Самое важное на канале

Собрал для вас топ-5 материалов в этом канале и блоге. В список попало только максимально практическое, с минимальном количеством эссеистики и прочих разговоров у кульмана.

Сохраняйте, делитесь:

1. Гайд по самостоятельному проведению исследования. Контент-чемпион по пользе, некоторые даже на его основе делают свои учебные курсы, которые потом продают. Ну а нам все равно приятно.

2. Видео про создание ценностных предложений с курса. Погружение в таинство P/S Fit

3. Памятка по Бизнес-модели Остервальдера. Детальный разбор инструмента + шаблоны + упражнения на освоение. Не хуже книжки.

4. Статья про CJM первая и вторая часть. Опять же, то и дело материалы из этой статьи всплывают в презентациях разных курсов по CJM на рынке. Вдохновляем.

5. Инструмент для описания JTBD под названием JTBD-Canvas. Буквально вчера одна студентка говорила, что искренне кайфует при его заполнении. Покайфуйте и вы.

ВИСИ, НО НЕ ВЕНЧУР

Есть хороший онтологический принцип консистентности объектов в категории – ВИСИ. Расшифровывается как «взаимно исключающее, совместно исчерпывающее». Он подразумевает, что нельзя в группу объектов помещать то, что не является членом этой группы, даже если выглядит похоже.

А вот Оливер Гассман и соавторы в своей книге «55 шаблонов бизнес-моделей» этим принципом решительно пренебрегли.

Из названия мы ждём, внезапно, что там будет пятьдесят пять разных – иначе зачем? –  шаблонов бизнес-моделей. На деле же оказывается, что именно шаблонов бизнес-модели там едва наберется с десяток. Все остальное — стратегические приемы, методы монетизации, маркетинговые трюки, которые почему-то выдаются за отдельные бизнес-модели. Это не так.

Например, цепочка создания ценности (бизнес-модель) и аренда (модель монетизации) – не могут быть рядом в ВИСИ-списке, потому как не взаимно исключают друг друга. Цепочки прекрасно монетизируются арендой. Например, когда кто-то построил здание и сдаёт его под офисы – это вот оно самое. Стройка – value chain, в котором потоки доходов поступают через арендные платежи.

Шаблон бизнес-модели – это не вариант какого-то определённого исполнения одного из её блоков (в примере выше – источника доходов). Это паттерн взаимосвязи между блоками: между источником дохода и ценностным предложением, между ценностным предложением и ключевыми видами деятельности и так далее. Без этого нет никакого шаблона. Потому что шаблон – это когда ты заполняешь форму и получаешь готовый результат. В прошлом посте, кстати, упоминал памятку по бизнес-моделям. Прочитайте, если в памяти не всплывает шаблон Остервальдера.

А в книге «55 лучших шаблонов бизнес-моделей» нет не только 55 лучших шаблонов, но и в принципе шаблонов столько не наберётся.

В общем, Зина, в печку её! А вы напишите, пожалуйста, в комментах, какие вам понравились книги по бизнес-моделям. Попробую сделать нечто вроде обзора.

Однажды один знакомый раскритиковал своих френдов, в числе которых был и я, за то, что мы называли инфобизнесменов «инфоцыганами». Дескать это оскорбляет достоинство славного народа Рома. Не берусь утверждать так это или нет, по крайней мере ко мне ни один из них с претензией пока что не обращался.

Но вот тут уважаемый Александр Сорокоумов выпустил хорошую статью про то как распознать такого вот товарища (не Рома, а инфомошенника) по косвенным признакам. В полной мере относится не только к инфобизнесменам, но и вообще ко всем представителям профессий, где хрен проверишь качество. К сожалению, некоторые признаки в небольшом проявлении обнаружил даже у себя. Кошмар-кошмар, пойду работать над собой и методологией, а вам желаю хорошей пятницы и выходных 🥸

Вот почему-то принято думать, что если человек сменил много мест работы, то это признак его экспертности. Все спикеры на модных конференциях обязательно козыряют внушительным списком компаний.

