Кстати, тут же событие будет по редкости как затмение: я участвую в конференции. Офлайн! Представляете?

Мои бывшие замечательные менти из Мозгобойни уговорили меня принять участие в конфе "Шире Ниши". Там я два дня (по часу в день) буду качать тему исследований и пользы от них, опираясь на наш понедельничный опыт.

В первый день расскажу про то, что делать если вы сделали исследование и не знаете, как применить итоговый результат. И вообще как сделать так, чтобы исследования не оказывались в столе.

Во второй день будем разбирать присланые брифы на исследования. Буду смотреть на корректность задачи и метода, ну и вообще на валидность брифа. Прислать может кто угодно, для этого не надо быть участником конференции. Если хотите, чтобы я разобрал ваш бриф – шлите сюда.

Если вы из Екатеринбурга – приходите общаться лично. А если по каким-то причинам еще не из Екатеринбурга – смотрите онлайн:)

Рега здесь: https://osmisle.ru/shirenishi

Эмпатию часто называют обязательным компонентом создания хороших продуктов и успешного ведения клиентоориентированного бизнеса.

Она обладает одним любопытным свойством: мы способны испытать её только к тем, с кем можем себя отождествить. Например, менеджер по продажам люксовых автомобилей, приезжающий на работу на каршеринге, никогда не сможет по-настоящему проникнуться эмпатией к владельцу элитного автомобиля. Замена салонного фильтра в таком автомобиле может стоить столько же, сколько зарплата менеджера за несколько месяцев со всеми бонусами. Да, он может имитировать эмпатию, но испытать её по-настоящему — никогда.

Точно так же молодой разработчик, добирающийся на электросамокате до своего рабочего места в опенспейсе на Кутузовском и получающий зарплату в несколько сотен тысяч рублей, не сможет и, возможно, не захочет испытывать эмпатию к бабушке с пенсией в несколько десятков тысяч. Хотя продукт он разрабатывает именно для неё. Несмотря на то, что с точки зрения помянутого владельца элитного автомобиля, между бабушкой и хипстером различий гораздо меньше, чем сходств.

Фокус в том, что способность к эмпатии зависит не от фактической, а от воспринимаемой дистанции между нами и теми, к кому мы пытаемся её испытать.

В этом и проблема, и возможность. Проблема в том, что мы склонны строить эту дистанцию так, чтобы она была удобна нам. То есть – завышать её. Возможность же заключается в том, что дистанция в нашей голове преодолима. Мы можем её сокращать так же свободно, как и увеличивать. Поэтому если вы хотите научиться испытывать эмпатию к своим клиентам, начать надо с поиска вопроса "а что же у нас с ними общего?"

Одна из самых сложных штук в менеджменте (для меня лично) – удержание определенного баланса погруженности в предметную области, внутри которой ты управляешь. Это баланс всё время стремится вывалиться то в непонимание, то в микроменеджмент.

Нет ничего отвратительнее чем непогруженный менеджер, который, тем не менее, не может делегировать бразды власти, и пытается управлять тем, в чём уже ни черта не понимает. Вы наверняка слышали вот это вот классическое «так, что у нас там с …?», произносимое с нарочито бодрым видом. Мало кто из них понимает, что «у нас» и «там» – в даном случае очень иллюстративный оксимирон.

И также нет ничего более жалкого, чем микроменеджер, который лезет абсолютно во все вопросы, и считает, что он во всем разбирается лучше, чем его сотрудники. И если он вот прямо сейчас не встрянет во всё подряд, то оно непременно рухнет и придёт массовый каюк.

Поэтому, поиск баланса. Как отдалиться достаточно, чтобы не лезть во все вопросы и заниматься развитием сверху, но при этом отдалиться недостаточно, чтобы не потерять понимание той предметной области, которой ты управляешь. Для меня лично это прямо слэклайн.

А как у вас с этим?

Самое частое слово, которое предшествует словам «Стратегия» или «Бренд-Платфлома» — это слово «какая-то» #эссешка@cxlogic

Поговорив тут недавно с одним представителем высшего менеджмента российского крупного бизнеса, я вновь задумался о том, насколько внутри одного бизнес-сообщества развита разница в повестках и картинах мира.

