На прошлой неделе мы с нашими ребятами на курсе в очередной раз подняли тему: почему в компаниях видят в CJM волшебную таблетку и заказывают её, чтобы она просто была. Потом она пылится где-нибудь на стене в переговорке, и никто толком не может вспомнить, зачем ее заказали.

О такой проблеме я уже писал на просторах этого канала, а о решениях и образе «как надо» – тоже писал, на просторах блога.

Но раз уж я, анонсируя в прошлом посте новый поток курса, провозгласил, что моя цель – собрать методологию, использующую опыт как универсальный фреймворк бизнеса, давайте попробуем объяснить и это явление с точки зрения опыта.

Поможет нам в этом референс, казалось бы, из совсем далёкой области – из мира моды. Наверняка каждый из вас был в ситуации, когда вы увидели какую-то вещь – например, сумку – и решили, что вам она нужна. Ну вот прям вообще, не могу без неё. Как можно объяснить это через опыт?

Вот как. Вы думаете, что вам нравится сумка, но на самом деле, когда вы её видите, вы испытываете некоторый опыт. Этот опыт тем сильнее, чем больше сумка встроена в близкий вам контекст. Например, сумку несёт девушка или мужчина, который вам нравится. Или – что самое мощное – её несёт конкретный мужчина или женщина, к которым вы испытываете приятные чувства. Скажем, это ваш руководитель, которого вы уважаете, или ваш любимый блогер. Вы, глядя на него, испытываете опыт, который вам приятен. Ваш мозг говорит: «Я хочу, чтобы, глядя на меня, люди испытывали то же самое». Так опыт, ассоциированный с сумкой, становится желаемым для вас.

А дальше начинается чистая Бодрийяровщина. Этот свой опыт вы структурируете с помощью знаков: например, глядя на лидера мнения с сумкой вы думаете: «я сейчас смотрю на успешного человека» – это знак «успех», который вы повесили на сумку. Или «я смотрю на состоятельного человека» – знак «состоятельность». И вот этот же знак вы хотите повесить на опыт тех людей, кто будет смотреть на вас точно так же, как вы смотрите на вашего ЛМа.

Теперь, используя этот механизм, мы можем попытаться объяснить, что происходит с компаниями и их картами. Увидев, как какая-то компания показывает CJM на конференции или расписывает её в кейсе, в голове смотрящего формируется определенный образ: «о, это прогрессивная компания». Или «о, это компания, думающая о своих клиентах». Или даже: «о, это компания, у которой все в процессах упорядочено». Карта становится знаком, символом определенного опыта, который вызывает компания у зрителя. И дальше, если зритель хочет, чтобы уже его компания вызывала тот же опыт, он решает срочно сделать карту, чтобы произвести впечатление компании, у которой хорошее отношение с клиентами или у которой все хорошо в процессах.

Часто это ложится на благодатную почву, потому что нам хочется примерять определенные образы тем больше, чем больше у нас недостаток в тех знаках, которыми мы помечаем этот образ. Чем больше бардака в наших процессах, тем больше мы хотим казаться структурной компанией. Чем больше мы знаем, что на клиентов мы забиваем, тем больше хотим казаться компанией, которая о клиентах заботится. Банальная компенсация.

Окей, с мотивом карту сделать, кажется понятно. Но почему же карта ложится в стол? Дело в том, что быть и казаться — это очень разные вещи по части прилагаемых усилий. Хозяин поддельной или купленной в кредит сумочки от Gucci сильно отличается от того, у которого их полный гардероб вперемешку с другими брендовыми вещами. Первый видит в такой сумке важную веху и достижение достижений. И зачастую больше не прилагает никаких усилий. Ведь впечатление уже произведено.

Так же и компания, которая изготовила карту ради фейкового образа. Зачем что-то делать? Ведь цель достигнута, впечатление произведено, а меняться никто и не хотел. И такую компанию хорошо видно с позиции потребителя. Наверняка вы сталкивались с компаниями, которые берут награды на фестивалях или конкурсах по клиентскому опыту, но в качестве реального клиентского опыта отгружают лютый стыд. И ты удивляешься: за что же им дали эти награды?

Но это уже совсем другая история.

И да, друзья, с удовольствием представляю вашему вниманию новый сайт нашего бюро. А заодно также новое название и фирменный стиль.

