Один из самых полезных материалов блога по мнению дорогих подписчиков – это статья про анатомию потребности. Целых три года это была моя лучшая методологическая работа: системный взгляд, собственный шаблон, метафора для запоминания, несколько уникальных находок. Я знаю, что шаблоном пользуются по сей день, и он нравится. Но пришло время уступить пьедестал.

Весь январь я работал над новым материалом. Собирал в кучу разрозненные данные, строил нарратив, тестировал его на слушателях. Я был настолько занят методологической и тренерской работой, что не писал ничего в канал целый месяц. Знал, что всё, что я напишу сейчас быстро – ерунда по сравнению с тем, что у меня рождается.

Многие ждали этот лонгрид. Многие меня спрашивали: когда вторая часть "анатомии потрбености?" В той статье было хорошо описано как найти проблему клиента, но не было следующего шага – как переходить к её решению. Теперь следующий шаг есть.

Я представляю вам, уважаемые друзья, самый длинный лонгрид в блоге Понедельника. Движок блога утверждает, что на чтение нужно 26 минут. По современным меркам это могла быть мини-книга, но я по прежнему считаю, что ещё рано. Хотя, в процессе работы над материалом я впервые подумал, что вот эта тема может и стоит того, чтобы издать её в бумаге. Но это будет потом. Пока что – читайте свободно, делитесь с коллегами 🙂

Мне хотелось бы сказать, что это ультимативный гайд по созданию ценности, но это не так. До ультимативного гайда меня отделяют еще лет 20. Но это совершенно точно уверенный шаг в ту сторону. Ну или, учитывая форму модели, прочный фундамент.

Перед вами подробное описание инструмента мышления, освоив который вы сможете уверенно отвечать на вопросы типа "что мы продаём?", "в чем наш продукт?", "как нам это преподносить?" и на другие стыдные вопросы про продукт и бизнес.

Вы сможете формулировать продуктовые гипотезы как боженька. Вашим умением стратегически рассуждать будут восхищаться и апплодировать стоя. HR'ы будут умолять вас принять их оффер, но вы будете думать о том, что в их оффере не хватает ценности и сможете за час объяснить им как его улучшить 😎

В общем, это структура магии, жаль название уже занято 🙃

Но, хватит шуток. Пора читать. Если честно, прямо сейчас я вам очень завидую: вас ждет много удивительных инсайтов.

Погнали: https://blog.buro.cx/arhitektonika-cennostnogo-predlozheniya/

Есть у меня один коллега, который работает в Кионе. Его зовут Лёша Арефьев. Лёша ведет канал AlexCouncil — один из немногих, который я давно читаю и от которого до сих пор не отписался.

И вот мне попался его пост. Не новый, но всё ещё актуальный. Про продактов. Про то, что нет универсального специалиста, который одинаково хорош на всех этапах жизненного цикла продукта.

У каждой компании свой процесс зрелости. Один из признаков зрелости — умение использовать контринтуитивные управленческие инструменты. Типа моего ДКЦП. Если на стадии стартапа такие инструменты могут даже вредить (полезнее бывает за неделю проверить 5 гипотез, чем вдумчиво обсуждать один заполненный шаблон), то на другой стадии без них уже не обойтись: там дело в нюансах и тюнинге. В первом случае вам нужен быстрый специалист, во втором — вдумчивый.

Но в компаниях часто продолжают искать "сильного продакта", не уточняя, что именно значит "сильный" для их этапа. А потом удивляются, что человек, который идеально развивал новый продукт, не справляется с задачами на стадии зрелости, где нужны совсем другие навыки.

Лёша в посте предлагает простую классификацию:
🔹 Ресерчер – ищет ценностное предложение и сигналы спроса
🔹 Строитель – выстраивает процессы, масштабирует бизнес
🔹 Ювелир – шлифует воронки, выжимает максимум из метрик
🔹 Могильщик – сворачивает продукт с минимальными потерями

Так что, если вы продакт, важно понимать, на какой стадии вам интереснее работать и где вы максимально эффективны. Если вы нанимаете продакта, важно осознавать, какие задачи перед ним стоят. Чтобы не разочароваться через полгода, когда вдруг окажется, что "классный специалист" просто не про эту фазу.

