Хочется процитировать вам одну интересную мысль от Vera Via Startegy Consultants про негативное мышление. Привожу без купюр и комментариев, она интересна as is (как и почти всё у них). Можем обсудить в чатике, если хотите.
У всякой инновационной затеи (знакомый пассионарий называет их «проектами «А давайте!») есть предельно допустимая для её стейкхолдеров катастрофичность. Например, миллион рублей безответных инвестиций, после которых нервы не выдерживают, и дело сворачивается. Или сто миллионов. Или тысяча безрезультатных человеко-часов рабочей группы и репутационные потери (те же деньги – ФОТ плюс упущенные возможности). Цена катастроф по всем вместе взятым экспериментам компании, сумма её провалов, предпринимательский Перл Харбор – это, очевидно, бюджет и, мы думаем, единственно верный источник kpi инновационных проектов. Управлять нужно только этим портфелем катастроф: концентрация на негативной стороне стратегического поиска освобождает компанию от бремени позитивных целей в менеджменте инноваций – демотивирующих и по определению бессмысленных во всё возрастающей неопределенности внешней среды.
Но такую «венчурную» философию трудно принять менеджерам и собственникам, которые привыкли мыслить и управлять позитивно, то есть, в терминах целевых приобретений (клиентов, маржи и т.п.), а не априори признанных потерь. Они распространяют позитивное мышление и его инструментарий на всю стратегию компании, не отделяя в ней ту часть, которая является экстраполяцией прошлого (где позитивные kpi верны), от предпринимательского зондирования будущего (где позитивные kpi вредоносны). Результат такого смешения – плановые инновации, что и оксюморон, и стратегическая угроза для существования бизнеса.
Ни у кого больше нет линейно развивающегося внешнего окружения и избыточной маржи, чтобы оплачивать уютные привычки, приобретенные в нулевые и десятые, когда кризисы были просто коррекциями.
У всякой инновационной затеи (знакомый пассионарий называет их «проектами «А давайте!») есть предельно допустимая для её стейкхолдеров катастрофичность. Например, миллион рублей безответных инвестиций, после которых нервы не выдерживают, и дело сворачивается. Или сто миллионов. Или тысяча безрезультатных человеко-часов рабочей группы и репутационные потери (те же деньги – ФОТ плюс упущенные возможности). Цена катастроф по всем вместе взятым экспериментам компании, сумма её провалов, предпринимательский Перл Харбор – это, очевидно, бюджет и, мы думаем, единственно верный источник kpi инновационных проектов. Управлять нужно только этим портфелем катастроф: концентрация на негативной стороне стратегического поиска освобождает компанию от бремени позитивных целей в менеджменте инноваций – демотивирующих и по определению бессмысленных во всё возрастающей неопределенности внешней среды.
Но такую «венчурную» философию трудно принять менеджерам и собственникам, которые привыкли мыслить и управлять позитивно, то есть, в терминах целевых приобретений (клиентов, маржи и т.п.), а не априори признанных потерь. Они распространяют позитивное мышление и его инструментарий на всю стратегию компании, не отделяя в ней ту часть, которая является экстраполяцией прошлого (где позитивные kpi верны), от предпринимательского зондирования будущего (где позитивные kpi вредоносны). Результат такого смешения – плановые инновации, что и оксюморон, и стратегическая угроза для существования бизнеса.
Ни у кого больше нет линейно развивающегося внешнего окружения и избыточной маржи, чтобы оплачивать уютные привычки, приобретенные в нулевые и десятые, когда кризисы были просто коррекциями.
👍1
Пока я выхожу из писательской комы, порождённой операционным «новичком» моего участия в проектах в роли бизнес-аналитика (к счастью, вроде бы даже успешно, самолечение тут работает), читайте ещё одну заметку от замечательных VVSC:
В условиях неопределенности лучшая стратегия – как у Берии при создании атомной бомбы: одновременно разрабатывать все возможные альтернативы. Проблема в том, что это ужасно затратно, и главные издержки связаны не с тем, ЧТО делать, а с тем, КАК делать, то есть, с технологиями. В советском атомном проекте на удешевление и ускорение (сделали за 4 года) сработали не столько шпионы и подвернувшиеся в германских трофеях 100 тонн урана, сколько теоретики-учёные, «на лету» придумывавшие новые технологии и обсчитывавшие их на логарифмической линейке и меловой доске.