А как по мне, если человек за свою карьеру сменил много мест работы, то это может значить ровно три вещи:

1. Человек в свои 30-40 до сих пор не определился, чего хочет;

2. Человек ни с кем не может ужиться;

3. Человек увольняется, как только всем становится понятна его некомпетентность.

Такие дела. Как видите, все три сюжета ничего общего с экспертизой не имеют.

Удивительный факт. Чем больше компания, чем сложнее и распределённее её процессы, тем более бестолковая там служба поддержки клиентов. В моём личном рейтинге бессмысленных саппортов лидируют Ozon, Яндекс и ЦУМ.

У поддержки этих компаний есть одно общее свойство – они всегда отвечают не на тот вопрос, который ты им задал, а на тот, ответ на который есть в их тупом скрипте. Почему скрипт тупой? Потому что он на 99% дублирует ту информацию, которую я могу получить в мобильном приложении и так.

Из жизни: вижу в приложении, что доставка моего заказа сдвинулась на день вперёд без предупреждения. И теперь в новый день я могу принять заказ только до обеда. Информации о том, в какую половину дня приходит заказ у меня нет. Я пишу в саппорт.

Миша: здравствуйте. Вы без согласования со мной перенесли дату доставки и не уведомили меня об этом. В новый день я могу получить заказ только до 14:00, а после уже не смогу. Это для меня критично важно, подскажите, в какую половину дня придёт теперь заказ?

Саппорт: здравствуйте, я всё проверила, заказ приедет такого-то числа. По готовности вам поступит смс-уведомления, пожалуйста ожидайте.

То есть саппорт просто не понимает что я от него хочу. И вместо ответа пишет мне стандартную отписку о том, что я должен ждать смс. И, что самое удивительное, вероятно думает, что прокатит. Я же начинаю чувствовать, что меня тут держат за идиота.

Миша: вы не ответили на мой вопрос. В какую половину дня придёт заказ, я хочу узнать именно это, а не про ваши смски.

Саппорт: время доставки сказать не представляется возможным.

Не представляется возможным! Понимаете, какой оборот? Теперь у меня полное ощущение, что по ту сторону сидит чрезвычайно тупой робот и с какой-то просто гусиной напыщенностью мне отвечает в таких вот оборотах.

Миша: кто может сказать? Мне нужно это выяснить?

Саппорт: к сожалению, время доставки не указано. Заказ поступит на пункт выдачи такого-то числа, как только посылка будет готова вам поступит смс-уведомление.

Далее диалог повторялся еще раз в разных вариациях, но неизменно заканчивался тем, что мне говорили режим работы пункта выдачи и советовали ждать смски. И это я говорил не с роботом.

То есть, понимаете, да? Компания содержит целый штат людей на зарплате (!), единственная функция которых – дублировать одни и те же тексты интерфейса по нескольку раз в ответ на любой вопрос! Что содержится в черепной коробке у менеджеров, принимающих такие решения, вместо мозгов – для меня глубочайшая загадка. В чем экономический смысл такого саппорта мне решительно непонятно. Служба поддержки – это структура, которая может приносить немало измеримой пользы: возвращать клиентов, находящихся на грани ухода, выяснять дополнительную информацию о целевой аудитории, чтобы улучшать продукт, совершать допродажи, в конце концов. Но нет. Компании предпочитают посадить туда биороботов, лишить их информации, полномочий и ресурсов для реальной помощи клиентам, дать им дегенератский скрипт и потом сокрушаться, что саппорт – дотационный департамент.

В чем смысл? Где логика?

📬Про обратную связь

Прежде чем инвестировать в сложные, дорогие, цифровые омниканальные системы обратной связи, стоит задуматься, каков продукт (или, если угодно, бизнес-результат) обработки этой обратной связи.

Что вы будете делать с тем фидбеком, который получаете? Если основная и единственная цель и продукт этой системы – переварить фидбек и выплюнуть в клиента отрыжку в виде «нам очень жаль, что так получилось, мы будем стараться лучше», то оно того точно не стоит.

