Стратегический маркетинг: зачем?

Погружаясь все больше со стороны консалтинга в процессы различных застройщиков, я наблюдаю неосознанное пренебрежительное отношение к стратегическому маркетингу. Плоскость тактического и операционного планирования превалирует значительно. Часто встречаю сценарии, где маркетинг функционирует исключительно в системе баинга носителей и обслуживания точек контакта.

Сейчас я попробую объяснить для чего нужен стратегический маркетинг, а в следующей публикации я расскажу вам методику его разработки, реализации и мониторинга эффективности.

Итак, зачем?
1. Чтобы работать над целями в долгую. Ни одна большая метрика не достигается в краткосрочном периоде. Ни одна большая ценность не оседает в головах через разовые проекты. Это всегда поэтапная скрупулезная стратегическая работа.

2. Чтобы отслеживать большие метрики в их длительной динамике. И, соответственно, ставить амбициозные цели на рост. Например, годовая стоимость сделки, показатель конверсии, нагрузка затрат на м2 и т.д. И потом мониторить эти цифры YoY.

3. Чтобы стать top-of-mind в рынке по своим наиболее сильным товарным предложениям. И качать, качать, качать эту мышцу.

4. Чтобы оптимизировать временные ресурсы на операционный маркетинг. Ведь сделав грамотную стратегию, утвердив её, можно работать каждый раз в уже понятной системе бюджетов, коммуникаций, каналов и пр., а не придумывать каждый месяц новый велосипед.

5. Чтобы обеспечить компанию теплыми недорогими клиентами за счет поэтапного формирования ценностей продукта у клиентов. В кризисные времена - это может стать спасательным кругом.

6. Чтобы выстроить правильную оргструктуру отдела. Зачастую, лишь увидев картину целиком, глобально, приходит понимание требуемых ресурсов для её реализации и подходящую систему мотивации для той или иной зоны ответственности по направлениям.

7. Чтобы мэчиться с другими направлениями компании: продукт, HR, GR и пр.

8. Чтобы маркетинг был не только про визитки, наружку, буклет и соц. сети, а про огромное стратегическое влияние на прибыльность компании и рентабельность собственного капитала стекхолдеров.

Если смотреть с точки зрения выгоды, то благодаря стратегическому маркетингу на выходе мы:
- продаем дороже конкурентов и рынка;
- формируем прогнозируемость и устойчивость продаж;
- получаем высокую конверсию по воронке;
- поднимаем уверенно стоимость метра;
- оптимизируем затраты.

Если говорить метафорически, то стратегический маркетинг - это скелет, который обрастает качественными операционными решениями (мышцами), промо-проектами (органами) и компетентными людьми (мозгами). Без скелета, отдельно, это всё далеко не уйдёт.

Стратегический маркетинг: как?

Вчера я уже писал о выгоде использования стратегического маркетинга в реализации проектов. Сегодня дополню тему видением того, с помощью чего этого добиться.

1. Базово, в компаниях должны быть разработаны и внедрены такие документы:
- Маркетинговая стратегия;
- Коммуникация стратегия;
- PR-стратегия.
Причем важно, чтобы эти материалы разрабатывались в связке с общей стратегией развития компании, имели точно сформулированное целеполагание, формировали влияние службы и её ответственность перед бизнесом.

2. В рамках реализации уже проектов рекомендую делать:
- УТП проекта;
- Конкурентные продуктовые преимущества;
- Коммуникационный план;
- Медиастратегию.
Это те самые документы, которые в рамках проектной работы разрабатываются широкими мазками перед стартом продаж и потом несут существенную значимость в ходе всей реализации проекта. Именно они перекладывают финансовое и продажное планирование на маркетинг.
Первые два документа нужны для формирования сильных сторон проекта и для выявления зон дифференциации на рынке. А благодаря последним двум, мы формируем долгосрочную систему коммуникации, бюджетов, рентабельности, подборов каналов и прочего.