В бизнесе, естественно, всё так же: у компании нет других вариантов справиться с неопределенностью внешнего окружения, кроме как через разнонаправленные инновации со сверхдозой эвристики для их удешевления и ускорения. Отсюда в последнюю пятилетку такая волна обучения корпоративному креативу – VUCA стимулирует панический спрос.
И хитрец, и дурак учат креативности, как скиллсету, который доступен каждому и которым каждый может воспользоваться ради той самой эвристической экономии ресурсов. Но не в коня корм, увы. Венчурных денег всё больше, а идей столько же. Более неэффективную стратегию подготовки кадров для создания атомной бомбы, чем натаскивание практиков на творчество, трудно представить. Покупать чохом стартапы на бирже гораздо плодотворнее.
Для того, чтобы крутились инновации, компании нужны не пятьдесят «креативных практиков» после краткосрочных курсов с дизайн-мышлением и ТРИЗ наперевес, а один фундаментально образованный теоретик, способный в воздухе рисовать сценарии развития экосистемы, там же строить под них альтернативные бизнес-модели, раскладывать на пилотные проекты в ассортименте, рынках и внутренних процессах, а потом садиться за excel и считать экономику всего этого, не пользуясь ничем, кроме грубых вычислений Ферми.
В условиях неопределенности лучшая стратегия – как у Берии при создании атомной бомбы: одновременно разрабатывать все возможные альтернативы. Проблема в том, что это ужасно затратно, и главные издержки связаны не с тем, ЧТО делать, а с тем, КАК делать, то есть, с технологиями. В советском атомном проекте на удешевление и ускорение (сделали за 4 года) сработали не столько шпионы и подвернувшиеся в германских трофеях 100 тонн урана, сколько теоретики-учёные, «на лету» придумывавшие новые технологии и обсчитывавшие их на логарифмической линейке и меловой доске.
В бизнесе, естественно, всё так же: у компании нет других вариантов справиться с неопределенностью внешнего окружения, кроме как через разнонаправленные инновации со сверхдозой эвристики для их удешевления и ускорения. Отсюда в последнюю пятилетку такая волна обучения корпоративному креативу – VUCA стимулирует панический спрос.
И хитрец, и дурак учат креативности, как скиллсету, который доступен каждому и которым каждый может воспользоваться ради той самой эвристической экономии ресурсов. Но не в коня корм, увы. Венчурных денег всё больше, а идей столько же. Более неэффективную стратегию подготовки кадров для создания атомной бомбы, чем натаскивание практиков на творчество, трудно представить. Покупать чохом стартапы на бирже гораздо плодотворнее.
Для того, чтобы крутились инновации, компании нужны не пятьдесят «креативных практиков» после краткосрочных курсов с дизайн-мышлением и ТРИЗ наперевес, а один фундаментально образованный теоретик, способный в воздухе рисовать сценарии развития экосистемы, там же строить под них альтернативные бизнес-модели, раскладывать на пилотные проекты в ассортименте, рынках и внутренних процессах, а потом садиться за excel и считать экономику всего этого, не пользуясь ничем, кроме грубых вычислений Ферми.
Быть революционером проще, чем созидателем. По крайней мере, революционными идеями увлечь людей проще. Но вот насколько это применимо для формулировки бизнеса? Читаем в новой статье (ура! наконец-то! Новая статья!)
Читать в блоге
Читать в блоге
Блог Бюро Сервисного Дизайна
Готовы ли вы умереть за свою миссию?
Об опасности формулирования миссии через конфликт
Когда-то давно я проводил в канале исследование, кто каким инструментом пользуется. Там бизнес-модель оказалась где-то в хвосте. И, на мой взгляд, это серьезная проблема: отказываясь от бизнес-модели, вы рискуете так и не узнать, что именно в своем бизнесе вы не понимаете. Об этом – в новой статье.