Какие изменения в компании должны инициироватья по итогам анализа обратной связи – вот правильный вопрос. А еще лучше так: какие серьезные, структурные изменения должны инициироваться в компании по итогам анализа обратной связи.

И тут, внезапно, обнаруживается, что эти решения можно в большом количестве случаев принимать, имея на руках лишь бумажную книгу жалоб да отзывы на Яндекс-картах.

А вот если намерения меняться нет, то любые инвестиции в дорогущие омниканальные ОС-системы будут провальными, потому что единственное что с этими системами будут делать внутри компании — всеми силами стараться их обходить.

Собственно, как нельзя лучшая иллюстрация любимого принципа «все делать в последний момент». Кринжово и точка.

Но на самом деле, если не ёрничать, то название и лого в данной ситуации — последнее на что надо обращать внимание. Макдак был знаменит не удачной айдентикой, а технологией производства, от которой и зависит конкурентоспособность. Если новым владельцам удалось ее сохранить, и удастся не просрать — пусть называются как хотят. А все хейтеры могут идти и пробовать сделать своё.

О продуктовой стратегии я обычно высказываюсь мало и нелестно. Отчасти потому, что считаю её модным ребрендингом стратегии обычной (причём, ребрендингом исключительно декоративным, сути дела не меняющим). С другой стороны, и людей толковых в этой сфере (как и вообще стратегов нормальных) я знаю немного. С третьей стороны, на деле «продуктовая стратегия» оказывается просто манифестом, а команды продолжают пилить фичи без оглядки на хоть какой-то фокус, потому что «нуачётакова, все так делают?». В общем, я довольно предвзят.

Но вот есть в моем профессиональном окружении люди, которые иного мнения, и это их мнение я вполне уважаю. Например, Юля Билинкис. Вы могли слышать меня у нее на подкасте. Мы давно работаем вместе в ВШЭ: Юля – куратор всех курсов, где я преподаю. И сейчас у нее появляются свои проекты, один из которых я хочу сегодня поддержать.

Речь о вебинаре по дорожным картам продукта. Он про то, как декомпозировать продуктовую стратегию в набор понятных и измеримых шагов, чтобы успешно и спокойно работать, не переживая, что сделаешь что-то не то. Пройдет уже в субботу, 18 июня.

Регистрируйтесь тут, передавайте от меня привет → https://strategicmove.ru/roadmap_webinar

Что лучше положить в основу Стартапа: компетенции организации или потребности пользователей?

Очевидно, в практике создания продуктов нет места бинарному выбору, и речь идёт о некоем пропорциональном соотношении. И всё же, чем выше ставки, тем более очевидно: приоритет есть, “51% акций” всегда на чьей-то стороне. Порассуждали с Сергеем Колосковым, каким этот приоритет должен быть, чтобы стартап выжил. Позиции оказались противоположными. Вот моя версия:


90% стартапов проваливаются.
Эта байка от CB Insights путешествует по всем трекерским презентациям с 2014, вдумайтесь, года. Скоро десять лет исполнится этой истории. Статистика провалов каждый год, вроде как, обновляется, но одно остаётся неизменным: каждый раз в качестве главной причины провала стартапов значится No Market Need – отсутствие рынка.

За эти десять лет мы уже пересмотрели само понятие стартапа. Если в 2014 году стартап – это группа техногиков-энтузиастов, ищущих свою бизнес-модель в состоянии тотальной неопределённости, то сейчас стартап – это еще один департамент внутри корпорации. С переговорками, митапами, корпоративным буфетом и нагловатым линейным руководителем, трясущимся за своё место.

То есть от того, изначального стартапа, осталось примерно ничего. Даже название сменилось, теперь это называется корпоративные инновации.

Но, если вдуматься, исчезла ли задача по поиску новых рынков? Концепт подрывных инноваций, который описал Кристенсен в «дилемме» еще в 90-х годах прошлого века, описывает логику борьбы маленьких компаний против больших корпораций.

