кандидатами
Никто не идеален (и мы тоже!). Поэтому рассказываем, какие фейлы мы сами допускали в работе и за которые нам ооочень стыдно.
1. Путаешь имя в переписке. Ты подготовил хорошее письмо, все прекрасно, но по невнимательности назвал Васю Петей. Это классика, потом следуют извинения, но впечатление уже испорчено. Кандидат может подумать, что просто попал в рассылку.
2. Путаешь имя на собеседовании. Когда идет пятое собеседование подряд, то иногда мозг не успевает сориентироваться и путает имена кандидатов.
Ксения Замуховская, Postgres Professional: «Я, бывало, путала и называла человека не тем именем. Это было стыдно и больно. Один юморной кандидат в ответ назвал меня Катей, а потом такой: "Ой простите, я просто на третьем по счету собеседование сегодня!"» 🤷
3. Не помнишь, что собеседовал этого же кандидата пару лет назад. Не посмотрел в базе, собеседуешь кандидата и тут он внезапно спрашивает: «А вы меня не помните?» Заливаешься краской и сгораешь со стыда, но ведь и правда не помнишь.
4. Пригласил не того кандидата на собеседование. В лаундж-зоне большой компании сидит несколько кандидатов, ждут собеседования. Подходит рекрутер. «Александр?» — «Александр». И в процессе собеседования выясняется, что это НЕ ТОТ Александр и он пришел вообще на другую позицию. А нужный Александр остался в лаундж-зоне и его забрал другой рекрутер 😅
5. Не пришел на собеседование с кандидатом. Не самый частый кейс, к счастью, но случается. Особенно когда жизнь и работа рекрутера идет в авральном режиме.
Кира Кузьменко, NEWHR: «Мой самый страшный кейс (до сих пор иногда снится этот ужастик), про то, как я назначила кандидату собеседование на восемь утра и проспала! Это было десять лет назад и собеседования были офлайновыми. Кандидат пришел, а никого, кроме секретаря на ресепшене в офисе нет. Из-за того, что время было нерабочее, никто из моих коллег не смог подхватить, а мне так и не смогли дозвониться. Кандидат написал разгромный пост о моей некомпетентности у себя в личном блоге. А я так и не смогла перед ним извиниться. Он заблокировал меня везде, не отвечал на письма и сообщения.»
6. Отправляешь не тот оффер. Все тщательно подготавливаешь и проверяешь, но у тебя в работе несколько офферов одновременно и, как назло, людей одинаково зовут. Поэтому ты просто высылаешь человеку оффер не с теми данными. Это больно!
7. Отзываешь оффер. Это вообще, кажется, самое стремное, что может случиться.
У нас был такой кейс: согласовали и выставили оффер гражданину другой страны, он принял наше предложение, уволился с текущей работы и пришел оформляться на работу к нам. И тут выяснилось, что нужны очень специфические квоты по оформлению и отдел кадров не смог это спрогнозировать заранее. Поэтому компания физически не может нанять кандидата! Занавес 😩
Shit happens, главное — исправлять ошибки, чтобы не повторять их.
А что у вас? Бывали случаи, за которые стыдно перед кандидатами? Cоберем ваши истории в следующий пост 🙏
Никто не идеален (и мы тоже!). Поэтому рассказываем, какие фейлы мы сами допускали в работе и за которые нам ооочень стыдно.
1. Путаешь имя в переписке. Ты подготовил хорошее письмо, все прекрасно, но по невнимательности назвал Васю Петей. Это классика, потом следуют извинения, но впечатление уже испорчено. Кандидат может подумать, что просто попал в рассылку.
2. Путаешь имя на собеседовании. Когда идет пятое собеседование подряд, то иногда мозг не успевает сориентироваться и путает имена кандидатов.
Ксения Замуховская, Postgres Professional: «Я, бывало, путала и называла человека не тем именем. Это было стыдно и больно. Один юморной кандидат в ответ назвал меня Катей, а потом такой: "Ой простите, я просто на третьем по счету собеседование сегодня!"» 🤷
3. Не помнишь, что собеседовал этого же кандидата пару лет назад. Не посмотрел в базе, собеседуешь кандидата и тут он внезапно спрашивает: «А вы меня не помните?» Заливаешься краской и сгораешь со стыда, но ведь и правда не помнишь.
4. Пригласил не того кандидата на собеседование. В лаундж-зоне большой компании сидит несколько кандидатов, ждут собеседования. Подходит рекрутер. «Александр?» — «Александр». И в процессе собеседования выясняется, что это НЕ ТОТ Александр и он пришел вообще на другую позицию. А нужный Александр остался в лаундж-зоне и его забрал другой рекрутер 😅
5. Не пришел на собеседование с кандидатом. Не самый частый кейс, к счастью, но случается. Особенно когда жизнь и работа рекрутера идет в авральном режиме.
