Уважаемые Независимые и генеральные директора, собственники, члены Cоветов директоров и комитетов!

Мы рады поздравить Вас с наступающим Новым годом и хотим пожелать Вам и вашим бизнесам Успеха и Процветания, которые станут путеводными звездами и вдохновят других!

Пусть ваши решения будут не только верными, но и своевременными, а команды — способными воплощать самые амбициозные замыслы.

Мы были рады помогать Вам, решать возникающие сложности и быть верной опорой в вопросах корпоративного управления и Советов директоров!

С наступающим Новым 2026 годом!

🎄К новым высотам и безграничным возможностям!

С наступающим Новым Годом! В подарок отрывок из введения к обещанной книге про принятие решений!

Смена у дяди Миши — с десяти до шести. Восемь часов тишины, скрипа мыши под половицами, и этого ровного гула, который шёл от ночного завода. Не от цехов даже, а откуда-то из-под земли, будто сам фундамент гудел. Сидел он в будке у резервных ворот, курил самокрутку за самокруткой. Сторожить тут было нечего — ворота эти открывали раз в месяц, а то и реже, для какого-нибудь негабарита. Но место было выгодное, видное. Весь главный корпус как на ладони, и дорожка от стоянки, и кусок проходной.

Завод за его жизнь стал другим. Дядя Миша помнил, как его строили — не эти стеклянные штуки, в которых теперь даже своего отражения не разглядишь, а первые, кирпичные, послевоенные. Он тогда пацаном был, на подхвате у отца-каменщика. Помнил, как первый станок из Челябинска привозили — на весь день движение перекрыли, народ столпился, смотрел, как на чудо. Завод тогда в бумагах числился как «№ 234». Гордились, да. Потом он стал «Прогрессом», оброс пристройками, научился делать такое, чего и в проектах не было. А теперь… Теперь он для дяди Миши был просто набором огней в ночи. Живая душа из него потихоньку вытекала, как масло из старого подшипника.

Первым, как часы, приходил Алексей Орлов. Без пяти шесть слышен был не двигатель его иномарки (та тихая), а щелчок двери и эти шаги — чёткие, отрывистые, как будто по полу гвозди вбивал. Кивок дяде Мише — не начальственный, не человеческий даже. Просто ритуал: «Я здесь. Система в работе». Дядя Миша кивал в ответ, едва заметно. Помнил он его другим. Молодым, горячим, с пылом в глазах. Тот тогда с Бочаровым, старым мастером, чуть не подрался — кричал про какую-то «оптимизацию». Бочаров, красный как рак, орал в ответ: «Твоя оптимизация людей пережуёт и не подавится!» Вышло, оба правы оказались. Горькая правда.

Следом — Анна Соколова. Шла, не глядя по сторонам, взгляд прилип к чему-то своему, внутреннему. Женщина-функция. Слышал дядя Миша, одна сына растит. Упрямство её было не от идей, а от усталости. От того, что отступать некуда.

Потом — Семёнов, друг Орлова, кажется. Шёл, уткнувшись в телефон, смеялся в него неестественным, казённым смехом. А глаза — пустые, усталые. Вечный примиритель. Вечный связной между «надо» и «нельзя».

А потом накатывало общее движение. Народ. Голоса, скрип снега под сапогами, запах морозца и махорки. Дядя Миша вглядывался в лица. Чужие. Молодые. Им-то что? Для них эти стены — просто место, куда приходят деньги получать. Не судьба. Не память...

Картинка просто к месту, не иллюстрация :)

Вы правы: тезис "масштаб требует своих инструментов" сам по себе очевиден. Новизна документа не в этом утверждении, а в конкретике, с которой он описывает как именно "очевидные" инструменты ломаются и какие контринтуитивные решения требуются.

Давайте разберём на примерах, где скрыта истинная новизна:

1. Очевидное: "Нужно управлять интерфейсами между подпроектами".

Новизна в документе: Управление интерфейсами — это не техническая, а политико-организационная задача, которую категорически нельзя делегировать подрядчикам.