Разве куда-то делись корпорации? Нет. Разве стало меньше маленьких компаний? Тоже нет. Может быть, потребители стали вести себя по-другому, и теперь не существует «переизбытка качества» – одного из сигналов к возможности подрыва? Опять же, нет. Стало меньше технологических прорывов? Читая в профильных пабликов, как бурно развивается ИИ, не веришь и в это.

Итого: задача поиска новых рынков не исчезла. А значит, стоит посмотреть на способы их открыть.

В своей статье двухлетней давности я писал о трёх из них: анализе непотребителей, анализе обходных вариантов и поиске специфических контекстов потребления. Все эти три способа – про клиента, про его потребности, определенные тем или иным способом.

Рынок – это потребители, именно их платежеспособный спрос рождает предложение. А значит, и начинать надо с него.

Уникальный набор ключевых компетенций, который мы противопоставили в заголовке, тоже, безусловно, важен. Но не для открытия, а для закрепления на рынке, для создания на нем барьеров входа. Но это уже второй шаг, ведь чтобы защищать замок, его нужно сначала построить.

Аргументы Сергея в пользу ставки на компетенции команды и ресурсы компании читайте в канале Сергея.

Мало кто из топ-менеджмента компаний готов согласиться с тем, что они обманывают клиента. Никогда, скажут они, и сильно обидятся, если вы их в этом будете обвинять. При этом робот, который звонит по телефону и прикидывается человеком, впаривая ненужную хрень, и есть самый настоящий обман клиента. Но это, конечно же, другое. Это оптимизация издержек внутри процесса продаж. Смотрите не перепутайте.

👘Концепции и костюмы

Костюм, сшитый на заказ хорошим портным, ощущается как вторая кожа. Он удобен, сидит точно по фигуре, нигде не висит, при этом не сковывает движений и не мешает, когда ты сидишь или бегаешь. Именно это идеальное соответствие и делает его таким дорогим.

Казалось бы, причём тут стратегия? А вот причём. Какова вероятность того, что такой идеально сидящий костюм портной сошьёт с первого раза, сняв лишь стартовые мерки? Без примерки, без подгонки, без вот этого вот «дышите, не дышите, нагнитесь, пробегитесь»?

Думаю, почти для всех очевидно, что вероятность околонулевая. Более того, она мало зависит от опыта портного, скорее она уменьшается с нестандартностью фигуры и образа жизни самого клиента. Хороший портной просто обязан делать много итерацией, подгоняя мельчайшие делали. И чем клиент нестандартней — тем больше и дольше будет процесс.

Заказчик, выносящий эти мучения перед зеркалом, не воспринимает своё участие как «делать работу за портного». Он понимает, что его вклад — его тушка и его терпение — важен, и без него никакого костюма не случится. Пошив суть совместная деятельность по изготовлению хорошего продукта.

Стратегический процесс — это изготовление такого же костюма, но для компании. Его ценность заключена в точной подгонке. В правильной диагностике текущего состояния компании, в выборе направления, которое реально (а не декларативно) будет принято. В создании выполнимого плана.

Невозможно сделать хорошую стратегию по брифу. Компания должна примерить стратегию, пожить в ней, понять где жмёт, чешется и натирает в конце дня. Всё это обязательно требует плотного (и частого) взаимодействия компании с «портным» – человеком, который курирует стратегический процесс. Это может быть внутренний эксперт или внешний консультант. В любом случае, деятельность компании по примерке его работы на себя не должна восприниматься внутри компании как обременительная или свидетельствующая о непрофессионализме стратега. Ровно наоборот.

Но часто ли так бывает в реальности? И часто ли сами стратеги обговаривают такие взаимодействия на старте и готовят к ним клиента? Давайте подискутируем.

Вот представьте, у вас новый продукт или стартап, вы уже подумали про JTBD, сформировали ценностное предложение и теперь вам надо понять, как же с нуля построить клиентский путь (CJ) так, чтобы он был релевантен вашему Джобу. Как быть?