Кира Кузьменко, NEWHR: «Мой самый страшный кейс (до сих пор иногда снится этот ужастик), про то, как я назначила кандидату собеседование на восемь утра и проспала! Это было десять лет назад и собеседования были офлайновыми. Кандидат пришел, а никого, кроме секретаря на ресепшене в офисе нет. Из-за того, что время было нерабочее, никто из моих коллег не смог подхватить, а мне так и не смогли дозвониться. Кандидат написал разгромный пост о моей некомпетентности у себя в личном блоге. А я так и не смогла перед ним извиниться. Он заблокировал меня везде, не отвечал на письма и сообщения.»
6. Отправляешь не тот оффер. Все тщательно подготавливаешь и проверяешь, но у тебя в работе несколько офферов одновременно и, как назло, людей одинаково зовут. Поэтому ты просто высылаешь человеку оффер не с теми данными. Это больно!
7. Отзываешь оффер. Это вообще, кажется, самое стремное, что может случиться.
У нас был такой кейс: согласовали и выставили оффер гражданину другой страны, он принял наше предложение, уволился с текущей работы и пришел оформляться на работу к нам. И тут выяснилось, что нужны очень специфические квоты по оформлению и отдел кадров не смог это спрогнозировать заранее. Поэтому компания физически не может нанять кандидата! Занавес 😩
Shit happens, главное — исправлять ошибки, чтобы не повторять их.
А что у вас? Бывали случаи, за которые стыдно перед кандидатами? Cоберем ваши истории в следующий пост 🙏
Никогда не останавливайся: почему отказы от офферов — это нормально и даже полезно?!
Мы еще не встречали ни одной компании, где бы принималось 100% офферов. Так что для начала: отказ от офферов — это нормально.
Базовые правила выживания рекрутера:
а) Будьте морально готовы, что от любого оффера откажутся. Так проще, избежите разочарования и, возможно, выгорания.
б) Не делайте ставку на любимого финального кандидата. Честно продолжайте поиск!
в) Объясните нанимающему менеджеру риски отказа от оффера, чтобы он начал смотреть кандидатов не формально, а всерьез.
Чем полезен отказ?
Это возможность.
Если кандидат отклонил оффер, это еще не значит, что он его не примет! В некоторых случаях это только начало разговора. То, как вы будете выстраивать коммуникацию с кандидатом, может повлиять на его итоговое решение.
Любой отказ от оффера — это работа над ошибками.
У вас есть уникальная возможность собрать информацию, почему кандидаты не принимают ваше предложение о работе. Почему предпочитают других работодателей? Собирайте эти данные, анализируйте повторяющиеся кейсы и разрабатывайте варианты решения.
Например, в работе NEWHR был такой кейс: компания-клиент испытывала постоянные сложности с наймом, буквально один отказ за другим. При этом она недавно привлекла значительные инвестиции и подписалась под бурный рост (как продукта, так и команды, без которой невозможно развивать бизнес).
На вопрос: «Вы знаете почему у вас все отклоняют офферы?», ответ был: «Нет, не знаем, мы не узнаём причины, если отказался — значит, не наш кандидат. А те, кто рассказывают причины сами — говорят, что выбрали другого работодателя и все».
В итоге компания решила заказать аудит рекрутинга, чтобы комплексно оценить проблему. Итогом этого аудита стал долгосрочный план построения рекрутинговой машины. Но какие-то вещи удалось пофиксить очень быстро. Например, они отстранили от общения с кандидатами одного из нанимающих менеджеров и процент отказов сразу же значительно сократился.
Иногда, вам нужно всего лишь копнуть глубже и собрать чуть больше данных, чтобы понять, куда нужно приложить усилия и пофиксить критичную проблему.
Разговаривайте с кандидатами, просите их о развернутом фидбеке, находите реальные причины отказа. Тогда вы сможете оценить: есть ли шанс изменить решение кандидата в вашу пользу.
Коллеги из инхауса могут возразить, что не все кандидаты готовы так откровенно рассказать правду внутреннему рекрутеру. Чаще это зависит от того, насколько удалось выстроить с ним доверительные отношения. А в редких случаях, чтобы собрать нужную информацию, можно привлечь знакомых из агентств или других рекрутеров!
В следующей заметке мы поделимся, как работать с отклоненными офферами и дадим кейс, когда рекрутеру удалось убедить кандидата выйти на работу в компанию после отказа.
