Последние время я наблюдаю, как некоторые компании (в основном агентства) пытаются "переосмыслить" традиционные агентские бизнес-модели, основанные на разделении ролей продавца и покупателя и топят в сторону партнёрств, коллабораций и совместного создания ценности. Ну точнее, пытаются топить за это в своих пресс-релизах.

Тут надо сделать ремарку, что я говорю именно про компании, которые изначально заточены под партнёрство, как бы продают его в качестве своего УТП. Это можно диагностировать по таким фразам как "мы готовы работать за процент", "мы делим с нашими клиентами риски" прямо на сайте или в КП.

С точки зрения маркетинга звучит вроде как хорошо, но на деле – кошмар. И вот почему.

Идентичность и Границы
У любой компании есть граница, отделяющая её внутреннюю среду от внешней. Эта граница нужна для идентичности членов компании и вообще самой возможности работать вместе. Пересечение границы – инициация – обеспечивает формальное (и, если она хорошая, то неформальное) принятие целей компании и готовность работать не только в своих интересах. Теперь ты в группе, парень, группа тебя усиливает, но группа с тебя же и спрашивает. В случае чего – будешь изгнан вон к хренам собачьим ссаными тряпками.

Все эти базовые группообразующие нарративы возможны только при наличии выделенной границы "внешнего мира" и "внутренней кухни". Если эту границу размыть, мы размоем и идентичность. Я то ли член компании, то ли нет. Сегодня я внутри (когда всё хорошо), а завтра (когда всё плохо) – сам по себе. Так компания со временем становится в лучшем случае клубом по интересам со свободным посещением, а в худшем – просто перестанет существовать как целенаправленная система, распавшись на несколько более мелких групп со своими границами.

Теперь про партнёрство
Когда компания говорит, что она стремится к партнёрским отношением со своими клиентами, она тем самым подкладывает бомбу замедленного действия под свои границы. А заодно и под границы своего клиента, стремясь то ли расширить их под себя, то ли расшириться под партнёра. Это обычно деликатно умалчивается, потому что "коллабы", "вин-вин", "велью шеринг" и прочая пафосная чушь.

Партнерство – это не только благостное принятие процента от продаж, это еще и грустное принятие ответственности за проблемы. И когда компания заранее предлагает себя как партнёра, то означает ли это, что она предлагает всем подряд делить риски? И если да, то зачем? Зачем торговать, фактически, собой? Что с твоей идентичностью не так, что ты пытаешься её присунуть всем подряд, у кого привлекательно выглядит процент с продаж?

Такая компания моментально получает клеймо низкой социальной ответственности. Вот только такие контакты приличные люди стараются содержать в тайне.

Партнёрство здорового человека – это не начало, а следствие хороших отношений. Две сильных идентичности поняли, что они достаточно сильны поодиночке и готовы не теряя их, создать нечто больше. Но как это понять, не проверив друг друга в деле?

Вот и получается, что прежде чем стать партнёрами, компании должны пройти этап классического обмена. Когда ты – клиент, я – продавец. Только если эти отношения успешны, можно говорить о возможности партнёрства. Значит у тебя должен быть сильный продукт. А партнёрство мы уже потом решим с кем наладить. Попытки же продавать партнёрство сразу как продукт – это выворачивание на изнанку базовой партнёрообразующей логики.

Поэтому продажное партнёрство никогда не будет крепким, а компании, которые пытаются выставить это в качестве УТП – обречены.

Не сочувствуем.

Разрабатывая продукты, мы все время балансируем между двумя полярностями: ориентировать его (продукт) на поверхностную и слабую мотивацию, либо упороться и найти глубокую, но сильную. Эта дилемма задаёт контур основной бизнес-модели, в которую потом встраивается продукт: при поверхностной и слабой мотивации мы выбираем массовый сегмент и низкий чек, стимулируем скидками и акциями. При глубокой и сильной мотивации – повышаем чек и сужаем сегмент.