Что здесь категорически важно? То, что эти документы не дают компании перманентно коммуницировать только в формате: купи, купи, купи (сбытовым языком). В рамках стратегического маркетинга проекта/компании мы формируем еще имиджевую стратегию продвижения, защищаем её бюджет и начинаем работать над донесением ценностей. А именно в ценностях, их силе, узнаваемости, непоколебимости кроется рост стоимости метра, теплота клиента, уверенность отдела продаж и многое другое, способствующее эффективной реализации.

Что еще?
1. Все виды стратегий надо уважать и идти с ними за ручку на протяжении всей их длительности. Не надо делать так: разработали в январе, защитились в декабре, к апрелю уже забыли. Моя рекомендация - каждые две недели сверяться. Причем общим собранием всех ответственных людей.

2. У стратегии должны быть цели по всем пунктам, а не просто копилка идей и гипотез. Важно всегда соотносить план - факт.

3. От стратегии нельзя полностью отказываться даже в периоды шоковых потрясений рынка. Как мы поняли за последние годы, именно стратегия вытягивает компанию из возможных ям, например, по лидгену.

4. Стратегии должны делать основные носители смыслов и знаний в компании. Если у вас в маркетинге сидят люди, которые не знают ДРР или динамику NPS, то вряд ли им стоит доверять писать маркетинговую стратегию. Значит в текущей системе ролей это должен делать коммерческий директор, например.

5. Коммуникационную и PR стратегии можно заказать и у рекламного агентства. Это работающая практика рынка. А вот общая маркетинговая стратегия желательно, чтобы шла изнутри. Как и проектные документы, о которых писал выше.

"Если мы не управляем показателями, то мы управляем не результатами, а мнением" - Николай Молчанов

И помните, стратегия определяет направление развития, тактика определяет конкретный путь, а операционка решает каким способом мы туда придем.

Сборка лучших публикаций за август

В конце каждого месяца собираю общий консолидированный пост из основных моих публикаций за прошлые 30 дней. Вдруг вы пропустили что-то интересное для себя, или еще не были подписаны, или хотели посмотреть, но вылетело из головы. Сейчас время вспомнить. Enjoy.

- Базовые весомые причины для застройщиков активно работать с агентским сектором

- Формат работы застройщика с риелторами: регламент, методика, инфраструктура и пр.

- Принципы мотивации для АН + еще несколько новых для рынка идей

- Методика Job to be done и как можно ее применить в девелопменте

- Крутой кейс, как застройщикам выводить клиентов, которые продают свою квартиру

- Честный и колючий текст про забытую ответственность некоторых девелоперов при освоении больших проектов

- Что часто упускают застройщики при реализации коммерческих объектов

- Оставлять себе коммерцию или продавать? Порассуждал

- Стратегический маркетинг: важные причины застройщику держать фокус на нем

- Как правильно подойти к стратегическому маркетингу: логика, методика, документы и их цели

- И еще фотозаметки с комментариями из рабочих поездок: Ижевск, Тюмень, Иркутск

Также добавлю про сводный пост по лучшим публикациям июля, где были описаны такие темы, как: принципы ценообразования, зачем нужен девелоперу ребрендинг, функции и ответственность аналитика, основные барьеры рынка ИЖС и многое другое. Кто не видел - welcome!

На этом пока всё.
В сентябре уже приготовил для вас много всего эксклюзивного, интересного и, конечно, практичного.
Рад, что вы здесь, в метре!
На связи/stay tuned.

Присоединяйтесь к «Дмитриеву в метре»

Рекомендации: брендинг

Придумал тут новую рубрику для канала: буду примерно раз в месяц делать публикации со своими рекомендации контрагентов и исполнителей по определенным направлениям коммерческих задач.

Дисклеймер 1: Сразу хочу обозначить, что это не какие-то нативные проплаченные интеграции, рефералка или братские кросс-постинги. Это мои личные советы тех компаний, с кем я лично работал по проектам и в качестве заказчика, и в качестве посредника. И вместе мы достигали высоких результатов. Безусловно, в рынке есть еще много крутых кампаний в разных направлениях, но я буду выбирать чисто свой ТОП-5 или ТОП-3 в зависимости от сферы работы и моего опыта.

