Gartner тут опубликовал «12 перспективных технологий будущего года» [1], и почему-то на двенадцатое место поставил не технологию, а менеджерскую практику. Total Experience, это как раз про объединение опыта клиентов и сотрудников. Про партнёрский опыт, разумеется, забыли, но да ладно. Видимо оставляют на перспективу 23 года.

Почему холистическую оргдизайнерскую дисциплину поселили по соседству с искусственным интеллектом и облаками я решительно не понимаю. И это, на самом деле, очень плохо. Инструментуализация дисциплины приведёт к тому, что её спустят на айтишников, которые, завидев в ней новую игрушку, превратят здравую мысль в очередной набор сервисов, которые работать работают, а эффекта не приносят. Вместо системного менеджмента изменений появится еще больше софта по построению CJM и расшифровке глубинных интервью. За «опытом сотрудников» начнут следить нейросети и мы познакомимся с новыми Шуриками Агапитовыми. Так случилось с автоматизацией, с цифровой трансформацией, случится и с опытоцентричностью. ИТ — не помогающая профессия и требовать от людей с инженерным складом ума навыков ментора видится мне по меньшей мере неразумным [2].

Но шанс, что так будет, велик. Бизнес, увы, лучше покупает нечто новое, например новые сервисы или новые термины. А в CX- или EX-практиках (именно практиках!) на самом деле очень мало инновационного. Тезис «относись к своему сотруднику так, как хочешь, чтобы он относился к твоему клиенту» не просто не нов, он был сформулирован ещё в прошлом веке! Просто назывался иначе, не «total experience».

Сам по себе он верен, но недостаточен для практического применения. Для того чтобы его выполнить, требуется унифицировать понятие ценности, найти общую природу и в потребительской ценности, и в ценности для сотрудников (а на самом деле для всех стейкхолдеров). Унифицировать её нужно чтобы согласовать производство этой ценности на уровне оргструктуры. Грубо говоря, создать единый отдел, вместо оторванных друг от друга продуктового и HR-департаментов. Об этом я уже писал в статье про опытоцентричность [3]. Это довольно тяжело, и по умолчанию из «перспективной технологии» не следует.

Ну а пока можно ещё раз порадоваться за сотрудников компаний. Возможно, очень скоро всем нам станет приятнее работать.

[1] https://incrussia.ru/news/gartner-12/

[2] https://blog.buro.cx/simulacra-and-transformation/

[3] https://blog.buro.cx/i-pust-nikto-nie-uidiot-obizhiennyi-tri-printsipa-opytotsientrichnosti/

Есть неочевидная ошибка, которая возникает при попытке «измерить ценность продукта».

Чисто математически это можно было бы сделать, если бы ценность была характеристикой самого продукта. Но это, увы, не так. Измеряя что-то в продукте, вы ничего не узнаете о ценности.

Ценность находится вне продукта, между ним и потребителем, по форме является подкреплённым обещанием, имеет символическую природу и раскрывается в обе стороны (к продукту и потребителю). Если раскрывается одинаково, значит потребитель называет продукт ценным для себя. Неодинаково — ценностное предложение разрушается.

Именно поэтому, кстати, единственный адекватный способ “измерить ценность” — это нащупать цену. Деньги сами по себе являются символическим объектом, поэтому подходят для измерения других символических объектов.

Если к вам пришёл потенциальный клиент с плохо сформулированной проблемой, то помочь ему разобраться в ней, даже если он в итоге для ее решения выберет не вас — отличная идея.

Это, пожалуй, единственный известный мне почти бесплатный способ получить лояльного к вам не-клиента, то есть человека, который готов вас рекомендовать, хотя сам вашим продуктом не пользуется.

При этом речь не идёт, конечно, про бесплатную помощь. Речь об отношении к такому клиенту: «мы помогли ему, и это хорошо» или же «мы только потратили на него время, и это плохо».

Я за первый вариант. Предпочитаю относиться к этому как к инвестициям в репутацию, а не как к неокупившимся затратам на продажу.

