Команда приверженцев демократических ценностей и толерантности из Йельского университета во главе с неким Джеффри Соненфельдом скрупулезно ведёт список компаний, которые уже покинули Россию, а какие ещё сохраняют остатки самостоятельности, не смотря на давление.

Ознакомьтесь: https://som.yale.edu/story/2022/over-600-companies-have-withdrawn-russia-some-remain

Недавно на встрече с одной моей менти затронули тему мотивации менеджеров с помощью NPS. Обсуждали, как это правильно запустить. С одной стороны, я лично знаю компании, которые так сделали и всё у них работает. С другой стороны, много компаний встречают сопротивление: люди не хотят отвечать своими деньгами за то какую оценку поставит им клиент. Сейчас пока оставим в стороне аргументы о целесообразности введения такой мотивации, поговорим о механике. Как это сделать правильно?

Одна из проблем мешающих мотивации через NPS – это неправильная процедура его измерения.

Вообще, метрики бывают двух типов: запаздывающие и опережающие. Запаздывающие — это такие, которые считаются по итогам некоторых отчётных периодов (например года), и их значение уже не может быть скорректировано. Они такие какие есть, на них можно только смотреть и делать выводы на будущий отчётный период.
Опережающие показатели – это показатели, рассчитываемые в реальном времени. На них ещё можно повлиять, если знать логику, лежащую под ними.

Так вот NPS может быть и опаздывающим и опережающим. Например, если вы измеряете его раз в квартал, то в это измерение попадут люди, которые уже прочно сформировали своё впечатление о компании. И если они ставят низкую оценку, сигнализирующую о плохом клиентском опыте, то зачастую уже поздно пить боржоми – слишком много времени прошло, а осадочек остался. Ну и понятно, что найдётся очень мало желающих рисковать своим бонусом из-за косяков, о которых ты не знаешь до момента подведение итогов, причём когда узнаёшь, поменять что-то уже не можешь.

Совсем другое дело, если NPS сделать опережающим показателем: замерять его не массово, а в определённых местах клиентского пути. Например в после ТО в автосервисе или после завершения обучения на курсе. То есть непосредственно в тот момент, когда клиент получил всё что хотел, и готов рассказать о своем опыте. Замер происходит по выполнению некоторого триггера. В этом случае, если NPS низкий, с клиентом можно оперативно связаться, выяснить, что пошло не так и решить его проблему. А после этого – снова спросить готов ли он рекомендовать. В большинстве случаев после удачно разрешенного косяка клиент становится даже более лояльным к компании, потому как понимает что здесь действительно уделяют внимание его проблемам, а не действуют по шаблону. В этом случае NPS имеет накопительный эффект и ответственный менеджер может на него влиять. Вот второй вариант для мотивации вполне подходит.

Поэтому если думаете внедрить NPS как показатель результативности, возьмите сперва CJM и отметьте на ней все точки, где можно измерить NPS. И начните его там замерять. И только после этого приглашайте людей принять этот показатель как показатель эффективности работы.

Почему я верю в импортозамещение

Когда возникает разговор об импортозамещении часто звучит такой аргумент, что «оно не получится, потому что развитие возможно только когда есть конкуренция, а теперь бренды ушли и конкуренции нет никакой, поэтому теперь мы тем более будем делать говно, ибо схавают и так».

Я с такой позицией категорически не согласен. Конкуренция действительно выступает в роли фактора развития, но не для всех, а только для тех, кто преодолел так называемые барьеры входа в рынок. Причём эти барьеры также задаются уровнем этой самой конкуренции.

Например, если сейчас какая-нибудь компания захочет, ну скажем, добывать нефть, то какие бы талантливые менеджеры не управляли ей, она не сможет рыночными методами составить конкуренцию существующим игрокам. Можно нанять лучших в мире руководителей из самых крупных корпораций, и всё равно эффект глобально будет тот же, потому что дело не в таланте менеджмента, просто рынок так устроен, что барьеры входа на этот рынок практически непреодолимы.

