В школе мне не до конца было понятно, зачем нужны уроки истории. К чему так подробно изучать то, что уже прошло? Всё равно ведь ничего уже не изменишь. Для чего помнить, в каком порядке сменялись цари и в каких годах это происходило? Потом, со временем, стало понятно хотя бы то, что зная прошлое, можно быть лучше готовым к будущему.

У представителей творческих профессий тоже всегда были споры о том, надо ли изучать, что сделали до тебя. Например, если мы хотим нарисовать гениальную картину, что лучше: внимательно изучать историю искусства, ходить в музеи, или наоборот, максимально очистить сознание, ни на кого не смотреть, а просто рисовать чёрный квадрат?

Сейчас мне этот вопрос кажется очень наивным. Конечно, без насмотренности никуда. Тот же чёрный квадрат — это не случайная штука, как некоторым кажется, а очень конкретное высказывание. Чтобы его понимать, нужно хорошо представлять себе, что происходило в десятых годах в обществе и в искусстве. Невозможно нарисовать великую картину, не изучая работы других художников. Невозможно написать великий роман, ничего не читая. Невозможно сочинить великую симфонию или даже интересный бит, не слушая музыку. Если ты не знаешь истории того, что делаешь, то ты, как говорит Барбанель, «неофит галимый».

К дизайну продуктов это тоже относится.

Когда мы работали над Яндекс.Браузером, изучали историю веба и браузеров. Оказалось, что многие старые браузеры даже можно скачать и поставить себе на компьютер, и они будут работать! Мы внимательно разобрали тогда ключевые этапы и поворотные точки индустрии:
- Например, первый массовый браузер появился в 1993 году и назывался Mosaic. Удивительно, что общее устройство его интерфейса сразу попало в точку. Современные браузеры не то чтобы радикально отличаются.
- В 2000 в Opera впервые появляются вкладки! И поисковая строка Google, отдельно от адресной строки. Вкладки находятся внизу, но сразу делают браузер в 100 раз удобнее, и это изменение вскоре все подхватывают.
- В 2008 появляется Google Chrome, в котором адресная строка объединяется со строкой поиска — гениальное решение.
И так далее. Это было с одной стороны просто интересное исследование, а с другой, помогло понять, как всё пришло к тому, что мы имеем сегодня. И прикинуть, куда пойдёт дальше.

На этой неделе у нас в Интеркоме будет большой запуск — новая глава в истории компании: https://www.intercom.com/the-next-chapter. Этот лендинг — рассказ об истории того, как бизнес общался с людьми в разное время. Как новые технологии (телефон, е-мейл, сайты, мессенджеры) открывали новые возможности. Как компании во все эти технологические эпохи старались делать общение более личным и человечным и что из этого получалось.

Например, вот история самого эффективного е-мейла в истории маркетинга. В 1978 Гэри Туэрк из корпорации DEC отправил электронное письмо 400 потенциальным клиентам. Его письмо в итоге привело к заключению контрактов на 13 миллионов долларов и показало потенциал использования е-мейла в маркетинге. Компании тут же подхватили такой подход, а Гэри стал известен как «отец спама».

А вы насколько хорошо знаете историю того, над чем работаете?

Поговорили с Димой, CEO Chatfuel, о продуктовом дизайне, об отношениях между дизайнером и продакт-менеджером, о конфликтах, осознанности и о ведении телеграм-канала. И попробовали в прямом эфире придумать интерьер самоуправляемой машины 🙈

https://www.youtube.com/watch?v=kZz8dJwmH48

P.S. До дедлайна в конкурсе Chatfuel осталось 3 дня: t.iss.one/dumik/11 Ну то есть как раз ещё можно все успеть!

Этой осенью продуктовая команда Интеркома полностью перешла со Скетча на Фигму. Если кто-то пропустил, figma.com — это графический редактор, работающий в браузере, как Google Docs.

Кое-что про Фигму уже писал раньше. Например, почему верю, что в прекрасном светлом будущем скорее будет Фигма, чем Скетч: t.iss.one/desprod/296.