· Почему? Каждый подрядчик логично оптимизирует свой кусок, а интерфейсы — это "ничья земля", где возникают конфликты и задержки.
· Что предлагает автор? Владелец проекта должен создать отдельную, наделённую властью структуру только для управления интерфейсами. Это не "ещё одна встреча", а постоянная война с хаосом на стыках юрисдикций. Это признание, что интерфейс — главный враг мегапроекта, а не побочная задача.

2. Очевидное: "Нужны резервные фонды (контингенси)".

Новизна в документе: На гигапроекте классическое вероятностное моделирование рисков не работает для определения размера контингенси.

· Почему? Статистические модели основаны на прошлом, а гигапроект уникален. К тому же, политическое давление заставляет прятать гигантский резерв.
· Что предлагает автор? Формально закладывать в модель как минимум один "Чёрный лебедь" — событие с низкой вероятностью, но катастрофическим impact (пандемия, крах ключевого поставщика). Это переход от "управления известными рисками" к "планированию на случай немыслимого". Это не страхование, а инженерный расчёт на катастрофу.

3. Очевидное: "Коммуникация важна".

Новизна в документе: На гигапроекте стандартные каналы коммуникации создают иллюзию понимания, которая ведёт к коллапсу.

· Почему? E-mail и совещания с десятками команд превращаются в "шум", где тонет смысл. Команды в разных офисах живут в своих реальностях.
· Что предлагает автор? Создавать многомерные коммуникационные "магистрали" — не просто иерархические отчеты, а параллельные каналы для: 1) технических спецификаций, 2) проблем интерфейсов, 3) уроков из других подпроектов, 4) изменений в контрактах. Это уже не менеджмент, а проектирование инфраструктуры для коллективного интеллекта.

4. Очевидное: "Нельзя откладывать решение проблем".

Новизна в документе: На гигапроекте возникает особая патология — "робкие вмешательства" (Timid Interventions).

· Почему? Из-за огромных сумм, сложности замены и желания "не раскачивать лодку" руководство месяцами "надеется", что плохой подрядчик или некомпетентный менеджер исправится. Каждый день задержки стоит миллионов.
· Что предлагает автор? Требуется не просто решимость, а формальный процесс "красной кнопки" — чёткие триггеры и полномочия для немедленной замены ключевых фигур. Это борьба с психологией "слишком большого, чтобы потерпеть неудачу".

5. Очевидное: "Нужно учитывать локальную специфику".

Новизна в документе: Контрактная модель — это не вопрос выбора, а вопрос культурного кода. Попытка навязать "свою" модель убивает проект.

· Пример из документа: Азиатская компания пытается применить привычный ей lump-sum (фиксированная цена) контракт в США, где рынок работает по cost-reimbursable (возмещение издержек). Это приводит к войне с подрядчиками и судам.
· Что предлагает автор? Нужно не "учитывать" локальную специфику, а полностью принять её как данность, даже если она кажется неэффективной. Это отказ от имперского подхода в управлении.

Итог: В чём же истинная новизна?

Автор не открывает новые истины. Он вскрывает системные патологии, которые возникают при масштабировании, и показывает, что для борьбы с ними требуются не "больше того же" (больше контроля, больше встреч, больше резервов), а принципиально иные организационные "органы".

Главный вывод документа: Успешный гигапроект — это не просто увеличенный в 100 раз обычный проект. Это качественно иная сущность....

Boston Dynamics представили своего новейшего робота Атлас — полностью рабочего и готового заменить человека на заводе.

Да, теперь это не просто экспериментальный кусок железа, который просто бегает и прыгает, а полноценный гуманоид, призванный работать вместо людей.

Этот робот действительно умный: в нём используются «мозги» Google DeepMind — базовый интеллект, который позволяет видеть, рассуждать и взаимодействовать с людьми. Он не просто действует по инструкции, а осмысленно принимает решения: распознаёт объекты, адаптируется к изменениям в среде, понимает задачи на естественном языке, планирует действия, выбирает подходящие инструменты, формирует стратегии и многое другое.

Грубо говоря, теперь робот понимает окружающий мир.