Оба этих варианта вполне жизнеспособны, и тут скорее вопрос личного вкуса владельца продукта. Лично мне всегда нравились глубокие мотивы и дорогие продукты. Особенно такие хорошо искать внутри b2b-рынков, где мотивационные конфликты еще и подразделяются на личные и организационные: т.е. мы вынуждены изучать не только личную мотивацию человека, но и его мотивацию в контексте деятельности организации. Все это очень и очень интересно.

Сегодня вечером у нас очередной эфир по ДКЦП с моим ИИ-ассистентом Экселенцем.

У меня в гостях будет Артём Никишин – руководитель внутреннего продукта в ГазпромНефти. Артём придумал и воплотил внутри корпорации очень крутую штуку, облегчающую взаимодействие ГПН с подрядчиками. О ней Артём расскажет на эфире сам, ну а мы с Экселенцем попробуем разобраться как устроена мотивация в таких сложных продуктах и предложить что еще можно добавить в ценностное предложение, чтобы оно стало еще более ценным.

Эфир в 19.00 мск, ссылка будет здесь. Приходите!

Последнее время я пишу и говорю про ценности и ценностные предложения. Возможно у кого-то из давних читателей это вызывает вопрос: причем тут это все? Канал ведь про CX!

Объясняю. Канал не просто про CX, канал про стратегическую логику CX. И ценностное предложение с продуктом, и CX прекрасно дружат в рамках следующего логического построения:

1. Продукт — это инструмент изменения поведения людей.

2. Ценностное предложение — это стратегия этого изменения.

3. CX — это глубинный механизм, метод влияния на поведение.

Хочешь стать результативным CX-менеджером — разбирайся как устроена ценность. Иначе так и будешь всю жизнь NPS мерить.

Такие дела.

– Этот фреймворк не работет!
– А как ты понял?
– Ну я попробовал, у меня не получилось.

Забавная зарисовка из жизни. Но вообще-то ведь именно так и происходит. Почти нигде в современных компаниях методологии не применяются так, как их задумывали авторы. Почему?

Можно, конечно, искать проблемы в самих методологиях. И они там действительно есть. Я знаю крайне мало фреймворков, которые бы обладали внутренними механизмами их проверки на корректность. Особенно, если это условно "гуманитарные" фреймворки.

Ты можешь заполнить бизнес-модель Остервальдера любой чушью, и она никак тебя не огородит от этой чуши. Та же история с JTBD, та же с CJM. Все они построены по единой схеме: там есть "вместилище", но нет критериев проверки правильности содержания этого "вместилища". Это всегда остается ответственностью заполняющего. И это огромная проблема.

Но эта проблема не самая главная. В конце концов, если вы командой заполняете какой-то фреймворк с размытыми рамками, кто вам мешает договориться о них для себя?

И вот тут мы приходим к ключевой, как мне кажется, беде. Почти никто в современных компаниях не любит думать о правильности того, что он делает вообще. В целом. Не любит рефлексировать о методах, о логике своих действий. Все предпочитают как можно скорее "показать результат". И нет никакого стремления этот результат самопроверить и самоулучшить. Я помню, как будучи еще преподом в ВШЭ наблюдал, как люди приносили на защиты (!) дипломные презентации, содержащие грамматические ошибки, недописанные предложения и даже черновые слайды! Взрослые люди, сотрудники корпораций. Они просто поленились финально вычитать свою же презентацию.

Мало задавать себе вопрос "а не х.ню ли я делаю?" Это модный, но бесполезный речекряк. Если ты не можешь по честноку и без дураков проанализировать свою работу, тебе всегда будет казаться, что нет, не х.ню – вот же, доска миро вся в стикерах, табличка полностью заполнена, что еще нужно? А если в итоге ничего не получилось – ну так это эксперимент, мы живём в быстроменяющемся мире и всё такое.