Блог Бюро Сервисного Дизайна
Синдром избегания бизнес-модели
О важности и редкости умения объяснить свой бизнес на пальцах
С Новым годом, друзья!
Хочу начать этот год с очень хорошей Заметки Марины Корсаковой про бизнес-итоги прошлого кризисного года. Как говорится ППКС.
10 бизнес-уроков 2020-го года.
1. Компаниям полезно знать, в течение какого времени они останутся на плаву без клиентского трафика/денежного потока.
Я не могу провозгласить как универсальное правило "...и складывать часть активов в резервный генератор", потому что это задачка на многокритериальную оптимизацию: каждый рубль, отправленный в условный стабфонд, это рубль, не потраченный на конкурентоспособность и развитие, поэтому, складывать или не складывать - вопрос контекста и стратегии. Но, знать, сколько у вас есть времени, если отрубят питание от сети - дело неплохое.
2. Регулярная гимнастика для антикризисного ума - задавать себе вопрос "Что я буду делать, если трафик упадет на 5, 10, 30, 50 и далее %?" - какие продукты-проекты-подразделения я первыми закрою, кого уволю и вот это всё. Если ответы на эти вопросы находятся легко, то это плохой знак. Значит, оно - не-пришей-кобыле-хвост даже пока трафик ещё и не упал, и тогда исправить его или закрыть надо уже сейчас, поскорее.
3. Я преподаю, в том числе, стратегическое управление. Я знаю, на скольких кривых козах все пытаются объехать модель трёх классов стратегий старика Портера: примерно половина групп задание "Выберите одну из трёх" заканчивает как "...экономический и премиальный одновременно, а по ночам мы будем немножечко шить."
Трудные годы показывают, что Портер был прав, и коза - не вездеходная. Потому что те, кто делал масштабный эконом-продукт - вполне себе живы. И те, кто делал уникальный, часто премиальный, продукт - ничего себе. Кому хуже всех? Тому, у кого было нечеткое такое "типа фокусирование", но на самом деле не "фокусирование", а история про всё для всех. Всё для всех - ну вот оно первое и погорело. Если вы не делаете выбор, жизнь делает его за вас.
4. Зигзагообразный рост - это понятная и логичная модель, но, всё же, лучше поменьше увлекаться зигами (бурным ростом на заёмный капитал) и подобросовестней переслаивать загами (эффективность, маржинальность).
5. Долгое время компании мирились с балластом - неэффективными сотрудниками и процессами. Пришёл 2020-ый санитар леса, и всё это с них слизал. А теперь представьте, сколько стабфонда они бы успели накопить, и на сколько далеко вперёд они бы ушли, если бы этот балласт на себе не отрастили.
У меня за пару дней до НГ был день менеджмента домашнего текстиля - сортировка полотенец, постельного. Часть уехала в мусорник, часть - в контейнеры "Второго дыхания", было сформулировано и реализовано задание на допзакупку, зачем? - затем, что жить нужно налегке и в маленьком бельевом шкафу хранить самое лучшее.
А у компаний регулярные "дни сортировки" проектов/талантов/рабочих процедур бывают? А не у всех. Хотя слизывать с себя ветошь надо самим - слизывать и сплёвывать.
Хранение сотрудников-дураков - это очень дорого.
6. Хорошее качество организации контрибьютит в её гибкость; плохое, следовательно, в заскорузлость. В принципе хорошо организованная работа переводится на удаленку на раз-два, в принципе плохо организованная - не переводится. Удаленка - не единственный пример, конечно; любые новые форматы, производство продуктов, востребованность которых обусловлена чрезвычайной ситуацией, и др. - доступны тому, кто lean, slim, у кого хороший информационный метаболизм, понятные сценарии принятия решений.
7. Одна из самых вредных русских поговорок - "Мы медленно запрягаем, да быстро едем". Почему вредная? Потому что звучит как легитимизация и комплимент при том, что вообще это даже не правда. Правда - как у Григория Горина шутка была: мы медленно запрягаем, никуда не едем, потом распрягаем, потом снова запрягаем, потом опять распрягаем и говорим, что это наш особый путь. За нацию не скажу, а в компаниях во многих именно это самое и происходит.