В начале года невозможно было всерьёз говорить о том, что в принципе возможен какой-то там русский аналог Netflix, потому что собственно говоря, был Netflix. Наличие таких конкурентов не развивает рынок, а заставляет компании искать подрывы, ниши и прочие обходные пути. Что, естественно, в разы сложнее.

А сейчас эти барьеры входа резко упали. И когда говорят о том, что у нас не выйдет сделать не хуже, я для этого не вижу никаких оснований абсолютно. Я уверен, что получится. У нас лучшие в мире банки, у нас лучшие в мире продукты в сфере, автоматизация городской жизни, у нас один из лучших в мире поисковиков. Есть куча продуктов поменьше, которые сделали ребята из России и которыми пользуется весь мир. И это все случилось не потому что этим компаниям как-то вот особо повезло иметь каких-то супер-талантливых менеджеров, хотя они там, безусловно, талантливые. Просто они запускали свои продукты в те моменты, когда была удобная рыночная возможность, когда барьеры входа были относительно невысоки. И потом уже, завоевав позицию на рынке, конкуренция помогала им развиваться.

Поэтому я абсолютно точно верю в то, что мы можем создать свои продукты и я буду всячески способствовать и помогать тем, кто захочет это сделать.

Литературы по качественным методам мало и они в основном либо слишком уж научные, либо безмозглые типа Синди Альварес. А вот это подборка неожиданная. Я сам не читал, поэтому делюсь на страх и риск, увидев подборку в уважаемом мной источнике.

Я заинтересовался историей аварии на Чернобыльской АЭС ещё лет 15 назад, задолго до того как Крейг Мейзин снял свой шикарный сериал. Мы с аварией ровесники, я огласил своим криком родовой зал Уральского роддома всего через 176 дней после взрыва на 4 энергоблоке.

Я читал разные источники, описывающие хроники трагедии: «Чернобыльскую Молитву» Светланы Алексиевич, «Историю Катастрофы» Хиггенботтама, мемуары участников и ликвидаторов, с некоторыми даже удавалось пообщаться. В первую продюсерскую свою волну даже выпустил Dark-ambient сингл, посвящённый зоне отчуждения.

Для меня из этой истории главным был следующий вывод: нужно уметь работать с информацией. Я, как любой человек несущий ответственность за других людей (семья, сотрудники), осознаю, что бывают непростые, непопулярные решения, которые невозможно понять тем, кто никогда ни за что всерьёз не отвечал. И решения о том, что говорить, а что скрывать тоже, безусловно, непростые. Но как же жаль, что за 36 лет мы так и не научились принимать их правильно. И сегодня мы опять в этом убеждаемся.

Выкладываю вам книгу Хиггенботтама, она мне нравится больше «молитвы». Перечитываю ее в эти дни, захотелось с вами тоже поделиться. Это не имеет прямого отношения к CX, но всё же помогает в понимании людей. Как минимум это то, чем я прямо сейчас могу делиться.

Книга ниже ⤵️

Послушать на праздники :)

Бывает, что клиент ведёт себя «токсично». Словечко из зумерского лексикона прижилось и в бизнесе. Ничего хорошего в токсичных клиентах нет, но если разобраться в причинах, может получиться, что называя клиента «токсичным» и отказываясь с ним работать, мы лишаем себя чего-то важного.

Новая статья уже в блоге. А вы какие признаки «токсичности» знаете?

Извините, не смог пройти мимо и не поделиться новостью с вами. Минутка несерьезного контента.

Недавно на одном лендинге мероприятия наткнулся на забавную подпись к спикеру: «эксперт по CJM». Сразу в голове заиграли вариации экспертных специализаций из реального мира.

- Эксперт по забиванию гвоздей молотком
- Эксперт по приготовлению салата «Оливье»
- Эксперт по работе скальпелем и пинцетом Шора.