Для нас с вами существуют истины, в которые мы верим почти аксиоматически. Например, что долгосрочные отношения с клиентами важнее краткосрочных. Что управлять, глядя только на цифры и не понимая, какая реальность и какие процессы стоят за цифрами – странно. Что продуктовый подход устаревает, и думать нужно в первую очередь о клиенте, а продукт осмыслять как инструмент для генерации целевого опыта, за который клиенты платят деньги. Что опыт сотрудников и клиентов не является игрой с нулевой суммой, здесь возможны win-win исходы. В конце концов, что компании — это социокультурные системы, которые приводятся в движение не столько регламентами, инструкциями и KPI, сколько культурными нормами (читай: традицией). И что всё это можно и нужно делать объектом управления.

Эти взгляды кажутся мне, и, надеюсь, вам, очевидными. Мы принимаем решения решения и строим рабочую деятельность, исходя из них. Однако, каждый раз, сталкиваясь с противоположными взглядами, я всё еще удивляюсь. Существуют предприниматели, даже крупные, которым приходится объяснять, что о клиенте нужно заботиться. В их картине мира нет понятия ценностного предложения. Они уверены, что если поставить цель в виде роста показателя, то реальность внезапно и соответствующим образом изменится. Что прибыль важнее людей, а прибыль сегодня важнее прибыли завтра.

В такие моменты меня обуревают сложные чувства. С одной стороны, понимаешь, сколько работы впереди. С другой, задаешься вопросом, а разумно ли это – тратить время жизни на обучение взрослых, успешных людей очевидным вещам. Впрочем, в компаниях, где это не понимают, знание все равно просачивается снизу, но через проблемы и усилия. По хорошему сочувствуешь людям, которые вынуждены доказывать своим руководителям эти основы.

Но еще больше мне хочется поддержать тех, кто находится на принимающих решения позициях и объясняет эти истины своим подчиненным. Тех, кто не стремается раз за разом говорить о больших целях с линейным персоналом. Эта тяжелая работа, достойная уважения.

Если такие среди вас тут есть, я хочу вас поблагодарить их и сказать, что вы делаете важное и нужное дело. Я как методолог, предприниматель и ментор – с вами. Обнимаю и жму руку.

Сейчас модно говорить о смыслах в бизнесе. Ничего не имею против, но часто наличие смыслов противопоставляют фокусу на прибыль. Типа есть бизнес про смыслы, а есть – про деньги.

Но мне кажется, эти направления сами по себе не конфликтуют. Конфликт возникает либо когда Капиталист слишком глуп для смыслов, либо когда Смысловик слишком скромен до прибылей.

#эссешка@cxlogic

Саша как всегда в точку. Когда я искал информацию для закрытия некоторых пробелов в методологии, я обращался к учебникам по режиссуре и драматургии.

А мой самый любимый пример ответственности за опыт иллюстрируется метафорой искусства.

Один из самых полезных материалов блога по мнению дорогих подписчиков – это статья про анатомию потребности. Целых три года это была моя лучшая методологическая работа: системный взгляд, собственный шаблон, метафора для запоминания, несколько уникальных находок. Я знаю, что шаблоном пользуются по сей день, и он нравится. Но пришло время уступить пьедестал.

Весь январь я работал над новым материалом. Собирал в кучу разрозненные данные, строил нарратив, тестировал его на слушателях. Я был настолько занят методологической и тренерской работой, что не писал ничего в канал целый месяц. Знал, что всё, что я напишу сейчас быстро – ерунда по сравнению с тем, что у меня рождается.

Многие ждали этот лонгрид. Многие меня спрашивали: когда вторая часть "анатомии потрбености?" В той статье было хорошо описано как найти проблему клиента, но не было следующего шага – как переходить к её решению. Теперь следующий шаг есть.

Я представляю вам, уважаемые друзья, самый длинный лонгрид в блоге Понедельника. Движок блога утверждает, что на чтение нужно 26 минут. По современным меркам это могла быть мини-книга, но я по прежнему считаю, что ещё рано. Хотя, в процессе работы над материалом я впервые подумал, что вот эта тема может и стоит того, чтобы издать её в бумаге. Но это будет потом. Пока что – читайте свободно, делитесь с коллегами 🙂

Мне хотелось бы сказать, что это ультимативный гайд по созданию ценности, но это не так. До ультимативного гайда меня отделяют еще лет 20. Но это совершенно точно уверенный шаг в ту сторону. Ну или, учитывая форму модели, прочный фундамент.