Это был нелёгкий путь, еще много чего есть поправить, но самое главное уже произошло: с этого дня сайт Бюро Сервисного Дизайна, как и само Бюро Сервисного Дизайна, остаётся как исторический артефакт, уступая место Опыто-Конструкторскому Бюро "Понедельник" вместе с его модным сайтом. Точнее, пока что одностраничником. Но от него будем расти вширь, добавляя потихоньку больше информации.

Вообще это была (и есть) большая работа не только над сайтом, но и над брендом, ценностным предложением и маркетингом. Если вам интересно узнать об этом побольше, напишите в комментариях, я расскажу. Может даже эфир замутим отдельный, если вас будет много.

Ну и наверное самое важное: на сайте появилось то, о чем вы нас много-много спрашивали: КЕЙСЫ 🙂

🔗 Бегом смотреть: https://ponedelnik.ru

Зарисовка о правильном именовании вещей.

– У нас в компании культура принятия решений на основе цифр! Ни одна инициатива не проходит, если не предъявить прогнозы и обоснование её целесообразности на языке метрик!

– Даже те инициативы, которые спускает вам ваш руководитель? Он тоже вам свои решения на цифрах обосновывает?

– Эээ... нет... только мы свои ему...

– Ну тогда у вас в компании нет культуры принятия решений на основе данных. У вас просто есть система защиты бизнеса от завиральных идей малосознательных сотрудников.

@cxlogic

Небольшой эксперимент

Вы наверное чувствуете, что я стараюсь в этом канале поддерживать определенный уровень качества контента. И те люди, которые давно читают и активно комментируют мои посты – это интереснейшие люди, достойные всяческого внимания и общения между собой.

Поэтому я подумал, что стоит дать повод всем моим замечательным подписчикам рассказать о себе. Обычно вы все скромничаете и пишете только по делу и существу постов. Ну так вот. Под этим постом расскажите о себе: откуда вы, чем занимаетесь, что у вас можно почитать (да, можно поделиться ссылками на свои материалы) полезного для других. Если ищете работу – расскажите об этом. Если ищете сотрудников – тоже расскажите. В общем, давайте немного нетворкнем в этот замечательный день.

Поехали.

Есть, уважаемые друзья, одна фундаментальная проблема, с которой неизбежно сталкиваются все компании, которые решили сфокусироваться на быстром росте. Она не зависит от стратегии, отрасли, людей в команде и выбора фреймворка для гроус, прости господи, хакинг-процесса. Потому как является фундаментальным багом любой быстрорастущей системы.

Проблема называется "копирование вредных паттернов". Когда мы в качестве основной метрики выбираем скорость роста, мы оказываемся вынуждены:

а) Выбирать легко копируемые части системы (потому как каждый раз изобретать новые части системы долго, а нам нужно быстро расти);

б) Тиражировать их без должной проверки (потому что надёжно протестировать систему на прочность может только время, а нам нужно быстро расти).

В итоге стремление к быстрому росту неизбежно приводит к тому, что система начинает воспроизводить устоявшиеся свои "кое-как-части", которые, естественно, в конечном счёте начинают вредить и разрушать компанию, делая её неуправляемой и хаотичной. Мы все видели таких "чемпионов по росту", у которых процессы работают как придётся, а руководство даже не понимает куда смотреть, чтобы это пофиксить. Это вот оно.

Противопоставить этому процессу необходимо альтернативную сдержку – процесс постоянного реинжениринга собственной внутренней структуры. Если угодно, команду антироста, которая как лимфоциты или фагоциты нашей иммунной системы борется с деструктивными системными паттернами внутри, постоянно анализируя гроус-гипотезы с точки зрения влияния их на долгосрочную выживаемость компании.

Как запускать внутри компании такие процессы, мы изучаем на курсе "CX: Стратегическая Логика", в который сегодня можно еще успеть зайти по старой цене. Завтра будет очередное повышение. Поэтому если откладывали – вот тот момент, когда пора.

Успевать тут → https://cxstrategy.ru

Есть, уважаемые друзья, одна мысль, которую я бы назвал одной из важнейших в бизнесе. Звучит она так: бизнес — это умение добиваться того, чего хочешь, используя то, что имеешь.

Ох, если бы я знал это правило лет 10 назад. Ну, то есть я его, может быть, и знал, но не понимал так, как понимаю сейчас. Я был в числе тех предпринимателей, которые постоянно думают о том, что вот если бы у меня были нормальные клиенты, я бы... или вот если бы у меня были нормальные сотрудники, вот тогда бы я ух как...