Если вы в этом месте улыбнулись с удовольствием, то это плохой знак. Хороший - если, - при том, что вы считаете это правдой, - вам противно.
Хочу начать этот год с очень хорошей Заметки Марины Корсаковой про бизнес-итоги прошлого кризисного года. Как говорится ППКС.
10 бизнес-уроков 2020-го года.
1. Компаниям полезно знать, в течение какого времени они останутся на плаву без клиентского трафика/денежного потока.
Я не могу провозгласить как универсальное правило "...и складывать часть активов в резервный генератор", потому что это задачка на многокритериальную оптимизацию: каждый рубль, отправленный в условный стабфонд, это рубль, не потраченный на конкурентоспособность и развитие, поэтому, складывать или не складывать - вопрос контекста и стратегии. Но, знать, сколько у вас есть времени, если отрубят питание от сети - дело неплохое.
2. Регулярная гимнастика для антикризисного ума - задавать себе вопрос "Что я буду делать, если трафик упадет на 5, 10, 30, 50 и далее %?" - какие продукты-проекты-подразделения я первыми закрою, кого уволю и вот это всё. Если ответы на эти вопросы находятся легко, то это плохой знак. Значит, оно - не-пришей-кобыле-хвост даже пока трафик ещё и не упал, и тогда исправить его или закрыть надо уже сейчас, поскорее.
3. Я преподаю, в том числе, стратегическое управление. Я знаю, на скольких кривых козах все пытаются объехать модель трёх классов стратегий старика Портера: примерно половина групп задание "Выберите одну из трёх" заканчивает как "...экономический и премиальный одновременно, а по ночам мы будем немножечко шить."
Трудные годы показывают, что Портер был прав, и коза - не вездеходная. Потому что те, кто делал масштабный эконом-продукт - вполне себе живы. И те, кто делал уникальный, часто премиальный, продукт - ничего себе. Кому хуже всех? Тому, у кого было нечеткое такое "типа фокусирование", но на самом деле не "фокусирование", а история про всё для всех. Всё для всех - ну вот оно первое и погорело. Если вы не делаете выбор, жизнь делает его за вас.
4. Зигзагообразный рост - это понятная и логичная модель, но, всё же, лучше поменьше увлекаться зигами (бурным ростом на заёмный капитал) и подобросовестней переслаивать загами (эффективность, маржинальность).
5. Долгое время компании мирились с балластом - неэффективными сотрудниками и процессами. Пришёл 2020-ый санитар леса, и всё это с них слизал. А теперь представьте, сколько стабфонда они бы успели накопить, и на сколько далеко вперёд они бы ушли, если бы этот балласт на себе не отрастили.
У меня за пару дней до НГ был день менеджмента домашнего текстиля - сортировка полотенец, постельного. Часть уехала в мусорник, часть - в контейнеры "Второго дыхания", было сформулировано и реализовано задание на допзакупку, зачем? - затем, что жить нужно налегке и в маленьком бельевом шкафу хранить самое лучшее.
А у компаний регулярные "дни сортировки" проектов/талантов/рабочих процедур бывают? А не у всех. Хотя слизывать с себя ветошь надо самим - слизывать и сплёвывать.
Хранение сотрудников-дураков - это очень дорого.
6. Хорошее качество организации контрибьютит в её гибкость; плохое, следовательно, в заскорузлость. В принципе хорошо организованная работа переводится на удаленку на раз-два, в принципе плохо организованная - не переводится. Удаленка - не единственный пример, конечно; любые новые форматы, производство продуктов, востребованность которых обусловлена чрезвычайной ситуацией, и др. - доступны тому, кто lean, slim, у кого хороший информационный метаболизм, понятные сценарии принятия решений.
7. Одна из самых вредных русских поговорок - "Мы медленно запрягаем, да быстро едем". Почему вредная? Потому что звучит как легитимизация и комплимент при том, что вообще это даже не правда. Правда - как у Григория Горина шутка была: мы медленно запрягаем, никуда не едем, потом распрягаем, потом снова запрягаем, потом опять распрягаем и говорим, что это наш особый путь. За нацию не скажу, а в компаниях во многих именно это самое и происходит.