Такое некритичное отношение к себе и своему труду видится мне частным следствием общей культуры "этичной обратной связи", когда ни в коем случае нельзя говорить человеку, что он сделал что-то плохо, нужно обязательно показывать как лучше и в конце похвалить по голове, потому что сам-то он, конечно, молодец, просто вот тут надо исправить. А поскольку внутренних механизмов проверки нет (см. абзац выше), то проще принять работу – и так сойдет. Впрочем, даже если критерии и есть, "проверяющий" зачастую сам настолько не погружен в вопрос, что ему всё равно бы ничего не помогло.

Вот и выходит, что фреймворки не работают в основном потому что пользователи даже не попробовали представить себе его правильную работу. Ибо работать с фреймворком – это значит мыслить им, а не заполнять им стикеры. А вопрос "правильно ли я мыслю" обычно очень и очень не нравится людям.

Ибо там почти всегда бездна и страшное.

Примета: если в канале долго нет постов, значит готовится что-то большое и важное:)

Так и есть. Сегодня снова про ДКЦП. Это отличная модель, отлично показывающая себя там где есть конкуренция и надо её выигрывать умом и смекалкой, а не низкими ценами и громким впариванием.

А где еще у нас конкуренция? Правильно, на рынке труда. И там тоже есть ценностные предложения. Они называются EVP. И есть ощущение, что проникновение термина там выше, а практики наоборот — меньше.

Штош, вызов принят, подумали мы, и навострили кульманы в направлении HR-стратегии.

Так в недрах нашего НИИЧО (Научно-Исследовательский Институт Человеческого Опыта) родилась EVP-версия ДКЦП. И едва родившись, начала демонстрировать такое, что даже повидавшие магистры восхитились.

В общем, предлагаю вам ознакомиться с темой, прочитав наш новый лонгрид. Он состоит из двух частей: первая часть про переложение ДКЦП-модели на EVP, а вторая — про то, как можно на одной схеме увидеть и понять примерно все ошибки, которые можно случайно допустить — и они, увы, не редкость — при создании ценностных предложений работодателя.

Мы нашли 7 типичных структурных конфликтов, описали их, но вероятно есть еще. Напишите, доводилось ли вам сталкиваться с проблемами в EVP при трудоустройстве.

Ну и вы знаете, кому в вашей компании отправить эту ссылочку;)

Приятного чтения!

https://blog.buro.cx/7-sposobov-proigrat-konkurenciyu-za-talanty/

А вот пример человека, разобравшегося со своими ценностями, построившего из них инструмент, помогающий по жизни.

Саша Родионов, мой коллега по Ланиту, постит базу.

Тем наглядней, что именно в нашей с ним совместной деятельности в акселераторе, ковались идеи ДКЦП:)

Наверное, самый крутой в моей жизни «CX-кейс», если это вообще можно так назвать, продемонстрировал охранник на нашей подземной парковке. Обычный такой ничем не примечательный мужичок из ближнего зарубежья.

Однажды, когда мы с моей уже довольно сильно беременной женой шли по парковке домой, он вдруг внезапно вышел из своей комнатки, подозвал меня и сказал, показывая на неприметную кнопку в углу ворот: «на ночь закрываются, если надо будет срочно уехать, нажми сюда, они откроются».

Представляете? Он понял, что нам скоро рожать, сообразил, что это может случиться ночью, я буду суетиться и посчитал важным предупредить меня, как открываются ворота на выезд.

Охранник на парковке по степени заботы и внимания переплюнул почти всех людей, с которыми нам довелось взаимодействовать в тот период, включая врачей и доул.

Сегодня 1 июня, день защиты детей. В этот день 4 года назад должен был по задумке родиться мой сын. Но он решил родиться 2 июня, прямо, так сказать, с порога преподав отцу урок: нефиг планировать естественные процессы. Всё что должно случиться — случится когда ему надо. Будь готов и не зевай.

Обнимите своих мелких, позвоните тем, для кого деть — вы, и проведите это время по возможности вместе.

