Декомпозиция точки роста до бизнес процессов
Найдя точку роста в бизнесе, мы фактически находим метрику юнит-экономики, улучшение которой дает наибольший эффект на целевой показатель при наименьших затратах на это улучшение.
Однако метрики юнит-экономики слишком поверхностно показывают какие именно процессы нужно улучшать. По этому мы находим эту метрику на дереве метрик, и смотрим с какими метриками продукта она связана.
Изучение этих продуктовых метрик позволяет точечно найти бизнес процесс, улучшение которого приведет к улучшению нашей точки роста. При этом нужно помнить, что метрика юнит-экономики может быть связана с несколькими продуктовыми метриками, который в свою очередь, связаны с другими продуктовыми метриками.
Чтобы увидеть всю картину связей нам и нужно дерево метрик.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Найдя точку роста в бизнесе, мы фактически находим метрику юнит-экономики, улучшение которой дает наибольший эффект на целевой показатель при наименьших затратах на это улучшение.
Однако метрики юнит-экономики слишком поверхностно показывают какие именно процессы нужно улучшать. По этому мы находим эту метрику на дереве метрик, и смотрим с какими метриками продукта она связана.
Изучение этих продуктовых метрик позволяет точечно найти бизнес процесс, улучшение которого приведет к улучшению нашей точки роста. При этом нужно помнить, что метрика юнит-экономики может быть связана с несколькими продуктовыми метриками, который в свою очередь, связаны с другими продуктовыми метриками.
Чтобы увидеть всю картину связей нам и нужно дерево метрик.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
👍2
Работа с гипотезами по улучшению бизнес процессов
Найдя на дереве метрик, продуктовые метрики, которые необходимо улучшить, для того, чтобы улучшилась метрика юнит-экономики, мы фактически приходим к моменту принятия решения по улучшению конкретного бизнес процесса.
В этой ситуации у предпринимателя обычно два пути: первый – он знает, что делать – тогда он просто делает это; и второй – он не знает, что делать – тогда нужно выдвинуть гипотезу об улучшении бизнес процесса, и проверить ее, используя известные методики, такие как, например, AB test, или другие, которые есть у команды.
При этом дерево метрик и юнит-экономика, могут подсказать, какие условия проведения экспериментов должны быть, а также при какие изменения метрик можно считать, что цель по улучшению точки роста достигнута.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Найдя на дереве метрик, продуктовые метрики, которые необходимо улучшить, для того, чтобы улучшилась метрика юнит-экономики, мы фактически приходим к моменту принятия решения по улучшению конкретного бизнес процесса.
В этой ситуации у предпринимателя обычно два пути: первый – он знает, что делать – тогда он просто делает это; и второй – он не знает, что делать – тогда нужно выдвинуть гипотезу об улучшении бизнес процесса, и проверить ее, используя известные методики, такие как, например, AB test, или другие, которые есть у команды.
При этом дерево метрик и юнит-экономика, могут подсказать, какие условия проведения экспериментов должны быть, а также при какие изменения метрик можно считать, что цель по улучшению точки роста достигнута.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
👍4
Некоторые особенности построения дерева метрик
При работе с деревом метрик, я использую следующие приемы.
Начинаю строить дерево сверху от целевого показателя, затем расписываю финансовые показатели, от которых зависит целевой показатель. На следующем этапе я расписываю метрики юнит-экономики и ключевые продуктовые метрики, такие как число клиентов B.
Далее самый сложный этап, размещаю на холсте все продуктовые метрики, которые у меня имеются и начинаю связывать их с метриками юнит-экономики. При этом важно следить за тем, чтобы у каждой метрики выстроилась связь с другими метриками, причем вверх и вниз по дереву. Например, продуктовые метрики обязаны быть связаны с метриками принятия решений и с атомными, на основе которых рассчитываются их значения.