По характеристикам всё тоже пугающе хорошо:
— 56 степеней свободы;
— грузоподъёмность до 50 кг;
— высокая подвижность и гибкость суставов;
— не боится ни воды, ни жары, ни холода;
— быстро бегает, прыгает, лазает;
— самостоятельно идёт на зарядку и может поменять себе батарею.

В целом по видео понятно, насколько это продвинутый и мобильный робот. Если его уронить, то он сам встанет (и возможно уронит уже вас).

Прямо сейчас в Бостоне идёт активная сборка Атласов, а выпуск уже в этом году. Компания планирует собирать до 30 тысяч гуманоидов в год.

Человечеству приготовиться
r/#interestingasfuck

Что мешает практикам совета директоров развиваться в России?

По материалам Комитета АНД ReNoCom, состоявшегося на Московской бирже:

- Ограниченность фондового рынка

- Отсутствие в настоящий момент международных стандартов, которые можно использовать

- Преобладание в бизнесе подхода «Лояльность важнее профессионализма»

- Смешение ролей «акционер - менеджер»

- Информационная зависимость СД от менеджмента

- Закрытость и недоверие бизнеса как часть культуры

- Авторитарность управления (Делаем «Как начальник решил»)

- Не развит институт страхования ответственности членов СД

- Нехватка компетенций в КУ и СД у акционеров компаний

- Отсутствие длинного горизонта

Что со всем этим делать?

Советы старой формации с фокусом на контроль и планирование уже не справляются.

Нужен новый совет.

Совет директоров 3.0
Каким он будет?

Будем складывать его контур на Всероссийском форуме по корпоративному управлению 19 февраля.

Каждый участник сделает в него экспертный вклад.

Приходите

Баку — особый город.
Пересечение Запада и Востока, Севера и Юга, тюркской, русской и персидской культур. Город‑перекрёсток, где веками учились одному и тому же ремеслу: сосуществовать, договариваться, не ломая друг друга.
И, пожалуй, именно в таких местах особенно ясно понимаешь простую вещь:
люди встречаются не только взглядами и аргументами — они встречаются контекстами.
На фото — чай, варенье, сахар, лимон. Но это не “просто чай”.
Это ритуал, который говорит: “мы здесь не для драки; давай сначала настроим пространство, где возможен смысл”.

В городах с высокой культурной плотностью всё работает иначе.
Там слова — это лишь верхний слой. Под ними живут:
- память о том, как “тут принято”,
- уважение к статусу и роли,
- паузы, которые важнее реплик,
- способность не торопить, чтобы не разрушить главное.

Я всё чаще думаю: договор — это бумажный протез доверия.
Когда доверие есть — бумага просто фиксирует.
Когда доверия нет — бумага превращается в бесконечный фронт: согласования, уточнения, “а давайте ещё пункт”, “а кто гарантирует”, “а что если”.
Это и есть налог на недоверие. Он платится временем, нервами и, в итоге, деньгами.

Доверие как актив

Доверие — не “про симпатию”. Это капитал, который:
1. покупает скорость (решения принимаются без мучительной перепроверки),
2. держит рамку (можно обсуждать сложное спокойно, без игры в силу),
3. даёт право на нюансы (риски, ограничения, реальность — не воспринимаются как слабость),
4. поднимает цену (потому что вы продаёте не “обещание”, а предсказуемость).

И ещё одно важное: доверие не равно наивность.
Доверие — это взрослая ставка: я выбираю быть предсказуемым и уважительным, потому что долгий горизонт выгоднее короткой победы.

Как доверие копится (особенно в высоком контексте)

Предсказуемость — форма уважения: сказал → сделал.
Чуткость к культурному коду: не ломать дверь лбом там, где открывают ключом.

Чистые “следующие шаги”: фиксировать итог и продолжение, пока тепло разговора живое.
Спокойные границы: мягко, но твёрдо — без театра силы.
В Баку это чувствуется почти физически:
если ты пытаешься продавить — город закрывается.
если ты умеешь держать рамку и уважать контекст — город отвечает взаимностью.