Что нам этот переход дал:
1. Самое главное — теперь у всех всегда есть доступ к последней версии дизайна. Продакт-менеджеры, разработчики, контент-стратеги, исследователи, маркетологи, другие дизайнеры — все просто открывают ссылку на макет, и видят там самую распоследнюю версию. И оставляют комментарии и вопросы. Или могут смотреть, как дизайнер работает и что-то ещё меняет. А дизайнеру теперь не надо после каждого микро-изменения заново выкладывать скриншоты, не надо нигде обновлять картинки. Это фантастически круто.
2. Стало легко найти исходники всего. Несмотря на то, что мы и раньше требовали от дизайнеров, чтобы все исходники были в корпоративном Google Drive — находить там зачастую ничего не получалось, приходилось писать дизайнеру и просить прислать макет или показать, где он лежит. Теперь в Фигме видны файлы всех, и я могу найти любой исходник любого дизайнера за секунды.
3. Дизайн-система обновляется у всех сразу. Дизайн-системой у нас фулл-тайм занимается выделенная команда. Как только ребята обновляют какой-нибудь системный компонент — всем автоматически приходит апдейт. Теперь можно в один клик обновить стиль кнопки во всех макетах всех дизайнеров компании. Ну ок, не совсем в один — им надо будет подтвердить обновление сначала.
4. Вместе со Скетчем нам почти что перестали быть нужны Zeplin и InVision. Разработчики сразу видят все спецификации в Фигме и забирают оттуда иконки. Прототипы тоже проще делать сразу в Фигме.
5. Фигма бесконечно хранит историю всех изменений. Не нужно иметь много копий одного и того же файла, всегда можно вернуться к любой старой версии.
6. Боялись, что работать без интернета станет невозможно. В самолёте, например. Отчасти это так, но с другой стороны, если скачать десктопное приложение и открыть в нём файл-исходник, то всё вполне работает и оффлайн. А когда интернет появляется, изменения просто синхронизируются. Главное не забыть подготовиться — собственно, открыть файл заранее.

Как переходили:
1. Начали с того, что пара дизайнеров-энтузиастов переключилась на Фигму на 2 недели. Переезд туда, кстати, занимает примерно минуту, потому что файлы Скетча можно просто импортировать и продолжать работать, как ни в чём не бывало. Заодно импортировали и дизайн-систему, там правда уже пришлось немного потрудиться.
2. Энтузиастам в итоге всё очень понравилось, и мы объявили пилотный проект на месяц, в течение которого Фигму предлагалось попробовать каждому дизайнеру. В конце месяца попросили всех заполнить небольшой опрос, общее впечатление оказалось очень положительным. Заодно собрали все сомнения, претензии и проблемы. Обсудили и договорились, что со всем этим делать.
3. Решили, что будем переходить. Команда дизайн-системы занялась полноценным портированием библиотеки компонентов. Собственно, «переход» означал ровно это — библиотеку в Скетче мы перестаём поддерживать.
4. Здорово, что в процессе мы были на связи с ребятами из самой Фигмы, они очень оперативно отвечали и помогали со всеми нашими вопросами. Однажды мы нашли неприятный баг с авторизацией, который мешал работать — нам в тот же день прислали способ проблему обойти, а через два дня в новой версии полностью исправили.

Вот так, теперь используем Фигму и нарадоваться не можем. А мне по этому всему поводу вот что интересно: всё уходит в браузер. Нативных приложений, которые мне были бы нужны на компьютере, уже почти что и не осталось. По инерции использую iA Writer только (божественно красивый, все тексты, заметки и размышления пишу только там), да Keynote. Ну и Слак, но он в браузере ничем не отличается.

Пара объявлений:
1. В ближайший понедельник, 29 октября, буду выступать в Будапеште на конференции Amuse UX (https://amuseconf.com) — если вы там планируете быть, буду рад увидеться.
2. Дима Думик выложил на VC подборку цитат из нашего с ним разговора: https://vc.ru/design/48956-mezhdu-dizaynerom-i-prodaktom-dolzhen-byt-konflikt-intervyu-s-dizayn-menedzherom-intercom

А пост сегодня будет о том, как я однажды решил попробовать стать вегетарианцем и что из этого вышло. При чём тут дизайн и продуктивность? А при том, что чтобы много и хорошо работать, надо хорошо себя чувствовать, а для этого надо в том числе хорошо есть. Писал как-то про это: t.iss.one/desprod/123.