Каждая связь, это четкое понимание того какая формула связывает эти метрики между собой. Если формулы нет, то нет и связи. Формулы при этом могут быть аналитическими, а могут быть корреляционными, последние допустимы, но они хуже, чем аналитические.
Взаимное расположение метрик на дереве не имеет значения, но обычно вверху я размещаю целевые и финансовые, затем идут метрики юнит-экономики и продуктовые, причем они могут идти в перемешку. И внизу располагаются атомные метрики.
Каждая метрика может быть связана сразу с несколькими материнскими и дочерними метриками. Главное это наличие формулы, которая объясняет каждую связь.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
При работе с деревом метрик, я использую следующие приемы.
Начинаю строить дерево сверху от целевого показателя, затем расписываю финансовые показатели, от которых зависит целевой показатель. На следующем этапе я расписываю метрики юнит-экономики и ключевые продуктовые метрики, такие как число клиентов B.
Далее самый сложный этап, размещаю на холсте все продуктовые метрики, которые у меня имеются и начинаю связывать их с метриками юнит-экономики. При этом важно следить за тем, чтобы у каждой метрики выстроилась связь с другими метриками, причем вверх и вниз по дереву. Например, продуктовые метрики обязаны быть связаны с метриками принятия решений и с атомными, на основе которых рассчитываются их значения.
Каждая связь, это четкое понимание того какая формула связывает эти метрики между собой. Если формулы нет, то нет и связи. Формулы при этом могут быть аналитическими, а могут быть корреляционными, последние допустимы, но они хуже, чем аналитические.
Взаимное расположение метрик на дереве не имеет значения, но обычно вверху я размещаю целевые и финансовые, затем идут метрики юнит-экономики и продуктовые, причем они могут идти в перемешку. И внизу располагаются атомные метрики.
Каждая метрика может быть связана сразу с несколькими материнскими и дочерними метриками. Главное это наличие формулы, которая объясняет каждую связь.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
👍3
Сделка в юнит-экономике
В юнит-экономике есть понятие сделки, при этом это понятие от части и определяет формулы и метрики юнит-экономики. Давайте разбираться с этим.
Деньги, который заплатил нам клиент — в юнит-экономике называют AOV, потому что их усредняют по всем сделкам, которые были в бизнесе.
Деньги, которые мы отдали с этой транзакции посредникам, например, поставщикам за товар, или банку за прием денег — COGS, их тоже усредняют по всем сделкам в бизнесе.
Деньги, которые остаются у нас после того, как мы отдали COGS называются — валовая прибыль (GP), и из нее мы тратим деньги на то, чтобы у нас появился клиент, который совершает эту сделку – CLTC.
Остаток ото всех этих операций называется — маржинальная прибыль (CM).
По этому GP = AOV – COGS, CM = AOV – COGS – CLTC.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
В юнит-экономике есть понятие сделки, при этом это понятие от части и определяет формулы и метрики юнит-экономики. Давайте разбираться с этим.
Деньги, который заплатил нам клиент — в юнит-экономике называют AOV, потому что их усредняют по всем сделкам, которые были в бизнесе.
Деньги, которые мы отдали с этой транзакции посредникам, например, поставщикам за товар, или банку за прием денег — COGS, их тоже усредняют по всем сделкам в бизнесе.
Деньги, которые остаются у нас после того, как мы отдали COGS называются — валовая прибыль (GP), и из нее мы тратим деньги на то, чтобы у нас появился клиент, который совершает эту сделку – CLTC.
Остаток ото всех этих операций называется — маржинальная прибыль (CM).
По этому GP = AOV – COGS, CM = AOV – COGS – CLTC.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Юнит-экономика на клиента
В карточке #92 мы познакомились с юнит-экономикой, единичной сделки. Но главная сила юнит-экономики, это возможность считать экономику всех сделок одного клиента.
Так, как у нас есть один клиент, мы тратили на него деньги в течении всей его жизни в продукте и это — CLTC.