А теперь вопрос к вам (и он практический): в вашей работе где чаще всего “протекает” доверие — на входе (первый контакт), в процессе (обещания/сроки) или на выходе (исполнение/поддержка)?

Поздравляем – в России уже банковский кризис, а впереди рецессия

Продолжаем изучать интересную макроэкономическую аналитику от ЦМАКП и делать выводы, кроме озвученных. К февралю 2026 года в богоспасаемом Отечестве институционально зафиксирован системный банковский кризис: доля проблемных активов превысила 10% совокупных активов банковской системы (по отдельным сегментам, включая МСП, глубина выше — около 19%). Кризис пока носит латентный характер за счёт реструктуризаций и доминирования госбанков.

Ранее также был зафиксирован кризис «плохих долгов», хотя новая волна маловероятна, но уже реализованный ущерб остаётся в системе. На протяжении пяти месяцев подряд система раннего оповещения сигнализирует о высокой вероятности входа экономики в рецессию в горизонте до середины–конца 2026 года: СОИ входа в рецессию в ноябре достиг 0,44 при пороге высокой вероятности 0,18. Одновременно СОИ выхода из рецессии упал до 0,05 — существенно ниже критического уровня, что указывает на риск затяжного спада (более года).

Грядёт, по всем признакам, принудительная девальвация рубля. Ключевой новый дестабилизирующий фактор — экстремальное реальное укрепление рубля (примерно на 25% за год) в сочетании с всё ещё высокими процентными ставками. Это формирует исключительно жёсткие монетарные условия для бизнеса, особенно экспортного. Уже фиксируется резкое ухудшение качества корпоративного кредитного портфеля, прежде всего у нефтегазовых и горно-металлургических компаний.

При этом риски ликвидности («бегства вкладчиков») считаются высокими до марта 2026 года — не потому что отток уже идёт, а потому что ранее был пробит сигнальный порог, и эффект может проявиться при усилении кризисных процессов. Продолжительность банковского кризиса, по индикатору, вероятно, будет ограниченной (менее года), но экономические последствия выходят за рамки банковского сектора.

Простыми словами? Российская экономика и финансы входят в сценарий «долгого плато» — без резкого обвала, но с постепенным вымыванием инвестиционного потенциала. Главный риск — не валютная или банковская паника, а затяжная деградация кредитного импульса и экспортного ядра экономики, что делает 2026 год годом мягкой рецессии слабого роста с административно поддерживаемой финансовой стабильностью и реальным давлением на корпоративные балансы и бизнес-активность.

🎭 Ура, наконец-то! Выходит моя книга. Уже на Ridero, скоро везде.

Она не совсем о бизнесе. И не совсем о жизни.

«Решения за кромкой хаоса» начинается с вопроса: как принимать решения, когда старые карты не работают, а компас сломан?

В книге ввожу ключевое понятие «кромка хаоса». Нашел в книге Рачья Арзуманяна, протестировал на конференции, зашло. Это не про край пропасти. Это зона максимальной сложности и возможностей. Там, где рутинные алгоритмы глохнут, а чистый хаос ещё не наступил. Именно здесь рождается настоящее управление не по учебникам, а по наитию, опыту и иногда вопреки логике.

Герой, Алексей Орлов, — человек, который верил в цифры, пока цифры не предали его. Его путь — это путь с иллюзии контроля через кромку хаоса к принятию неопределенности.

❓ Вопрос вам: Где в вашей жизни или работе сейчас находится эта «кромка хаоса»? Где привычные правила уже не работают, но паниковать ещё рано?

И еще. Это художественное произведение в стиле Голдратта или Хейли, если вы понимаете о чем я. Но скоро появится и не художественное на эту же тему. Писались параллельно про одно и то же, но разными жанрами. Так что скоро!

#кромка_хаоса #сложность #принятие_решений #неопределенность

Хватит тянуть. Вторая обещанная книга тоже вышла.

Если коротко: я написал роман «Решения за кромкой хаоса». Там про боль, про выбор, про момент, когда старые методы не работают, а новые ещё не родились.