А пока расскажите нам, сколько у вас в среднем кандидатов отклоняют офферы, до закрытия вакансии? В последнее время мы видим растущий тренд, хотим узнать, а как у вас?
Мы еще не встречали ни одной компании, где бы принималось 100% офферов. Так что для начала: отказ от офферов — это нормально.
Базовые правила выживания рекрутера:
а) Будьте морально готовы, что от любого оффера откажутся. Так проще, избежите разочарования и, возможно, выгорания.
б) Не делайте ставку на любимого финального кандидата. Честно продолжайте поиск!
в) Объясните нанимающему менеджеру риски отказа от оффера, чтобы он начал смотреть кандидатов не формально, а всерьез.
Чем полезен отказ?
Это возможность.
Если кандидат отклонил оффер, это еще не значит, что он его не примет! В некоторых случаях это только начало разговора. То, как вы будете выстраивать коммуникацию с кандидатом, может повлиять на его итоговое решение.
Любой отказ от оффера — это работа над ошибками.
У вас есть уникальная возможность собрать информацию, почему кандидаты не принимают ваше предложение о работе. Почему предпочитают других работодателей? Собирайте эти данные, анализируйте повторяющиеся кейсы и разрабатывайте варианты решения.
Например, в работе NEWHR был такой кейс: компания-клиент испытывала постоянные сложности с наймом, буквально один отказ за другим. При этом она недавно привлекла значительные инвестиции и подписалась под бурный рост (как продукта, так и команды, без которой невозможно развивать бизнес).
На вопрос: «Вы знаете почему у вас все отклоняют офферы?», ответ был: «Нет, не знаем, мы не узнаём причины, если отказался — значит, не наш кандидат. А те, кто рассказывают причины сами — говорят, что выбрали другого работодателя и все».
В итоге компания решила заказать аудит рекрутинга, чтобы комплексно оценить проблему. Итогом этого аудита стал долгосрочный план построения рекрутинговой машины. Но какие-то вещи удалось пофиксить очень быстро. Например, они отстранили от общения с кандидатами одного из нанимающих менеджеров и процент отказов сразу же значительно сократился.
Иногда, вам нужно всего лишь копнуть глубже и собрать чуть больше данных, чтобы понять, куда нужно приложить усилия и пофиксить критичную проблему.
Разговаривайте с кандидатами, просите их о развернутом фидбеке, находите реальные причины отказа. Тогда вы сможете оценить: есть ли шанс изменить решение кандидата в вашу пользу.
Коллеги из инхауса могут возразить, что не все кандидаты готовы так откровенно рассказать правду внутреннему рекрутеру. Чаще это зависит от того, насколько удалось выстроить с ним доверительные отношения. А в редких случаях, чтобы собрать нужную информацию, можно привлечь знакомых из агентств или других рекрутеров!
В следующей заметке мы поделимся, как работать с отклоненными офферами и дадим кейс, когда рекрутеру удалось убедить кандидата выйти на работу в компанию после отказа.
А пока расскажите нам, сколько у вас в среднем кандидатов отклоняют офферы, до закрытия вакансии? В последнее время мы видим растущий тренд, хотим узнать, а как у вас?
👍2
Сколько офферов (в среднем) вы делаете на одну вакансию?
Anonymous Poll
11%
Ноль! Кандидаты принимают все наши офферы, как только мы их сделаем!
58%
Один-два оффера приходится сделать, прежде чем следующий кандидат примет наше предложение.
15%
Делаем и три, и четыре оффера.
4%
Пять и более офферов.
12%
Другое (напишу в комментариях)
Друзья, канал вырос, в чате все больше комментариев, поэтому мы решили сформулировать небольшой свод правил, чтобы всем было комфортно здесь общаться. Мы создали этот канал, чтобы внести свой вклад в изменение сферы рекрутинга и отношение к рекрутерам к лучшему.
Ключевые правила «Доказательного рекрутинга»:
1. Факты, а не домыслы.
2. Логика, а не фантазии.
3. Результат, а не процесс.
4. Обоснованные доказательства, на базе которых принимаются решения о стратегии поиска.
5. Прозрачный для всех участников процесс рекрутинга.
6. Уважение ко всем сторонам процесса: нанимающий менеджер, кандидат, рекрутер.
Правила обсуждения:
1. Уважительное и тактичное отношение к другим участникам.
2. Несанкционированная реклама запрещена!
3. По любым вопросам пишите: [email protected]
А еще в комментариях под этим постом поделитесь, пожалуйста, что для вас сейчас важно, о чем бы вам хотелось прочитать в этом канале? Какие темы нам раскрыть поглубже?