Каждая сделка, как мы помним состоит из среднего чека и издержек: AOV и COGS, при этом клиент совершает T сделок, а средний клиент — APC сделок.
Таким образом валовая прибыль насчитывается как CLTV = (AOV—COGS)×APC, а маржинальная прибыль CM = CLTV – CLTC.
Валовая прибыль клиента называется CLTV, потому что мы теперь берем значение валовой прибыли ото всех сделок клиента, а не от одной, как ранее.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
В карточке #92 мы познакомились с юнит-экономикой, единичной сделки. Но главная сила юнит-экономики, это возможность считать экономику всех сделок одного клиента.
Так, как у нас есть один клиент, мы тратили на него деньги в течении всей его жизни в продукте и это — CLTC.
Каждая сделка, как мы помним состоит из среднего чека и издержек: AOV и COGS, при этом клиент совершает T сделок, а средний клиент — APC сделок.
Таким образом валовая прибыль насчитывается как CLTV = (AOV—COGS)×APC, а маржинальная прибыль CM = CLTV – CLTC.
Валовая прибыль клиента называется CLTV, потому что мы теперь берем значение валовой прибыли ото всех сделок клиента, а не от одной, как ранее.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
👍4
Нормировка сделок
Так как, современная юнит-экономика строиться на том, что один клиент может совершить несколько сделок, и это важно для расчета целевых показателей. То нужно научиться правильно считать разные типы платежей, например, за разовую сделку, или скажем оптовая оплата, подписки, что тоже самое оплата сразу нескольких сделок вперед.
Если клиент платит сразу за несколько сделок вперед, которые имеют некоторую периодичность в будущее, например, оплачивает подписку на сервис сразу за год. В юнит-экономике, такую сделку принято нормировать, то есть приводить к некоторому общем интервалу времени для всех сделок.
Я рекомендую привязывать нормировку сделок к размеренности когорт юнит-экономики, если у вас когорты месячные, то нормировать платежи на месяц, если недельные — то на неделю.
Например, для месячных когорт, клиентский платеж размером в 96, который пришел в январе, превращается в 12 платежей по 8. Причем каждый платеж учитывается в системе учета в соотвествующий месяц, начиная с месяца оплаты.
Кроме суммы платежей, нормируются также издержки. При этом каждый нормированный платеж, учитывается при расчете значения APC.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Так как, современная юнит-экономика строиться на том, что один клиент может совершить несколько сделок, и это важно для расчета целевых показателей. То нужно научиться правильно считать разные типы платежей, например, за разовую сделку, или скажем оптовая оплата, подписки, что тоже самое оплата сразу нескольких сделок вперед.
Если клиент платит сразу за несколько сделок вперед, которые имеют некоторую периодичность в будущее, например, оплачивает подписку на сервис сразу за год. В юнит-экономике, такую сделку принято нормировать, то есть приводить к некоторому общем интервалу времени для всех сделок.
Я рекомендую привязывать нормировку сделок к размеренности когорт юнит-экономики, если у вас когорты месячные, то нормировать платежи на месяц, если недельные — то на неделю.
Например, для месячных когорт, клиентский платеж размером в 96, который пришел в январе, превращается в 12 платежей по 8. Причем каждый платеж учитывается в системе учета в соотвествующий месяц, начиная с месяца оплаты.
Кроме суммы платежей, нормируются также издержки. При этом каждый нормированный платеж, учитывается при расчете значения APC.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
👍2
Юнит масштабирования
Ключевой сущностью юнит-экономики является юнит масштабирования. Причем в разных ситуациях под ним понимают разные вещи, но примерно с начала 2000-х принято понимать — потенциального клиента, а именно такой субъект (человек или компания), которая узнала о существовании нашего продукта и может его купить, но при этом купит он наш продукт или нет определяется уже самим продуктом.