Если вы в этом месте улыбнулись с удовольствием, то это плохой знак. Хороший - если, - при том, что вы считаете это правдой, - вам противно.
👍1
Не надо умиляться собственным слабостям, это а) некрасиво, б) и снова в кризисный год выйдет очень дорого.
8. Во многих компаниях менеджеры больше бизнес-аналитики, чем менеджеры. Бизнес-аналитик - смотрит на вещи глубоко. Менеджер - смотрит на вещи глубоко ИИИ следит за скоростью, с которой клубок глубоких - ! - умозаключений трансформируется в 1) конкретную, условно изолированную - ! - проблему, 2) проект работы по этой проблеме с указанной личностью РП + описанием периметра проекта + контрольными точками.
Менеджеры-не-менеджеры - это дорого. В хорошие годы вы не чувствуете. Отложенный эффект накопится и вернётся к вам потом.
9. Эгоизм собственников/топ-менеджеров стоит очень дорого. Долгие годы перед кризисом они инвестировали в разной степени материальности инфраструктуру для собственного удовольствия - когда дела пошли плохо, эта инфраструктура не помогла, что, в общем, можно было бы предвидеть, если бы решения принимались рационально, а не обслуживалась бы частная хотелка.
10. И ещё одна очень дорогая вещь в конце: дорого стоит не знать свой состав факторов успеха. До 2020-го с компаниями происходило много ситуаций успеха, из которых компании делали вывод, что они - ок. А на самом деле они - не ок, это предыдущий успех был стечением комплекса обстоятельств, в котором компетенции компании имели вторичное, третичное и юрское значение. И если бы они подумали об этом, они бы это поняли. Мыслили бы более реалистично, больше бы, в хорошем смысле этого слова, боялись. Оказались бы более подготовлены в суровый кризисный год - материально, процессно и др.
Успех - очень коварная штука, и мы, к сожалению, мало умеем с ней работать. С неудачами тоже, так-то, но здесь, хотя бы, всем понятно, зачем учиться - задачу же учиться работать с успехом не ставит перед собой почти никто, а это звенья одной цепи, конечно,
вообще, я надеюсь, компании осмыслят 2020 как кейс. С ретроспективой, выводами, инсайтами. Хороший год был, так-то, с точки зрения приращения знаний. Наваристый.
Ну, для тех, кто варит, конечно. Менеджмент должен варить.
8. Во многих компаниях менеджеры больше бизнес-аналитики, чем менеджеры. Бизнес-аналитик - смотрит на вещи глубоко. Менеджер - смотрит на вещи глубоко ИИИ следит за скоростью, с которой клубок глубоких - ! - умозаключений трансформируется в 1) конкретную, условно изолированную - ! - проблему, 2) проект работы по этой проблеме с указанной личностью РП + описанием периметра проекта + контрольными точками.
Менеджеры-не-менеджеры - это дорого. В хорошие годы вы не чувствуете. Отложенный эффект накопится и вернётся к вам потом.
9. Эгоизм собственников/топ-менеджеров стоит очень дорого. Долгие годы перед кризисом они инвестировали в разной степени материальности инфраструктуру для собственного удовольствия - когда дела пошли плохо, эта инфраструктура не помогла, что, в общем, можно было бы предвидеть, если бы решения принимались рационально, а не обслуживалась бы частная хотелка.
10. И ещё одна очень дорогая вещь в конце: дорого стоит не знать свой состав факторов успеха. До 2020-го с компаниями происходило много ситуаций успеха, из которых компании делали вывод, что они - ок. А на самом деле они - не ок, это предыдущий успех был стечением комплекса обстоятельств, в котором компетенции компании имели вторичное, третичное и юрское значение. И если бы они подумали об этом, они бы это поняли. Мыслили бы более реалистично, больше бы, в хорошем смысле этого слова, боялись. Оказались бы более подготовлены в суровый кризисный год - материально, процессно и др.