Преумножайте добро. Для этого нужно им делиться. Такая вот математика.

💕

Мы с вами, уважаемые друзья, входим в очень интересное время. Вам вряд ли получилось увернуться от роликов, которые сделала очередная версия нейросетки от гугла. Отличить их от реальности уже практически невозможно. Полная же неотличимость – это, очевидно, вопрос месяцев, а не лет.

Трансляция неотличимого от реальности фейка – слишком лакомый кусок, чтобы им не воспользовались все поголовно, начиная от корпораций и заканчивая телефонными мошенниками. Поэтому всем нам стоит приготовиться и пересмотреть в своей системе приоритетов ценность такой штуки, как доверие.

Под «доверием» я понимаю не абстрактную строку из индекса BHT, а некритичное (то есть без дополнительных проверок) принятие информации как руководства к действию. Ибо создание таких фейков будет преследовать только одну цель – побудить аудиторию к действиям в интересах автора фейка. Будь то покупка очередного стирального порошка или перевода денег на «безопасный счёт». И можно быть уверенным, что действия эти едва ли будут в интересах самого потребителя. Иначе зачем?

Соответственно, те, кто это поймут (а поймут это многие из нас и довольно быстро), начнут искать те компании, которым действительно можно доверять. Абсолютно всё – цена, качество, сервис – отойдет на второй план перед подлинностью. Разумеется, при таком раскладе подлинность резко вырастет в цене и станет уделом элитных сегментов рынка, оставив массам неотличимые от реальности подделки.

Ну а компании, которые действительно будут предлагать то, что демонстрируют – это, по всей видимости, главные поставщики роскоши в очень близком будущем.

К замечательному посту Магистра Мараховского добавить особо и нечего. Пожалуй, кроме одного: эти люди частенько идут в бизнес. Там для них открываются поистине безграничные возможности паразитировать не только на близких, но и на всей своей клиентской базе. Таких ребят можно (было) обнаружить в бизнес-молодости, где они "тестировали нишу" и "делали миллион за неделю". Последователи Осипова и Дашкиева, кстати, до сих пор еще встречаются в некоторых провинциальных городах нашей родины.

Те, кто постарше и поумнее, обосновались в клубах 500 и прочих атлантах, где они активно павлинят друг друга цифрами и кейсами, а также взаимно опыляются опытом паразитирования на мастермайнд-сессиях.

Компании таких владельцев легко узнаваемы. Они также прикидываются "полезными" и "рациональными", но делают это настолько халтурно, что мало-мальски думающий клиент моментально раскусывает эту фальшивку. Поэтому они стараются это мышление отключить, ввергнув клиента в лимбическую рефлекторную деятельность. Они громко кричат про скидки, "выгодные цены" и "преимущества" (именно так, без уточнения перед кем и в чём именно). Они звонят по телефону и долбятся в мессенджеры. У них всегда ограниченное предложение, выгоду которого надо "не упустить".

Но везде, везде, везде, что бы они ни делали, у них вместо пользы для ТЕБЯ настойчивое требования купить у НИХ. Беконечное "мы", "наш продукт" и "только у нас".

Эти люди считают, что "идеальный клиентский путь" – это когда клиент максимизировал свой чек. А идеальная стратегия – повторять успешные ходы у конкурентов (паразитируя, в свою очередь, на них).

Единственное, чего эти компании никогда не добьются – это любви своих клиентов. Никто не любит паразитов.

Чем дальше, тем больше убеждаюсь, что эффективный менеджмент — это не KPI с OKR’ами.

Эффективный менеджмент — это постоянный поиск мест и ситуаций, где тебя могут неправильно понять (или сказать, что неправильно поняли) и выстилание этих мест толстым слоем соломы с большим запасом.

#эссешка@cxlogic

Неожиданное продолжение этого поста. Там я писал о внимании к правильности применения методологий. Ну, там где такие правила, конечно, есть.