А мы обещаем включить это в наш контент-план на будущее!
P.S. Если вам нравится наш канал и вы считаете его полезным, то расскажите о нем друзьям со ссылкой → https://t.iss.one/docrecruiting.
Нам будет очень приятно!
Ключевые правила «Доказательного рекрутинга»:
1. Факты, а не домыслы.
2. Логика, а не фантазии.
3. Результат, а не процесс.
4. Обоснованные доказательства, на базе которых принимаются решения о стратегии поиска.
5. Прозрачный для всех участников процесс рекрутинга.
6. Уважение ко всем сторонам процесса: нанимающий менеджер, кандидат, рекрутер.
Правила обсуждения:
1. Уважительное и тактичное отношение к другим участникам.
2. Несанкционированная реклама запрещена!
3. По любым вопросам пишите: [email protected]
А еще в комментариях под этим постом поделитесь, пожалуйста, что для вас сейчас важно, о чем бы вам хотелось прочитать в этом канале? Какие темы нам раскрыть поглубже?
А мы обещаем включить это в наш контент-план на будущее!
P.S. Если вам нравится наш канал и вы считаете его полезным, то расскажите о нем друзьям со ссылкой → https://t.iss.one/docrecruiting.
Нам будет очень приятно!
👍6❤2👏2🔥1
Собрали ваши яркие истории из прошлого поста. Логичная реакция на все это — фейспалм, но мы сами такие же, всех понимаем и обнимаем. Рекрутеры — живые люди, а не роботы. Публикуем список самого запоминающегося из того, за что нам и вам бывает стыдно перед кандидатами, чтобы вы не наступали на чужие грабли.
Забыть дать фидбек
🤦🏼♀️ «Забытые фидбеки... стыдно. Как раз недавно пролистывала диалоги в ТГ и увидела несколько повисших, давности месяц-два, на хорошей такой ноте, мол «класс напишу вам!» и все, так я ни хрена и написала. Там отказы были, а я просто забыла. Выглядит максимально дурацки.»
Заснуть на собеседовании
🤦🏼♀️ «Было очень-очень стыдно, когда один кандидат ну очень-очень монотонным голосом рассказывал о себе. И в какой-то момент он меня усыпил((( я на секунд -дцать.... Уснула»
🤦🏼♀️ «Бывало, когда прямо уже и попил, и переносицу потер, и даже якобы за ручкой на другой конец переговорки сходил, а все равно вырубает. Вот бы вечером для борьбы с бессонницей запись такого интервью использовать🤪».
🤦🏼♀️ «Если стол не прозрачный, то я щипаю себя под столом за ногу)))»
🤦🏼♀️ «Собесила после бессонной ночи, угрелась в кресле и всхрапнула. Извинилась перед соискателем, рассказала в чем причина, а не потому, что он такой нудный, но прям ужасно было».
Не узнать или забыть кандидата
🤦🏼♀️«Один раз не узнал кандидата, а это был бывший сотрудник которого брал на работу и выводил два года назад».
Перепутать кандидата, время, оффер
🤦🏼♀️ «Кандидат вышел, ты уже успокоился, и через некоторое время от HR приходит сообщение: "А мы Андрею какие-то бонусы обещали?" И ты лихорадочно ищешь оффер Андрея, вытирая со лба холодный пот, пытаясь вспомнить, обещала ли бонусы Андрею 😆».
🤦🏼♀️ «Как-то перепутала время собеседования. Кандидату сама назначила встречу на одно время, а себе и нанимающему на час позже 🤦♀️».
🤦🏼♀️ «Однажды я воспользовалась плагином, который парсит контакты из закрытых профилей в линкедине, написала письмо, человек был заинтересован, а потом на звонке оказалось, что это вообще другой человек, просто тезка. В итоге позиция ему интересна, а он мне нет)) Он оказался повернут на персональных данных.. в общем, был тяжёлый разговор».
🤦🏼♀️ «А еще можно предложить в линкедине вакансию своему же сотруднику (не дай бог на его же место, а бывает и такое)»
Потерять или забыть кандидата
🤦🏼♀️ «Я как-то на заре карьеры “потеряла” графического программиста в геймдеве. Просто забыла ему написать, что он нам понравился и мы готовы делать оффер. Когда, через неделю, PM спросил “ну как там он?” я в ужасе поняла, что не знаю как он. А он уже принял другой оффер. Следующего я искала пол года. Это мой страшный сон.»