Успех - очень коварная штука, и мы, к сожалению, мало умеем с ней работать. С неудачами тоже, так-то, но здесь, хотя бы, всем понятно, зачем учиться - задачу же учиться работать с успехом не ставит перед собой почти никто, а это звенья одной цепи, конечно,
вообще, я надеюсь, компании осмыслят 2020 как кейс. С ретроспективой, выводами, инсайтами. Хороший год был, так-то, с точки зрения приращения знаний. Наваристый.
Ну, для тех, кто варит, конечно. Менеджмент должен варить.
👍1
С наступившим вас, друзья! Врываемся в новый год с новой статьёй про инструменты маркетинга/сервисного дизайна/продакт-менеджмента, name it.
Моя робкая попытка если уж не поставить точку, то хотя бы примирить вечные споры о том, какой инструмент лучше.
Читать в блоге
Моя робкая попытка если уж не поставить точку, то хотя бы примирить вечные споры о том, какой инструмент лучше.
Читать в блоге
Блог Бюро Сервисного Дизайна
Тотемистика заполненных канвасов
Об иррациональной вере в маркетинговые инструменты
Оценочные суждения
Когда вы проектируете продукты стоит избегать оценочных суждений в коммуникации с клиентами и с командой.
Очень часто оценочными суждениями подменяют реальные атрибуты продукта.
Например «удобный интерфейс» — это не атрибут, не фича. Это оценочное суждение. Я считаю, что удобный, а другой человек считает, что неудобный. Как на самом деле?
Атрибут (фича) — это то, что невозможно опровергнуть. Например «фиксированный тариф за поездку» — это атрибут, про него можно точно сказать есть он в продукте или нет.
Оценочные суждения хороши только в одном случае: в коммуникационных аргументах. Но даже там они должны подтверждаться атрибутами.
Аргумент: у нас удобно (оценочное суждение);
Атрибут в подтверждение: фиксированный тариф за поездку.
Не путать одно с другим.
Когда вы проектируете продукты стоит избегать оценочных суждений в коммуникации с клиентами и с командой.
Очень часто оценочными суждениями подменяют реальные атрибуты продукта.
Например «удобный интерфейс» — это не атрибут, не фича. Это оценочное суждение. Я считаю, что удобный, а другой человек считает, что неудобный. Как на самом деле?
Атрибут (фича) — это то, что невозможно опровергнуть. Например «фиксированный тариф за поездку» — это атрибут, про него можно точно сказать есть он в продукте или нет.
Оценочные суждения хороши только в одном случае: в коммуникационных аргументах. Но даже там они должны подтверждаться атрибутами.
Аргумент: у нас удобно (оценочное суждение);
Атрибут в подтверждение: фиксированный тариф за поездку.
Не путать одно с другим.
ТРЕНИНГИ ПО CJM
Что обычно читают на посредственных тренингах/курсах по CJM:
- Историю CJM
- Примеры CJM из интернета
- Персонажи, карта эмпатии
- Точки контакта
Что дают на нормальных тренингах по CJM:
- Принципы проектирования (консистентность, минимизация принятий решений и т.п.)
- Применение карт для трансформации компании
- Оцифровка карт
Что нужно давать на тренингах по CJM:
- Связь с JTBD
- Связь с ценностным предложением
- Отдельное проектирование опыта первого выбора, переключения с альтернатив, повседневного использования
- Использование различных механик выбора на этапе Decision для создания ультимативного предложения.
Выбирайте правильно.
Что обычно читают на посредственных тренингах/курсах по CJM:
- Историю CJM
- Примеры CJM из интернета
- Персонажи, карта эмпатии
- Точки контакта
Что дают на нормальных тренингах по CJM:
- Принципы проектирования (консистентность, минимизация принятий решений и т.п.)
- Применение карт для трансформации компании
- Оцифровка карт
Что нужно давать на тренингах по CJM:
- Связь с JTBD
- Связь с ценностным предложением
- Отдельное проектирование опыта первого выбора, переключения с альтернатив, повседневного использования
- Использование различных механик выбора на этапе Decision для создания ультимативного предложения.
Выбирайте правильно.
⚡1
Умер ли брендинг? Вопрос не праздный: надо ли вкладываться в формирование бренда или стоит сделать упор на уникальные фичи? Или есть еще какой-то путь? Порассуждал в новой статье.