Лёша даже собрал чек-листы для обеих сторон:
📌 Для компаний
📌 Для продактов

Читать пост: https://t.iss.one/alexcouncil/1412

Одна из самых критичных ошибок в продуктовом менеджменте формулируется на удивление просто. Чтобы в нее попасть, достаточно думать, что задача продакта — обеспечивать работоспособность продукта. Это очень опасное заблуждение. Да, продукт должен быть работоспособен, чтобы его покупали. Но этого совершенно недостаточно.

Даже работоспособный продукт может не иметь абсолютно никакой ценности для клиента. Делать акцент только на этом — все равно что продавать машину, подчеркивая лишь наличие колес или способность ездить. В маркетинге даже существует жаргонный термин для подобных аргументов — "тейбл-стейки". То есть факторы, без которых вам закрыт доступ на рынок, но которые не гарантируют успех. Гигиенические факторы.

И вот многие продакты почему-то свято верят, что тейбл-стейки — это и есть то, за что они отвечают. Нет, друзья, тейбл-стейки — это ваша головная боль, но это совершенно точно не показатель вашего мастерства. Это ваша обязанность и ваша рутина. А мастерство вы показываете, генерируя уникальные атрибуты. Те, которые клиенту действительно расскажут и докажут вашу ценность.

И да, я могу понять, почему так происходит. Работать с уникальностью сложно. Даже простое обеспечение работоспособности — это уже сложно. Можно реально на фулл-тайме заниматься только тем, чтобы базовый функционал работал. В общем-то, любая работа занимает 100% отведенного на нее времени и эта – не исключение. Но нет, так не сработает.

Вы начнете успевать заботиться о ценности, а не только о работоспособности, когда организуете две вещи. Во-первых, осознаете, что именно в этом и заключается ваша главная задача. А для этого надо научиться видеть разницу между базовыми атрибутами и атрибутами, на которые клиент повесит ярлык ценности. Для этого нужны специальные инструменты типа моего ДКЦП.

Во-вторых, когда вы начнете делегировать рутину. Когда поддержание базовых функций уйдет на продактов-джунов или на разработчиков. Когда они начнут об этом заботиться, у вас освободится время для того, чтобы заниматься продуктовой стратегией.

Когда-то на заре предпринимательства, одним из самых удивительных инсайтов для меня стала концепция Уникального Торгового Предложения.

Я узнал о ней на каком-то бесплатном тренинге для микробизнеса. Его спонсировал один из крупных банков, в надежде, видимо, что мы не прогорим так быстро как могли бы, и позволим этому банку хоть что-то на нас заработать.

Сеттинг соответствовал: бизнес-центр класса Б где-то на окраине, темный кабинет с подвесным потолком "армстронг", усталая девочка-тренер пишет на шатающемся флипчарте подсохшими маркерами слово «УТП», а 15 молодых предпринимателей разного возраста и пола внимают науке побеждать, разинув рты.

Но тем не менее, объяснение УТП я помню как сейчас:

говорите про себя так, чтобы можно было к вашим словам подобрать антоним. Типа нельзя говорить "качественный продукт", потому что никто не скажет, что у нас "некачественный продукт". А вот сказать "у меня большой ресторан" – это нормально. Потому что "маленький ресторанчик" тоже может быть.

Самое забавное, что это не совсем про УТП. Ну или совсем не про УТП, смотря как докапываться. В целом, уникальность действительно нельзя построить на базовых атрибутах, но далеко не каждый небазовый атрибут уникален и кому-то вообще нужен. Но это ладно. Наивно ждать от того тренинга каких-то глубоких познаний.

Главное, чего там недоставало – так это метода. Как найти это самое отличие? Из чего оно состоит?

И это была всё та же когнитивно-лингвистическая проблема, для решения которой, спустя 15 лет я создам ДКЦП. Если мы не понимаем на каком языке описывать феномен ценностного предложения, мы не сможем описать и какие-то его части.

К счастью сегодня ДКЦП уже есть, и мы с вами можем воспользоваться им для проникновения в суть некоторых понятий, которые многие годы жили "на ощущениях и интуиции". Собственно, с УТП и начнём.

Итак, уникальное торговое предложение. Объясняем на карточках дворцах культуры: https://blog.buro.cx/anatomiia-unikalnosti-chto-takoie-unikalnoie-torghovoie-priedlozhieniie/

Отличительная черта нашей культуры в Понедельнике — это понимание важности тонких настроек.