🤦🏼♀️ «Можно еще забыть о кандидате который в переговорке делает большое тестовое, а ты, не тратя время, ушел побеседовать другого и забыл про первого.»
Устроить бюрократические проблемы кандидату
🤦🏼♀️ «Оформила официально кандидата, который стоял на учете в центре занятости, в итоге человек трудоустроился и поработал 2 месяца. Во время увольнения узнал, что работал официально. Это была боль! (Понятно же, что все выплаты за год ему нужно было вернуть государству)»
🤦🏼♀️ «Работала в компании, где для оформления было критично наличие военного билета. Я не спросила у кандидата, так как он уже перерос призывной возраст, и я почему-то решила, что он у него точно есть. В итоге кандидат вышел, и мы не могли его оформить. Потом оформили, но препирательства были знатные)»
Как верно написали в комментариях: «Рекрутмент — довольно факапная профессия, здесь важно не столько уметь не косячить, сколько уметь оперативно исправлять косяки. Люди, которые боятся ошибаться и признавать ошибки, надолго в этой профессии не задерживаются.»
Забыть дать фидбек
🤦🏼♀️ «Забытые фидбеки... стыдно. Как раз недавно пролистывала диалоги в ТГ и увидела несколько повисших, давности месяц-два, на хорошей такой ноте, мол «класс напишу вам!» и все, так я ни хрена и написала. Там отказы были, а я просто забыла. Выглядит максимально дурацки.»
Заснуть на собеседовании
🤦🏼♀️ «Было очень-очень стыдно, когда один кандидат ну очень-очень монотонным голосом рассказывал о себе. И в какой-то момент он меня усыпил((( я на секунд -дцать.... Уснула»
🤦🏼♀️ «Бывало, когда прямо уже и попил, и переносицу потер, и даже якобы за ручкой на другой конец переговорки сходил, а все равно вырубает. Вот бы вечером для борьбы с бессонницей запись такого интервью использовать🤪».
🤦🏼♀️ «Если стол не прозрачный, то я щипаю себя под столом за ногу)))»
🤦🏼♀️ «Собесила после бессонной ночи, угрелась в кресле и всхрапнула. Извинилась перед соискателем, рассказала в чем причина, а не потому, что он такой нудный, но прям ужасно было».
Не узнать или забыть кандидата
🤦🏼♀️«Один раз не узнал кандидата, а это был бывший сотрудник которого брал на работу и выводил два года назад».
Перепутать кандидата, время, оффер
🤦🏼♀️ «Кандидат вышел, ты уже успокоился, и через некоторое время от HR приходит сообщение: "А мы Андрею какие-то бонусы обещали?" И ты лихорадочно ищешь оффер Андрея, вытирая со лба холодный пот, пытаясь вспомнить, обещала ли бонусы Андрею 😆».
🤦🏼♀️ «Как-то перепутала время собеседования. Кандидату сама назначила встречу на одно время, а себе и нанимающему на час позже 🤦♀️».
🤦🏼♀️ «Однажды я воспользовалась плагином, который парсит контакты из закрытых профилей в линкедине, написала письмо, человек был заинтересован, а потом на звонке оказалось, что это вообще другой человек, просто тезка. В итоге позиция ему интересна, а он мне нет)) Он оказался повернут на персональных данных.. в общем, был тяжёлый разговор».
🤦🏼♀️ «А еще можно предложить в линкедине вакансию своему же сотруднику (не дай бог на его же место, а бывает и такое)»
Потерять или забыть кандидата
🤦🏼♀️ «Я как-то на заре карьеры “потеряла” графического программиста в геймдеве. Просто забыла ему написать, что он нам понравился и мы готовы делать оффер. Когда, через неделю, PM спросил “ну как там он?” я в ужасе поняла, что не знаю как он. А он уже принял другой оффер. Следующего я искала пол года. Это мой страшный сон.»
🤦🏼♀️ «Можно еще забыть о кандидате который в переговорке делает большое тестовое, а ты, не тратя время, ушел побеседовать другого и забыл про первого.»
Устроить бюрократические проблемы кандидату
🤦🏼♀️ «Оформила официально кандидата, который стоял на учете в центре занятости, в итоге человек трудоустроился и поработал 2 месяца. Во время увольнения узнал, что работал официально. Это была боль! (Понятно же, что все выплаты за год ему нужно было вернуть государству)»
🤦🏼♀️ «Работала в компании, где для оформления было критично наличие военного билета. Я не спросила у кандидата, так как он уже перерос призывной возраст, и я почему-то решила, что он у него точно есть. В итоге кандидат вышел, и мы не могли его оформить. Потом оформили, но препирательства были знатные)»
Как верно написали в комментариях: «Рекрутмент — довольно факапная профессия, здесь важно не столько уметь не косячить, сколько уметь оперативно исправлять косяки. Люди, которые боятся ошибаться и признавать ошибки, надолго в этой профессии не задерживаются.»