Так вот. Вегетарианство интересно было попробовать по нескольким причинам. Во-первых, Всемирная организация здравоохранения говорит, что есть меньше мяса полезно для здоровья. ВОЗ — это такой консенсус всех врачей мира. Обычно они что-то рекомендуют, только если у них есть более чем достаточно достоверных данных и доказательств. Так вот, ВОЗ говорит в своих рекомендациях по питанию, что насыщенные жиры (то есть практически все животные жиры, кроме рыбьего) необходимо максимально ограничить или заменить ненасыщенными (растительные масла, рыбий жир). И в целом всё сводится к тому, что есть надо питательную пищу, в основе которой лежат разнообразные продукты главным образом растительного, а не животного происхождения. Это не значит, что всем нужно непременно становиться вегетарианцами, вовсе нет. Но основу рациона, по мнению ВОЗ, должна составлять растительная пища. Подробно об этом можно почитать в замечательной книжке Давида Яна «Теперь я ем всё, что хочу».

Во-вторых, новые впечатления и выход из зоны комфорта — это всегда полезно. Мне нравятся любые самоограничения, тренировка силы воли.

Ну а ещё вегетарианцами были многие люди, с которых мне хотелось бы брать пример: Стив Джобс, Павел Дуров, Джон Леннон, Лев Толстой, Махатма Ганди.

Условия эксперимента поставил себе такие. Время — 2 недели. Молоко и яйца можно продолжать есть. Мясо, птицу, рыбу, морепродукты — нет.

Я ожидал, что случится одно из двух. В оптимистичном варианте должен буду обрести ясность и чистоту сознания, достичь просветления, может даже сесть в позу лотоса и левитировать. Уж точно как минимум придумаю что-нибудь гениальное. В пессимистичном — у меня будет ломка и постоянное чувство голода, мне будет сниться по ночам сочный стейк, вместо работы буду думать только о бургерах. Но 2 недели надо в любом случае продержаться.

Что же произошло на самом деле? Ни-че-го.

Вернее, не совсем. Из ожидаемых вариантов не сработал ни один. Я чувствовал себя как обычно, мяса не хотелось, какого-то особого просветления тоже не заметил. Зато возникло несколько эффектов, которых не ожидал.

Во-первых, стало легче выбирать еду в меню — проще принимать решения. Во-вторых, начал пробовать продукты и блюда, которые до этого всегда игнорировал. А они оказались офигенными! Например, спаржа — кто бы мог подумать, что это будет фантастически вкусно. Или авокадо — его достаточно намазать на тосты и чуть-чуть посыпать солью и перцем. Ну просто кайф. Или тофу — супер-полезный источник белка, который сам по себе почти безвкусный, но с соусами раскрывается и творит чудеса.

Ещё один эффект, который недооценивал, — осознанность. Стал гораздо внимательнее относиться к тому, что ем, когда и зачем. Нельзя стать вегетарианцем, просто перестав есть мясо и оставив один гарнир. В типичном гарнире типа картошки или риса нет нужного набора питательных веществ. Поэтому приходится прикидывать, как сбалансировать белки, жиры и углеводы. В результате хочешь не хочешь, а становишься более осознанным, хотя бы в еде.

В итоге мне понравилось, и «эксперимент» незаметно затянулся и длится уже последние лет шесть-семь. Разве что упростил условия — разрешил себе иногда птицу с рыбой. Приятного аппетита!

Недавно Mail.Ru представила обновлённую версию своего логотипа (new.mail.ru/design). На картинке слева старый логотип, справа — новый. Мне стало интересно поговорить с Юрой Ветровым, дизайн-директором Мейла, о том, что компания этим хотела сказать.

— Юра, привет! Обычно за ребрендингом, за сменой фасада, стоят глубокие изменения в компании. Что изменилось в Mail.Ru, зачем вам понадобился новый логотип?

Ребрендинг завершает важный этап трансформации компании — за последние годы прошли редизайны большинства ключевых продуктов, сильно выросло качество дизайна и визуальной культуры, изменился подход к продуктовой работе в целом (и, конечно, закрылся браузер Амиго). И начинает новый — меняться быстрее, регулярнее, итеративнее во всех аспектах работы над продуктами.

Помимо нашего давнего желания привести логотип в чувство, была и бизнес-задача — изменить позиционирование для одной из групп аудитории; акцентировать внимание на изменениях, которые происходят в компании последние годы. Естественно, смена логотипа не сработает сама по себе — это просто вишенка на торте, который мы тут печём.


— Кстати, давай тогда о торте. Лебедев когда-то писал, что «после посещения Мейла хочется помыть курсор мылом». Что ты об этом думаешь?