Так, например, вчера полуторачасовая встреча, изначально планировавшаяся как обсуждение одного из аспектов технологии (у нас традиционно день понедельник посвящен только себе) превратилась в двухчасовую полемику по обсуждению определения одного (!) термина.

Правда это был важнейший для нас термин — опыт — но все равно: люди добровольно, увлеченно, с интересом и порой на повышенных тонах обсуждали определение.

Я затруднюсь назвать ещё компании, где такое можно. В других коллективах сотрудников хватило бы минут на пять, после чего все бы психанули, и сказав «всё, хватит фигней маяться, нам надо работать», ушли бы дальше внимательно смотреть в свои таблички.

Но мы прекрасно понимаем, что работа может быть только тогда эффективной, когда есть взаимопонимание. А оно начинается с того, что люди одинаково понимают слова.

На картинке — итог двухчасового обсуждения. Формула, отражающая зависимость опыта от взаимодействия, контекста и прошлого опыта через стохастическую функцию репрезентации.

Да, мы задроты. Но именно нас вы позовете, когда запутаетесь в своем бизнесе окончательно:)

Знаете, какая фраза для меня является устойчивым маркером того, что продуктовая культура в компании зрелая, а сказавший ее — хороший специалист в области продуктового развития?

Фраза «я не знаю».
Удивительно? Ничуть.

Каждый продакт — это аналитик. Только не в циферках и данных, а в первую очередь в поведении потребителей и логикам создания ценности. Я бы даже сказал, что главная аналитическая экспертиза продакта — это деятельность его клиента. Он должен разбираться в ней, строить и проверять в ней гипотезы и черпать оттуда информацию для принятия своих решений.

И как любой хороший аналитик, он должен вовремя диагностировать собственное «не знаю», чтобы избежать дурацких и вредных решений. И при этом не испытывать угрызений совести и прочей фрустрации, ибо это неизбежная часть ремесла.

Когда продакт говорит «я не знаю», он не расписывается в собственной профнепригодности, а наоборот демонстрирует собственный профессионализм. Ведь за осознанно сформулированным незнанием идет осознанно запущенное узнавание (ресерч) и в итоге – осознанно принятое решение.

Лучшие спецы из тех, что я знаю, постоянно искали те места, где их знания заканчивались и устремляли туда свои усилия. Они часто говорили "это хороший вопрос, я не знаю на него ответа, изучу!" и радовались что нашли очередную задачку для своего живого ума.

И наоборот, те что сходу отвечали на любой вопрос, бодро сыпали множеством терминов, знали кучу фреймворков, но при этом в своих рассуждениях не могли провалиться глубже банальных тезисов типа «владелец бизнеса хочет снизить затраты и повысить прибыль» в итоге не могли принять ни одного решения, и постоянно спрашивали «а что делать дальше?». Как у них мэтчилось в голове знание обо всем с незнанием как действовать – даже не спрашивайте.

Это для меня самого глубочайшая загадка.

Все хорошие авторы бизнес-книг для меня делятся на теоретиков и практиков. Первые долго и вдумчиво курят матчасть, чтобы вывести некий закон или модель, имеющую некоторую предсказательную силу и повышающую вероятность успеха. Типичные примеры таких теоретиков: Адизес, Минцберг, Кристенсен.

Вторые просто очень давно и много работают, получают дофига опыта и делятся им без особых попыток выявления каких-то закономерностей. Это тоже полезно. Примеры вторых: Фил Найт, Ричард Брэнсон, Говард Шульц.

А есть еще третий тип авторов – энтузиасты. Они не курили теорию, не получили достаточно опыта, но очень хотят написать книгу. Кто-то из тщеславия, кто-то из коммерческих соображений (им кто-то сказал, что книга – хороший канал продвижения, гыгы). Примеры таких можете найти сами, посмотрев в список бестселлеров литреса 🙂

Вот их лучше игнорировать и не тратить время.

#эссешка

6 лет назад, когда за окном был еще другой мир, я написал статью "когда цифровая трансформация не нужна".

Тогда это казалось посягательством, буквально, на святое.

В те годы все передовые компании писали свои стратегии цифровой трансформации, хвастались ими на конференциях, учились этому делу в сколково у лучших умов.

Ну а потом нам резко стало не до того.