Варианта два. Первый – подсмотреть клиентские пути у прямых конкурентов. Все понятно и довольно скучно. Тем более, что конкуренты могут и не сегментировать пути своих клиентов по JTBD, а потому это не совсем релевантное исследование. Анализируя их клиентские пути, вы можете не найти те особенности, которые важны для выполнения именно вашего JTBD.

Второй вариант – взять за шаблон будущего Customer Journey фреймворк Ульвика. Это фреймворк, который помогает представить любой Job как процесс, состоящий из этапов, причем на каждом этапе есть своя конкретная промежуточная ценность.

Нашёл у нас в базе знаний памятку по этому фреймворку. С примером. Решил с вами поделиться: https://cxbureau.notion.site/6e5e901ab00c4ad5b11196198fba1402

👋 Вы, наверное, заметили, что канал в последний месяц стал наращивать активность. Пришло много новых читателей, чему я очень рад. И сегодня хочу рассказать о себе, чтобы новичкам стало понятно, почему я вообще тут пишу и зачем меня читать.

Меня зовут Михаил Руденко. Последние лет 10 я занимаюсь улучшением взаимоотношений людей и компаний. Изучаю и внедряю практики, позволяющие компаниям добиться любви своих клиентов, сотрудников и партнёров – и тем самым жить долго и процветать.

Сейчас этот вид деятельности принято называть «клиентский опыт» или customer experience, хотя раньше то же самое можно было делать если ты маркетолог, продуктолог, исследователь, дизайнер услуг, специалист в области сервисной стратегии, поведенческой экономики или вовсе генеральный директор. К сожалению, терминов в нашем ремесле больше, чем реальных дел, поэтому сосредоточимся на последних.

🛠 Первое дело моей жизни – это опыто-конструкторское «Бюро Сервисного Дизайна», которое делает проекты по улучшению клиентского опыта для больших компаний. В Бюро сейчас работают 20+ человек, в портфолио кейсы с Пятёрочкой, Рольф, Магнитом, ВкусВилл, Леруа Мерлен, Мегафоном, Сбербанком и другими. Особенность Бюро – жесточайший фокус на реальных улучшениях компаний, а не просто на исследованиях и написании красивых отчётов. Мы много времени и сил тратим на формирование отношений с ключевыми стейкхолдерами, чтобы участвовать реализации наших инициатив.

👨‍🏫 Второе моё дело – авторский курс Customer Experience: стратегическая логика, в котором я обобщаю свой опыт и опыт проектов нашего Бюро в образовательную методологию для лидеров корпоративных трансформаций, инноваторов и предпринимателей. Сейчас, увы, обучение все дальше и дальше от реальной практики (хотя на словах всё ровно наоборот), я с этим по мере сил борюсь на курсе, поэтому он у меня проектно-ориентированный. На него слушатели приходят со своей рабочей задачей и мы учимся прямо на ней.
Кроме этого курса я преподаю в Высшей Школе Экономики в Москве. Читаю на курсах по сервисному дизайну и продакт-менеджменту.

🥇 Третье дело – это моя работа с командами в качестве трекера, ментора или консультанта. Опять же, тут терминов много, мне нравится простое русское «наставник». Я работаю с командами, которые запускают продуктовые и CX-исследования, строят CX-отделы внутри корпораций, а еще иногда участвую в корпоративных акселераторах как эксперт.

🎹Помимо работы я немного пишу музыку, а также последний год занимаюсь воспитанием сына. 👨‍👩‍👦 По этому поводу у меня даже есть отдельный канал, который изначально задумывался только для отцов, но его почему-то с удовольствием читают и мамы, и даже люди, у которых вообще нет детей. Если интересно, подписывайтесь и туда: https://t.iss.one/daddysfriedsoup

Надеюсь, вам теперь будет еще интереснее меня читать)
Ну и напоследок вот ссылки на вообще все мои соцсети: https://rdnk.me

Когда мы говорим о JTBD, мы определяем работу, как некий конструкт, состоящий из функциональных, эмоциональных и социальных аспектов. Эта триада неслучайна, и впервые была описана (в слегка искажённом виде) у Шета, Ньюмена и Гросса (ShethJ. N., Newman B. I. and Gross B. L. Consumption Values and Market Choices: Theory and Applications, Cincinnati OH, South Western Publishing Company. 1991.)