Артемий давно уже превратился из дизайнера в селебу в духе Бузовой, которая использует любые методы мусорного пиара для повышения своей заметности — чего только стоят высказывания про мобильные сайты (https://vc.ru/flood/1752-mobilnyie-versii-saytov-nikomu-ne-nuzhnyi-mnenie-vedushhego-rossiyskogo-dizaynera-a-lebedeva), мессенджеры (https://vc.ru/flood/5712-lebedev-messanger) или шедевральный концепт редизайна ВК (https://vc.ru/social/14653-lebedev-vk). Та фраза была опубликована в 2011 году, в начале процесса переосмысления — с тех пор изменилось очень многое.

Впереди ещё уйма работы, но ребрендинг — ещё один сигнал того, что мы серьёзно и всесторонне подходим к задаче обновления компании. Следующий шаг — обновить весь визуальный стиль. Дальнейшая задача — добиться того, чтобы все продукты имели высокий уровень зрелости дизайна (сейчас он разнится). Есть долгосрочная стратегия развития дизайна в компании, которую мы описали в этом году — скоро опубликую её и станет понятно, как мы видим «хорошо».

Мой ориентир — это Microsoft, которая совершила похожую трансформацию в отношении к себе. Я помню мини-сайт Microsoft Design 2006 года и манифест об изменении подхода компании к дизайну. Вскоре после этого они привели мир к плоскому дизайну с Metro Design, запустили кучу моднейших устройств вроде Kinect, HoloLens и Surface, поменяли культуру на более открытую и стали задавать тон на рынке. Но несмотря на эти тектонические изменения, люди всё ещё шутили про синий экран и другие остатки старого наследия. Понадобилось много лет для того, чтобы эта трансформация отложилась в головах и компания стала восприниматься совсем по-другому. Так что мы засучили рукава и продолжим делать всё по красоте, пока не разгребём все самые тёмные углы.


— Класс, да, мне очень нравились Майкрософтовские концепты. Помню, их первое видео Productivity Future Vision я пересмотрел наверное раз триста. Но вернёмся к вам. Новый лого выглядит очень похожим на старый. Думаю, многие даже и не заметят изменений. Какого ощущения вы хотели добиться?

На старте ребрендинга мы хотели понять, какие атрибуты айдентики пользователи ассоциируют с нами (синий, оранжевый, символ @, надпись mail, пластика букв, домен .ru). Важно было, чтобы новая аудитория заметила изменения, а старая — не потеряла нас. У нас было около 30 концептов, многие из которых отказывались от ключевых атрибутов. Дальше мы выбрали из них 5 характерных направлений (от минимального тюнинга до кардинальной смены) и пообщались с пользователями — что для них просто приемлемо, что цепляет, а что бомбит и ни в коем случае нельзя.

В итоге оставили четыре атрибута (синий, символ @, надпись mail, дополнительный цвет для знака (не обязательно оранжевый)). Был всеми любимый подход с заменой @ на другой знак, но он с треском провалился — слишком напоминал товары из молочного отдела.

С уточнёнными вводными мы начали опять копать пространство решений. Был вариант с более характерным шрифтом — он круто смотрелся сам по себе, но ломал весь интерфейс. Мы также хотели уйти в сторону фиолетового, но с ним также были проблемы в реальном использовании. В итоге получилось упрощение и осовременивание изначального логотипа. Да, может быть кого-то это не впечатлит, но не было задачи разбить голову о стенку, зато поменяться кардинально. Мы копнули добрых 70% пространства решений и можно было бы взять какое-то из проблемных и качать его несколько лет. Но отдача пришла бы гораздо позже (или не пришла вообще), а сейчас мы уже значительно улучшили ощущение от продуктов и развязали себе руки для частых итеративных изменений — это вообще моя главная цель в изменении дизайна в компании.


— Интересно, как всё выглядело бы с фиолетовым. Но, кстати, ваш новый «электрический» синий-то тоже не то чтобы однозначный. Видел, что люди на него жалуются, говорят, с почтой стало некомфортно работать.

Да, есть привычная для редизайнов волна недовольства. Цвет действительно яркий, но такую задачу мы и ставили — стать заметнее, современнее. После июньского анонса ребрендинга мы смягчили его — общались с пользователями, пытались найти грань между ещё электрическим, но уже менее ярким. Значительная часть жалоб из-за иконок приложений — не успели довести до ума новый концепт, пока что выкатили быстрое решение.