Дисклеймер 2: Возможно, эти компании могут выполнить работу ниже ваших ожиданий или у вас в принципе не получится сработаться. Такое, к сожалению, бывает со всеми. Важно, что на мой взгляд, с этими ребятами вероятность попадания в такой кейс значительно ниже среднего по больнице.

Ну все начнём. Первая рекомендация: брендинг. И материнско-зонтичный, и проектный. Любой.
Причем постарался собрать агентства на любой, так сказать, кошелек.

Вот мои ТОП-5:
1. Smart Heart
2. DeVision
3. Brandcore
4. Йорки
5. DUGA

Что их объединяет:
- Построение яркого узнаваемого брендинга, за счет которого может дифференцироваться;
- Минимум ненужных простыней текста и максимум прикладного смысла;
- Крутая команда с большим разноплановым опытом;
- Сервисность и фокусировка на решении задач клиента, а не утолении его эго;
- И, конечно, креатив в чистом виде.

В общим за брендингом к этим ребятам рекомендую идти!
Если еще и скажите, что от Александра Дмитриева из Этажи Девелопмент, то может и какую-то плюшку дополнительную сделают или скидку.

А тем девелоперам, кто хочет провернуть максимально крутой брендинг в ближайшее время у себя в компании и понимает, что внутри нет квалифицированного заказчика для управления столь весомым стратегическим проектом, то мы готовы включиться. Проворачивали подобные механизмы работы уже не раз.

In good company

Оказался в хорошей компании специализированных каналов в подборке от ProfitBase.
Рекомендую посмотреть, вдруг будет полезно!

Тайминг рекордов

Наблюдаю в проектах по консалтингу, которые мы берём в формате реинжиниринга коммерческой службы одну тенденцию: в период между вторым и пятым месяцами совместной работы, мы обычно доходим до нового рекорда компании по продажам/выручке.

То есть результат правильного влияния на процессы стал еще более быстрым, чем был раньше. Связываю это с ростом возможностей оперативного внедрения релевантных решений, инструментов, контрагентов, найма и пр. Эта совокупность действий и дает результат в ближайшем горизонте метрик.

Вот, например, за август сделали рекорды по выручке сразу с двумя компаниями, с которыми работаем всего второй и четвертый месяц. Вау! А дальше - только больше, уверен.

Да, кто-то может сказать про растущий рынок, спрос на ипотеку и прочее. И в этом будет доля истины, безусловно. Но я сделаю акцент на общие усилия, эмпатию, решения и энергию, которыми проекты пропитываются. И от этого взлетают!

А сами компании, кстати, на фоне этой уверенности за результат начинают реанимировать прошлые припаркованные проекты или выходить в другие регионы.

Ключевая мысль - рекорды нужны. И чем раньше, тем лучше!

Мы приносим деньги, мы получаем деньги

На этой неделе хочу подробно поговорить про одну деликатную тему: материальную мотивацию сотрудников коммерческой службы. Where is my money, man? В трех постах расскажу о принципах мотивации, про стратегические морковки ТОПов и про нестандартные методы.

Начнем с определения:
Мотива́ция (от латинского movēre «двигать») - побуждение к действию, процесс управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость.

Теперь выдаю общую гигиеническую базу в коммерческой службе:
1. Мотивация должна быть без потолков. Причем не только у менеджеров, но и у маркетологов и сервисных специалистов: брокеры, оформители, специалисты по работе с партнерами.
2. Не менее 90% от всей премии должно быть приурочено к вычисляемым показателям, без субъективных оценок руководителей и подобного моветона.
3. Вообще, сотрудники должны точно понимать по каким формулам рассчитывается их премия. То есть эти сами метрики должны быть либо легко калькулируемые, либо формироваться в один клик где-то в онлайн-режиме.
4. Планы по материальной мотивации должны быть выполняемые. Если сотрудники не достигают плановых показателей в периоде от 3 месяцев, то значит надо пересматривать либо планы, либо систему оплаты, либо сотрудников ))
5. Не менять мотивацию задним числом.