Перед вами подробное описание инструмента мышления, освоив который вы сможете уверенно отвечать на вопросы типа "что мы продаём?", "в чем наш продукт?", "как нам это преподносить?" и на другие стыдные вопросы про продукт и бизнес.

Вы сможете формулировать продуктовые гипотезы как боженька. Вашим умением стратегически рассуждать будут восхищаться и апплодировать стоя. HR'ы будут умолять вас принять их оффер, но вы будете думать о том, что в их оффере не хватает ценности и сможете за час объяснить им как его улучшить 😎

В общем, это структура магии, жаль название уже занято 🙃

Но, хватит шуток. Пора читать. Если честно, прямо сейчас я вам очень завидую: вас ждет много удивительных инсайтов.

Погнали: https://blog.buro.cx/arhitektonika-cennostnogo-predlozheniya/

Есть у меня один коллега, который работает в Кионе. Его зовут Лёша Арефьев. Лёша ведет канал AlexCouncil — один из немногих, который я давно читаю и от которого до сих пор не отписался.

И вот мне попался его пост. Не новый, но всё ещё актуальный. Про продактов. Про то, что нет универсального специалиста, который одинаково хорош на всех этапах жизненного цикла продукта.

У каждой компании свой процесс зрелости. Один из признаков зрелости — умение использовать контринтуитивные управленческие инструменты. Типа моего ДКЦП. Если на стадии стартапа такие инструменты могут даже вредить (полезнее бывает за неделю проверить 5 гипотез, чем вдумчиво обсуждать один заполненный шаблон), то на другой стадии без них уже не обойтись: там дело в нюансах и тюнинге. В первом случае вам нужен быстрый специалист, во втором — вдумчивый.

Но в компаниях часто продолжают искать "сильного продакта", не уточняя, что именно значит "сильный" для их этапа. А потом удивляются, что человек, который идеально развивал новый продукт, не справляется с задачами на стадии зрелости, где нужны совсем другие навыки.

Лёша в посте предлагает простую классификацию:
🔹 Ресерчер – ищет ценностное предложение и сигналы спроса
🔹 Строитель – выстраивает процессы, масштабирует бизнес
🔹 Ювелир – шлифует воронки, выжимает максимум из метрик
🔹 Могильщик – сворачивает продукт с минимальными потерями

Так что, если вы продакт, важно понимать, на какой стадии вам интереснее работать и где вы максимально эффективны. Если вы нанимаете продакта, важно осознавать, какие задачи перед ним стоят. Чтобы не разочароваться через полгода, когда вдруг окажется, что "классный специалист" просто не про эту фазу.

Лёша даже собрал чек-листы для обеих сторон:
📌 Для компаний
📌 Для продактов

Читать пост: https://t.iss.one/alexcouncil/1412

Одна из самых критичных ошибок в продуктовом менеджменте формулируется на удивление просто. Чтобы в нее попасть, достаточно думать, что задача продакта — обеспечивать работоспособность продукта. Это очень опасное заблуждение. Да, продукт должен быть работоспособен, чтобы его покупали. Но этого совершенно недостаточно.

Даже работоспособный продукт может не иметь абсолютно никакой ценности для клиента. Делать акцент только на этом — все равно что продавать машину, подчеркивая лишь наличие колес или способность ездить. В маркетинге даже существует жаргонный термин для подобных аргументов — "тейбл-стейки". То есть факторы, без которых вам закрыт доступ на рынок, но которые не гарантируют успех. Гигиенические факторы.

И вот многие продакты почему-то свято верят, что тейбл-стейки — это и есть то, за что они отвечают. Нет, друзья, тейбл-стейки — это ваша головная боль, но это совершенно точно не показатель вашего мастерства. Это ваша обязанность и ваша рутина. А мастерство вы показываете, генерируя уникальные атрибуты. Те, которые клиенту действительно расскажут и докажут вашу ценность.