Пользователи, конечно, интересный народ — если ты меняешь продукт, они жалуются, что испортил привычные паттерны. Если не меняешь — уходят к конкуренту, раз ты такой застрявший в прошлом. Многие истории редизайнов очень похожи — негативные отзывы от тех, кому стало непривычно. Тут, конечно, не надо отрываться от реальности и бездумно насаждать обновления, мол, «мы эксперты и лучше знаем». Мы замеряем динамику этих отзывов — если их станет меньше, значит это просто первая реакция на изменения и нужно подождать (ровно такая же история была с иконкой Инстаграма пару лет назад — https://stories.appbot.co/are-successful-app-redesigns-even-possible-1a4d4811596). Если не исчезнут — будем думать, как смягчать дальше.

(После ответов на вопросы пришли первые результаты обратной связи от пользователей — большинству новый цвет либо понравился, либо не имеет значения. Критиков — 5-8%.)

— Класс, спасибо большое за интервью!

Пишет читатель Кирилл: «Бывает, что поступает распоряжение от клиента, оунера продукта, заказчика — исполнить его „хотелку“, которая никак не вяжется с хорошим и правильным решением. Ты это понимаешь как дизайнер, но ничего с этим поделать не можешь, просто клиент хочет и всё. Как в таких ситуациях поступать, чтобы не навредить продукту и восполнить потребность клиента?»
* * *
Кирилл, знакомая история!

Бывает несколько уровней непонимания.

1. Самый простой уровень: вы с клиентом по-разному понимаете задачу или не говорите в терминах задачи.

На самом деле заказчик (или продакт-менеджер или с кем вы там работаете) не хочет плохого дизайна. Даже больше, заказчику вообще дизайн не нужен — ему нужно решить его задачу. Ему может быть нужен понятный продукт, за который люди платят. Или продающий лендинг. Или логотип, который передаёт ценности бренда. Вы с заказчиком хотите одного и того же.

Кстати, если вы работаете в продуктовой компании, то отношение к менеджеру продукта как к заказчику меня вообще смущает. Он тоже не должен вас воспринимать как исполнителя. Продуктовый дизайнер — это не оператор Скетча/Фигмы. И не декоратор, который наносит слой полировки на чужие идеи. Дизайнер не должен рисовать всё, что его попросят. Вы партнёры, вы вместе делаете классный продукт, вы вместе придумываете, каким он должен быть.

Поэтому первый вопрос: чего же именно на самом деле хочет ваш заказчик или менеджер? Да, он может просить «добавить красненького» или «поиграть со шрифтами», но какую задачу он этим пытается решить?

Например, заказчик говорит: «сделай прямо наверху большую зелёную кнопку».
Что имеется в виду: «хочу, чтобы больше посетителей лендинга конвертировалось в покупателей. В наших прошлых экспериментах большая зелёная кнопка работала лучше всего.»

Заказчик говорит: «Не надо белый фон на этом экране».
Что имеется в виду: «С нашим продуктом люди работают с 9 до 6 каждый день. Они говорили, что от обилия яркого белого фона у них очень устают глаза к вечеру.»

Дальше, когда мы добрались до реальной задачи и убедились, что понимаем её одинаково, можно уже обсуждать разные решения.


2. Уровень посложнее. Вы договорились о задаче и одинаково её понимаете, но у вас принципиально разные мнения о том, как её решать.

Мне кажется хорошим подходом всегда рассматривать несколько разных вариантов решения задачи, анализируя и обсуждая их плюсы и минусы. Многие дизайнеры хватаются за первое попавшееся очевидное решение, упрямо настаивают на нём и из-за этого не добираются до более интересных вариантов.

Когда у нас есть несколько вариантов, среди них надо как-то выбирать тот, с которым мы дальше пойдём.

Даже самые опытные ребята не знают заранее, что будет работать, а что нет. Иногда, конечно, можно просто взвесить все плюсы и минусы, оперировать аргументами. Но часто сделать выбор получается только после тестирования прототипов на людях. Или после эксперимента, А/Б-теста (см. пост про исследования: t.iss.one/desprod/337). Вот это и стоит обсуждать с заказчиком: как мы будем проверять гипотезы? Какое у нас есть на это время и какие ресурсы?

* * *

Что делать, если ничего из перечисленного выше не работает? Вы пытаетесь, но диалога не получается?

Иногда люди расходятся на уровне базовых ценностей. Возможно, вам просто не стоит с этим человеком или компанией работать? В мире полно других.