На самом деле, это ловушка. Потому что ты в каждый момент времени имеешь ровно то, что имеешь. У тебя внезапно не появятся другие сотрудники, внезапно не появятся другие клиенты. У тебя есть то, что у тебя есть, и больше ничего.

Искусство бизнеса заключается в том, чтобы, оперируя теми ресурсами, которые тебе сейчас доступны, комбинируя их и приправляя их собственными усилиями, прокладывать путь к тому состоянию, в котором у тебя эти ресурсы качественно видоизменятся. Клиенты станут более престижными, более дорогими, задачи станут более интересными, сотрудники станут более компетентными.

Стратегия, на самом деле – в таком бытовом смысле – это и есть тот самый метод достижения своих качественно иных целей, используя те ресурсы, которые у тебя есть сейчас.

Хороший метод проверки отношений в бизнесе (да и в жизни) — дать чуть больше, чем договорились. Можно заплатить раньше, чем договорились, можно сделать больше, чем ожидают. Главное внести добровольный "бонусный" вклад в отношения просто так. И потом наблюдать.

Рано или поздно у вашего контрагента возникнет ситуация, когда он окажется перед выбором: дать больше в ответ или начать вас эксплуатировать.

Например, «дать больше» — это исправить косяк, который формально можно было бы не исправлять. Или просто какая-то любезность: дополниительная услуга, лишняя правка. В конце концов, он может закрыть глаза на какую-то уже вашу ошибку.

Если человек выберет этот путь, отношения можно смело продолжать, вы войдёте в цикл взаимовыгодного сотрудничества, в котором будете получать от отношений все больше и больше, укреплять их все сильнее и сильнее.

Но бывает и иначе. Человек может решить, что вас теперь можно «доить». Часто это проявляется в виде сокращения его вклада. То есть человек начинает со своей стороны делать все меньше и меньше, а от вас ждать всё больше и больше.

Такие отношения надо рвать сразу и без сожаления. Вы только что относительно недорого – в цену той самой первой любезности – застраховали себя от гораздо больших потерь в будущем. А он пусть паразитирует на ком-то другом.

Особенно хорошо этот метод работает в кризис, когда сиюминутная выгода становится гораздо более ценной, чем в относительно сытые времена. Но в этот же момент и ценность отношений, надо сказать, вырастает кратно.

В общем, простое правило: когда мы делимся, мы умножаемся. Меня не подводило никогда.

Я, уважаемые друзья, не пропал. Просто мы сдавали всю неделю сложный девятимесячный проект и я был весь в нем. По итогам хочется сделать несколько выводов

1. Работа с гипотезами в CX-деятельности – мастхэв. Если вы не используете формат гипотез, значит у вас нет несущей конструкции объектов исследования и (особенно) аналитики. Невозможно управлять этими процессами иначе как с помощью жизненного цикла гипотезы. Если у вас до сих пор ни в каком виде движение гипотез не формализовано – стоит об этом задуматься как можно скорее.

2. Ни один серьезный CX-проект невозможно провернуть в одиночку. И даже вдвоём. В этот раз команда с нашей стороны насчитывала 16 человек, не считая совсем эпизодически участвующих. Оглядываясь назад, понимаю, что и этого мало, порой команда работала в режиме аврала. Это я к тому, что в компаниях CX-отделы редко когда бывают больше пары человек. Причём большая часть времени этих людей тратится на попытку совладать с внутренними экспертами. Так, конечно, ничего хорошего не получится просто физически.

3. Хорошая проектная методология – залог успеха. Если бы у нас не было ТПРУНи, мы бы развалились уже на третий месяц. Каждый бы что-то делал, а целостной картинки из этого бы не собиралось. За методологией CX приходите на курс, набор открыт, места еще есть. Мы там этому учим очень подробно.

4. Сверкающая банальность, но тем не менее: 50% успеха проекта – это вклад куратора со стороны клиента. Нам обычно с кураторами везет, но тут как-то особенно фартануло: ребята были очень вовлечены и со своей стороны максимально ответственно выполняли всё, что мы просили. Поэтому если вы куратор и нанимаете CX-агентство для каких-то проектов, прямо сейчас напишите своим подрядчикам и задайте вопрос, довольны ли они вами и всё ли вы со своей стороны делаете, что они от вас ждут. Удивитесь эффекту от такого действия.

В сегодняшнем лонгриде затронул важную для всех нас тему: распространение убеждений, которые ошибочно принимаются за знания, но практической пользы не приносят, потому как не вполне подключены к реальности.