👍6❤3🗿1
Кандидат не принял оффер? Это не конец, а только начало работы
О том, как работать с отказами от оффера можно писать бесконечно. Поэтому сформулируем самые базовые правила:
1. Без обид и обвинений. Уважительно и этично. Кандидат вам ничего не должен. Переговоры по офферу — это переговоры, а не клятва на крови. Кандидат принимает важное решение, оно повлияет на его жизнь в ближайшие несколько лет. Поэтому нормально, если кандидат сомневается или даже готов отказаться.
2. Обсудите с нанимающим менеджером ваши возможности по дальнейшим переговорам, чтобы понимать, что вы готовы предложить, а что — точно нет.
3. Узнайте у кандидата реальную причину отказа. Например, кандидат вам пишет, что принимает другой оффер, потому что ему там больше нравится продукт, но при личном разговоре с ним вы узнаете, что на самом деле кандидат переживает из-за стабильности вашего проекта и хочет знать, насколько вашему стартапу хватит инвестиций на развитие. Разговаривайте с кандидатом, всегда!
4. Держите фокус на позитивном намерении всех сторон. Вы — фасилитатор. Ваша цель — смэтчить обе стороны, а не передавать слово в слово цитаты, как телеграфист.
У нас есть позитивный кейс, когда получилось сделать так, чтобы кандидат передумал и принял оффер. Поделимся в ближайшее время!
А как вы работаете с отказами? Удавалось ли после отклоненного оффера уговорить кандидата вернуться за стол переговоров?
О том, как работать с отказами от оффера можно писать бесконечно. Поэтому сформулируем самые базовые правила:
1. Без обид и обвинений. Уважительно и этично. Кандидат вам ничего не должен. Переговоры по офферу — это переговоры, а не клятва на крови. Кандидат принимает важное решение, оно повлияет на его жизнь в ближайшие несколько лет. Поэтому нормально, если кандидат сомневается или даже готов отказаться.
2. Обсудите с нанимающим менеджером ваши возможности по дальнейшим переговорам, чтобы понимать, что вы готовы предложить, а что — точно нет.
3. Узнайте у кандидата реальную причину отказа. Например, кандидат вам пишет, что принимает другой оффер, потому что ему там больше нравится продукт, но при личном разговоре с ним вы узнаете, что на самом деле кандидат переживает из-за стабильности вашего проекта и хочет знать, насколько вашему стартапу хватит инвестиций на развитие. Разговаривайте с кандидатом, всегда!
4. Держите фокус на позитивном намерении всех сторон. Вы — фасилитатор. Ваша цель — смэтчить обе стороны, а не передавать слово в слово цитаты, как телеграфист.
У нас есть позитивный кейс, когда получилось сделать так, чтобы кандидат передумал и принял оффер. Поделимся в ближайшее время!
А как вы работаете с отказами? Удавалось ли после отклоненного оффера уговорить кандидата вернуться за стол переговоров?
👍3❤1
Кейс: кандидат принял оффер после отказа
Недавно мы рассказывали, почему кандидаты не хантятся и отказываются от ваших офферов. Сегодня делимся с вами кейсом от Оксаны Прутьяновой, Руководителя направления практики поиска аналитиков в NEWHR, о том, как ей удалось уговорить отказавшего кандидата все же принять оффер:
«У меня был классный кандидат, который получил 3 оффера: один от большой известной IT-компании (назовем ее X) и два от компаний поменьше (назовем их Y и Z). Два последних оффера он получил с нашей помощью. После некоторого раздумья,кандидат выбрал компанию Х. Ключевая мотивация заключалась в том, что в такой большой компании он точно сможет реализовать свои идеи. Решение было принято, кандидат объявил компании Х о дате выхода. Казалось бы, на этом все?
Но не тут-то было. Я хорошо представляла себе, как устроена работа в этой, компании и понимала, что с большой долей вероятности, кандидат не получит там того, что хочет. С точки зрения задач и перспектив роста, один из сделанных офферов (в компанию Z) был в разы интереснее. Я начала обсуждать это с кандидатом, но он сомневался, что уже на таком, финальном этапе можно менять решение. А с другой стороны, не верил, что в компании Z будут более интересные возможности. И наотрез отказался продолжать общение с Z.