До переезда я мечтал научиться говорить по-английски без акцента. Ну или максимально близко к носителям. Оказалось, что в такой постановке эту задачу решить невозможно в принципе — по-английски все говорят с акцентами, включая носителей. Сейчас у меня даже получается некоторые акценты различать.

Русскоязычных ребят часто выдают гласные, даже если в остальном произношение получается неплохим. Мы все гласные произносим коротко и часто невнятно, а англоязычные ребята некоторые из них тянут. Например, хочешь ты сказать что-нибудь вроде «we're going to add this feature after launch» и произносишь последнее слово как «лонч». Для местных это звучит слишком похоже на «ланч», поэтому они такие: «Что значит мы добавим фичу после обеда?» А всё дело в том, что чтобы местные услышали в слове launch «запуск», недостаточно произнести звук «о», его надо немного растянуть: «лооонч».

Ещё нашего человека выдаёт постоянное использование деепричастных оборотов и других сложных конструкций. Или вот использование скобочек в виде смайлика ))) Англоязычный читатель в этом месте видит только незакрытые скобки ((((

Кстати, про ланч. В школе однозначно учили: завтрак — breakfast, обед — dinner, ужин — supper. А lunch — это второй завтрак, некий невнятный перекус между завтраком и обедом. Например, на длинной перемене можно было съесть яблочко или сырок — это ланч. Почему в советских, а потом российских школах учили именно так, для меня загадка.

На самом деле, завтрак = breakfast — это единственное, с чем никто не будет спорить. Хотя и тут есть нюансы, например существует brunch (поздний длинный завтрак в выходной) и даже bubble brunch (моя любимая разновидность, поздний завтрак с шампанским). Обед в нашем понимании — еда в середине дня — всегда называется словом lunch. Западные ребята не заморачиваются и часто вместо обеда съедают просто большой сэндвич. Мне такое до сих пор в диковинку. Dinner — это ужин, причём, как правило, именно этим словом называют торжественный поход в ресторан, закуска-горячее-десерт, ужин при свечах, вот это всё. Supper же никогда не слышал от коллег, но в общем это что-то вроде полуночного лёгкого перекуса, последняя еда перед сном.

Старинный, но всё ещё мой любимый материал не тему частых ошибок русскоговорящих людей в английском: https://esquire.ru/archive/2111-english/

P. S. Уточню про акцент. Причина, по которой мне хочется над ним работать — уважение к собеседнику и желание быть пóнятым. Мне не близка идея скрывать своё происхождение, скорее даже наоборот. Очень нравятся надписи кириллицей на одежде, с удовольствием всем рассказываю кто я и откуда. И хочу, чтобы когда это рассказываю, меня понимали.

На днях мы долго беседовали с дизайнером — он рассказывал, что иногда на больших встречах ему не хватает уверенности в себе, и он отмалчивается. У него есть мнение, он неравнодушен, но когда мы с директорами оживлённо спорим, он не чувствует в себе сил вмешиваться и впадает в пассивный режим.

Мне эта ситуация напомнила об одной истории. Когда был старшеклассником, довольно много времени проводил в скейтпарках. Иногда мы с другом приезжали в парк в выходной с утра пораньше, прямо к открытию. В это время кроме нас в парке не было почти никого, только какие-то робкие школьники-начинающие что-то пытались делать в сторонке. На фоне новичков чувствовал себя уверенно, и это придавало сил: трюки получались, скорости и амплитуды были хорошие.

После обеда в парк подтягивались опытные ребята, а иногда и настоящие прорайдеры. До их уровня катания нам было как до луны, и вот какая штука интересная: как только они приходили, у меня резко переставало получаться что бы то ни было. Даже на простых трюках спотыкался, вся лёгкость катания куда-то исчезала. Тогда не слишком об этом задумывался, но закономерность была видна.

Потом много раз замечал эту же свою особенность в самых разных жизненных ситуациях. Например, с английским — когда говорил с неносителями, у меня сами собой выходили стройные фразы. Стоило начать говорить с носителями — терялся, забывал слова, путался в грамматике.

Кажется, такой эффект случается у многих. Есть положительная обратная связь: мы уверены в себе и спокойны → у нас всё получается → мы чувствуем себя ещё более уверенно и раскрепощённо → всё получается ещё лучше. И наоборот: если мы изначально сомневаемся → лепим ошибки → начинаем ещё больше переживать → ещё больше ошибаемся.

Что с этим делать? Что помогает быть уверенным?