Ну, к той самой, которая вокруг нас, а не конструируется в смартфонах с помощью контента. Надеюсь, вы еще помните про такую.

Читаем: https://blog.buro.cx/blokchiein-nieponimaniia/

Костюмы и стратегии

Костюм, сшитый на заказ хорошим портным, ощущается как вторая кожа. Он удобен, сидит точно по фигуре, нигде не висит, при этом не сковывает движений и не мешает, когда ты сидишь или бегаешь. Именно это идеальное соответствие и делает его таким дорогим.

Казалось бы, причём тут стратегия? А вот причём. Какова вероятность того, что такой идеально сидящий костюм портной сошьёт с первого раза, сняв лишь стартовые мерки? Без примерки, без подгонки, без вот этого вот «дышите, не дышите, нагнитесь, пробегитесь»?

Полагаю, очевидно, что вероятность околонулевая. Более того, она мало зависит от опыта портного, но зато она быстро уменьшается с нестандартностью фигуры и образа жизни самого клиента. Хороший портной просто обязан делать много итерацией, подгоняя мельчайшие делали. И чем клиент «нестандартней» — тем больше и дольше будет процесс.

Нормальный заказчик, выносящий эти мучения перед зеркалом, не воспринимает своё участие как «делать работу за портного». Он понимает, что его вклад — его тушка и его терпение — важен, и без него никакого костюма не случится. Пошив суть совместная деятельность по изготовлению хорошего продукта.

Стратегический процесс — это изготовление такого же костюма, но для компании. Его ценность заключена в точной подгонке. В правильной диагностике текущего состояния компании, в выборе направления, которое реально (а не декларативно) будет принято. В создании выполнимого плана.

Невозможно сделать хорошую стратегию по брифу. Компания должна примерить стратегию, пожить в ней, понять где жмёт, чешется и натирает в конце дня. Всё это обязательно требует плотного (и частого) взаимодействия компании с «портным» – человеком, который курирует стратегический процесс. Это может быть внутренний эксперт или внешний консультант. В любом случае, деятельность компании по примерке его работы на себя не должна восприниматься внутри компании как обременительная или свидетельствующая о непрофессионализме стратега. Ровно наоборот.

Тем более, каждая вторая компания «не похожа на конкурентов, у нас все индивидуально». Так почему же на такой уникум сложная сущность должна налезть с первого раза?

Способность к здоровому взрослению у продуктовых команд, живущих под крылом большой корпорации, вовсе не является исключительно их внутренней заслугой. На зрелость в огромной степени влияет сама среда, в которой происходит развитие. И для улучшения питательных свойств этой среды можно применять практику, о которой я расскажу в этом посте.

В каждой большой компании есть новые продуктовые команды с горящими глазами (фактически, стартапы), есть уже опытные команды и есть команды, которые подбираются к своему закату. Про последних отдельная ремарка: я не имею в виду, что они состоят из пенсионеров, я имею в виду, что их продукт находится на финальном этапе своего жизненного цикла: например, закрывается или вливается в какой-то другой продукт.

Так вот для того, чтобы естественные эволюционные процессы в корпорации проходили лучше, высшим менеджерам имеет смысл заботиться о двух вещах: налаживании коммуникации между командами, находящихся на различных этапах жизненного цикла, и на создании ритуалов перехода между этими этапами.

В большинстве компаний, работу которых я видел изнутри, обе практики игнорируются. Команды существуют изолированно, и почти не обмениваются друг с другом своим опытом. Но даже если обмен и происходит, то он касается в основном чисто прикладных знаний: как тестировать гипотезы, какие метрики считать и т.д. Никто и никогда не делится опытом взросления. А это очень важно, потому что одни и те же процессы воспринимаются очень по-разному, в зависимости от того, кто ты: молодой и амбициозный стартапер или закалённый в корпоративной политике ястреб. Поэтому крайне важно целенаправленно организовывать мероприятия, в которых команды могли бы поделиться не рабочими приёмами, а своим отношением к ним. Причём, полезно не только новичкам, но и зрелым командам. Это может вдохнуть в них новую энергию.

Что же касается второго пункта, то он логично следует из первого: если мы хотим, чтобы люди делились друг с другом опытом взросления, нам нужно сделать этот опыт как можно более ощутимым. Во многих культурах есть процедуры инициации подростков, после которых дети становятся формально взрослыми и обретают не только обязанности и тяготы, но и определенные права. Так же и внутри компаний: создавая ритуалы перехода между этапами, мы даём возможность людям подвести промежуточный итог и отрефлексировать свой опыт взросления, признавая его ценность и стимулируя им делиться.