Впрочем, нельзя сказать, что тема оказалась пустышкой. Как-то так мы с вами без лишнего шума и пафоса очутились в мире, где почти не осталось нецифровизированных бизнесов.

Но вот насколько этот переход в цифру действительно помог компаниям стать лучше?

Сейчас можно оглянуться назад и понять, оправдались ли предположения относительно того, что с переездом в цифровой мир компании берут с собой себя.

В ближайший вторник, 25 марта мы поговорим об этом с Наташей Долженковой в онлайн-эфире ELMA Power Up!

Давние читатели помнят наши с ней беседы про мертвых кроликов или обучение молодых лидеров трансформации.

Сегодня Наталия Алексеевна уже CPO в ELMA (с чем мы её и поздравляем). Будем с ней вести конференцию и рассказывать про грабли методологий трансформации (я) и про оптимизацию тестирования гипотез на лоукоде (Наташа). А еще будем слушать и гыгыкать над тыгыдыками докладами других спикеров 🙃

Эфир бесплатный, залетайте, послушать-пообщаться: https://elma365.com/ru/power-up-2025/

Небольшая рефлексия после эфира, без лишней политкорректности для уважаемых подписчиков:)

Мы всё еще больше говорим про инструменты для деятельности, чем про саму деятельность, оставляя ее в серой зоне недосказанности и подразумеваемости. Но это ловушка: чтобы создать хороший и полезный инструмент, нужно разбираться в деятельности, для которой он создается.

Вы не сможете создать молоток, не зная как работает плотник. Вы не сможете создать инструмент для управления отношениями с клиентами, не понимая как компании эти отношения строят.

То, что вижу я: одним из главных препятствий для развития компаний является поверхностное и очень упрощенное понимание своего клиента (или сотрудника). Да, в распоряжении компаний есть куча данных, но если их накладывать на примитивные модели, то это всё еще просто куча данных. А модели не просто примитивные – у большинства их нет вообще.

Та самая маркетинговая близорукость, которую Левитт описывал в 1960 году, никуда не исчезла. Только теперь компании обкладываются автоматизацией, чатботами, ИИ и прочими инструментами, помогающими избежать прямого понимания своего клиента. Теперь мы близоруки технологично и автоматизированно, а кринжа в чатах за нас наваливает искуственный интеллект.

Вот и вся разница.

Вы знаете, как нежно я люблю метрики, циферки и таблички. Одно время я даже придумал прекрасное в своей неуклюжести слово «таблицемерие», которое означает сосредоточенное обсуждении какой-нибудь Очень Важной Таблички с коллегами.

У меня периодически выходили статьи и посты про то, что представление реальности как количественной модели опасно и дает лишь иллюзию понимания. В общем, все это время я чувствовал себя совершенно маргинальным персонажем, как чувак из того мема, который стоит в углу на дата-дривен вечеринке и думает: «они просто не знают про закон Гудхарта».

Но тут оказалось, что нас таких как минимум двое. На прошлой неделе, развиртуализировавшись в городе Питере с коллегой (он тоже себя называет CX-менеджером), Андреем Морозовым, автором канала «Токсичный Манагер», мы решили, что раз нас двое, то уже можно об этом поговорить, не привлекая внимание санитаров.

Поэтому в эту среду в 19:00 по Москве у нас с Андреем состоится стрим про управление по циферкам. Там мы будем задорно и неполиткорректно (как мы любим) рассказывать о том, когда и почему метрики не помогают принимать решения, не отражают реальность и вообще скорее вредны, чем полезны. В общем, будем собирать свою тусовку в углу.

Запасайтесь попкорном, чипсами, пельменями или всем что любите, и приходите на пати. Стрим будет в канале Андрея, поэтому подпишитесь и залетайте.

Безусловно каждого руководителя волнует как увеличить продажи в кризис.

Прибыль — это основная цель любого бизнеса и крайне важно понимать как отвечать на быстро меняющиеся вызовы конкурентов и продавать больше без бюджета и сложных схем.

Сегодня, 1 апреля в 19:00 по Москве эксперт по продажам и маркЕтингу без бюджета Михаил Руденко проведет вебинар «Реактивный маркетинг: как увеличить продажи в кризис с помощью ИИ». Михаил даст пошаговую инструкцию из 5 простых действий, которые можно сразу применять в своем бизнесе.