Они выделяют 5 типов потребительских ценностей, которые имеют значение в рыночном выборе:

📍Функциональная ценность. Она появляется у альтернативы (продукта) в следствие её способности служить какому-то утилитарному, физическому назначению. Обычно этот тип ценности связан с какими-то полезными физическими функциями.

Пример: «сверлить дырки», «выдерживать нагрузку в N кг.»

📍Социальная ценность присуща альтернативе вследствие ассоциации её с некими социальными группами или стереотипами.

Пример: «выбор профессионалов», «что-то на богатом», «с ней я выгляжу мужественно».

📍Эмоциональная ценность. Эта ценность присуща альтернативе из-за её способности вызывать чувства, эмоции, настроения или аффективные состояния.

Пример: «возбуждает чувства», «дарит наслаждение», «адреналиновый взрыв»

📍Понятийная (в других источниках – эпистемологическая) ценность. Эта ценность присуща альтернативе вследствие её способности вызывать любопытство, создавать новизну или удовлетворять тягу к знаниям.

Пример: «огурцы выращенные пчёлами»

📍Условная ценность. Она возникает у альтернативы в определённом контексте и не рассматривается сама по себе.

Пример: «быстрая печать, когда горит диплом»

Эти ценности независимы и влияют на принятие решения в разной степени. Жан Жак Ламбен описывает их как инкрементные, то есть каждая следующая ценность усиливает предыдущие. Таким образом их имеет смысл располагать вдоль CJ в определённом порядке.

Позже Дж. Свиней и Дж. Соутар (Sweeney, Soutar, 2001) уменьшили количество составляющих в определении ценности. Они утверждают, что условная ценность является подвидом других видов ценности, то есть любая ценность может возникнуть в специфических ситуациях. Также они отказались от рассмотрения эпистемологической ценности.

В JTBD, как мы видим, понятийная ценность вошла в эмоциональную, а условная ценность перенеслась в основной конструкт работы.

Такие дела. Будете описывать ценность своего продукта – попробуйте через эту модель.

Вопрос, который стоит взять на заметку автоматизаторам перед продажей проекта клиенту, звучит так: какие попытки нетехнологической автоматизации вы уже применяли?

Главное тут — отделить управленческое намерение автоматизировать труд от технологической возможности. Они связаны только в головах айтишников, на деле — нет. Автоматизация как управленческое намерение рождается в результате управленческой зрелости. Когда менеджмент задумывается о неоптимальном, неудобном, неприятном рабочем процессе. Написать на бумажке чек-лист проверки чего-нибудь и выдать этот чек-лист менеджерам, а потом обучить им пользоваться — тоже автоматизация.

Если вы обнаружили в компании проявления таких управленческих решений, можете смело предлагать технологии — они приживутся, компания созрела для них. Если же ничего такого нет, то и не надо автоматизации им пока: технологии будут только вредить, потому что не упростят, а усложнят процессы.

Технологическая зрелость не может превышать управленческую. Автопилот для компаний в Яндексе ещё не придумали.

Сей статьёй открываем новую тему в блоге – технологии. Не в том значении, как привычно – ML, VR или блокчейн – а внутриорганизационные технологии, как важный и зачастую упущенный конструкт в деле обеспечения предсказуемого качества продуктов и клиентского опыта. Технология внутри компании лежит между компетенциями и продуктами. И у нее почти никогда нет ответственного менеджера. У компетенций есть T&D-менеджеры, у продуктов есть самиизнаетекакие менеджеры, а вот technology managers почему-то в природе редко встречаются. А зря.

Друзья, в сентябре стартует уже 7 поток моего курса «Customer Experience: стратегическая логика». Набор открыт, приглашаю вас принять участие.