Почему юнит масштабирования потенциальный клиент, а не сам клиент? Потому что юнит-экономика напрямую связана с процессом масштабирования бизнеса, и наши усилия связанные с этим процессом отвечают именно за появление потенциальных клиентов в бизнесе. При этом мы точно знаем, что каждый потенциальный клиент обходиться нам в LTC, а зарабатываем мы на клиентах, и получаем с каждого клиента CLTV.
Но эти две сущности LTC и CLTV находятся в разных пространствах, LTC относится к миру потенциального клиента, а CLTV к миру реальных клиентов. По этому и используют коэффициент C1, который связывает эти два мира между собой, так, что LTV – валовая прибыль клиента приходящаяся на одного потенциального клиент рассчитывается как LTV = CLTV×С1.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Ключевой сущностью юнит-экономики является юнит масштабирования. Причем в разных ситуациях под ним понимают разные вещи, но примерно с начала 2000-х принято понимать — потенциального клиента, а именно такой субъект (человек или компания), которая узнала о существовании нашего продукта и может его купить, но при этом купит он наш продукт или нет определяется уже самим продуктом.
Почему юнит масштабирования потенциальный клиент, а не сам клиент? Потому что юнит-экономика напрямую связана с процессом масштабирования бизнеса, и наши усилия связанные с этим процессом отвечают именно за появление потенциальных клиентов в бизнесе. При этом мы точно знаем, что каждый потенциальный клиент обходиться нам в LTC, а зарабатываем мы на клиентах, и получаем с каждого клиента CLTV.
Но эти две сущности LTC и CLTV находятся в разных пространствах, LTC относится к миру потенциального клиента, а CLTV к миру реальных клиентов. По этому и используют коэффициент C1, который связывает эти два мира между собой, так, что LTV – валовая прибыль клиента приходящаяся на одного потенциального клиент рассчитывается как LTV = CLTV×С1.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Постоянные издержки
С удивлением узнал, что все еще много людей, в том числе и различных авторов про управление продуктом, и продуктовую аналитику не правильно понимают суть термина постоянные издержки.
Регулярно, слышно, что это издержки, которые не меняются со временем. Однако это совсем не так, и главная проблема — слово постоянные относится не к величине издержек, а ко времени.
Постоянные издержки это, такие издержки, которые есть в любой момент времени в бизнесе, например, аренда, заработная плата и т.д. И их величина очень легко может меняться, в том числе и от числа сделок в бизнесе. Важно понимать, что главный признак постоянных издержек — они существуют даже тогда, когда у вас вообще нет ни каких сделок.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
С удивлением узнал, что все еще много людей, в том числе и различных авторов про управление продуктом, и продуктовую аналитику не правильно понимают суть термина постоянные издержки.
Регулярно, слышно, что это издержки, которые не меняются со временем. Однако это совсем не так, и главная проблема — слово постоянные относится не к величине издержек, а ко времени.
Постоянные издержки это, такие издержки, которые есть в любой момент времени в бизнесе, например, аренда, заработная плата и т.д. И их величина очень легко может меняться, в том числе и от числа сделок в бизнесе. Важно понимать, что главный признак постоянных издержек — они существуют даже тогда, когда у вас вообще нет ни каких сделок.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
👍3❤1
Прибыль
Ключевая сущность в бизнесе, то ради чего все затевается. Бизнес должен приносить прибыль, это кажется понятно всем.
По этому просто хочется подчеркнуть, что это и из чего складывается. Прибыль, это сумма денег, которая остается после выплаты всех расходов, которые имеются в бизнесе, и именно ее получают владельцы бизнеса в качестве вознаграждения, за то, что они владеют бизнесом.
Важно об этом помнить, когда используете какие-либо модные инструменты управления такие как юнит-экономика, дерево метрик, lean и т.д., бизнес должен приносить прибыль.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Ключевая сущность в бизнесе, то ради чего все затевается. Бизнес должен приносить прибыль, это кажется понятно всем.
По этому просто хочется подчеркнуть, что это и из чего складывается. Прибыль, это сумма денег, которая остается после выплаты всех расходов, которые имеются в бизнесе, и именно ее получают владельцы бизнеса в качестве вознаграждения, за то, что они владеют бизнесом.