Трекеры любят публиковать «списки вопросов для вправления мозгов подопечным». Я и сам, чего греха таить, публиковал такое. В этих списках в разных вариациях присутствуют правильные, в общем-то, вопросы: кто ваш клиент, почему он должен у вас купить и так далее. Сложно спорить, вопросы важные. Вот только такие вопросы, к сожалению, никак не помогают найти на них ответ.

Потому что призваны они не помогать клиенту работать, а продавать услуги трекера. Дескать, смотри, тебя это всё явно волнует, но вот ответы ты без меня не найдёшь.

Простые вопросы из серии «кто твой клиент?» подразумевают, что человек который ими заинтересовался ответит на них, скорее всего, неправильно. В диагностических целях это нормально — глядя как человек отвечает, можно отловить баги в его мышлении и с ними поработать. Но когда такие вопросы публикуются для самостоятельных ответов, это похоже на услугу по аренде аппарата МРТ: сам себе сделай анализы и получи результат, в котором ничерта не понимаешь.

Почему же эти вопросники так популярны и всегда показывают большое количество скачиваний и репостов? Они создают ощущение волшебной таблетки. Типа вот сейчас мы ответим на эти вопросы и всё попрёт. Разложит по полочкам, как они любят говорить. Но так кажется только пока не начинаешь отвечать.

Так… Кто клиент? Да вроде все, кто испытывает потребность в нашем продукте… логично же? Но и всё на этом. А как применить?

Детская ошибка, а человек зарылся.

Ну ладно, дальше… так, почему клиент должен купить у нас? Потому что у нас качественно…

И опять вроде все логично, но почему-то не работает.

Какие наши конкурентные преимущества? Черт… да нормальный продукт мы делаем и всё! Короче, давайте рекламу дадим.

А ведь на каждый из этих вопросов был дан абсолютно верный и логичный с его точки зрения, и абсолютно неправильный ответ. И по полочкам не вышло.

Потому что нет никаких полочек. Более того, часто нет даже никаких стен, на которые эти полочки можно повесить.

Но всё меняется если чуть поменять вопрос и дать к нему ключ для проверки. Банальный пример: вместо «кто твой клиент?» попросить в деталях описать жизненную ситуацию возникновения потребности. И дать пример ситуации, чтобы он сравнил свою «ситуацию, когда ему нужен %productname%» с тем, что на самом деле является ситуацией возникновения потребности. Вместо «в чем вообще конкурентное преимущество?» попросить перечислить 2-3 ключевых ресурса (и дать примеры: люди, знания, деньги), которыми наш читатель обладает.

И вдруг выяснится, что читатель, в общем, и не дурак. И ему можно оказать услугу, лишь сформулировав правильные вопросы. Просто для этого нужно действительно хотеть оказать эту услугу, а не заниматься самолюбованием и продажами трекинга.

Такие дела.

Концепция опытоцентричности (или TX как ее еще называют) родилась, по-видимому, как ответ на классическую организационную бюрократию. Бюрократические системы не способны жертвовать своими интересами: если вам делают сознательную скидку, значит эта скидка будет компенсирована из кармана поставщика. Если перед вами извиняются, значит убыток будет вычтен из зарплаты накосячившего сотрудника.

При этом это не значит что система всегда работает на пике своей экономической эффективности, считая каждую копейку. Вовсе нет, бюрократии экономически неоптимальны из-за раздутых штатов и слепых зон в процессах. Дело исключительно в неспособности жертвовать своими интересами сейчас ради выгоды в будущем. Системе интересна ее эффективность в моменте, и более ничего.

Поэтому и не работают толком попытки заинтересовать такие системы опытоцентричными концепциями, опираясь исключительно на финансовую сторону вопроса. Эти аргументы всегда про потерю монополии на прибыль сегодня ради прибыли завтра.

Бюрократии переварить такое не способны.

Друзья! Поздравления от телеграм-канала подъехали 😅🥳

Желаю вам в новом году поменьше стрессов и побольше интересных задач, где надо шевелить мозгами. И вообще, желаю чтобы шевеление мозгами было для вас исключительно в удовольствие!:)

В новом году постараюсь радовать вас контентом чаще, а то в этом году не очень часто получалось.