У нас в блоге есть хорошая статья на тему экспертов по отдельным инструментам. Одна из моих любимых.

👀 Почитайте если ещё не.

Самое важное на канале

Собрал для вас топ-5 материалов в этом канале и блоге. В список попало только максимально практическое, с минимальном количеством эссеистики и прочих разговоров у кульмана.

Сохраняйте, делитесь:

1. Гайд по самостоятельному проведению исследования. Контент-чемпион по пользе, некоторые даже на его основе делают свои учебные курсы, которые потом продают. Ну а нам все равно приятно.

2. Видео про создание ценностных предложений с курса. Погружение в таинство P/S Fit

3. Памятка по Бизнес-модели Остервальдера. Детальный разбор инструмента + шаблоны + упражнения на освоение. Не хуже книжки.

4. Статья про CJM первая и вторая часть. Опять же, то и дело материалы из этой статьи всплывают в презентациях разных курсов по CJM на рынке. Вдохновляем.

5. Инструмент для описания JTBD под названием JTBD-Canvas. Буквально вчера одна студентка говорила, что искренне кайфует при его заполнении. Покайфуйте и вы.

ВИСИ, НО НЕ ВЕНЧУР

Есть хороший онтологический принцип консистентности объектов в категории – ВИСИ. Расшифровывается как «взаимно исключающее, совместно исчерпывающее». Он подразумевает, что нельзя в группу объектов помещать то, что не является членом этой группы, даже если выглядит похоже.

А вот Оливер Гассман и соавторы в своей книге «55 шаблонов бизнес-моделей» этим принципом решительно пренебрегли.

Из названия мы ждём, внезапно, что там будет пятьдесят пять разных – иначе зачем? –  шаблонов бизнес-моделей. На деле же оказывается, что именно шаблонов бизнес-модели там едва наберется с десяток. Все остальное — стратегические приемы, методы монетизации, маркетинговые трюки, которые почему-то выдаются за отдельные бизнес-модели. Это не так.

Например, цепочка создания ценности (бизнес-модель) и аренда (модель монетизации) – не могут быть рядом в ВИСИ-списке, потому как не взаимно исключают друг друга. Цепочки прекрасно монетизируются арендой. Например, когда кто-то построил здание и сдаёт его под офисы – это вот оно самое. Стройка – value chain, в котором потоки доходов поступают через арендные платежи.

Шаблон бизнес-модели – это не вариант какого-то определённого исполнения одного из её блоков (в примере выше – источника доходов). Это паттерн взаимосвязи между блоками: между источником дохода и ценностным предложением, между ценностным предложением и ключевыми видами деятельности и так далее. Без этого нет никакого шаблона. Потому что шаблон – это когда ты заполняешь форму и получаешь готовый результат. В прошлом посте, кстати, упоминал памятку по бизнес-моделям. Прочитайте, если в памяти не всплывает шаблон Остервальдера.

А в книге «55 лучших шаблонов бизнес-моделей» нет не только 55 лучших шаблонов, но и в принципе шаблонов столько не наберётся.

В общем, Зина, в печку её! А вы напишите, пожалуйста, в комментах, какие вам понравились книги по бизнес-моделям. Попробую сделать нечто вроде обзора.

Однажды один знакомый раскритиковал своих френдов, в числе которых был и я, за то, что мы называли инфобизнесменов «инфоцыганами». Дескать это оскорбляет достоинство славного народа Рома. Не берусь утверждать так это или нет, по крайней мере ко мне ни один из них с претензией пока что не обращался.