Важно об этом помнить, когда используете какие-либо модные инструменты управления такие как юнит-экономика, дерево метрик, lean и т.д., бизнес должен приносить прибыль.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
1👍1🔥1
Прибыль и юнит-экономика
Чтобы посчитать прибыль используя юнит-экономику, и уж тем более, чтобы ее смоделировать будущем, ни в коем случае нельзя использовать формулу Profit = CM – FixCost, где CM считают через метрики юнит-экономики.
Эта формула все еще встречается в презентациях, разных спикеров, лекторов и людей, которые не до конца понимают суть юнит-экономики.
Прибыль, сущность из мира финансов и она живет и подчиняется законам страны, в которой зарегистрирован бизнес. Обычно есть четкие правила, как именно считать прибыль.
Юнит-экономика, инструмент для управления продуктом, он изначально не подчиняется временному фрагментированию принятому в финансах, а именно, метрики юнит экономики не считаются на месяц, они считаются в когортах, тогда как финансы, таже прибыль считаются по-месячно.
Чтобы использовать юнит-экономику, для моделирования финансов в месячных интервалах, необходимо, рассчитать все когорты, которые будут попадать в заданный интервал времени, и уже по ним рассчитать значения финансовых показателей. И формула прибыли через метрики юнит-экономики будет весьма и весьма сложной.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Чтобы посчитать прибыль используя юнит-экономику, и уж тем более, чтобы ее смоделировать будущем, ни в коем случае нельзя использовать формулу Profit = CM – FixCost, где CM считают через метрики юнит-экономики.
Эта формула все еще встречается в презентациях, разных спикеров, лекторов и людей, которые не до конца понимают суть юнит-экономики.
Прибыль, сущность из мира финансов и она живет и подчиняется законам страны, в которой зарегистрирован бизнес. Обычно есть четкие правила, как именно считать прибыль.
Юнит-экономика, инструмент для управления продуктом, он изначально не подчиняется временному фрагментированию принятому в финансах, а именно, метрики юнит экономики не считаются на месяц, они считаются в когортах, тогда как финансы, таже прибыль считаются по-месячно.
Чтобы использовать юнит-экономику, для моделирования финансов в месячных интервалах, необходимо, рассчитать все когорты, которые будут попадать в заданный интервал времени, и уже по ним рассчитать значения финансовых показателей. И формула прибыли через метрики юнит-экономики будет весьма и весьма сложной.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
1❤2
Ложные метрики
Приходилось ли вам видеть как бизнес собирает обратную связь от пользователей об их удовлетворенности продуктом, различные NPS или CSI метрики?
Возможно вы сами их собирали. Но приходилось ли вам когда-нибудь видеть, чтобы эти метрики как-то были связаны с прибылью компании?
Последний раз, сбор такой метрики я встретил в туалете аэропорта Барселоны, думаю вы могли бы встретить такой сбор и в других местах. Как вы думаете, на сколько сильно зависит выбор аэропорта пассажиром от удовлетворенности туалетом?
В данном случае эта метрика является ложной, и бизнес тратит много денег на сбор и анализ этой метрики, а надо просто держать туалеты чистыми.
Не используйте в бизнесе ложные метрики, помните, дерево метрик позволит вам установить связи между метриками, и если ваша метрика не ведет к цели, она ложная и надо либо установить связь, либо не использовать данную метрику.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Приходилось ли вам видеть как бизнес собирает обратную связь от пользователей об их удовлетворенности продуктом, различные NPS или CSI метрики?
Возможно вы сами их собирали. Но приходилось ли вам когда-нибудь видеть, чтобы эти метрики как-то были связаны с прибылью компании?
Последний раз, сбор такой метрики я встретил в туалете аэропорта Барселоны, думаю вы могли бы встретить такой сбор и в других местах. Как вы думаете, на сколько сильно зависит выбор аэропорта пассажиром от удовлетворенности туалетом?