Какие ключевые принципы я рекомендую использовать при разработке систем оплаты труда в коммерческой службе:

1. Формировать премию исходя из совмещения личных и общих планов компании. Вообще, когда у всех сотрудников коммерческого департамента есть общая связующая цель привязанная к материальной мотивации, то это всегда играет на сплоченность и мобилизационность команды. Ну и противоположно - у всех должна быть часть мотивации, привязанная к личной профессиональной зоне ответственности.

2. Формировать премию исходя из % от выручки. Причем сам % меняется, исходя из выполнения плана продажа. Плюс этого подхода, что премия является самоиндексируемой. То есть растет стоимость квартир - растет премия, а % не меняется.

3. Или альтернативный вариант - формировать премию исходя из коэффициентов, которые привязаны к уровню оклада сотрудников и проценту выполнения плана. В этой системе мы можем более прогнозируемо управлять уровнем премии сотрудников и не бояться пиковых показателей на сезонные периоды продаж или при старте новых проектов/очередей.

4. Сверять премии и эффективность мотивации раз в полгода. А раз в год проводить опрос по удовлетворенности и эффективности системы у самих сотрудников. Важно не бояться признавать промахи в построении систем и вовремя реагировать.

5. Использовать качественные показатели в целях дополнительной подсистемы мотивации. К примеру, для маркетологов конверсия лид - сделка, для отдела продаж бронь - сделка и т.д.

6. У маркетологов и линейных руководителей включать в дополнительную мотивацию SMART-задачи (измеряемые) в месячном или квартальном разрезе.

7. Формировать мотивацию по новым для компании позициям совместно с пришедшим на нее сотрудником. Вероятно, что в этом диалоге найдется оптимальная для всех сторон точка взаимодействия.

8. Считать планы для начисления премии у основного штата коммерческой службы по выручке, а не по поступлениям. Дебиторку можно закрепить за оформителем или брокером.

Часто встречаю поразительную вещь, когда ЛПР по мотивации отказываются доплатить 10-20 т.р. за хорошего специалиста. Или выделить дополнительную премию за какое-то достижение отдела. Почему-то на этом уровне все пытаются сэкономить. А, условно, покупать софт за 1.5 млн. р., который потом не будет использоваться, для тех же людей нормально.

К мотивации и премиям считаю, что нужно подходить, как к инвестиции в свои активы, а не как к затратам. И пусть ваши инвестиции будут правильными!

Стратегическая мотивация

Считаю тему мотивации директоров и руководителей направлений коммерческой службы важной и отдельно стоящей от общей парадигмы системы оплаты труда в департаменте.

Почему?
Потому что там важно за людьми закреплять долгосрочную стратегическую ответственность и цель. Показывать их влияние не только на сиюмитный результат, но и на глобальный. Сформировать у них эффект вертолетного стратегического видения по процессам, целям и их достижению.

По этой логике я рекомендую у коммерческого директора закреплять в мотивации годовой или проектный процент от прибыльности или рентабельности проекта. Как и у других участников совета директоров, влияющих на доходную и расходную части компании.
Также у ТОПов рекомендую внедрять в мотивацию годовую стратегическую цель сформированную для всей компании. Например, увеличение доли рынка, объема выручки, объема ввода метров в реализацию и пр.
Это две важные составляющие, которые должны крепиться на уровне ТОП-менеджмента.

Нельзя в мотивацию ТОПам добавлять мелочь в месячном формате: типа сделать коммуникационный план или повесить вывеску над центральным офисом. Такое отношение может наоборот сбить самооценку, фокус внимания, демотивировать. В рамках месячных показателей у ТОПов коммерческого направления лучше убирать смарты и оставлять только проценты от выполнения планов.

Что еще:
1. У ТОПов со стройки точно советую в годовую мотивацию добавлять индекс NPS клиентов - тема на 100% работающая и показывающая невероятные результаты в плоскости перемен отношения.

2. У директоров по маркетингу или даже у РОМов рекомендую добавить в систему оплаты труда годовой показатель по росту узнаваемости бренда. Потому что бренд - это точка дифференциации компании на рынке и у него должен быть материально закрепленный хранитель на периоды шторма. Потому что бренд долгосрочно позволит продавать дороже, привлекать дешевле и прочая классика.