Я согласилась с кандидатом, что менять решение на таком этапе — непростая задача, и она требует всестороннего осмысления. И предложила ему все же пообщаться с компанией Z, но не в ключе вакансии, а лично объяснить, почему он не готов принимать их оффер. Мои аргументы были такие: рынок узкий, репутация дорогого стоит, поэтому лучше завершать коммуникацию корректно. Кандидат подумал и сказал: «Да, я готов созвониться, чтобы объяснить им причины моего отказа.»
С компанией Z мы детально проговорили нашу тактику: что именно мы хотим обсуждать с кандидатом, в каком формате будем общаться, кого подключим к разговору, какие вещи подсветим. Шанс у нас был всего один и мы собирались сделать все возможное, чтобы убедить кандидата. Мне очень помог руководитель компании Z, он был максимально включен в нашу задачу, генерил идеи, вовлекал необходимых людей в наш процесс и быстро пересогласовывал важные нюансы.
Встреча состоялась и ребята из команды Z начали общаться с кандидатом так, как будто он уже работает в компании, максимально откровенно и по-дружески, я бы даже сказала, душевно. Рассказали в подробностях про процессы, про сложности, про задачи, про то, как устроена у них инициация новых идей. В результате в этом разговоре мы вообще не дошли до темы отказа от оффера. То есть общение с командой в таком ключе настолько хорошо сработало, что кандидат согласился принять их оффер.
Конечно, я помогла ему правильно сформулировать отказ для большой IT-компании, не жечь мосты и иметь возможность в будущем к ним вернуться. Как корректно выстроить такую коммуникацию — тема отдельного разговора.»
Расскажите, пожалуйста, а чем вам удавалось мотивировать кандидатов принять ваш оффер?
А как бы вы действовали в такой ситуации? Поделитесь с нами в комментариях, давайте обсудим кейс!
Недавно мы рассказывали, почему кандидаты не хантятся и отказываются от ваших офферов. Сегодня делимся с вами кейсом от Оксаны Прутьяновой, Руководителя направления практики поиска аналитиков в NEWHR, о том, как ей удалось уговорить отказавшего кандидата все же принять оффер:
«У меня был классный кандидат, который получил 3 оффера: один от большой известной IT-компании (назовем ее X) и два от компаний поменьше (назовем их Y и Z). Два последних оффера он получил с нашей помощью. После некоторого раздумья,кандидат выбрал компанию Х. Ключевая мотивация заключалась в том, что в такой большой компании он точно сможет реализовать свои идеи. Решение было принято, кандидат объявил компании Х о дате выхода. Казалось бы, на этом все?
Но не тут-то было. Я хорошо представляла себе, как устроена работа в этой, компании и понимала, что с большой долей вероятности, кандидат не получит там того, что хочет. С точки зрения задач и перспектив роста, один из сделанных офферов (в компанию Z) был в разы интереснее. Я начала обсуждать это с кандидатом, но он сомневался, что уже на таком, финальном этапе можно менять решение. А с другой стороны, не верил, что в компании Z будут более интересные возможности. И наотрез отказался продолжать общение с Z.
Я согласилась с кандидатом, что менять решение на таком этапе — непростая задача, и она требует всестороннего осмысления. И предложила ему все же пообщаться с компанией Z, но не в ключе вакансии, а лично объяснить, почему он не готов принимать их оффер. Мои аргументы были такие: рынок узкий, репутация дорогого стоит, поэтому лучше завершать коммуникацию корректно. Кандидат подумал и сказал: «Да, я готов созвониться, чтобы объяснить им причины моего отказа.»
С компанией Z мы детально проговорили нашу тактику: что именно мы хотим обсуждать с кандидатом, в каком формате будем общаться, кого подключим к разговору, какие вещи подсветим. Шанс у нас был всего один и мы собирались сделать все возможное, чтобы убедить кандидата. Мне очень помог руководитель компании Z, он был максимально включен в нашу задачу, генерил идеи, вовлекал необходимых людей в наш процесс и быстро пересогласовывал важные нюансы.
Встреча состоялась и ребята из команды Z начали общаться с кандидатом так, как будто он уже работает в компании, максимально откровенно и по-дружески, я бы даже сказала, душевно. Рассказали в подробностях про процессы, про сложности, про задачи, про то, как устроена у них инициация новых идей. В результате в этом разговоре мы вообще не дошли до темы отказа от оффера. То есть общение с командой в таком ключе настолько хорошо сработало, что кандидат согласился принять их оффер.
Конечно, я помогла ему правильно сформулировать отказ для большой IT-компании, не жечь мосты и иметь возможность в будущем к ним вернуться. Как корректно выстроить такую коммуникацию — тема отдельного разговора.»