А в вашей компании есть подобные мероприятия?

Удивительная альтернатива miro.

Вы знаете, что в этом канале невозможно купить рекомендацию, поэтому то, что будет дальше – это рекомендация от души, а не за деньги.

Мы перепробовали все возможные альтернативы для miro, включая все распиаренные по каналам подборки. И всё что мы можем сказать – они не заменят вам miro. Ну, точнее, если вы рисуете маленькие схемки на 100-200 виджетов, может быть вам и зайдет. Но если вы как мы – храните там CJM'ы и схемы бизнес-процессов на тысячи и тысячи элементов – всё, каюк. Вы не перенесёте данные, вы не сможете комфортно работать.

Мы почти было отчаялись, если бы наш картограф Богдан, да будет усеян путь его розами и георгинами во веки веков, не нашёл сегодня никому не известный бесплатный пока что (!) сервис Холст, на который мы за считанные часы перенесли свои громадные доски без единой ошибки! И он быстрый. Он очень быстрый!

Звучит как что-то невероятное, но так и есть. В общем, если вас как и нас не устраивают импортозамещатели – пробуйте Холст.

→ https://holst.so/

Хочу попробовать в канале новую рубрику ультракоротких заметок и советов. У меня их очень много в черновиках, и далеко не из всех можно сделать лонгриды. Но их можно исползьзовать как отправную точку для ваших собственных мыслей. По идее такое надо бы постить в X, но у меня на него аллергия. Поэтому дабы не пропадать добру, попробую писать их сюда под тэгом #эссешка, типа маленькое эссе илии эссенция.

И начнём мы с первой эссешки, про формулу плохого опыта.

Формулу плохого (клиентского) опыта можно описать тремя словами: "взаимодействие без взаимопонимания".

#эссешка

Я уже писал, что истинный CX менеджмент проявляется не в создании инструкций, а в создании принципов: оторванных от контекста руководящих правил.

Один из самых любимых моих примеров — принцип, вдохновленный высказыванием Уэйна Гретцки, про то, что великие игроки находятся не там где шайба сейчас, а там, где она будет в следующий момент.

Применительно к CX он звучит так: «взаимодействие должно быть нацелено не туда, где клиент сейчас, а туда, где клиент будет». Польза этого принципа достаточно очевидна: предвосхищая ожидания клиента мы создаем магию сервиса и оставляем незабываемые впечатления.

Но для того чтобы понимать где клиент окажется в следующий момент и всё там подготовить, надо хорошо знать типовые пути, которыми ходят клиенты. Поэтому так важно их изучать и иметь всегда актуальные схемы или карты опыта.

К сожалению, мало кто использует их таким образом. А зря.

Итак, друзья, остаётся чуть больше недели до запуска 11 потока моего курса «CX: Стратегическая логика». 

Напомню, что этот курс про то, как строить бизнес вокруг клиентского опыта, встраивая CX в компанию как одну из ключевых функций (подробный анонс был тут).

Группа уже набрана (кстати, одна из самых крутых за всё время), но есть еще немного экстра-мест, так что можно успеть запрыгнуть в последний вагон и получить свою порцию знаний и опыта.

И чтобы вам было проще решиться, в эту пятницу, 20 сентября я проведу открытый урок. На нем можно будет познакомиться с курсом, узнать что внутри и посмотреть как работают некоторые инструменты.

Вот что я собираюсь рассказать на открытом уроке:

- Структуру курса, взаимосвязь модулей и детальное описание того что получает слушатель на каждом из них.

- Модель компетенций CX-специалиста. Почему это не про NPS, службу поддержки и все прочие неполезные трактовки CX.

- Покажу кейсы выпускников курса по использованию знаний курса в реальной жизни. Некоторые даже обещали зайти на мероприятие, можно будет позадавать вопросы людям, которые применяют методы в реальной жизни.

- Демонстрация техник и инструментов, которые изучаем на курсе.

- Ну и конечно спецпредложение для всех участников открытого урока, как без этого.

Жду вас 20 сентября, пятница, 19:00 (мск).

Регистрируйтесь через бота, он примет заявку и напомнит о мероприятии. Спам слать не будет → @cxstrategy_bot.

Итак, вчера прошел открытый урок по курсу CX:SL.