Но вот какая штука. Даже продвинутые методологии требуют времени, усидчивости и дисциплины, чтобы внедрить их целиком.

Возьмем, к примеру, BPMN. Корректно заполненная диаграмма обладает логикой проверки сходимости. Её можно прогнать на эмуляторе и найти ошибки. Но много вы знаете компаний, которые аккуратно выдержали все нормы стандарта и довели внедрение до конца? И я не знаю таких. А ведь процессы есть у всех вообще.

К сожалению, большинство попыток внедрения методологий просто протухают на полпути. И в практике остаются отдельные обрывочные элементы – полуприменения. Такое внедрение на полкарасика, когда тут взяли чуть-чуть, тут кусочек, там кусочек. Как-то работает. Или нет.

И теперь внезапный вывод: хорошая методология должна это учитывать. И предлагать формализованный набор базовых навыков, которые позволяет её носителю получать преимущества даже от частичного внедрения. Вот тот самый минимум, который должен остаться в голове, даже когда с полноценным внедрением не задалось.

Например для ДКЦП один из таких навыков – умение распаковывать маркетинговые сообщения как аргументы ценностного предложения. Ну, к примеру, прилетает вам оффер: "CRM-система по подписке за 5000 рублей в месяц". Ваш мозг на автомате раскладывает это сообщение на артефакт, ценовые условия и условия обмена. И вы понимаете, каких элементов не хватает (спойлер: почти всех). И как бы этот оффер выглядел, соберись он по-человечески.

Таким образом вы постоянно тренируете навык, который потом можно применять к коммуникации внутри компании. И тем самым даже неполное внедрение методологии уже даёт свои плоды – можно улучшать хотя бы коммуникацию.

В общем, частичное внедрение – это реальность, которую не стоит игнорировать. А стоит искать в ней возможности. И методологи, которые это упускают, просто лишают себя адептов.

Что творит с людьми правильно собранное Ценностное Предложение. Ужас просто.

😱

Недавно мне на глаза попался довольно истеричный пост, который я не буду вам целиком цитировать, чтобы не делать рекламу сомнительным ребятам. Ограничусь пересказом общего смысла. Он незамысловат: малый бизнес — это для отважных.

Далее несколько абзацев про то, что это грызня не на жизнь а на смерть, вечный стресс, продажи до одурения и no mercy for losers.

Я в жизни достаточно общался с малым бизнесом, как успешным, так и не очень, чтобы утверждать уверенно: существует корреляция между относительной легкостью ведения бизнеса и одним фактором. Когда этот фактор есть — всё складывается. Когда нет — всё тяжко и вечный стресс. Этот фактор называется «понимание собственной ценности».

Я дерзко берусь утверждать, что если не основная, то по крайней мере одна из основных проблем малого бизнеса заключается в том, что почти все там ничерта не понимают, что и кому они продают.

У них в голове на эту тему либо пусто вообще, либо там бурлит такой ядрёный компот из всей той лажи, которую вещают всякие «маркетологи без бюджета» и «монстры продаж», что боже сохрани так жить.

Они постоянно мечутся: то «продают удобство», то «сервис», то «эмоции». При этом никто толком не может объяснить почему именно так, а не иначе. А про то, чем это отличается от представления соседа, который тоже сходил на конференцию и тоже теперь продает «удобство» или «избавление от головной боли», я вообще молчу.

Почему у них так? Рискну предположить, что они попадают в стратегию с фатальной петлей обратной связи. Чем меньше понимаешь в продукте, тем больше приходится прикладывать усилий к тому, чтобы его продать. Чем больше усилий по продаже того, что не можешь объяснить – тем меньше удельная эффективность этих усилий. А значит, тем больше выгорания и стресса. Чем больше стресса, тем больше страха, что всё пропало, а значит надо усиленно продавать. И далее по кругу.

По тому как предприниматель ведет себя в стрессе можно спрогнозировать его будущее. Если он, обнаружив, что его продукт не очень-то хотят покупать, начинает «продавать до умопомрачения» — это потенциальное банкротство.