Расскажите, пожалуйста, а чем вам удавалось мотивировать кандидатов принять ваш оффер?
А как бы вы действовали в такой ситуации? Поделитесь с нами в комментариях, давайте обсудим кейс!
👍2🔥2❤1👏1
Чем чреват поиск единорогов?
👉Компания хочет нанять единорога с перламутровыми пуговицами и задешево.
👉Кандидат хочет найти компанию-мечты, желательно с зарплатой повыше рыночной.
👉Рекрутер хочет поскорее закрыть все вакансии и на ручки.
Завышенные ожидания всех участников рекрутингового процесса, вот с чем мы все регулярно сталкиваемся. Давайте разберем ситуацию, когда компания формулирует требования в вакансии, как будто имеет волшебную палочку и кандидат с нужными компетенциями просто материализуется по волшебству.
К чему может привести подход, когда задача найма формулируется без опоры на реалии рынка?
Давайте порассуждаем...
Кандидат отказывается от вашей вакансии, потому что явно же, она не для него, а для кого-то значительно более крутого!
У нас был кейс, когда кандидат посмотрел на вакансию, оценил требования и не рискнул отправлять отклик. Потом встретил в баре приятеля, который работает в этой компании и узнал, что на самом деле на эту вакансию нужен человек с гораздо более скромными компетенциями. «Смотри, тебе на собеседовании надо сказать, что ты хорошо знаешь A B C, но учти, что мы не будем это использовать в работе, поэтому просто уверенно говори, что знаешь, делал, работал». В итоге наш кандидат легко прошел собеседование, вышел на работу и отлично прошел испытательный срок.
Кандидат уходит с испытательного срока, потому что вы наняли единорога, которому подавай единорожьи задачи, а у вас нужно разгребать авгиевы конюшни.
Вакансия не закрыта, работа стоит. Вместо того чтобы нанять человека, способного справиться с актуальными задачами, компания продолжает искать А-плейера, который должен уметь справляться с задачами на любой вкус.
Репутационные потери, которые невероятно сложно посчитать в граммах, но из-за которых плачет любой рекрутер, когда слышит от кандидатов: «Ой, да у вас эта вакансия уже полгода открыта, до сих пор не можете найти человека, наверное, у вас что-то не так».
👉Компания хочет нанять единорога с перламутровыми пуговицами и задешево.
👉Кандидат хочет найти компанию-мечты, желательно с зарплатой повыше рыночной.
👉Рекрутер хочет поскорее закрыть все вакансии и на ручки.
Завышенные ожидания всех участников рекрутингового процесса, вот с чем мы все регулярно сталкиваемся. Давайте разберем ситуацию, когда компания формулирует требования в вакансии, как будто имеет волшебную палочку и кандидат с нужными компетенциями просто материализуется по волшебству.
К чему может привести подход, когда задача найма формулируется без опоры на реалии рынка?
Давайте порассуждаем...
Кандидат отказывается от вашей вакансии, потому что явно же, она не для него, а для кого-то значительно более крутого!
У нас был кейс, когда кандидат посмотрел на вакансию, оценил требования и не рискнул отправлять отклик. Потом встретил в баре приятеля, который работает в этой компании и узнал, что на самом деле на эту вакансию нужен человек с гораздо более скромными компетенциями. «Смотри, тебе на собеседовании надо сказать, что ты хорошо знаешь A B C, но учти, что мы не будем это использовать в работе, поэтому просто уверенно говори, что знаешь, делал, работал». В итоге наш кандидат легко прошел собеседование, вышел на работу и отлично прошел испытательный срок.
Кандидат уходит с испытательного срока, потому что вы наняли единорога, которому подавай единорожьи задачи, а у вас нужно разгребать авгиевы конюшни.
Вакансия не закрыта, работа стоит. Вместо того чтобы нанять человека, способного справиться с актуальными задачами, компания продолжает искать А-плейера, который должен уметь справляться с задачами на любой вкус.
Репутационные потери, которые невероятно сложно посчитать в граммах, но из-за которых плачет любой рекрутер, когда слышит от кандидатов: «Ой, да у вас эта вакансия уже полгода открыта, до сих пор не можете найти человека, наверное, у вас что-то не так».
👍4
Как вы относитесь к завышенным требованиям в вакансиях?
Anonymous Poll
20%
Грущу и ищу
66%
Иду к нанимающему, чтобы добиться адекватности
9%
Готовлю кандидатов к собеседованиям, чтобы сказали «что надо»
5%
Свой вариант (расскажу в комментариях)