На нем я рассказал про курс и его структуру, выпускники с разных потоков поделилось своими историями как после курса поменялась их рабочая (и не только) жизнь, а в конце я прочитал кусочек лекции про модель CX-зрелости, которая как раз к 11 потоку обновилась до версии 1.2.

О ней расскажу подробнее. Это, кстати, реальный эксклюзив, я никогда ранее о ней не писал в паблик.

Модель CX-зрелости это такой инструмент диагностики местоположения компании на условной шкале от «ничего про клиента не знаем и знать не желаем» до «работаем во имя клиента и его счастья». Эти два полюса утрированы, и между ними можно выделить некоторые стабильные состояния, в которых компания может находиться какое-то время.

Консультанты обычно применяют такие модели для того чтобы с одной стороны показать клиентам стартовую точку и следующие шаги, а с другой самим понять как надо взаимодействовать с клиентом, что можно от него ждать, а чего пока рано. Ну типа как не требовать от ребенка в садике извлекать квадратные корни из отрицательных чисел 😀

Внутри компании модель тоже можно применять, если вы внутренний лидер трансформации для тех же задач.

Моделей CX-зрелости сейчас существует на рынке несколько, но все они так или иначе задают только набор дискретных состояний.

Наша модель имеет одно принципиальное отличие: она моделирует не только состояния, но и сам процесс взросления. Тем самым, она позволяет отмечать на ней не только текущую и конечную точку, но и стратегию перехода между ними.

В общем, смотрите открытый урок по ссылке (пока что на ютубе через VPN): https://youtu.be/Fcad5-V41zY

Таймкод, где начинается собственно про модель зрелости: 1:13:00

Принимать решения на основе цифр и прикрывать цифрами свою неспособность принять решение – очень очень разные вещи.

#эссешка

Когда компании сокращают расходы на клиентов, клиенты сокращают расходы на такие компании.

#эссешка

Антикастдев: коротко о выживании стартапа внутри большой компании

Основная идея, положенная Стивом Бланком в основу customer development звучит так: сначала необходимо найти проблему клиента, которую можно решить, и только потом пилить продукт, который ее решает, причём в тесном контакте с клиентом.

Современный мир наглядно показывает, что время этого подхода стремительно заканчивается. И для понимания причин этого явления стоит посмотреть на время, когда рождалась методология.

Это конец девяностых-начало нулевых. Только что отгремел крах доткомов, и технологические компании переосмысляют свои бизнес-модели, формируя более взвешенные стратегии, учитывающие бизнес-логику, а не просто технологические возможности. Одновременно с этим – гиперинтеграция и глобализация в развитых странах и двухкратный рост мировых инвестиций. Иными словами, это было время, когда почти любой ресурс был если уж не легкодоступен, то как минимум доставаем.

И вероятно поэтому, нигде в методологии в явном виде не указано, что подход customer development возможен только в одном случае — если у стартапа есть теоретическая возможность получить все необходимые ресурсы для реализации решения найденной проблемы клиента. Так обычно бывает, если для производства продукта нужны только люди и деньги, которых на рынке в избытке.

Сейчас ситуация иная, чем во времена Бланка. Человеческий ресурс полностью принадлежит корпорациям. Команда, воплощающая мало-мальски перспективный продукт, моментально поглощается крупным бизнесом – часто помимо своей воли – тут же встраивается в систему и дальше начинается самое интересное.

Несмотря на то, что у корпорации есть человеческие ресурсы, управляет она ими весьма специфически. Они утилизируются в основном на проверенные бизнес-модели (дойные коровы), а не на внутренние стартапы. Для того чтобы аллоцировать на проверку гипотез «дорогостоящую разработку с прописанным на год вперёд бэклогом» надо обладать немалым терпением и бюрократическим талантом. А вовсе не быстрым и гибким предпринимательским мышлением, как того предписывает бережливый стартап Бланка и Риса.

Таким образом чтобы выжить в корпорации внутренний стартап должен начинать не с поиска проблемы клиента, а с честного ответа себе на вопрос: на какие ресурсы мы прямо сейчас можем расчитывать в мало мальски обозримой перспективе? И только потом, вторым шагом, очертить круг потенциальных проблем, которые можно решить этим набором ресурсов.

Таким образом, при открытом рынке сама корпоративная среда становится ограничением для развития предпринимательских инициатив. Поэтому "развитие внутреннего предпринимательства", которое практикуют сейчас некоторые крупные компании, в том числе означает в каком-то смысле отказ от того, чтобы оставаться крупной компанией. Что, как мы понимаем, вряд ли хорошая сделка для акционеров.