Блог Бюро Сервисного Дизайна
Конец эпохи брендинга или возвращение к Дядюшке Бену
Дисклеймер. Эта статья не претендует на сколь-нибудь достоверное исследование или аналитический обзор. Это исключительно мои личные наблюдения, пропущенные через субъективную интерпретацию. Ибо лучше осмыслять реальность и ошибаться, чем не осмыслять вовсе…
Друзья, я готовлю канал к переименованию и обновлению логотипа. Не переживайте, контент останется прежним, просто форма придёт в соответствие с содержанием.
Здесь давно уже не только про продукты. Здесь про созидание вообще. Про то, как мыслить и как действовать, чтобы то, что вы создали — потреблялось. В хорошем смысле.
Канал (и чат) будет называться «общество созидания». Как и подкаст, на который пока меня не хватает) В общем, не удивляйтесь, если скоро увидите в списке каналов новое название и аватар. Это по прежнему я:)
Здесь давно уже не только про продукты. Здесь про созидание вообще. Про то, как мыслить и как действовать, чтобы то, что вы создали — потреблялось. В хорошем смысле.
Канал (и чат) будет называться «общество созидания». Как и подкаст, на который пока меня не хватает) В общем, не удивляйтесь, если скоро увидите в списке каналов новое название и аватар. Это по прежнему я:)
На всякий случай напоминаю, что поменялось только название и аватарка, контент и концепция остались те же 🙂
Забавно видеть агонизирующих тренеров по продажам, которые пытаются найти себе место в «новом мире» и новой бизнес-риторике.
MVP у них — «быстрые продажи»
Custdev — продажи через «поиск болей»
CJM — (разумеется) инструмент выстраивания продаж.
И так далее.
Нет ребята, это все начинает работать только тогда, когда вы переходите от понятия «продажа» к понятию «покупка». Не вы продаете, а у вас покупают. И на этом простом (на самом деле нет) манёвре все строится.
В общем, человека можно легко вывезти из чертаново, но вывести чертаново из человека — гораздо сложнее.
MVP у них — «быстрые продажи»
Custdev — продажи через «поиск болей»
CJM — (разумеется) инструмент выстраивания продаж.
И так далее.
Нет ребята, это все начинает работать только тогда, когда вы переходите от понятия «продажа» к понятию «покупка». Не вы продаете, а у вас покупают. И на этом простом (на самом деле нет) манёвре все строится.
В общем, человека можно легко вывезти из чертаново, но вывести чертаново из человека — гораздо сложнее.
Forwarded from Fucking Awesome
Нет, UBER это не «подрывная инновация», нет не любая инновация изменившая отрасль, может считаться «подрывной». Небольшая статья в HBR чтобы познакомиться с «теорией подрывных инноваций» Кристенсена и правильно использовать этот термин.
https://t.co/uQw3Hgr6cc
https://t.co/uQw3Hgr6cc
Harvard Business Review
What Is Disruptive Innovation?
Twenty years after the introduction of the theory, we revisit what it does—and doesn’t—explain.
Я далёк от мысли считать clubhouse феноменом, взломавшим рост. По крайней мере не феноменом точно. Для меня это прекрасная иллюстрация того факта, что далеко не всегда надо искать ту самую «боль клиента».
Уже было много шуток на тему того, что миллениалы, ненавидящие войсы, создали соцсеть, целиком состоящую из войсов. Но они были даже не первыми. Discord, telegram были раньше.
Механика соцсети лично мне понятна (или я думаю, что понятна). Люди в массе перестают читать, это глобальный тренд. Знания переводятся в аудио и видеоформат.
Для меня как для контент-мейкера это усложнение процесса. Написать статью можно в такси, в самолёте, где угодно. Теперь же для этого требуется оборудование. Как минимум хороший микрофон, а то и камера со светом и фоном.
И вот появляется клабхаус, где наговорить контент так же просто, как его написать в заметках. Ценность? А то!
Задним числом все логично (для контент-мейкеров), как это обычно и бывает задним числом. Но вот быстрый рост?