Роман закончился. А инструменты остались за кадром. Потому что в роман нельзя вставить 80 страниц приложений с алгоритмами калибровки экспертов, диаграммами влияния и протоколами выживания в корпоративной мясорубке. Читатели бы просто повесились.

Поэтому я сделал вторую книгу. Она называется «Качество решений 2.0». Это — техническая карта к роману. Можно читать отдельно, можно вместе, можно просто положить на стол и пугать коллег фразами «а вы уверены, что мы сейчас в Мире Расчёта, а не в Мире Силы?» 😂

Там нет воды. Есть:
— Четыре мира решений (Порядок, Поиск, Конфликт, Распад).
— Инструменты под каждый мир — от Монте-Карло до «кровавых клятв» и всякого разного. Не все инструменты, очевидно, а только те, которые мне показались самыми интересными.
— Приложения, которые реально заставляют попробовать применить.
— Немного православной аскетики. Да, я серьёзно. «Трезвение» — это не про религию, а про гигиену ума в момент, когда тебя разрывает от злости или чего еще.

В основе — методология "Качество решений" Карла Спецлера, которую я же и перевел на русский 5 лет назад. Тогда же и появилась первая идея развить тему. В итоге я её пересобрал под реалии, где рациональный аргумент натыкается на политический расчёт, а «объективные данные» могут быть просто чьим-то оружием, поэтому теперь это вторая версия, расширенная.

Особой рекламы не будет. Но если вы читали роман и думали: «ну ок, красиво, а как это делать-то?» — ответ здесь. Если не читали — не страшно. Это самодостаточный учебник по выживанию в управленческом аду. На канале буду публиковать далее интересные места из обеих книг. Кому зайдет — забирайте.

Поехали 🚀

Все, приехали!

Китай уходит в отрыв в робототехнике: видео с последнего фестиваля Китайского нового года.

обратная перспектива

Записки о решениях, #1:

Я знал одного очень умного парня. Он действительно умел считать. Любую ситуацию раскладывал на составляющие, просчитывал риски, находил оптимальное решение. Мы все им восхищались.

А потом жизнь ткнула его носом в простую вещь: люди не складываются и не умножаются.

Он решил, что честность — это лучшая стратегия. Открыл перед партнёрами все карты, поделился сомнениями, показал слабые места. Думал, что выстроит доверие. А они просто увидели, куда бить. И ударили. Не со зла — просто бизнес.

Он обиделся на весь мир. Решил, что больше никогда не будет наивным. И стал играть по-взрослому: интриги, альянсы, контроль, давление. Превратился в того, кого сам раньше ненавидел. Выигрывал каждую битву, но с удивлением обнаружил, что вокруг никого не осталось. Только те, кого можно купить или запугать. А с ними большого дела не сделаешь.

В общем, метался между двумя пропастями: то верил всем, то не верил никому. И только когда совсем разбился, понял, что есть какой-то третий путь. Но о нём потом.

В книжках это называют «наивность и цинизм». А по-человечески — просто очень трудно найти баланс между тем, чтобы не дать себя обмануть, и тем, чтобы самому не превратиться в сволочь.

С уважением,
Алексей Орлов

Если интересно, как из этого выбираются, — в «Решениях за кромкой хаоса» про это целая история. И в методичке «Качество решений 2.0» тоже, в части про Мир Силы. Там про две бездны хорошо сказано.

Рынок умер. Остались контуры

Глобализация закончилась не громко.
Она закончилась тихо — турникетом.

Вчера мы жили в логике рынка:
спрос, предложение, цена, маркетинг, “как продать”.

Сегодня мы живём в логике контура:
кто пускает — тот и хозяин.
Кто выдаёт допуск — тот определяет правила.
Кто держит “ключ” — тот контролирует реальность.

Рынок — это площадь.
Контур — это крепость.

На площади торгуются.
В крепости проверяют пропуск.

И если вы по‑старому думаете “рынками”, вы будете постоянно удивляться:
почему хороший продукт не продаётся,
почему рациональная сделка не складывается,
почему “всё было согласовано”, а потом — тишина.

Потому что вас не не купили.
Вас не пустили.