Но вот тут уважаемый Александр Сорокоумов выпустил хорошую статью про то как распознать такого вот товарища (не Рома, а инфомошенника) по косвенным признакам. В полной мере относится не только к инфобизнесменам, но и вообще ко всем представителям профессий, где хрен проверишь качество. К сожалению, некоторые признаки в небольшом проявлении обнаружил даже у себя. Кошмар-кошмар, пойду работать над собой и методологией, а вам желаю хорошей пятницы и выходных 🥸

Вот почему-то принято думать, что если человек сменил много мест работы, то это признак его экспертности. Все спикеры на модных конференциях обязательно козыряют внушительным списком компаний.

А как по мне, если человек за свою карьеру сменил много мест работы, то это может значить ровно три вещи:

1. Человек в свои 30-40 до сих пор не определился, чего хочет;

2. Человек ни с кем не может ужиться;

3. Человек увольняется, как только всем становится понятна его некомпетентность.

Такие дела. Как видите, все три сюжета ничего общего с экспертизой не имеют.

Удивительный факт. Чем больше компания, чем сложнее и распределённее её процессы, тем более бестолковая там служба поддержки клиентов. В моём личном рейтинге бессмысленных саппортов лидируют Ozon, Яндекс и ЦУМ.

У поддержки этих компаний есть одно общее свойство – они всегда отвечают не на тот вопрос, который ты им задал, а на тот, ответ на который есть в их тупом скрипте. Почему скрипт тупой? Потому что он на 99% дублирует ту информацию, которую я могу получить в мобильном приложении и так.

Из жизни: вижу в приложении, что доставка моего заказа сдвинулась на день вперёд без предупреждения. И теперь в новый день я могу принять заказ только до обеда. Информации о том, в какую половину дня приходит заказ у меня нет. Я пишу в саппорт.

Миша: здравствуйте. Вы без согласования со мной перенесли дату доставки и не уведомили меня об этом. В новый день я могу получить заказ только до 14:00, а после уже не смогу. Это для меня критично важно, подскажите, в какую половину дня придёт теперь заказ?

Саппорт: здравствуйте, я всё проверила, заказ приедет такого-то числа. По готовности вам поступит смс-уведомления, пожалуйста ожидайте.

То есть саппорт просто не понимает что я от него хочу. И вместо ответа пишет мне стандартную отписку о том, что я должен ждать смс. И, что самое удивительное, вероятно думает, что прокатит. Я же начинаю чувствовать, что меня тут держат за идиота.

Миша: вы не ответили на мой вопрос. В какую половину дня придёт заказ, я хочу узнать именно это, а не про ваши смски.

Саппорт: время доставки сказать не представляется возможным.

Не представляется возможным! Понимаете, какой оборот? Теперь у меня полное ощущение, что по ту сторону сидит чрезвычайно тупой робот и с какой-то просто гусиной напыщенностью мне отвечает в таких вот оборотах.

Миша: кто может сказать? Мне нужно это выяснить?

Саппорт: к сожалению, время доставки не указано. Заказ поступит на пункт выдачи такого-то числа, как только посылка будет готова вам поступит смс-уведомление.

Далее диалог повторялся еще раз в разных вариациях, но неизменно заканчивался тем, что мне говорили режим работы пункта выдачи и советовали ждать смски. И это я говорил не с роботом.

То есть, понимаете, да? Компания содержит целый штат людей на зарплате (!), единственная функция которых – дублировать одни и те же тексты интерфейса по нескольку раз в ответ на любой вопрос! Что содержится в черепной коробке у менеджеров, принимающих такие решения, вместо мозгов – для меня глубочайшая загадка. В чем экономический смысл такого саппорта мне решительно непонятно. Служба поддержки – это структура, которая может приносить немало измеримой пользы: возвращать клиентов, находящихся на грани ухода, выяснять дополнительную информацию о целевой аудитории, чтобы улучшать продукт, совершать допродажи, в конце концов. Но нет. Компании предпочитают посадить туда биороботов, лишить их информации, полномочий и ресурсов для реальной помощи клиентам, дать им дегенератский скрипт и потом сокрушаться, что саппорт – дотационный департамент.

В чем смысл? Где логика?