В данном случае эта метрика является ложной, и бизнес тратит много денег на сбор и анализ этой метрики, а надо просто держать туалеты чистыми.
Не используйте в бизнесе ложные метрики, помните, дерево метрик позволит вам установить связи между метриками, и если ваша метрика не ведет к цели, она ложная и надо либо установить связь, либо не использовать данную метрику.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
1🔥2
Продавая продукт — покупаете клиентов
Раньше существовал подход — продавать товары. Бизнес выпускал продукцию и продавал ее клиенту. Чтобы больше заработать, надо было больше продать товаров, а значит и производить больше товаров.
С появлением подписной модели и облачного доступа к продуктам, выяснилось, что теперь бизнес производит один продукт, и при этом для заработка нужно иметь много клиентов, а их нужно покупать.
Изменение парадигмы с продажи товара на покупку клиента, современному бизнесу нужно перестроиться на покупку клиента. Теперь мы не продаем свой продукт, мы покупаем клиентов.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Раньше существовал подход — продавать товары. Бизнес выпускал продукцию и продавал ее клиенту. Чтобы больше заработать, надо было больше продать товаров, а значит и производить больше товаров.
С появлением подписной модели и облачного доступа к продуктам, выяснилось, что теперь бизнес производит один продукт, и при этом для заработка нужно иметь много клиентов, а их нужно покупать.
Изменение парадигмы с продажи товара на покупку клиента, современному бизнесу нужно перестроиться на покупку клиента. Теперь мы не продаем свой продукт, мы покупаем клиентов.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
1❤2
Друзья!
Когда я начинал этот проект, я понятия не имел сколько карточек у меня получится, первые попытки останавливались на 30 или около того, но то, что я смогу сделать 100, я не верил.
Смогу ли я сделать 200? не знаю! Но точно не смогу без вас, мне важна ваша обратная связь, комментарии, пожелания, мнения, репосты, и советы.
Я буду признателен вам за них, и благодарен уже за то, что вы читаете меня, а вас уже больше 2000 человек! спасибо вам.
Когда я начинал этот проект, я понятия не имел сколько карточек у меня получится, первые попытки останавливались на 30 или около того, но то, что я смогу сделать 100, я не верил.
Смогу ли я сделать 200? не знаю! Но точно не смогу без вас, мне важна ваша обратная связь, комментарии, пожелания, мнения, репосты, и советы.
Я буду признателен вам за них, и благодарен уже за то, что вы читаете меня, а вас уже больше 2000 человек! спасибо вам.
2❤21🔥8👏3
Чтобы создать что-то новое, нужно чаще других ошибаться.
Некоторым кажется, что добиваться успеха это исключительно дело везения. Вот ему повезло и он это смог.
Безусловно везение имеет место быть, но еще имеет место быть и упорный труд, и долгий процесс проб и ошибок.
Знаменитая цитата Эдисона “I have not failed. I've just found 10,000 ways that won't work.” Смысл которой в том, что ему пришлось 10 000 (в разных источниках указано разное число) пробовать снова, чтобы получить результат.
По этому если вы сдаетесь слишком рано, или просто боитесь неудач, то вы никогда не создадите ничего по настоящему нового.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
Некоторым кажется, что добиваться успеха это исключительно дело везения. Вот ему повезло и он это смог.
Безусловно везение имеет место быть, но еще имеет место быть и упорный труд, и долгий процесс проб и ошибок.
Знаменитая цитата Эдисона “I have not failed. I've just found 10,000 ways that won't work.” Смысл которой в том, что ему пришлось 10 000 (в разных источниках указано разное число) пробовать снова, чтобы получить результат.
По этому если вы сдаетесь слишком рано, или просто боитесь неудач, то вы никогда не создадите ничего по настоящему нового.