3. У директоров по продажам добавить в большие цели метрики по улучшению качественных показателей воронки продаж. И по управлению скидками и дисконтами.

Во всей этой истории со стратегической долгосрочной мотивацией важно понимать, что морковка на финише должна быть весомой. Игра должна стоить свеч. Условно, за 30000 или 50000 р. никто не будет думать о целях в долгую. Здесь должны быть суммы, начинающаяся минимум от двух средних ЗП, а заканчивающиеся при максимально крутых показателях где-то на уровне полугодового заработка ТОПа.

В общем, создавайте амбициозные стратегические цели и прикрепляйте к ним стратегических сотрудников. И тогда все будут довольны!

Самая обсуждаемая мотивация

Это мотивация менеджеров отделов продаж. Да, на моей практике система оплаты труда именно этих сотрудников почему-то всегда вызывает наибольшее количество споров и длительных согласований. Даже стратегические более весомые по деньгам KPI приземляются быстрее.

А почему? Да потому что именно менеджеры должны быть самыми яркими лучами света в нашей компании и как никто быть довольными своей зарплатой. Они должны всем своим видом показывать, что я здесь работаю и я счастлив! Но как оценить это «счастье» все решают по-разному.

Какие у меня рекомендации к формированию системы оплаты менеджеров:

1. Ключевое - не делить уровень компенсации на сделки с АН и без них.
Почему?
- Потому что уже давно процесс проведения сделки примерно равен.
- Потому что этим делением мы показываем нашему же менеджеру собственное второсортное отношение к агентскому каналу со стороны управляющего блока.
- Потому что нам надо заниматься формированием единого уровня сервиса для «всех в наш дом входящих».

2. Нижний порог вилки по начислению премии за выполнение планов делать в районе 70%. А не в районе 90%, как часто бывает. Пусть и с малыми коэффициентами, но 70% это уже уровень стараний, за который надо вознаграждать.

3. Формировать и личные, и общие котлы по планам. Создавать и индивидуальную метрику, и формировать братское отношение друг к другу внутри команды.

4. Внедрять гонки и игры для менеджеров:
- лучший в месяце по конверсии из брони в сделку - держи 10000 р.;
- выполнили план продаж 3 месяца продаж - едете всем отделом на базу отдыха (ну или на Мальдивы - у кого какие объемы);
- закрыл накопленным итогом за весь период работы в компании 500 сделок - держи почетный грейд «супер-продавца», а вместе с ним и повышенный процент для всех будущих сделок. Кстати, методика очень крутая и пока не сильно используемая. Она растит, в хорошем смысле, фанатов компании и стремление постоянно повышать свой грейд;
- продал сложную неликвидную квартиру, которая годами лежала на полке - вот тебе годовой сертификат в самый крутой фитнес-клуб.
Подобные механики можно создавать и перечислять долго. И они правда работают.

5. Премию по итогам тайника и аттестации делать квартальными или даже полугодовыми. Я знаю компанию, где каждый месяц проводятся тайники и на основе них выставляются премии. Это, на мой взгляд, ту мач.

6. Оправдывать доверие менеджеров по выставлению планов продаж. Если на уровне управления из раза в раз промахиваться в планировании, то начнутся большие вопросы.

7. Не бояться парадигмы «Мы были вместе в жирные времена, должны значит остаться сплоченными и в сложные». Часто в периоды турбулентности многие ком диры и РОПы думают, что их менеджеры без продаж разбегутся сразу. Нет, вероятность сохранения коллектива с помощью совместных откровенных разговоров достаточно высокая. И без прибегания к заливанию деньгами на ровном месте.

Получились такие 7 рекомендаций. Где-то очевидные, где-то менее.

Помните, что менеджеры должны быть всегда внешне самими довольными людьми в вашей компании. Но и спрос с них должен быть соответствующим!

Background

Визуализация канала вышла в офлайн.

Теперь Дмитриев в метре в неоновом освещении будет присутствовать на заднем фоне почти на всех рабочих встречах. Считаю, что получилось хорошо, ай лайк!