Тем, кто до слушает вебинар до конца — подарок: чеклист «проверь свои продажи по схеме «золотого миллиона».

А первым пяти купившим курс — бесплатная консультация в подарок.

Записывайтесь: %Полина, тут ссылку вставь%

Небольшая эссешка на тему стратегии и тактики.

Понятно, что велосипед, понятно, что коллеги-стратеги щас объяснят мне почему я не прав и по Минцбергу, и по Румельту. Но все же…

Стратегические усилия — это усилия, направленные на выживание.

Тактические усилия — это усилия, направленные на поддержание жизнедеятельности.

Вся разница.
Поэтому кстати, стратегирование — это не обязательно «вдолгую». Все зависит от характера экзистенциальной угрозы. Кого-то и завтра может не стать.

#эссешка

Уже через час встречаемся на стриме с Мишей Руденко, чтобы выяснить, можно ли управлять продуктом на основании данных и какой гороскоп для этого нужно читать. Вопросы можно писать под этим постом. За самый классный вопрос или самый токсичный комментарий подарю билет на biasconf Подключайтесь.

Ну и чтобы подзакрыть тему цифр и метрик на некоторое время

Зарисовка о правильном именовании вещей.

– У нас в компании культура принятия решений на основе цифр! Ни одна инициатива не проходит, если не предъявить прогнозы и обоснование её целесообразности на языке метрик!

– Даже те инициативы, которые спускает вам ваш руководитель? Он тоже вам свои решения на цифрах обосновывает?

– Эээ... нет... только мы свои ему...

– Ну тогда у вас в компании нет культуры принятия решений на основе данных. У вас просто есть система защиты бизнеса от завиральных идей малосознательных сотрудников.

Этот год у меня проходит под флагом увеличения публичности, поэтому завтра еще один эфир. На этот раз с Женей Арутюновым в рамках его проекта "как стать дизайнером".

Мы познакомились с Женей после проекта с Додо. Я тогда очень закотировал его книгу "сложный дизайнер", там вообще всё как я люблю. Потом Женя позвал меня в качестве эксперта в проект, и я согласился.

Вообще-то я себя дизайнером не считаю. Я скорее аналитик, проектировщик, методолог. Но если следовать подходу Жени, то вроде как это и есть дизайн. В общем, завтра мы обсудим, дизайнер я или нет)

Приходите. Ссылка будет в этом посте: https://t.iss.one/designersroadmap/103

В основе каждого хорошего фильма или книги лежит некоторая мораль – ключевая мысль, осознание которой вызывает у нас переживания. Но вот что любопытно: если вычленить эту мораль из произведения, она не произведет на нас никакого впечатления.

В чем мораль, скажем, "Мастера и Маргариты"? Лично я считываю две: "Любовь побеждает всё" и "Преданность делу важнее жизни". Но цепляют ли нас эти фразы, когда мы читаем их непосредственно? Нет. Банальщина.

Эссенции смыслов не обладают магией. Это удивительно, но только усилия, приложенные к расшифровке этих смыслов из образов, историй, метафор и ситуаций рождает в нас опыт, который мы способны запомнить.

Не все наши продукты наделены смыслом. Хотя именно это – отличный способ запомниться клиенту и опередить конкурентов. Но этого не происходит не потому что не работает, а потому что это сложно. Сложно выделить смысл. И еще сложнее – продумать механизм постижение человеком этого смысла.

А так-то даже в утилитарных гвоздях может быть смысл – человек, взаимодействующий с ними, создаёт нечто крепкое и надежное. Что-то, что на годы или даже на века. Строит дом, в котором будут жить его внуки. Или вешает картину, в которую вложил душу кто-то другой. Ну или даже подводит в этот момент своеобразный символический итог чьей то жизни, если заколачивает их в крышку гроба.

Наверное самое большое осознание в деле управления людьми для меня звучало так: одного раза никогда не достаточно.

Чем бы ты ни занимался, что бы ты ни делал, буквально ничего и никогда не получается с первого раза. И почти никто из людей ничего с первого раза не понимает и не принимает.

Твоя жизнь как менеджера — это не красивые стратегии и люди, по мановению руки, совершающие действия. Это гребанное бесконечное повторение. Раз за разом. Пока не поймет. Пока не получится.

#эссешка@cxlogic