Поддержите в начинаниях, подписывайтесь на блог
1👍5
ну что, у меня начинается временная пауза на посты карточки 😉 сломалось перо, которым все это рисовалось, заказал новое, жду. а пока без карточек, посмотрим как будет развиваться канал.
1👍6🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
пока мое перо сломано и я жду нового, решил поделиться тем, чем я занимаюсь с точки зрения юнит-экономики и дерева метрик.
1🔥7
пока я готовлю новые карточки решил записать видео, https://youtu.be/GosYQUJbxO8 технически это второе видео в этом году, фактически первое.
YouTube
Дерево метрик, или как применять юнит-экономику
Дерево метрик как инструмент связи метрик между собой.
Мой блог — https://khanin.info
Редактор дерева метрик — https://khanin.info/mt
Калькулятор юнит-экономики — https://uecalc.com
Книга про юнит-экономику — https://khanin.info/books
https://t.iss.one/d2decisions…
Мой блог — https://khanin.info
Редактор дерева метрик — https://khanin.info/mt
Калькулятор юнит-экономики — https://uecalc.com
Книга про юнит-экономику — https://khanin.info/books
https://t.iss.one/d2decisions…
1👍4😁1
Всем привет, пока мои карточки на паузе, я решил, что стоит рассказать вам о других людях, которые делают полезное для общества. Сегодня у нас в гостях Егор Болконский, автор канала @cardsmoneykpi, если вам интересно узнать о том, как использует свои знания для работы с сегментами лидов, то подписывайтесь на него. Ниже он рассказывает о том, как он может быть вам полезен.
Сегодняшний рынок уже не просто про количество лидов. В B2B конкуренция достигла той точки, когда «имя, должность, телефон и e-mail» перестали быть информацией. Это базовый минимум, который есть у всех. Чтобы стать лидером, надо копать глубже: понимать не только, кто человек, но и как устроен его бизнес, какие у него боли и какие процессы внутри команды.
Один и тот же «директор по маркетингу» может быть либо формальной фигурой, либо реальным стратегом с полномочиями. Одна и та же «компания из Москвы» может оказаться стартапом на стадии выживания или зрелым игроком с миллиардным оборотом.
Я хочу поделиться фреймворком анализа качества лидов, который мы сами используем в своем компании и в работе над проектами. Возможно, коллегам будет полезно.
Его основа — это сегментация + персонализация. Набор категорий внутри присваивает каждому лиду баллы — вес: кто он, насколько он релевантен и готов к сделке. Уровень балльной оценки назначаете вы сами исходя из ценности для компании, а конечный результат существенно помогает вам усилить маркетинг и правильно масштабировать каналы.
Сегодня выигрывают не те, кто собрал базу контактов, а те, кто умеет превращать её в карту приоритетов.
Сегодняшний рынок уже не просто про количество лидов. В B2B конкуренция достигла той точки, когда «имя, должность, телефон и e-mail» перестали быть информацией. Это базовый минимум, который есть у всех. Чтобы стать лидером, надо копать глубже: понимать не только, кто человек, но и как устроен его бизнес, какие у него боли и какие процессы внутри команды.
Один и тот же «директор по маркетингу» может быть либо формальной фигурой, либо реальным стратегом с полномочиями. Одна и та же «компания из Москвы» может оказаться стартапом на стадии выживания или зрелым игроком с миллиардным оборотом.
Я хочу поделиться фреймворком анализа качества лидов, который мы сами используем в своем компании и в работе над проектами. Возможно, коллегам будет полезно.
Его основа — это сегментация + персонализация. Набор категорий внутри присваивает каждому лиду баллы — вес: кто он, насколько он релевантен и готов к сделке. Уровень балльной оценки назначаете вы сами исходя из ценности для компании, а конечный результат существенно помогает вам усилить маркетинг и правильно масштабировать каналы.
Сегодня выигрывают не те, кто собрал базу контактов, а те, кто умеет превращать её в карту приоритетов.
❤3👍2🔥1