Что такое контур

Контур — это не “отношения”.
И не “конъюнктура”.
Контур — это архитектура допуска, в которой живёт сделка:

* правила (стандарты, требования, сертификация, регламенты),
* инфраструктура (логистика, сервис, наличие компонентов),
* право и комплаенс (что можно, что нельзя, где красные линии),
* доверие (репутация, предсказуемость, дисциплина исполнения),
* механизм принуждения (кто может сказать “нет” без объяснений — и ничего не будет).

Главное: контур — это система, которая отвечает на один вопрос:
“Можно или нельзя?”

Цена и качество важны.
Но сначала — допуск.
Сначала — право войти в комнату.

Почему это стало главным именно сейчас

Потому что мир вошёл в режим, где “нормальность” больше не гарантируется:

* цепочки поставок рвутся,
* рынки перекраиваются,
* правила меняются быстрее, чем обновляются презентации,
* а “технологические ключи” всё чаще превращаются в геополитику.

И на этом фоне компании и страны покупают не просто товары.
Они покупают понятный контур — где:

* вас не выключат одним письмом,
* не поставят на паузу одной лицензией,
* не остановят одним “извините, недоступно”,
* и где ответственность не заканчивается на воротах склада.

Кто держит ваш выключатель?

Не абстрактно — конкретно. Где точка, в которой вас можно остановить:

* технологией (ключ, доступ, сервис, документация),
* финансами (расчёты, каналы, гарантии),
* регуляторикой (допуск, стандарты, требования),
* клиентом (бюджет, интрига, смена куратора),
* людьми (знания в головах, а не в системе).

Если у вас есть выключатель — у вас есть уязвимость.
Если у вас много выключателей — у вас нет стратегии.
У вас есть надежда.

И вот вывод, который многим неприятен:

В новой эпохе конкурируют не компании. Конкурируют контуры.
Побеждает не тот, кто громче продаёт.
Побеждает тот, кто умеет создавать допуск и держать предсказуемость.

Чуть позже я разложу практично:
как читать чужой контур до сделки — где узлы власти, где шлагбаумы, где вас “выключат” ещё до подписания.

А пока — один вопрос, который стоит денег:

В каком контуре вы сегодня живёте — и кто в нём держит ключи?

Решения за кромкой хаоса:
Rideró | Ozon | Litres | Wildberries | Amazon | Яндекс Книги | Кион Строки | Яндекс Market

Качество решений 2.0:
Rideró | Ozon | Litres | Wildberries | Amazon | Яндекс Книги | Кион Строки | Яндекс Market

Канал "Качество решений" в Telеgram

Записки о решениях, #2:

Есть такое выражение — «кромка хаоса». Не помню уже, где вычитал, но зацепило.

Представьте берег и море. На берегу — всё понятно, твёрдо, инструкции написаны. В море — полная свобода, но можно и утонуть. А есть полоса прибоя, где волны разбиваются о песок. Вот это она и есть — кромка.

В бизнесе, да и в жизни, мы всё время на этой кромке балансируем. Старые методы уже не работают — ситуация слишком сложная. Но и махнуть на всё рукой нельзя — ответственность не отпускает.

Я наблюдал однажды, как команда попала в такую полосу. У поставщика сгорел склад, клиент на ушах стоит, план горит. Можно было действовать по шаблону: найти крайнего, надавить, заменить. Но руководитель, представьте, остановился и сказал: «Давайте сначала поймём, что мы вообще решаем».

И они два часа просто разбирались. Оказалось, проблема не в деталях, а в том, что вся цепочка хрупкая, как стекло. Что они сами её такой сделали, когда гнались за эффективностью. Что доверие, которое они выстраивали годами, сейчас лопнет, и тогда никакие детали не помогут.

Это было страшно — признать, что ты не знаешь, что делать. Но именно с этого признания всё и пошло. Не с готового ответа, а с честного вопроса.

С уважением,
Алексей Орлов

В книге «Решения за кромкой хаоса» как раз про это первая часть. А в методичке — про Мир Поиска, где будущее неизвестно, но команда едина. Там про эту кромку очень подробно.