Если же он останавливается и задумывается над тем почему так происходит и начинает разбираться — шанс есть.

Малый бизнес это не только желание разбогатеть — это прежде всего идея. Хорошо проработанная, хорошо структурированная идея. Идея, в которую предприниматель не только верит, но и может объяснить. Каждый предприниматель обязан быть немножечко визионером.

Потому рано или поздно наступит тот волшебный момент, когда придется делегировать. И вот тут ой — если не разобраться как устроено твое ценностное предложение, не получится нормально:

- Наладить продажи. Продажники просто не поймут что им нужно продавать.

- Наладить маркетинг. Маркетологи буду выдумывать преимущества и лить воду в коммуникациях. Бюджеты будут улетать в трубу, а маркетологи будут еще намекать на скидки и прочую работу в убыток. Просто потому что не понимают, а какие еще ручки крутить, чтобы привлечь клиента?

- Наладить процессы тоже не выйдет. Потому что если не знаешь что ты делаешь, то непонятно и как это делать.

- В конце концов, пострадает и финансовый менеджмент. Если ты не понимаешь, как у тебя формируется добавленная стоимость, то не сможешь назначить адекватную цену. И будешь все время жить методом проб и ошибок.

Ставить каждый день шкуру на кон и при этом идти этим самым методом проб и ошибок — вот что на самом деле вызывает стресс, о котором писал автор канала. А вовсе не малый бизнес как таковой. Это натуральная русская рулетка. Причём, самое странное, что в нее никто не заставляет играть. Есть и другие варианты. Но они всё выбирают и выбирают крутить барабан, в надежде что выпадет сектор приз.

Вот мы говорим "CX-функция, CX-функция". А что если я вам скажу, что у компании не бывает никакой CX-функции?

Компания и есть CX-функция. Вся компания занимается тем, что генерирует с помощью своих продуктов клиентский опыт за деньги. Ну если конечно не считать CX-функцией замеры NPS.

Так, окей, вся компания – это CX-функция. Что теперь делать? Расходимся? Нет, все только начинается. Начнём с такого упражнения: попробуйте объяснить своему юристу, что он – это CX-функция. Или бухгалтеру. Или клиентскому менеджеру. Ну хотя бы разработчикам! Заныло где-то внутри? Понимаю, у меня тоже долго ныло.

CX-функция это хорошо, но проблема-то в другом: в интеграции её на структуру, которая изначально создавалась такой, что она знать не знает о том, что она CX-функция.

Почему бухгалтер, юрист или даже разработчик не думает о клиентском опыте? Они что там все, глупые? Нет, конечно, они не глупые. Они не думают о клиентах просто потому, что в компании вся деятельность спроектирована таким образом, что в ней не возникает ситуаций и необходимости думать о клиентах. То есть они не думает о клиентах по той же самой причине, по которой вы не думаете на работе о нейтрино, Римской Империи или инуитской кухне. Вы не глупый, просто вы заняты другим.

Если вашу деятельность перепроектировать, то вы начнете это делать и, скорее всего, даже преуспеете. Поэтому ключ к тому, чтобы люди начали думать о клиентах, очень прост. Их нужно поместить в деятельность, которая предполагает необходимость думанья о клиентах. В такие специально спроектированные ситуации, которые будут заставлять их выходить из привычных паттернов мышления и формировать новые нейронные связи.
Сама по себе эта деятельность в компаниях не возникает – система не умеет сама себя менять. Её можно только правильно спроектировать извне. И у нас есть соображения о том, как это сделать. Но об этом – в следующих постах)

А пока поставьте лайк и напишите, пожалуйста, в комментарии: пытались ли вы взрастить у себя в компании единое понимание того, что все мы тут работаем для клиента и во благо клиента? И что у вас получилось. Или не получилось. А может быть вы прямо сейчас пытаетесь это сделать. В общем, расскажите как у вас по этой части.