И да, я могу понять, почему так происходит. Работать с уникальностью сложно. Даже простое обеспечение работоспособности — это уже сложно. Можно реально на фулл-тайме заниматься только тем, чтобы базовый функционал работал. В общем-то, любая работа занимает 100% отведенного на нее времени и эта – не исключение. Но нет, так не сработает.

Вы начнете успевать заботиться о ценности, а не только о работоспособности, когда организуете две вещи. Во-первых, осознаете, что именно в этом и заключается ваша главная задача. А для этого надо научиться видеть разницу между базовыми атрибутами и атрибутами, на которые клиент повесит ярлык ценности. Для этого нужны специальные инструменты типа моего ДКЦП.

Во-вторых, когда вы начнете делегировать рутину. Когда поддержание базовых функций уйдет на продактов-джунов или на разработчиков. Когда они начнут об этом заботиться, у вас освободится время для того, чтобы заниматься продуктовой стратегией.

Когда-то на заре предпринимательства, одним из самых удивительных инсайтов для меня стала концепция Уникального Торгового Предложения.

Я узнал о ней на каком-то бесплатном тренинге для микробизнеса. Его спонсировал один из крупных банков, в надежде, видимо, что мы не прогорим так быстро как могли бы, и позволим этому банку хоть что-то на нас заработать.

Сеттинг соответствовал: бизнес-центр класса Б где-то на окраине, темный кабинет с подвесным потолком "армстронг", усталая девочка-тренер пишет на шатающемся флипчарте подсохшими маркерами слово «УТП», а 15 молодых предпринимателей разного возраста и пола внимают науке побеждать, разинув рты.

Но тем не менее, объяснение УТП я помню как сейчас:

говорите про себя так, чтобы можно было к вашим словам подобрать антоним. Типа нельзя говорить "качественный продукт", потому что никто не скажет, что у нас "некачественный продукт". А вот сказать "у меня большой ресторан" – это нормально. Потому что "маленький ресторанчик" тоже может быть.

Самое забавное, что это не совсем про УТП. Ну или совсем не про УТП, смотря как докапываться. В целом, уникальность действительно нельзя построить на базовых атрибутах, но далеко не каждый небазовый атрибут уникален и кому-то вообще нужен. Но это ладно. Наивно ждать от того тренинга каких-то глубоких познаний.

Главное, чего там недоставало – так это метода. Как найти это самое отличие? Из чего оно состоит?

И это была всё та же когнитивно-лингвистическая проблема, для решения которой, спустя 15 лет я создам ДКЦП. Если мы не понимаем на каком языке описывать феномен ценностного предложения, мы не сможем описать и какие-то его части.

К счастью сегодня ДКЦП уже есть, и мы с вами можем воспользоваться им для проникновения в суть некоторых понятий, которые многие годы жили "на ощущениях и интуиции". Собственно, с УТП и начнём.

Итак, уникальное торговое предложение. Объясняем на карточках дворцах культуры: https://blog.buro.cx/anatomiia-unikalnosti-chto-takoie-unikalnoie-torghovoie-priedlozhieniie/

Отличительная черта нашей культуры в Понедельнике — это понимание важности тонких настроек.

Так, например, вчера полуторачасовая встреча, изначально планировавшаяся как обсуждение одного из аспектов технологии (у нас традиционно день понедельник посвящен только себе) превратилась в двухчасовую полемику по обсуждению определения одного (!) термина.

Правда это был важнейший для нас термин — опыт — но все равно: люди добровольно, увлеченно, с интересом и порой на повышенных тонах обсуждали определение.

Я затруднюсь назвать ещё компании, где такое можно. В других коллективах сотрудников хватило бы минут на пять, после чего все бы психанули, и сказав «всё, хватит фигней маяться, нам надо работать», ушли бы дальше внимательно смотреть в свои таблички.

Но мы прекрасно понимаем, что работа может быть только тогда эффективной, когда есть взаимопонимание. А оно начинается с того, что люди одинаково понимают слова.

На картинке — итог двухчасового обсуждения. Формула, отражающая зависимость опыта от взаимодействия, контекста и прошлого опыта через стохастическую функцию репрезентации.

Да, мы задроты. Но именно нас вы позовете, когда запутаетесь в своем бизнесе окончательно:)

Знаете, какая фраза для меня является устойчивым маркером того, что продуктовая культура в компании зрелая, а сказавший ее — хороший специалист в области продуктового развития?