Для меня это в первую очередь сделанное «домашнее задание» — знать всё про тему встречи, продумать ответы на возможные вопросы. А ещё знать, чего ты не знаешь, и не стесняться в этом признаваться. Честный ответ «не знаю» выглядит намного сильнее и увереннее, чем попытки на пустом месте создать какое-то впечатление.

Ещё помогает подход, когда со всеми людьми держишься на равных, ко всем относишься с одинаковым уважением. Да, на встрече могут быть люди, которые тебя опытнее, у которых более высокие должности и «карма» (см. t.iss.one/desprod/192) в компании. Но в твоём материале ты разбираешься лучше них. Если ты — дизайнер продукта, это значит, что никто из них не знает этот продукт так же хорошо и подробно, как ты. Они могут, конечно, с тобой поспорить, проверить твоё мнение на прочность. Но твоя роль в компании и есть в том, чтобы это уверенное мнение иметь.

Вообще нельзя автоматически соглашаться с человеком только потому, что он выше по должности. Любой вменяемый руководитель хочет, чтобы с ним спорили. Чтобы подвергали идеи сомнению. Чтобы задавали неудобные вопросы. Людей, которые на тебя давят, ты воспринимаешь всерьёз, в отличие от тех, кто сразу на всё соглашается.

Недавно писал о том, что наша продуктовая команда перешла на Фигму (t.iss.one/desprod/398). С момента выхода поста меня немного завалили вопросами о том, как именно у нас организована работа с макетами — постараюсь ответить на самые часто задаваемые.


— Есть ли общий дизайн-макет всего Интеркома, single source of truth? И как устроена работа с его версиями, как туда вливаются изменения?

У нас нет общего макета. Более того, у нас вообще нет макетов, которые бы всегда соответствовали текущей действительности даже для отдельных продуктов. Единственный source of truth — код в продакшене. Всё слишком часто меняется, чтобы можно было поддерживать актуальность макета — мы отгружаем изменения практически каждый день, иногда по несколько раз в день. Поэтому даже не пытаемся тратить время на поддержку макетов в актуальном состоянии. Под каждую новую фичу и под каждый новый проект дизайнеры создают новые файлы. Контроля версий не используем.


— А как несколько дизайнеров вместе работают над одним макетом?

Такое, чтобы дизайнеры работали над одним макетом прямо одновременно, у нас бывает очень редко. Почти всегда один проект ведёт один дизайнер, и ему не надо ни с кем особенно договариваться или синхронизироваться. Не надо следить за тем, как организованы слои в макете и т. д. (Если только дизайнер сам не угорает на тему организации слоёв.) Если совместная работа всё-таки случается, ребята договариваются, кто над какой частью работает. Единственное исключение — дизайн-система. Ей пользуются все.


— Да, а как дизайн-система устроена?

Вопрос выглядит как тема для отдельного поста. Если совсем вкратце — у нас есть отдельная команда, специально выделенные люди, которые занимаются дизайн-системой фулл-тайм. Они работают над библиотекой компонентов, которыми пользуются все остальные дизайнеры. С Фигмой обновлять библиотеку стало супер-просто: ребята выкатывают апдейт, и новые версии компонентов сами «приходят» ко всем в макеты. Дизайнерам достаточно только подтвердить обновление.


— Как дизайн передаётся в разработку?

Это происходит в несколько этапов. Обычно ещё на этапе концепта, когда мы решаем, что глобально с задачей делать, разработчики участвуют в принятии этого решения и начинают составлять технический план и архитектуру. Когда появляется дизайн уже самого интерфейса, мы присылаем ссылку на исходник разработчикам, ну и показываем-рассказываем. Обычно вместе с ними делаем несколько итераций дизайна. Если делали анимации и детали во Framer, делимся прототипом тоже. Раньше, когда исходники были в Скетче, для передачи в разработку использовали Zeplin. Никаких спецификаций не составляем. Иногда дизайнер может описать решение в виде документа, потому что так ему самому удобнее.


— А бывает, что дизайн изменяется, когда разработку уже начали? Что тогда?

Бывает, конечно. Здесь очень помогает то, что мы работаем в маленьких командах. Над одним продуктом обычно работают один продакт-менеджер, один дизайнер и четыре-пять разработчиков. Все они сидят вместе, за соседними столами. Поэтому когда дизайн меняется, дизайнер может мгновенно обсудить это с разработчиками. Вообще мы стараемся оптимизировать всё в пользу живого общения и быстроты релизов — некогда писать документы и спецификации.