Свою версию, почему я считаю, что «в нынешних условиях» курс все равно будет полезен, я напишу в следующем посте через пару дней. Пока почитайте, что собой представляет обучение.

К концу шестого потока я смело могу утверждать, что окончательно подтвердил свою гипотезу относительного того, кому и зачем этот курс нужен.

В первую очередь он для тех, кто в больших компаниях взвалил на себя ответственность за изменения и трансформацию. Особенно актуально тем, кто занимается цифровой трансформацией или же чинит компании после неудачных подходов к ней. Я называю таких людей лидерами изменений. Мне понятны проблемы, с которыми сталкиваются эти люди: нехватка видения куда собственно трансформироваться, дефицит аргументов для толпы скептиков, которым и так норм, и они не желают ничего менять, и усталость, приправленная чувством тотального одиночества от того, что не с кем поговорить и не об кого подумать. Этот курс для вас.

Вторая по порядку но не по значимости, целевая аудитория курса — собственники, управляющие своими компаниями масштаба среднего бизнеса. Если вы озабочены ростом конкуренции, ищете собственную уникальность, конкурентные отличия и — главное — понимаете сложность донесения всех этих стратегических ориентиров до коллег, опасаетесь, что их не воспримут всерьёз и продолжат работать как работали — курс для вас.

Третья важнейшая группа слушателей — фаундеры стартапов, уже имеющие опыт управления бизнесом: в найме или другом стартапе. Особенно если опыт был не очень успешный.

Отдельным списком приглашаю на курс собственников маркетинговых, digital агентств, которым надоело объяснять клиентам очевидные вещи про их компании.

Почему всех этих людей я зову на курс именно по клиентскому опыту? Ну во- первых, это модно:) а вообще дело в том, что клиентский опыт на курсе рассматривается всего лишь как оптика. Практика показала, что наша концепция опытоцентричности — то есть взгляд на компанию через совокупный опыт ее стейкхолдеров — оказалась чрезвычайно удобной, чтобы через неё объяснить, как устроен почти весь бизнес, и как им эффективно управлять.

Через идею опытоцентричности можно хорошо понять:
🔸 мотивацию потребителей покупать, а сотрудников работать в компании, и как использовать эту мотивацию в бизнесе
🔹 методы создания востребованных продуктов для клиентов и привлекательных офферов для сотрудников• как объяснить ценность экономики впечатлений и сделать впечатления конкурентным преимуществом компании
🔸 как строить процессы так, чтобы они приводили к чему нужно, а не к чему попало
🔹 как работать с инновациями, искать и тестировать новые бизнес-модели, не мешая старым и снижая риски потерять все
🔸 как делать стратегии, которые работают, а не просто обидно лежат в архиве
🔹 как бороться с сопротивлением к изменениям, скептицизму, возражениям типа «покажите на цифрах сколько у нас таких недовольных».

Эти и ещё кучу других тем мы целых полгода разбираем на курсе. Но главное, пожалуй, даже не уникальные знания, которых вы больше нигде не найдёте. Главное — это возможность думать об людей, которые решают сейчас или уже решали задачи, похожи на ваши.

Я очень щепетильно отношусь к набору группы. Чтобы попасть на курс, надо пройти собеседование и написать эссе. Так я могу гарантировать, что на курс не попадут бездельники, хайпожоры, фанаты Аяза и прочие люди, общества которых лучше избегать. Поэтому, если вам импонирует моя персона, вам понравится и в группе.

Приходите сами и рекомендуйте коллегам: https://cxstrategy.ru

УЯЗВИМОСТЬ ЛИДЕРОВ

Идеи, которые позже перерастут в методологию Jobs To Be Done, впервые появились в книге Кристенсена «Дилемма Инноватора». Там рассказывается о концепции подрывных инноваций, единственная цель которых – уничтожение крупных гегемонов, лидеров рынка силами маленьких компаний. Под уничтожением я имею в виду, конечно, не физическое уничтожение, а выигрыш в конкурентной борьбе и оставление на умирающем рынке, в то время как молодая компания открывает свой новый рынок и там занимает лидерство. Книжка любопытная сама по себе, но сегодня я хочу обратить внимание на одно интересное следствие из неё.