А Новым годом! Поднимаю за вас бокал!

Отличие компании опытоцентричной (experience-driven) от продуктоцентричной можно наглядно представить с помощью метафоры из мира искусств: отличие живописи от театра. Картина – произведение искусства, которое живёт отдельно от автора и создаёт чувственный опыт у зрителя уже после того, как её создадут. Театр же вызывает впечатления только в те моменты, когда зритель погружен в спектакль в реальном времени и при непосредственном участии актёров и режиссёра.

Опытоцентричные компании создают иммерсивные спектакли из актов выбора и потребления своих продуктов. Более того, сам по себе этот иммерсивный спектакль и есть одна из причин, по которой у этих компаний покупают.

А вот и новая статеечка подъехала.
О том, почему мы вдруг обнаружили себя среди ретро-вещей и как это вообще понимать.

Уже в блоге → https://blog.buro.cx/konkurientsiia-s-ostochiertievshimi-vpiechatlieniiami/

Интересное наблюдение у меня сформировалось за время общения с разными копаниями, клиентами и неклиентами.

Есть бизнесы, которые разговаривают на языке показателей. Их в основном интересуют цифры, метрики, конверсии. Они любят таблички, графики, диаграммы. Это их язык, свою мысль до них донести можно показав изменение какого-то показателя.

Есть бизнесы, которые разговаривают на языке логики. Они задаются вопросом "как это работает". Их язык – это процессы, концепции, логические схемы. До них свою мысль донести можно показав, что понимаешь внутреннюю логику своего рассуждения.

Это не значит, что вторые не считают показатели. Считать могут и те и другие. Это не значит, что первые не понимают как работает их бизнес. Понимают. Это про то, что в большей степени интересует людей, принимающих решения: корреляции или каузальности.

Мне ближе вторые. Мне с ними проще. А вы в каком бизнесе работаете?

Простите, не могу удержаться, это очень смешно 😂

В дополнение к моему посту про язык метрик и язык логики.

Есть такой закон Гудхарта, который следует знать всем любителям KPI и OKR. Звучит он так:

Как только статистический показатель становится целью, он перестаёт отражать реальность.

Объяснить это очень просто. Как только вы определили целью достижение показателя, метод его достижения моментально переключается на наименее затратный. Соответственно, он перестаёт быть тем, что вы хотели измерить. Пример: вы поставили целью увеличение конверсии сайта. С этого момента люди начнут искать максимально простой способ поднять конверсию. В ход пойдёт фрод, накрутки, левый трафик. Но конверсия повысится. Вы добились того, чего хотели, но убили все остальное.

Балансирование нескольких метрик дело принципиально не меняет. Люди все равно будут искать наименее затратный способ повысить эти показатели. И вы всегда пострадаете в другом месте.

Поэтому только логика, только качественные показатели.

Наверное, последнее про метрики и логику.

Закон Гудхарта из прошлого поста позволяет заметить интересное о «внедрении DataDriven-подхода к управлению», который активно пользуют некоторые коллеги по рынку.

Как мы выяснили, подход при котором бизнесом управляют глядя на дэшборды с количественными показателями, проигрывает подходу, при котором смотрят на реальность, бизнес-логику и качественные показатели. У чего же он выигрывает, что его так активно предлагают?

А выигрывает он у подхода, когда менеджмент не смотрит вообще никуда. Управляет по наитию, на интуиции и опираясь на свои фантазии. Что, ежели называть вещи своими именами, является просто управленческой некомпетентностью.

Поэтому, кажется, что эти подходы так популярны не потому что они так эффективны. Нет, просто ещё много осталось на рынке компаний, которым зайдёт вообще всё, что хоть как-то систематизирует бардак.

Можно даже название нестыдное придумать, например «эффект лёгкого старта» или «быстрых побед». Потому как «помогаем бестолковым менеджерам не похоронить бизнес» все-таки, наверное, не зайдёт даже на этом рынке.

Привет! Завтра поговорим с Сашей Рудневым из Omniline про опыт сотрудников и его место в общей структуре управления опытом. Приходите!