— Заметно ли увеличилась скорость запуска новых фич, продуктов при переходе на Фигму? Мерили ли как-то эффект перехода?

Смотрели только на субъективные ощущения команды, про влияние на скорость запуска сложно сказать. Общение точно ускорилось, довольно активно пользуемся комментариями в Фигме — это бывает удобно. Плюс все всегда знают, где смотреть самую последнюю версию.

Вспомнил, что не рассказывал ещё об одной вещи, которая мне кажется очень важной. Это миссия компании. Миссия — это ответ на вопрос о том, зачем компания существует, помимо зарабатывания денег.

Да, зарабатывать очень важно. Деньги — важнейший ресурс для бизнеса. Бизнес должен быть финансово здоровым, то есть в долгосрочной перспективе зарабатывать больше, чем тратить. Бывает, конечно, что деньги — это единственное, что бизнесу интересно. Такой бизнес, скорее всего, сфокусирован на финансовых инструментах: занимается инвестициями, торгует на бирже, разрабатывает криптовалюты. Но если компания создаёт какой-то нефинансовый продукт или оказывает нефинансовые услуги, я бы ожидал, что кроме денег ей важно что-то ещё.

Удивительно, но до сих пор большинство людей не могут дать точного ответа на вопрос о том, в чём состоит миссия их компании. Зачем компания существует? Ещё удивительнее, что многим людям это как будто бы и не важно.

Миссия нужна продуктовой команде, чтобы принимать решения о том, какие фичи делать, а какие — нет. Если фича соответствует миссии, то всё прекрасно, делаем. Если же фича выглядит классно, но не помогает идти в сторону миссии, значит, такую фичу должна сделать какая-то другая компания. Когда миссия не сформулирована или люди о ней не знают, продуктовая команда делает всё подряд, и продукт быстро превращается в бесформенный набор всего.

Миссия Фейсбука — to give people the power to build community and bring the world closer together. Можно поспорить о том, насколько Фейсбуку удаётся добиваться заявленного, но они действительно используют миссию, принимая решения о том, какие фичи и продукты делать. Интересно, что до 2017 года миссия Фейсбука звучала по-другому: to make the world more open and connected. Видимо, это была всё-таки слишком общая формулировка. В каком-то смысле всё, что происходит в интернете, помогает сделать мир более открытым и соединённым. Но с другой стороны так и было — Фейсбук как будто бы хотел заменить собой интернет.

Миссия Microsoft — to empower every person and every organization on the planet to achieve more. Она мне кажется несколько размытой. Мне очень нравилась их старая миссия: to put a computer on every desk and in every home. Эту миссию сформулировал Билл Гейтс в 1980-х, и это было страшно круто, очень амбициозно, и они, чёрт возьми, это сделали. Поэтому в 2013 им пришлось миссию перепридумывать. Сравните с миссией Apple, которую сформулировал Стив Джобс — to make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind.

Миссия Airbnb — to create a world where people can belong through healthy travel that is local, authentic, diverse, inclusive and sustainable. Насколько это глубже и важнее, чем помогать находить дома в аренду!

Миссия Яндекса — помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни. Многие, думая о Яндексе, представляют себе в первую очередь поиск. И ожидают услышать в миссии что-нибудь про то, чтобы находить ответы на вопросы. Но Яндекс давно уже стал намного бóльшим, он помогает людям в самых разных областях.

Миссия Интеркома — to make internet business personal. Мы хотим, чтобы общение людей и компаний в интернете было человечным. Чтобы с любой компанией можно было бы поговорить так же просто и естественно, как со знакомым человеком. Работы у нас, конечно, ещё бесконечное количество. Мне эта миссия очень нравится, она со мной резонирует, мне интересно работать над продуктами, которые помогают к ней двигаться.

Миссия этого телеграм-канала — помочь всем, интересующимся дизайном, узнать о нём больше и стать лучше. Наверное, это очень наивная фраза, которую можно было бы сделать сильнее. Но как бы то ни было, именно эти слова написаны у меня в самом верху в текстовом файле, где пишу посты. Начинаю работу над каждым новым постом с того, что их перечитываю.

Недавно Justin O'Beirne выложил очередной пост, сравнивающий карты Эппла и Гугла: https://www.justinobeirne.com/new-apple-maps — наверняка вы уже видели.