Раз подрывные инновации и JTBD, как их производная, направлены на конкурентную борьбу, значит эти методологии эксплуатируют некоторую сложноустранимую уязвимость, которая присуща крупным компаниям. И этим компаниям, которые сегодня экспериментируют с JTBD-методами, стоит об этой уязвимости знать, чтобы нечаяно не порезаться, играя с бритвой.

Уязвимость заключается в следующем: почти никакая крупная компания сходу не способна перестать мыслить своим продуктом, и начать мыслить клиентскими выгодами, ценностями, опытом – можно называть по разному. Чем компания больше, тем сложнее её сотрудникам (особенно линейным) развернуть сознание наизнанку, и начать смотреть на свой продукт как на инструмент достижения цели, сформулированной исключительно в терминах клиентского мира. Не фен, а красивая причёска, не пылесос, а чистая квартира, не CRM а хорошие отношения с клиентами. Это очень сложно само по себе даже для отдельного человека, а уж синхронизация такого видения внутри огромной структуры вообще imposible. Продукт он ведь вот, его можно посмотреть, потрогать, он всегда с нами, мы его каждый день делаем и знаем в нём каждую мелочь. А клиент он где? Он где-то там, с ним продажники общаются.

Удивительнее всего то, что риторика мира клиента может даже использоваться в маркетинговых коммуникациях, но вот глубоко внутри, там где продукт делается, там где принимаются стратегические решения, безраздельно главенствует производственное мышление и продуктовая миопия.

Тут, конечно, напрашивается вопрос «и что с этим делать?» Простого ответа у меня нет. Собственно, эту задачу нам приходится решать почти в каждом проекте, и каждый раз мы придумываем свой метод под каждую компанию. Но одно, кажется, можно сделать уже сейчас – признать проблему. На уровне топ-менеджмента честно сказать, что мы не знаем какое улучшение жизни клиента приводит его к нам. И начать в эту сторону потихоньку лежать: заказывать исследования или – а что так можно? – самим общаться с клиентами. Авось и прояснится немного. А дальше и JTBD превратится из непонятной хрени во вполне логичную методологию.

P. S. Это небольшая преамбула к статье про анатомию потребностей, которую я уже почти дописал и даст Бог опубликую на этой неделе. Стей тюнед, в общем 😏

В посте про курс я обещал рассказать, почему считаю, что что сейчас «пора да время», чтобы заниматься обучением в CX. Рассказываю.

Потому что это фундамент. Курс хоть и практический, но теория там вполне системная, раскладывающая по полочкам главные принципы, на которых строится бизнес. Я почти всю свою сознательную бизнес-жизнь занимаюсь развитием этой методики, и главным драйвером для меня всегда был поиск ответа на вопрос «а как же черт возьми оно все на самом деле устроено?» Я пока ещё не нашёл простого, исчерпывающего и практичного ответа на этот вопрос, не уверен что он вообще существует, но прогресс в ту сторону явно есть. И я им делюсь на курсе. Так вот, поскольку это фундамент, то инвестиции в своё образование окупятся в любом случае. Кризисы проходят, а вы останетесь. И будет лучше, если вы выйдете из кризиса сильнее, чем входили в него.

Ну а если говорить про бизнес, то те компании, которые сейчас поспешно сворачивают свои проекты, «без которых можно прожить», вскоре обнаружат, что выжили не только они, жизнь вообще продолжается не смотря ни на что, а вот они, после сокращений затрат везде, где только можно, безвозвратно потеряли в качестве и клиентской поддержке. И теперь клиенты переключились на тех, кто не стал в трудные времена экономить на покупателях, и платят им.

Когда компании сокращают расходы на клиентов, клиенты сокращают расходы на такие компании.

Поэтому — приходите. Напоминаю ссылку:
▶️https://cxstrategy.ru