А и тут все объяснимо, как мне кажется. При выборе мы задействуем всего 4 механики: предвосхищение опыта, иррациональность, прямое сравнение и рационализация. Клабхаус эксплуатирует первый вариант на 100%. Чужой опыт + ажиотаж + элитарность + FOMO (fear of missing out) = быстрый рост и нумеро уно в аппсторе.
Важным pull-драйвером конечно послужили те самые контент-мейкеры, которым освободили руки и время и теперь можно создавать контент ещё легче, буквально на ходу. Они стали точкой кристаллизации, и начало расти.
Спланированная ли эта акция? Думаю, что нет. Просто та самая удача, которую ждут все продакты, плюс опыт и неосознанная компетентность создателей в плане привлечения аудитории.
Ну и добавляйтесь, чтоли: @rdnk
Будем беседовать про CX, продукты и созидание :)
Уже было много шуток на тему того, что миллениалы, ненавидящие войсы, создали соцсеть, целиком состоящую из войсов. Но они были даже не первыми. Discord, telegram были раньше.
Механика соцсети лично мне понятна (или я думаю, что понятна). Люди в массе перестают читать, это глобальный тренд. Знания переводятся в аудио и видеоформат.
Для меня как для контент-мейкера это усложнение процесса. Написать статью можно в такси, в самолёте, где угодно. Теперь же для этого требуется оборудование. Как минимум хороший микрофон, а то и камера со светом и фоном.
И вот появляется клабхаус, где наговорить контент так же просто, как его написать в заметках. Ценность? А то!
Задним числом все логично (для контент-мейкеров), как это обычно и бывает задним числом. Но вот быстрый рост?
А и тут все объяснимо, как мне кажется. При выборе мы задействуем всего 4 механики: предвосхищение опыта, иррациональность, прямое сравнение и рационализация. Клабхаус эксплуатирует первый вариант на 100%. Чужой опыт + ажиотаж + элитарность + FOMO (fear of missing out) = быстрый рост и нумеро уно в аппсторе.
Важным pull-драйвером конечно послужили те самые контент-мейкеры, которым освободили руки и время и теперь можно создавать контент ещё легче, буквально на ходу. Они стали точкой кристаллизации, и начало расти.
Спланированная ли эта акция? Думаю, что нет. Просто та самая удача, которую ждут все продакты, плюс опыт и неосознанная компетентность создателей в плане привлечения аудитории.
Ну и добавляйтесь, чтоли: @rdnk
Будем беседовать про CX, продукты и созидание :)
Вчера в клабхаусе я встретил «эксперта по созданию комнат в clubhouse для вашего бизнеса».
Когда кринж немного отпустил, я решил напомнить об одной старой но всё еще актуальной статье. Почитайте, если не успели.
И помните, что в «современном быстро меняющимся мире» устаревают не знания, а те, кто пытается продавать знания, едва о них узнав.
Когда кринж немного отпустил, я решил напомнить об одной старой но всё еще актуальной статье. Почитайте, если не успели.
И помните, что в «современном быстро меняющимся мире» устаревают не знания, а те, кто пытается продавать знания, едва о них узнав.
Блог Бюро Сервисного Дизайна
Мифологема пользы быстрого обучения
Тяжело в учении – легко на рынке.
Решил потестировать новые форматы взаимодействия с вами, дорогими.
Завтра в 10 утра msk проведу получасовой стрим в клабхаусе. Буду отвечать на вопросы про продукты, инновации, стратегии, инструменты всякие (CX/UX, CJM, JTBD и так далее).
Максимально субъективно, по возможности внятно и коротко. У вас мало времени, ну и дальше вы знаете:))
В общем, если есть вопросы или интересно послушать ответы, залетайте завтра: https://www.joinclubhouse.com/event/MwaG9bqe
Завтра в 10 утра msk проведу получасовой стрим в клабхаусе. Буду отвечать на вопросы про продукты, инновации, стратегии, инструменты всякие (CX/UX, CJM, JTBD и так далее).
Максимально субъективно, по возможности внятно и коротко. У вас мало времени, ну и дальше вы знаете:))
В общем, если есть вопросы или интересно послушать ответы, залетайте завтра: https://www.joinclubhouse.com/event/MwaG9bqe
👍1