Фраза «я не знаю».
Удивительно? Ничуть.

Каждый продакт — это аналитик. Только не в циферках и данных, а в первую очередь в поведении потребителей и логикам создания ценности. Я бы даже сказал, что главная аналитическая экспертиза продакта — это деятельность его клиента. Он должен разбираться в ней, строить и проверять в ней гипотезы и черпать оттуда информацию для принятия своих решений.

И как любой хороший аналитик, он должен вовремя диагностировать собственное «не знаю», чтобы избежать дурацких и вредных решений. И при этом не испытывать угрызений совести и прочей фрустрации, ибо это неизбежная часть ремесла.

Когда продакт говорит «я не знаю», он не расписывается в собственной профнепригодности, а наоборот демонстрирует собственный профессионализм. Ведь за осознанно сформулированным незнанием идет осознанно запущенное узнавание (ресерч) и в итоге – осознанно принятое решение.

Лучшие спецы из тех, что я знаю, постоянно искали те места, где их знания заканчивались и устремляли туда свои усилия. Они часто говорили "это хороший вопрос, я не знаю на него ответа, изучу!" и радовались что нашли очередную задачку для своего живого ума.

И наоборот, те что сходу отвечали на любой вопрос, бодро сыпали множеством терминов, знали кучу фреймворков, но при этом в своих рассуждениях не могли провалиться глубже банальных тезисов типа «владелец бизнеса хочет снизить затраты и повысить прибыль» в итоге не могли принять ни одного решения, и постоянно спрашивали «а что делать дальше?». Как у них мэтчилось в голове знание обо всем с незнанием как действовать – даже не спрашивайте.

Это для меня самого глубочайшая загадка.

Все хорошие авторы бизнес-книг для меня делятся на теоретиков и практиков. Первые долго и вдумчиво курят матчасть, чтобы вывести некий закон или модель, имеющую некоторую предсказательную силу и повышающую вероятность успеха. Типичные примеры таких теоретиков: Адизес, Минцберг, Кристенсен.

Вторые просто очень давно и много работают, получают дофига опыта и делятся им без особых попыток выявления каких-то закономерностей. Это тоже полезно. Примеры вторых: Фил Найт, Ричард Брэнсон, Говард Шульц.

А есть еще третий тип авторов – энтузиасты. Они не курили теорию, не получили достаточно опыта, но очень хотят написать книгу. Кто-то из тщеславия, кто-то из коммерческих соображений (им кто-то сказал, что книга – хороший канал продвижения, гыгы). Примеры таких можете найти сами, посмотрев в список бестселлеров литреса 🙂

Вот их лучше игнорировать и не тратить время.

#эссешка

6 лет назад, когда за окном был еще другой мир, я написал статью "когда цифровая трансформация не нужна".

Тогда это казалось посягательством, буквально, на святое.

В те годы все передовые компании писали свои стратегии цифровой трансформации, хвастались ими на конференциях, учились этому делу в сколково у лучших умов.

Ну а потом нам резко стало не до того.

Впрочем, нельзя сказать, что тема оказалась пустышкой. Как-то так мы с вами без лишнего шума и пафоса очутились в мире, где почти не осталось нецифровизированных бизнесов.

Но вот насколько этот переход в цифру действительно помог компаниям стать лучше?

Сейчас можно оглянуться назад и понять, оправдались ли предположения относительно того, что с переездом в цифровой мир компании берут с собой себя.

В ближайший вторник, 25 марта мы поговорим об этом с Наташей Долженковой в онлайн-эфире ELMA Power Up!

Давние читатели помнят наши с ней беседы про мертвых кроликов или обучение молодых лидеров трансформации.

Сегодня Наталия Алексеевна уже CPO в ELMA (с чем мы её и поздравляем). Будем с ней вести конференцию и рассказывать про грабли методологий трансформации (я) и про оптимизацию тестирования гипотез на лоукоде (Наташа). А еще будем слушать и гыгыкать над тыгыдыками докладами других спикеров 🙃

Эфир бесплатный, залетайте, послушать-пообщаться: https://elma365.com/ru/power-up-2025/