Поясняшка. Название этого канала менялось четырежды. Это вот четвёртый. Сначала я как-то на ходу придумал название «Продуктологика», что как бы символизировало, что тут пишется про логику создания продуктов. Потом тема продуктов уступила теме Customer Experience, и канал начал называться «Продуктологика и CX». Потом меня чёрт дернул придумать «общество созидания». Вообще-то так назывался подкаст, который мы хотели делать, и даже сделали целых три выпуска. Фотка мужика с обложки журнала техника молодёжи должна была символизировать созидание, стремление к свершениям и прочий мир полудня) Однако на деле получилась какая-то то ли секта, то ли эзотерический клуб:)

На этом переименовании я потерял довольно много подписчиков. И я их понимаю, был нормальный профильный канал, а стал какой-то мужик и секта. В общем, мне надоело смотреть как после каждого поста люди отписываются, явно не понимая, что тут происходит и причём тут какое-то созидание, поэтому каналу возвращается почти старое название. В нем тоже есть слово логика, но теперь эта логика самая близкая к реальности – стратегическая. Я по прежнему буду писать о чем писал, только теперь у вас будет приятная аранжевая аватарка и понятное название. Возможно я потеряю еще какое-то количество подписчиков, но теперь хотя бы мне самому нравится то, что получилось.

Стей тюнед. Всё еще в здравом уме, ваш М. Р.

Наконец-то появилось видео нашего с Сашей Рудневым эфира.
О чем говорили:
- Что такое опыт сотрудников и какова его роль в концепции опытоцентричности
- Управление опытом в идеальном мире и в реальном
- Какие бывают исследования опыта сотрудников
- Трансформация компании в сторону управления опытом
Видео на канале Omniline: https://youtu.be/l4J0SEQWNdk

Объединил три последние поста про метрики и логику в одну статью. Читать имеет смысл хотя бы ради примера из жизни, как в одной отечественной корпорации NPS считали 🥲
Ну и если посты пропустили, тоже полезно будет.

Читать в блоге → https://blog.buro.cx/govorim-s-bizniesom-na-iazykie-loghiki/

Хороший метод проверки отношений в бизнесе (да и в жизни) — дать чуть больше, чем договорились и наблюдать. Можно заплатить больше, можно сделать больше — не важно. Главное сделать вот этот вот добровольный вклад просто так. И потом просто ждать.
Рано или поздно у вашего контрагента возникнет ситуация, когда он окажется перед выбором: дать больше в ответ или начать вас эксплуатировать.

Например, «дать больше» — это исправить косяк, который формально можно было бы не исправлять. Или просто какая-то любезность: дополнительный вариант работы, лишняя правка. В конце концов – чего греха таить – закрыть глаза на какую-то вашу ошибку. Если человек выберет этот путь, отношения можно смело продолжать, вы войдёте в цикл взаимовыгодного сотрудничества, в котором будете получать от отношений все больше и больше, укреплять их все сильнее и сильнее.

Но бывает и иначе. Человек может решить, что вас теперь можно «доить», и намекать, что вы теперь должны всегда давать больше. Это обычно проявляется в виде сокращения его вклада. То есть человек начинает делать все меньше и меньше, подразумевая, что все остальное — за отдельную плату. Даже то, что раньше входило в стоимость. Такие отношения надо рвать сразу и без сожаления. Вы только что относительно недорого – в цену той самой первой любезности – застраховали себя от гораздо больших потерь в будущем. А он пусть паразитирует на ком-то другом.

Особенно хорошо этот метод работает в кризис, когда сиюминутная выгода становится гораздо более ценной, чем в относительно сытые времена. Но в этот же момент и ценность отношений, надо сказать, вырастает кратно.

В общем, простое правило: когда мы делимся, мы умножаемся. Меня не подводило никогда.

Сегодня в 19 мск приходите послушать меня на митапе у Димы Безуглого про продуктовые исследования. Я как-то так затесался в компанию крутых ребят: Сергея Колоскова, Елены Серегиной, Светланы Ольшанской. Моя тема будет про исследования как услуги.

Можно участвовать бесплатно: https://sys-app.timepad.ru/event/1912456/